CONFIGURAZIONE
DELL’ORGANIZZAZIONE
•
•
•
STRUTTURA
PROCESSI
RELAZIONI
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Una struttura funzionale
Direttore
Produzione
Vendite e
marketing
Amministrazione
e finanza
Vantaggi
Personale
Svantaggi
I dirigenti sono sovraccarichi di incarichi
Il direttore è in contatto con tutte le
operativi
attività operative
I dirigenti trascurano le istanze
Riduce/semplifica i meccanismi
strategiche
Di controllo
Chiara definizione delle responsabilità Difficile affrontare la varietà
Il coordinamento tra le funzioni
Specialisti a livello di capi e dirigenti
è difficile
Difficoltà all’adattamento
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Figure 9.2 A multidivisional structure
Uffici centrali
Servizi centrali
(ad es. finanza)
Divisione A
Divisione B
Divisione C
Funzioni
Funzioni
Funzioni
Advantages
Concentrazione sull’area del
business (ad es. prodotto/mercato)
Facilita la misura dei risultati dell’unità
Facile aggiunta o dismissione di
singole unità
Facilita l’attenzione dei dirigenti più elevati
Verso le strategie
Incoraggia lo sviluppo di general mangement
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Divisione D
Funzioni
Divisione E
Funzioni
Svantaggi
Possibile confusione sul chi è
responsabile (confusione tra
centralizzazione/devolution)
Conflitto tra le divisioni
Basi per commerci interni
Costoso
Le divisioni diventano troppo grandi
Complessità della cooperazione se
le divisioni sono troppo numerose
Un esempio di struttura a matrice di una multinazionale
Amministratore
Delegato
Direttore
Merchandi
sing
Direttori
Aziende
di trading
Direttore
Finanziario
Aziende di trading
Prodotti
Gruppo A
Europe
Usa
Divisioni
Prodotti
dfi prodotto Gruppo B
Prodotti
Gruppo C
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Far East
Direttore
Marketing
Strutture a matrice: Vantaggi e svantaggi
Vantaggi
Decisioni di qualità dove
vi è conflitto di interessi
Il contatto diretto al posto della burocrazia
Aumenta la motivazione dei manager
Sviluppo dei manager con un crescente
coinvolgimento nelle decisioni
Svantaggi
Lentezza nelle decisioni
Responsabilità di lavoro e di compiti poco chiara
Responsabilità poco chiara di costi e di profitti
Alto grado di conflitto
Diluizione delle priorità
“Burocrazia strisciante”
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura nelle società multinazionali
COORDINAMENTO GLOBALE
Bassa
Bassa
Divisioni
internazionali
Alta
Società globali
di prodotto
INDIPENDENZA
E
RESPONSABILIZZAZIONE
LOCALE
Alta
Filiali
locali
Corporation
transnazionali
Source: Based on C. Bartlett and S. Ghoshal, Managing Across Borders: The transnational corporation, Harvard Business School Press, 1989.
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionali (1)

Divisioni internazionali




Normalmente base dominante in madrepatria
Con la propria struttura
Una divisione internazionale aggiuntiva
Si conta sui prodotti o i servizi della divisione
in madrepatria
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionali(2)

Filiali locali
 Attività indipendenti per ogni paese
 Permettono una elevata autonomia locale
 Probabilmente con una pianificazione centrale
o un reporting
 Ma in ogni caso un controllo centrale ultimativo,anche
se a bassa influenza
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionali(3)

Società globali





Divisioni per prodotto/servizio gestite globalmente
L’obiettivo è di produrre economie di scala
…e trasferimento di risorse/skill
Richiede un sofisticato coordinamento
Può ridurre la sensibilità ai mercati locali
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di struttura delle multinazionali(4)

Corporations transnazionali
 L’obiettivo è di combinare la reattività locale con il
coordinamento globale mediante la messa in rete di
risorse e capacità
 Ciascuna unità nazionale opera indipendentemente, ma
procura capacità in modo transnazionale
 Le unità nazionali si specializzano a favore di tutto il
sistema
 Il centro gestisce il network globale
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Struttura a progetto





