PMI Northern Italy Chapter
Dicembre 2013
N. 3
Editoriale | Articoli | Eventi | Finestra su | Lessons learned | Recensioni | Notizie | Volunteer's Corner | Informazioni
ne annuale del Chapter e di elezioni
del nuovo Comitato Direttivo.
Editoriale
Ai lettori
Nella rubrica Finestra su chiudiamo il
ciclo di Kubunina, dove ritroviamo la
nostra Esther Cobos insignita del
premio Kerzner come Project Manager of the year.
®
di Andrea Guido Biasi, PMP
PM di questa newsletter
Con questa edizione si chiude un
®
altro anno di Newsletter di PMI -NIC.
In apertura, Stefano Setti fa un bilancio del 2013 e delle sfide che il NIC
ha affrontato e ci presenta quelle del
2014.
Cominciamo dagli Articoli, dove leggiamo della creazione del un Program Management Office in Telecom,
e della figura del Social Media Project
Manager.
Nella sezione Eventi troviamo i resoconti degli eventi dei nostri branch.
Temi di grande importanza come il
contratto e la mediazione nei progetti,
la gestione del conflitto con Simona
Boghez, il social business, il rapporto
tra Project mangement e Ricerca e i
progetti nel sociale con l’esperienza
della Valle d’Aosta. Recensiamo il
nostro primo webinar su di un tema
grande attualità: la gestione dei progetti in ambienti multi-culturali. Per i
prossimi eventi parliamo della riunio-
Nelle Lessons Learned, Cristiano
Ottavian ci propone una raccolta di
lessons learned su cui riflettere in
chiusura dell’anno.
Nelle Recensioni, Andrea Innocenti
ci racconta un libro sul Portfolio Management, in cui non si parla di procedure, ma di business and management risks.
Tra le Notizie, Michele Maritato fa il
punto sulla legge 4/2013 e gli impatti
sulla nostra professione; riceviamo
l’update da parte del team di tradu®
th
zione del PMBOK 5 edition che è
ormai prossimo alla publicazione, facendo il punto sull’ottimo lavoro che è
stato fatto.
Nel Volunteer’s Corner, troviamo il
consueto appuntamento con Michele
Ambrosio e le sue domande e le indicazioni di come diventare volontario.
Per chiudere, a nome di tutti i volontari del Comitato Editoriale, vi faccio i
migliori auguri per un 2014 pieno di
sfide e di sodisfazioni.
IN QUESTO NUMERO
EDITORIALE .......................................... 1
AI LETTORI ........................................... 1
IL CALZOLAIO (OTTIMISTA) E LA
GOVERNANCE ....................................... 2
ARTICOLI ............................................... 4
LA GENESI DEL PROGRAM MANAGEMENT
OFFICE IN TELECOM ITALIA .................... 4
SOCIAL MEDIA PROJECT MANAGER – IL
FUTURO DELLA COLLABORAZIONE .......... 5
EVENTI ................................................... 7
PROGETTI E COMPLESSITÀ 2013. DAL
CONTRATTO AL PATTO. ......................... 7
DIALOGHI CON… SIMONA BONGHEZ ...... 9
PROJECT MANAGEMENT IN MULTI-CULTURE
ENVIRONMENTS .................................. 11
SOCIAL BUSINESS - PROGETTI E CULTURA
DELLE RELAZIONI NEL MONDO DELLA
TECNOLOGIA DIFFUSA .......................... 13
PROJECT MANAGEMENT E RICERCA:
SINERGIA O COMPETIZIONE? ................. 14
PROGETTI NEL SOCIALE IN VALLE
D’AOSTA. ........................................... 15
AGENDA - I PROSSIMI EVENTI ................ 17
FINESTRA SU ...................................... 18
IL PROJECT MANAGEMENT PER IL SOCIALE:
KUBUNINA ...................................... 18
LESSONS LEARNED .......................... 19
RECENSIONI ....................................... 21
BUSINESS DRIVEN PROJECT PORTFOLIO
MANAGEMENT .................................... 21
NOTIZIE................................................ 22
®
PMI , LEGGE 4/2013 E ISO ................ 22
PROGETTO “ZENO” - LA REVISIONE
® TH
ITALIANA DEL PMBOK 5 EDITION ULTIMO CAPITOLO................................ 22
VOLUNTEER’S CORNER .................... 24
3 DOMANDE, 3 VOLONTARI, 3 RISPOSTE
TUTTO IN 3 MINUTI ............................... 24
CALL FOR VOLUNTEERS....................... 26
INFORMAZIONI SUL NIC .................... 27
Next >>
