I Livelli della Strategia (1)
Al livello di Corporate le scelte strategiche comportano:
• Un fine ed uno scopo di insieme e superiore
• Aggiungere valore all’investimento dell’azionista
• Problemi di portafoglio
• Assegnazione di risorse tra le Strategic Business Unit
(SBU)
• Struttura e controllo delle SBU
• Strategia finanziaria della Corporate
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I Livelli della Strategia (2)
Le scelte strategiche delle Business Unit (SBU)
includono:
• La strategia competitiva
• Lo sviluppo di opportunità di mercato
• Lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi
• L’assegnazione delle risorse all’interno della SBU
• La struttura ed il controllo della SBU
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I Livelli della Strategia (3)
La messa in pratica delle strategie comporta:
• L’integrazione delle risorse, dei processi, delle
persone e delle competenze
• L’implementazione della strategia
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Le “lenti” strategiche
Una concezione della strategia come
Disegno/piano
In sintesi
Un posizionamento
deciso tramite processi razionali per
ottimizzare le
performance
economiche
Esperienza
Uno sviluppo incrementale come risultato di esperienze individuali e collettive
e il “dato per scontato”
Idee
Emergere dell’ordine
e dell’innovazione
attraverso la varietà,
all’interno ed attorno
all’organizzazione
Discorso
/dialettica
Il linguaggio ed i
concetti delle strategie usati come
base per stabilire
l’identità ed ottenere influenza, potere e legittimazione
Caratteristiche
dell’organizzazione
Meccanicistica,
gerarchica, sistemi
razionali
Culture basate sull’esperienza, la legittimazione ed i successi
passati
Sistemi organici
complessi e potenzialmente diversi
Ruolo del top
management
Decision makers
strategici
Attori della propria
esperienza
“Coach”, creatori Esercitare o conquidi contesto e
stare potere e influche riconoscono enza sugli altri
“pattern”
Economia;
scienze delle
decisioni
Teorie istituzionali;
teorie della cultura;
psicologia
Teorie
sottostanti
Teorie della complessità e dell’evoluzione
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Arene del potere
e dell’influenza
Teoria del discorso;
teoria del
management
critico
Le lenti del management strategico
Razionalità
Innovazione
Legittimazione
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Figurea5.1 Influenze sugli scopi dell’organizzazione
Corporate Governance
Riguarda sistemi e strutture
di controllo con cui i manager
rispondono a coloro che hanno
una parte legittima nell’organizzazione
La finalità
strategica
Responsabilità sociale ed
etica
• quali fini un’organizzazione
dovrebbe raggiungere
Attese degli Stakeholders
Attese di individui o gruppi:
• che dipendono da un’organizzazione
per il raggiungimento dei propri scopi
• da cui, a sua volta, l’organizzazione
dipende
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Corporate Governance
Riguarda sistemi e strutture
di controllo con cui i manager
rispondono a coloro che hanno
una parte legittima nell’organizzazione
Azienda familiare
(3 livelli)
• azionisti familiari
• consiglio di
amministrazione
• manager (alcuni
familiari)
Azienda
multinazionale
• anche più di 7
livelli: (vedi esempio)
• modello del
principal – agent
(analogia:
proprietario
Immobile e agente
immobiliare)
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
La catena della corporate governance: la tipica struttura di governance di una grande azienda
I report ricevuti
I beneficiari
Report limitati
Trustees dei
fondi
Investment
managers
Consiglio di
amministrazione
Amministratori
delegati
Report limitati sulla
performance dell’investimento
Bilanci
Report degli analisti
Briefing della società
Bilanci
Budget/reporting qualitativo
Budget/reporting qualitativo
Direttori
Budget/altri
report operativi
Dirigenti
Source: David Pitt-Watson, Braxton Associates with permission
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I RISCHI NELLA GOVERNANCE
• Disallineamento tra gli incentivi e il controllo
(ad es.: beneficiari fondo pensioni che mirano
al lungo termine e investitori o membri del
CDA che mirano al breve termine)
• Interesse individuale
(ad es.: carriera, retribuzione, bonus, ecc.)
I TEMI DA AFFRONTARE
• la responsabilità (del management) verso chi è?
• chi sono i veri azionisti ?(gli intermediari filtrano gli interessi?)
• Il ruolo degli investitori istituzionali (acquistano azioni o sono attivi?)
• Analisi e controllo (report, scorecard, KPI?)
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From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
SISTEMI DI GOVERNANCE
Modello Shareholder
Benefici
Modello Stakeholder
Per gli investitori
• tassi di ritorno più elevati
• rischio ridotto
Per gli investitori
• un controllo più stretto del management
• orizzonti di decisioni a lungo termine
Per l’economia
• incoraggia l’imprenditorialità
• incoraggia l’investimento interno
Per gli stakeholder
• deterrente per decisioni ad alto rischio
Per il management
• Indipendenza
Per gli investitori
• difficile controllare il management
Svantaggi
Per l’economia
• rischio di prevalenza
del breve termine
E di avidità del top management
Per il management
• potenziale interferenza
• decisioni lente
• ridotta indipendenza
Per l’economia
• ridotte opportunità per finanziare
la crescita
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