Tipica di alcuni settori (ingegneria civile, sistemi
informativi, film, eventi)
team di progetto creati e gestiti da un
coordinamento centrale leggero
Complementano a volte strutture tradizionali
(task force)
Flessibile, più controllabile permette lo scambio
tra diverse aree aziendali
Rischio di eccesso con poca accumulazione di
know-how
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I processi formali e informali
I PROCESSI
• Supervisione diretta
• Sistemi di pianificazione e di controllo
(standardizzazione di processi o di output,
ERP, formule o negoziazione e riconciliazione)
• Obiettivi di performance (input, output,
risultati)
• I meccanismi di mercato (usati all’interno)
• I processi socioculturali (norme, network
professionali, formazione e sviluppo)
• l’autocontrollo (comportamento personale
motivazione)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Tipi di controllo di processo
INPUT
DIRETTO
INDIRETTO
OUTPUT
Supervisione
diretta
Processi di
pianificazione
Obiettivi
di
performance
Processi
culturali
Self-control
Mercati
interni
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Figure 10.8 Il ‘balanced scorecard’(un esempio di obiettivi per l’avviamento di una piccola società)
LA PROSPETTIVA FINANZIARIA
CSF*
Sopravvivenza
Misure
Cash flow
LA PROSPETTIVA INTERNA
CSF*
Misure
Sviluppo dei
sistemi IT
Performance
per € investito
Caratteristiche (rispetto ai concorrenti)
Costi
* CSF = critical success factors
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
LA PROSPETTIVA DEL CLIENTE
CSF*
Customer
service
(prodotti
standard)
Misure
Tempo di
consegna
Tempo di
risposta della
manutenzione
LA PROSPETTIVA DELL’INNOVAZIONE E DELL’APPRENDIMENTO
CSF*
Leadership
nel servizio
Misure
Velocità nel
portare
al mercato)
Velocità di
imitazione
(robustness)
Relazioni interne ed esterne
RELAZIONI
INTERNE
ESTERNE
Con il
centro
Strategiche
Outsourcing
Alleanze
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Virtualità
Network
Relazioni con il centro
Centralizzazione/Devoluzione
 Decisioni vicino all’azione
 È una moda? Reazione all’eccesso di
centralizzazione precedente?
 È meglio un continuum
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Centre-division relationships
Approccio
Aspetti chiave
Vantaggi
Rischi
Esempi (GB)
Pianificazione
strategica
‘Masterplanner’ Coordinamento
Top-down
Altamente
prescrittivo
Controlli dettagliati
Il Centro è
“fuori dalla
Portata” degli
altri
Controllo
finanziario
Azionista/
Responsabilizzabanchiere’
zione elevata
Obiettivi finanziari rispetto ai risulControllo degli
tati
investimenti
Bottom-up
BTR
Conduzione
Hanson plc
lasca
Tarmac
Il Centro non
aggiunge valore
Controllo
strategico
‘Modellatore
strategico
Obiettivi strategici e finanziari
Bottom-up
Controlli meno
dettagliati
BOC
Cadbury
Lex
STC
Public sector
Funzione tattica
pre-1990s
delle divisioni
ICI
Complementarietà Troppa
Courtaulds
Centro/divisioni negoziazione
Public sector
Abilità nel coor- E’ necessario
dinare
un cambiamento post-1990
Motivazione
della cultura
Nuove burocrazie
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Pianificazione strategica (ad es. MacDonald)
CENTRO
(Masterplanner)
Budget
dettagliato
Establishment
Allocazione
del capitale
Servizi
e infrastrutture
imposti
Procedure e
Manuali
DIVISIONE / DIPARTIMENTO
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Trattativa
(item by item)
Controllo finanziario
CENTRO
(Azionista/banchiere)
Obiettivi
di “singola linea”
Offerte
per ottenere il
capitale
Valutazione
dei risultati
DIVISIONE / DIPARTMENTO
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Controllo strategico
CENTRE
(Strategic shaper)
Politiche
Strategia
d’insieme,
bilanciamento
Servizi ed
Infrastrutture
opzionali
Business
Plan
concordati
Allocazione
del capitale
Valutazione
dei risultati
DIVISIONI/DIPARTIMENTI
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Vincoli a
breve termine
Rapporti e confini (interni ed esterni)
RELAZIONI ESTERNE
• Outsourcing
(attività non core, rapporto con i fornitori, integrati
(ERP) o in sintonia personale o vie intermedie?
• Alleanze strategiche
(rapporto di fiducia è alla base)
• Organizzazioni virtuali
(outsourcing all’estremo: risorse ed attività proprie
sono minime; creazione di knowledge e innovazione?)
• I network
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I NETWORK
• Nuovi modi di organizzarsi e nuove tecnologie
Internet, free-lance, telelavoro)
• Federazioni lasche (artisti nello show business,
eventi organizzati con data bases, ecc.)
• Diverse soluzioni per integrare un servizio
(vedi esempio)
• Alleanze strategiche multiple
(uno solo con posizione nodale con
risorse uniche o competenze core, una vision
condivisa, skill per il networking)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Figure 9.6 Collegare i servizi: tre approcci
Cliente
Cliente
Servizio A
Servizio B
Servizio A
Servizio C
(a) One-stop shop
Servizio B
(b) One - start shop
Cliente
Servizio A
Servizio C
Servizio B
Servizio C
(c) Network di servizi
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Gerarchia
/ network
Soluzioni
olistiche /
Best practice
di ogni parte
I dilemmi
nell’organizzarsi
con successo
Centralizzazione/
Devoluzione
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Accountability
verticale/
Integrazione
orizzontale
Empowerment/
Tenere il potere