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Il calzolaio (ottimista)
e la governance
Stefano Setti
Direttore Research & Innovation
[email protected]
Cari amici del NIC,
chi abita l’universo dei progetti e appartiene a questa dimensione di continuo viaggio e cambiamento, rischia
talvolta di sentirsi esonerato, quasi
estraneo al ciclo delle stagioni e immune da ciò che è ripetitivo (le “noiose” operations), ma … c’è un momento in cui anche noi project-nauti non
possiamo completamente sottrarci a
certi riti : insomma, la fine dell’anno
arriva per tutti con il suo carico di
oroscopi e bilanci, di sguardi all’ultimo
miglio percorso e sforzi per immaginare il futuro. Un traguardo cui giungiamo dopo una serie di anni difficili,
non possiamo negarlo. Non abbiamo
mai ceduto alla tentazione di fare entrare la “crisi” con enfasi fra i nostri
argomenti di confronto, non per paura
o senso di tabu, ma perché ci sentiamo naturalmente ottimisti, un po’
per abitudine, un po’ per mestiere. E
anche per una serie di indicatori positivi di facile lettura da parte di tutti: in
un momento di difficoltà come questo, abbiamo visto crescere con osti-
2
nazione il numero dei soci, il numero
dei volontari attivi, la qualità e la
quantità di eventi, il numero dei
branch e la loro azione propulsiva sul
territorio, le idee, gli spunti di miglioramento, le energie. Se, dunque,
proprio quando le sfide professionali
e personali si fanno più dure su ogni
fronte, i soci del NIC non rinunciano a
dedicare le proprie risorse, sempre
più preziose, a questo cammino di
crescita, vuol dire che la posta in gioco è ritenuta di valore. Da qui
l’ottimismo, e da qui anche il grande
senso di responsabilità che ne deriva:
un tale patrimonio di passione ed
energia deve essere amministrato
con grande attenzione e rispetto.
Il 2013 che volge al termine ha segnato certamente un punto di svolta
nella storia del nostro chapter:
bensì abbiamo aderito ai modelli proposti dal PMI, confrontandoci anche
con gli esponenti degli altri chapter,
con pragmatismo e spirito di squadra
(anche se non è mancato un pizzico
di … italian design!). Fin dalle prime
fasi di sperimentazione, ci siamo resi
conto di quanto fosse doverosa e urgente questa costruzione di un nuovo
assetto: ormai da tempo la complessità crescente del chapter e dei bisogni dei soci ci spingeva a dare risposte organizzative coerenti, uscendo
dalla fase degli eroismi a favore di
una “messa a sistema”, in cui le preziose caratteristiche personali restassero l’ingrediente che “fa la differenza”, ma il chapter diventasse un organismo in grado di crescere e sopravvivere al ricambio fisiologico delle
proprie cellule. In tutto ciò, nulla di
da “la Settimana Enigmistica” dell’8 agosto 2009
all’inizio dell’anno è stata presentata
e resa operativa la nuova struttura
organizzativa, un diverso modello di
governance basato su deleghe specifiche per i direttori aggiunti e sul
maggior coinvolgimento dei volontari
a formare team permanenti. In questo
abbiamo voluto evitare un esercizio
troppo spinto di inventiva e creatività,
<< Prev / Next >>
diverso rispetto alla sfida che devono
affrontare quotidianamente le nostre
aziende per conservare ed accrescere il proprio patrimonio di conoscenze
e comportamenti virtuosi e portarlo
all’interno del proprio DNA - sottraendolo così all’avvicendarsi delle persone e alla caducità dei progetti - secondo un principio ologrammatico
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che è ben noto e caro a chi in questi
anni si è confrontato con le Scienze
della Complessità: i valori di fondo
come un codice genetico inscritto in
ogni
più
piccola
porzione
dell’organismo. Una … “banale” applicazione a noi stessi di quanto andiamo predicando agli altri in qualità
di consulenti, insomma il calzolaio
che cerca di farsi un paio di scarpe
presentabili. Questo processo appena avviato, come una piantina in fase
di crescita, dovrà essere ulteriormente sviluppato e necessiterà ancora di
nutrimento e di un presidio vigile.
