I PROCESSI
DI SVILUPPO
STRATEGICO
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Figura 2.9(i) Configurazioni dei processi di sviluppo strategico
Profile
Dominant
dimensions
(a) Logical Incremental
Planning
incrementalism
(b) Rational command
Planning
Command
Characteristics
Standardised planning procedures
Systematic data collection and analyses
Constant environmental scanning
On-going adjustment of strategy
Tentative commitment to strategy
Step-by-step, small-scale change
Senior figure determines and
directs strategy
Strong vision or mission
Definite and precise objectives
Analysis and evaluation of environments
Clear plans
Key: PL=Planning; I=Incrementalism; CU=Cultural; PO=Political; CO=Command; EC=Enforced choice
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Figure 2.9(ii) Configurations of strategy development processes
Profile
Dominant
dimensions
Characteristics
(c) Logical Incremental
Cultural
Political
Incremental
Bargaining, negotiation and compromise
accommodate conflicting interests of groups
Powerful groups with control over critical resources
more likely to influence strategy
Standardised ‘way of doing things’
Routines and procedures embedded in organisational
history
Deeply rooted beliefs and assumptions
Strong resistance to change
Gradual adjustments to strategy
(d) Externally dependant
Enforced choice
Political
Strategy is imposed by external forces (e.g.
legislation, parent organisation)
Freedom of choice severely restricted
Groups dealing with the environment have greater
influence over strategy
Political activity within organisation and between
environment likely
Externally driven strategy
Key: PL=Planning; I=Incrementalism; CU=Cultural; PO=Political; CO=Command; EC=Enforced choice
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Le dimensioni dello sviluppo delle
strategie (1)
La dimensione della pianificazione
 Le strategie sono il prodotto di procedure razionali,
sequenziali, pianificate e metodiche
 Sono stabiliti obiettivi strategici definiti e precisi
 E’ analizzata l’organizzazione ed il suo ambiente
 Possibili opzioni strategiche sono generate ed è scelta la
soluzione ottimale
 Sono sviluppate procedure definite per l’implementazione
e il raggiungimento degli obiettivi strategici
 La strategia è esplicitata sotto forma di piani dettagliati
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Le dimensioni dello sviluppo delle
strategie(2)
La dimensione incrementale
 Sviluppo strategico evolutivo, ma pieno di significato
 La strategia è sviluppata quando si presenta il problema
 La strategia è continuamente adattata per affrontare i
cambiamenti nell’ambiente operativo
 L’abbracciare una strategia ha luogo per tentativi ed è soggetto
a revisioni
 Le opzioni strategiche sono continuamente valutate per vedere
se sono adatte
 Le opzioni di successo ricevono risorse aggiuntive
 Le opzioni strategiche sono sviluppate dalle strategie esistenti
attraverso la sperimentazione e l’implementazione graduale
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Le dimensioni dello sviluppo delle
strategie(3)
La dimensione culturale



Il “ nostro modo di fare le cose” guida la direzione
strategica nell’organizzazione
Le strategie si evolvono sulla base di un insieme centrale
di “credo” condivisi basati su esperienze passate, valori, e
credenze che sono dei membri dell’organizzazione
I “credo” condivisi guidano:
 la selezione dei fini e degli obiettivi
 l’identificazione dei temi strategici
 la selezione dell’informazione
 la selezione delle strategie
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Le dimensioni dello sviluppo delle
strategie(4)
La dimensione politica
 Le strategie sono sviluppate attraverso la negoziazione e
la trattativa tra gruppi di interesse
 I gruppi di interesse cercani di realizzare i prpri obiettivi
desiderati
 La loro influenza sullo sviluppo delle strategie cresce con
il potere
 Il potere deriva dall’abilità di creare o controllare il flusso di
risorse scarse ed il controllo e l’afflusso dell’informazione
 Una strategia accettabile da gruppi di interesse potenti è
stabilita da un processo di accomodamento e di
aggiustamento mutuo
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Le dimensioni dello sviluppo delle
strategie(5)
La dimensione del comando
 Un individuo è la forza portante dietro le strategie
dell’organizzazione
 La strategia è prima di tutto associata con l’istituzionalizzazione
del potere di un individuo o di un piccolo gruppo
 La strategia rappresenta le aspirazioni di questo individuo
rispetto al futuro della stessa organizzazione
 La direzione strategica può essere collegata ad una “vision”
basata sulla comprensione razionale e l’intuizione, o
l’esperienza e l’intuizione
 L’individuo diviene la rappresentazione delle strategie
dell’organizzazione
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Processi di sviluppo delle strategie
Approccio
Processi
dominanti
Elementi di buona
pratica
I pericoli
Pianificazione
Tecniche analitiche
Verifiche con gli
obiettivi
Quando possibile
quantificati
Coinvolge i manager
della line
Analizza una visione
“olistica”
Costruisce in flessibilità
Mette in comunicazione
gli analisti con i decisori
Nessuno è il “proprietario”
Analisi frammentaria
Rigidità – opportunità
perdute
I decisori non sentono propria
l’analisi
Scelta forzata
Piegati alla “pressione”
dell’ambiente
Verificare il rischio
Preparare interventi
contingenti
Apprendere
dall’esperienza
Mosse reattive nelle
diverse parti dell’organizzaziopne
E’importante il contesto
Culturale/politico
I processi hanno
bisogno di credibilità
Percorsi
di sfida
Promuovere scambi
tra le diverse unità
‘Vittime delle
Circostanze’
Non si fa una vera e propria
valutazione
Frammentato/inefficiente
Pragmatismo
Rischio di deriva strategica
Imposizione
Lo stakeholder
dominante seleziona
le strategie
Un decision-maker
che informa/educa
Necessità di presidio
completo del process
strategico
Sfidare il paradigma
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Visione incompleta
Visione institutionalizzata
I benefici di sistemi formali di
pianificazione






Uno strumento strutturato per analizzare e pensare i
problemi strategici
Incoraggiare la messa in questione e sfidare gli
approcci dati per scontati
Il coinvolgimento delle persone nello sviluppo delle
strategie
Contribuire a sentirsi in possesso e coordinare le
strategie
Un modo per comunicare le strategie volute
Un modo per verificarsi rispetto ad obiettivi
concordati
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
I pericoli ed i problemi dei sistemi
formali di pianificazione








Trascurare le dimensioni culturali e politiche delle
organizzazioni
Delegare le responsabilità agli specialisti
Non si raggiunge un vero “senso di possesso” del
piani
Gli individui comprendono le parti piuttosto che
l’insieme del piano
Il dettaglio prevale sulla visione
Un sovraccarico di informazione
La strategia come “il piano”
La ricerca della mitica “strategia giusta”
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
“Learning organization” e incrementalismo logico
Processi culturali
e politici
La strategia
emergente
La strategia
voluta
La strategia
imposta
La strategia
realizzata
La strategia
Non
realizzata
From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition
Lo sviluppo delle strategie in diversi contesti ambientali
CONDIZIONI AMBIENTALI
Semplici
Complesse
Statiche
•Analisi storica
•Previsioni
Decentramento
delle
organizzazioni
Esperienza
e
apprendimento
CONDIZIONI
AMBIENTALI
Scenario
planning
Dinamiche
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