Difficile fare una sintesi dei numerosi
fronti che hanno visto i membri del
Comitato Direttivo ed altri volontari al
lavoro per rodare il nuovo modello di
governance,
consapevoli
dell’importanza della posta in gioco,
con pragmatismo e disponibilità al “try
& learn”. Solo alcune pennellate: lo
sviluppo del sistema dei volontari,
vera linfa di crescita, l’inizio di un processo di formazione e di dotazione di
strumenti per gli stessi volontari, con
al centro il sistema VRMS (grazie a
Michela); la progettazione degli eventi, la sperimentazione di nuovi format,
il presidio del calendario annuale e
dei filoni di approfondimento, la costituzione di un team permanente per lo
sviluppo professionale (grazie a Daniele); il lavoro di squadra fra i
branch, l’armonizzazione dei contributi che ciascuno di loro ha portato,
lontano da ogni campanilismo ma con
l’orgoglio dei valori emergenti dai tessuti locali (grazie a Stefano M.); la definizione di un modello per andare
verso le aziende e favorire la crescita
della comunità dei soci e la loro soddisfazione (grazie a Franco); la messa in moto di una vera struttura di
marketing e di comunicazione, verso
l’interno e verso l’esterno, la ricostruzione ed il rilancio di un organo importante come il Comitato Editoriale,
la traduzione in gadget tangibili (deliverables?) di visione, missione e valori del NIC (grazie a Giorgio); la tutela del patrimonio dei progetti di ricerca condotti negli anni in seno al NIC,
lo sviluppo di sinergie con il mondo
accademico - anche attraverso il patrocinio di tesi di laurea - e con associazioni professionali complementari
(la mia parte).
Tutto questo custoditi dal rigore nella
gestione dei numeri da parte di Maria
Cristina, dal “caterpillar” della gestione organizzativa di Michele e dalle
New Ideas Coming di Walter.
Non sono però mancate esperienze
talvolta abrasive, come il contenzioso
con l’Agenzia delle Entrate in occasione della verifica subita, nella quale
è stato davvero poco edificante vedere come un ente destinato al controllo
della legalità parta dall’assunzione
che il soggetto controllato sia “per definizione” in malafede; di questo “bagno di realtà” ci è stato dato conto in
occasione dell’assemblea d’inizio anno, ulteriori ragguagli saranno forniti
nella prossima assemblea del 24
gennaio.
Difficile anche tratteggiare le numerose idee che, anche sulla base delle
indicazioni ricevute attraverso le survey ed il contatto diretto con i soci,
stanno dando forma ai piani 2014:
vogliamo aumentare lo staff di volontari che tengono in movimento la
macchina organizzativa; vogliamo
presidiare in modo sempre più forte le
aree di sviluppo culturale a noi care,
che hanno reso il NIC titolare di un
certo apprezzato “made in Italy” (PM
e scuola primaria, il filone Prog-Etica,
la complessità, il benessere, i tool
<< Prev / Next >>
collaborativi a supporto, il PMO, …),
vogliamo essere sempre più vicini ai
branch per costruire ancora meglio il
nostro assetto g-locale ; vogliamo
consolidare l’alleanza con l’IIBA Italy
Chapter (International Institute for
Business Analysis) con cui progetteremo eventi comuni e porteremo
avanti progetti di approfondimento di
quello che è stato definito the dynamic duo; vogliamo sviluppare un club
di università “amiche del NIC” nelle
quali promuovere l’insegnamento del
project management e il modello che
il PMI ha sviluppato per le accademie
(GAC) ; vogliamo progettare un Big
Event di respiro internazionale; vogliamo …
A nome di tutto il Comitato Direttivo Walter, Maria Cristina, Michele, Michela, Daniele, Franco, Giorgio, Stefano (M.), Stefano (S.) - un grazie
per il supporto e l’entusiasmo che
avete dimostrato durante quest’anno
ed un augurio di cuore per un 2014 di
soddisfazioni su tutti i fronti. Non abbiate timore di dare il vostro contributo, anche modesto, come volontari:
chi l’ha fatto testimonia un “ritorno
degli investimenti” … a tassi difficilmente riscontrabili altrove!
Appuntamento all’assemblea il 24
gennaio 2014, Buone Feste!
®
I non-soci PMI -NIC che volessero
iscriversi alla mailing list della newsletter possono farlo scrivendo a
[email protected]
Passion & Professionalism
3
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Articoli
La Genesi del
Program
Management Office in
Telecom Italia
Intervista all’Ingegner Marco La Manna, Program Management VP Telecom Italia
La creazione del Program Management Office (PMO) in Telecom Italia è
legata a una data molto precisa. Il 25
maggio 2010 il dott. Marco Patuano,
oggi Amministratore Delegato di Telecom Italia, in quel tempo a capo
della Direzione Domestic Market
Operations, decise, coinvolgendo tutta la sua prima linea, di creare una
nuova funzione PMO che, partendo
dalla identificazione dei progetti determinanti per il successo di Telecom
Italia, ne garantisse l’execution. Parliamo di progetti a cui non devono
mai mancare risorse e attenzione e
per i quali ritardi e scostamenti non
sono accettabili poiché il loro successo può fare la differenza tra vincere e
perdere.
Questo ha dato il via a una serie di
incontri che ho avuto con la prima,
seconda e parte della terza linea della Direzione Domestic Market Operations per identificare i progetti chiave.
In pochissimo tempo sono stati candidati oltre 80 progetti per poi circoscriverne il perimetro a un numero di
20 (ossia quattro-cinque per funzio-
4
ne). Se prima che si costituisse questa nuova organizzazione i progetti
nascevano all’interno delle unità organizzative senza una distinzione
specifica, la ‘Top 20’ è stata creata
per essere seguita, con particolare
attenzione, da parte del vertice
dell’azienda.
Dagli obiettivi del PMO in Telecom
al funzionamento: processi, ruoli e
responsabilità
Partendo dall’identificazione della
‘Top 20’, il PMO ha il compito di supportare questi progetti nel raggiungimento degli obiettivi dando visibilità
del loro andamento, in termini di risultati e criticità, al vertice di Telecom
Italia.
Per arrivare a questo risultato, si è
definita, all’interno di Telecom Italia,
una organizzazione stabile che segue tutte le attività in questo settore
(dalla formazione, alla comunicazione, alla piattaforma informatica). Abbiamo identificato i diversi “Capo
Progetto”, in genere dirigenti di alto
livello, che sono responsabili del singolo progetto chiave e dei suoi risultati in termini di costi, funzionalità e
benefici. Al loro fianco troviamo
un’altra figura, il “Responsabile
Roadmap”, che ha il compito di supporto operativo alla gestione del
Progetto. Nell’ambito della struttura
PMO una figura importante è il “Referente di Progetto PMO” che lavora
con me ed è a stretto contatto con il
“Capo Progetto” e il “Responsabile
Roadmap” fornendo supporto metodologico per la definizione del Piano
e garantendone l’aderenza agli standard aziendali.
<< Prev / Next >>
Per quanto concerne le modalità operative, in ambito PMO sono previste
in Telecom Italia due tipologie di riunione: la prima denominata “Riunione
PMO di Progetto” che coinvolge il
Capo Progetto, il Responsabile
Roadmap, il referente delle tecnologie o di altri ambiti di interesse (IT,
Customer Care, etc.), in cui si valuta
l’andamento del Progetto e di come
rappresentarlo nell’incontro con il Top
Management; la seconda, detta “Riunione
PMO”
è
organizzata
dall’Amministratore Delegato con la
prima linea di Telecom Italia, durante
la quale presento lo stato di tutti i
Progetti Chiave. In questa riunione,
mostro una “fotografia” completa dei
‘Top 20’ attraverso un cruscotto che,
insieme con indicatori di performance
puntuali, evidenzia, per singolo progetto, le criticità che vanno discusse
con il vertice di Telecom Italia.
I fattori di successo nella messa a
regime del PMO.
Per il successo del PMO in Telecom
Italia è stato determinante il forte
commitment del Top Management,
così come l’atteggiamento non invasivo della funzione che ha lavorato in
primis sul consenso interno verso la
cultura stessa di PMO. Inoltre si è rivelata vincente la sinergia con la Direzione Risorse Umane nello sviluppo
della nuova organizzazione, nella definizione dei ruoli, nella scelta delle
risorse e condivisione di obiettivi. Naturalmente hanno contributo alla corretta percezione della funzione i primi
risultati ottenuti.
La soluzione software di Project
Portfolio Management: motivazioni
della scelta ed elementi di forza
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della Suite e dell’approccio Cardinis
Abbiamo
deciso
di
lavorare
sull’organizzazione e sul processo
con un approccio top down che lasciasse in seconda battuta la scelta
della soluzione informatica.
L’architettura IT non doveva essere
condizionante, ma è stato il lavoro
con le persone e l’identificazione delle esigenze a fare da guida nelle successive valutazioni.
Nella seconda parte del 2011, dopo
una fase di scouting delle diverse soluzioni presenti sul mercato, è stata
scelta la piattaforma Cardinis per poter indirizzare le esigenze della nuova
funzione, produrre ad esempio, in
modalità automatica tutta la documentazione (roadmap e cruscotto)
richiesta nelle riunione PMO di progetto e in quella con i vertici. È infatti
fondamentale poter avere una vista
integrata del portafoglio Progetti,
quindi un cruscotto complessivo dei
‘Top 20’ e poter così gestire indicatori, attività, rischi, tempi e criticità in
forma singola e aggregata.
Altro elemento molto significativo della piattaforma è la gestione della
Work Breakdown Structure, ossia la
rappresentazione, anche grafica, delle componenti che costituiscono il
Progetto capace di guidare il ‘Capo
Progetto’ nella realizzazione e aggiornamento del Piano.
Con Cardinis Solutions, la funzione
PMO è riuscita con flessibilità a configurare la Suite su ciò che serviva
realmente, evitando modifiche ai processi solo per seguire i dettami di una
soluzione informatica e senza nessuna dispersione o lacuna nel governo
dei progetti.
I principali risultati ottenuti dal
PMO
Il risultato più evidente del PMO, come dice il dott. Patuano, è la capacità
di “far accadere le cose” ed effettivamente sono accadute tante cose.
Grazie al PMO siamo riusciti a lavorare alla cultura di Project Management
facendo crescere le persone mediante una formazione adeguata, attraverso la certificazione di nuove figure
professionali creando una community
di professionisti del Project Management che condividono informazioni in
modalità 2.0.
Il raggiungimento degli obiettivi prefissati a monte del Progetto nei costi,
tempi e nelle prestazioni è stato l’altro
fondamentale traguardo che ha decretato il successo della funzione.
Evoluzioni future del PMO
Il PMO avviato con successo nella
business unit Domestic di Telecom
Italia, sta stimolando la nascita di
nuovi PMO in altre funzioni di business, nell’IT, nelle customer operations, proprio per replicare modalità,
processi e strumenti che stanno funzionando. L’estensione ad altri ambiti
aziendali delle prassi già in uso, nonché una univoca rappresentazione
delle performance progettuali ai vertici Telecom Italia rendono così possibile una vista evolutiva sia aggregata
che di dettaglio per tutte le Direzioni.
Inoltre, la collaborazione con la Direzione Amministrazione Finanza e
Controllo è un passo ulteriore per
avere un tavolo comune nel quale
gestire indicatori completi e certificati
anche di variabili economico finanziarie.
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Social Media Project
Manager – Il Futuro
della Collaborazione
Paolo Birsa
®
®
BSc, Project Manager PMP , ITIL
Le odierne tendenze stanno creando
un nuovo panorama per la moderna
collaborazione aziendale che si sposta sempre più verso internet e il modo virtuale.
Analizziamo le principali tendenze e i
loro aspetti peculiari. Il Crowdsourcing sfrutta la potenza delle persone
per creare e ideare, consentendo alle
parti interessate di riunirsi virtualmente per condividere ciò che sanno e
soppesare le idee, dai nuovi prodotti
e servizi ai piani di marketing alla
brand identity. La Consumerizzazione
dell'IT segna un netto spostamento
su come la tecnologia si sviluppa e si
diffonde: oggi i dipendenti individuano
e utilizzano nuovi prodotti e servizi
nella loro vita personale e poi cercano i modi per sfruttare la stessa tecnologia nel luogo di lavoro (BYOD,
bring your own device – BYOA, bring
your own application). La mobilità è il
modo in cui il business viene fatto da
tutti, dai dirigenti agli addetti alle vendite al personale di supporto ai lavoratori in sede, basandosi su
smartphone, tablet e su altri dispositivi mobili per la connettività.
5
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I Social Media permettono una relazione più efficace tra i dipendenti remoti, ma permette anche ai lavoratori
remoti di trovare informazioni e competenze quando ne hanno bisogno,
indipendentemente da dove loro o i
loro colleghi si trovano. La globalizzazione sta influenzando ogni organizzazione, non solo per raggiungere
nuovi clienti e ampliare il pool dei dipendenti, ma anche ridefinendo cosa
vuol dire fare business in questo
ambiente sempre più multiculturale.
In particolare, l’utilizzo dei social media e le attese ad essi connesse
stanno crescendo sempre più nelle
aziende, ma cresce anche la quantità
di lavoro necessario a raggiungere gli
obiettivi di trasformazione per poterli
utilizzare con profitto.
l Project Manager deve garantire che
la strategia social accada nei tempi e
nel budget, evitando sprechi di tempo
e risorse. Molte aziende che decidono di investire nel sociale sottovalutano la quantità di lavoro necessaria
per i loro programmi sociali per avere
successo.
Anche un modesto impegno per virare al social richiede il coordinamento
di diverse persone, di servizi e fornitori. Queste necessità vengono talvolta sottovalutate dalle aziende che decidono di investire nei social network.
Il crescente utilizzo dei social media e
la crescente consapevolezza che è
necessario più di qualche post per
raggiungere gli obiettivi di business
ha fatto emergere sempre di più la
figura del Social Media Project Manager. In questo ruolo i PM devono
capire gli obiettivi di business, essere
in grado di eseguire campagne multiple e dei programmi, misurare
l’impatto sociale dei media rispetto
agli obiettivi di business e ovviamente
6
comunicare efficacemente. La capacità di comunicazione è essenziale
per tutta la gestione del progetto, ma
è particolarmente importante per
quelle persone che gestiscono i social media team. La natura stessa dei
social media è “sociale”.” I PM che
non comprendono l’importanza di una
comunicazione a due vie e del lavoro
collaborativo non avranno successo.
Questo non significa che gli aspetti
tecnici della gestione del progetto non
sono importanti. La capacità di stabilire processi formali può svolgere un
ruolo importante nel contribuire a
creare, attuare, monitorare e valutare
le prestazioni dei programmi social.
Al di là dei bisogni specifici di ogni
organizzazione nella transizione verso il social business, il Social Media
Project Manager dovrebbe avere alcune caratteristiche di base:
 Appassionato dei social media.
 Gentile, paziente e sensibile.
 Orientato ai dettagli e tempestivo.
 A suo agio con personalità creative e tecniche che possono essere
né dettagliate né tempestive.
 Non eccessivamente fiducioso
nella sua abilità nei social media.
 Eccellente team builder.
Non importa quale tipo di programma
social un’impresa sta portando avanti,
un forte e competente Social PM è un
fattore critico.
È interessante notare che il rapporto
tra social media e la gestione del
progetto non è solo a senso unico. I
social media possono anche rendere
più facile la gestione dei progetti. Diverse software house hanno introdotto una nuova generazione di piattaforme social di gestione dei progetti
che sfruttano meccanismi dei social
network per migliorare la comunica-
<< Prev / Next >>
zione del progetto, la condivisione
delle informazioni e la collaborazione.
Questi strumenti consentono ai
membri del team di interagire in modo
più naturale e di fornire maggiore visibilità al lavoro effettivo che si sta
svolgendo nel progetto.
Per inquadrare meglio questo aspetto
vi propongo una sintesi dei principali
strumenti disponibili gratuitamente sul
web di uso ormai comune anche fra i
meno esperti, con le indicazioni di
applicazione:
Blogs – Diario online. Utilizzo: viene
utilizzato come blocco note o registro
di progetto, come archivio di conoscenza. Buono per ottenere feedback
sui progressi e la costruzione di relazioni nel team.
Esempio: www.thecloudcube.com
Micro-blogs – Blog in piccola scala.
Messaggi brevi a colleghi e stakeholders. Utilizzo: aggiornamenti rapidi
del progetto, aggiornamento diretto
del PM SW molto veloce da usare, un
ottimo strumento per costruire le relazioni nel team, specialmente se distribuito in location differenti.
Esempio: Twitter (@the_cloud_cube)
Podcasts/Webinar – On demand
audio/video. Utilizzo: training e formazione, comunicazioni di progetto.
Quando inizia un nuovo progetto si
possono scaricare i podcast relativi a
quel settore o argomento e visionarli/sentirli per esempio in palestra o in
auto o in altri luoghi differenti dai tradizionali luoghi di lavoro.
Esempio: ce ne sono molti sul PM
(http://www.project-managementpodcast.com)
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Eventi
Progetti e
Complessità 2013.
Dal Contratto al
Patto.
La Ricerca di un Punto
D’Incontro tra gli Interessi
in Gioco
Milano, 15 novembre 2013
Unione del Commercio
di Annamaria Giacomelli, PMP
e Stefano Marcon, PMP
®
®
In apertura Walter Ginevri ci ha ricordato come nel 2008 Francesco Varanini abbia intrapreso un’iniziativa di
ricerca sul tema della complessità nel
Project Management. Da allora ogni
anno nel mese di Novembre viene
organizzato un evento di approfondimento di un’area tematica specifica.
Nel 2013 il fulcro dell’evento, introdotto e condotto da Francesco Varanini, è il Contratto.
Partendo dall’analisi etimologica
della parola contratto – cum traere,
riportare a sé – Francesco Varanini
definisce il contratto come uno
strumento che permette di governare la rotta di un progetto complesso. Il documento contrattuale è
un compendio che riunisce e sintetizza in un unico testo i vari punti di
vista dei diversi stakeholder, introducendo il concetto di peso ed
equilibrio dei diversi argomenti del
progetto.
Il Contratto è stato concepito come
strumento per stabilire un Patto e
trovare un punto d’incontro, terreno
comune sul quale realizzare il progetto, ma nel corso degli ultimi anni di
grandi incertezze il vincolo stabilito
dal contratto ha subito una sorta di
erosione, che si riflette nel peso sempre maggiore delle clausole rimediali
introdotte per normare situazioni di
mancato rispetto di quanto stipulato e
sottoscritto.
L’intervento del primo relatore, il giuslavorista Luca Barbieri, introduce
interessanti spunti relativi alla necessità di costruzione di un patto fra
committente ad appaltatore, che non
sostituisce il contratto ma ne è la dimensione sottostante.
Dopo aver definito le regole contrattuali, le parti devono formare un affidamento efficiente stringendo relazioni che rendano fluido il rapporto e
condividendo uno schema partecipativo che aiuti a mantenere saldo il
vincolo contrattuale.
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Barbieri sottolinea inoltre l’importanza
della conoscenza e della fiducia che il
committente deve avere nei confronti
dell’appaltatore. Decreti Legislativi e
codice civile stabiliscono infatti la responsabilità solidale nell’ambito dei
contratti di appalto e subappalto prevedendo sanzioni gravi per il contraente in caso di mancanze dell'appaltatore nei confronti dei suoi dipendenti relativi ad aspetti contributivi e
previdenziali o alla sicurezza sul lavoro.
È di fondamentale importanza che il
contraente valuti con la necessaria
ponderazione l’affidabilità e compliance normativa dell’appaltatore e
che, per tutta la vita del contratto,
svolga e documenti le attività di verifica secondo programmi condivisi per
migliorare ed abbassare la soglia di
rischio.
Maria
Francesca
Francese,
avvocato e mediatore, ci induce a
riflettere sulla consuetudine di tenere
chiuso il contratto in un cassetto e di
“rispolverarlo” solo in caso di
contenzioso. Il contratto diventa il
7
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punto di riferimento, ma è stato scritto
nel passato senza la concreta
possibilità di prevedere la flessibilità
effettivamente richiesta nel corso del
progetto.
Il ricorso in giudizio deve essere
evitato; il progetto si blocca e
prevalgono solo aspetto e linguaggio
giuridico
con
notevoli
impatti
economici per entrambe le parti.
Dal 2010 esiste la possibilità di
introdurre nel contratto la clausula di
mediazione, che consente di aprire
uno
spazio
previlegiato
di
negoziazione dove gli aspetti giuridici
sono posti in secondo piano e
vengono
discussi
gli
aspetti
meramente tecnici. L’avvocato ha il
ruolo di mediatore e sono gli
stakeholder tecnici, quali i Project
Manager, a trovare un accordo che
consenta di superare i problemi tra le
parti e sbloccare il progetto.
8
In questo contesto gioca un ruolo
fondamentale la comunicazione tra
avvocato e Project Manager: essendo
la lingua giuridica diversa da quella
tecnica è fondamentale chiarire bene
i concetti in modo tale che gli accordi
di carattere esecutivo che si
andranno a sottoscrivere siano
aderenti alle necessità delle parti.
Il terzo ospite dell’evento è Daniele
Rizzo, Europe CIO di Autogrill S.p.A,
che conferma l’importanza del
contratto
come
strumento
di
governance di progetto e di riporto di
responsabilità interna; a partire dal
2004 ha introdotto in ICT il ruolo di
contract manager.
Un buon patto contrattuale è
fondamentale per il successo di un
progetto; è importante chiarire bene
che cosa deve essere fatto senza
lasciare punti oscuri. La condivisione
e lo sviluppo della conoscenza del
<< Prev / Next >>
progetto sono strumenti indispensabili
per anticipare le situazioni di conflitto.
Daniele Rizzo si è poi soffermato sul
concetto di penale come strumento
“punitivo”, che nella sua realtà non
viene quasi mai applicata. Il Project
Manager, che ha il compito di
controllare
e
misurare
l’esecuzione del contratto,
evita il ricorso alle penali per
mantenere un contesto in cui
si può continuare a lavorare e
quindi salvare il progetto. La
minaccia del ricorso alle
penali sembra avere quindi
una funzione “deterrente“,
utilizzata come campanello di
allarme per riprendere il
controllo del progetto e
rimetterlo in carreggiata.
Al termine degli interventi è
iniziata una fase di grande
interazione con la platea che
ha
stimolato
Francesco
Varanini e i suoi tre ospiti a
ulteriori interessanti riflessioni
relativamente alla necessità di far
evolvere la tecnica di redazione dei
contratti verso l’utilizzo di un
linguaggio più vicino alla realtà ed
alla collaborazione di Business
Analyst, Project Manager e legali
nella stesura dei vari contenuti del
documento.
Gli interventi e le domande sono state
tante ed hanno dato dimostrazione di
quanto l’argomento sia stato di
interesse per i partecipanti e della
capacità dei relatori di trattare il tema
contrattuale
affrontandone
sia
l’aspetto tecnico-legale che l’aspetto
di relazione ad esso sottostante.
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Dialoghi con…
Simona Bonghez
Milano 12 Ottobre 2013
Società d'Incoraggiamento d'Arti e
Mestieri (SIAM)
®
Daniele Di Lorenzo- PMP ,MBA
Director of Professional Development ®
PMI - Northern Italy Chapter
La formula dei “Dialoghi con…”
®
con cui il PMI -NIC propone esperienze su specifici temi, si è arricchita quest’anno di una dimensione internazionale.
Simona Bonghez, Trainer, Coa®
ching e membro del PMI Chapter
Member Advisory Group, ha proposto il tema del Conflict Management, argomento sempre di interesse a maggior ragione nel momento in cui viene trattato con un
respiro di carattere internazionale.
La partecipazione al workshop ha
riscosso un immediato interesse
arrivando al sold-out in pochi giorni.
“A DIFFERENT kind of workshop, a non-conformist workshop, where participants have
the opportunity to understand
their own behaviors and attitudes as well as those of the
others, to identify triggers of
conflict, and to apply new strategies to address them.”
Simona Bonghez
®
to quello proposto dall’SDI (Streght Deployment In®
ventory) denominato Relationship Awareness Theory.
Questa teoria è stata sviluppata dallo psicologo ed autore Elias H. Porter e si fonda su quattro semplici premesse:
 Il comportamento è guidato dalle motivazioni
per raggiungere l’auto-stima
 La motivazione cambia in presenza di un conflitto
 I punti di forza, quando utilizzati in eccesso o male applicati, possono
essere percepiti come debolezze
 I filtri personali influenzano le percezioni proprie e degli altri
Porter ha individuato sette temi generali o gruppi di motivi noti come “Motivational Value Systems™ (MVS™).
Altruistico–Coltivatore
(Blue): si riferisce alla tutela, alla crescita e al benessere degli altri
AnaliticoAutonomizzatore
(Green): è inerente alla
garanzia che le cose vengano correttamente pensate e che
l’ordine venga stabilito e mantenuto
Assertivo–Coltivatore
(Red-Blue Blend): è relativo alla tutela, alla crescita
e al benessere degli altri
attraverso attività di tipo relazionale e di
leadership
Assertivo–Regia
(Red): interessa la realizzazione
dei
task
e
l’organizzazione delle persone, tempo, soldi e tutte le altre risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati
Flessibile-Coerente
(Hub): si riferisce alla flessibilità, al benessere del
gruppo, dei membri e della
loro appartenenza al gruppo
Giudizioso–Competitivo
(Red-Green
Blend): interessa
l’assertività intelligente, la
giustizia, la leadership, l’ordine e
l’equità nella competizione
Cauto–Supporto (BlueGreen Blend): è rivolto
all’affermazione e allo sviluppo dell’autosufficienza
di se e degli altri; è premuroso nei confronti della giustizia
L’approccio seguito, con il supporto di Maria Cristina Barbero, è sta-
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9
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L’obiettivo del workshop era quello
di individuare quali fossero i gruppi
di motivi a cui i singoli partecipanti
appartenevano, sviluppando diversi punti di vista alle medesime richieste come risposta di gruppo al
®
framework SDI .
Una volta compilato il questionario
(Inventory items) sono stati creati i
gruppi sulla base delle risposte ottenute .
Sono emerse sette anime che
hanno lavorato in parallelo esprimendo le proprie idee su alcuni
temi tra i quali:
1. Principali cause che creano conflitti nel gruppo
2. Predizione su come Fran,
Jack, Peter e Chris (nomi
simbolici che identificavano specifiche caratteristiche/colori nel triangolo
MVS™)
3. Elenco dei benefici del
conflitto costruttivo
In tale scenario i conflitti sono
emersi
immediatamente
e
all’interno di ogni gruppo sono nate
discussioni costruttive per giungere ad una base comune condivisa.
Ciò ha evidenziato anche come le
esperienze e le caratteristiche personali influenzino le singole scelte
apportando un significativo plus al
gruppo.
Uno dei momenti di estremo interesse è stato quello dell’analisi degli specifici lavori effettuati ed alla
intensa interazione che Simona ha
innescato con i partecipanti.
In particolare sono emersi
gli
aspetti dei vari colori secondo
quanto espresso dalla teoria:
10
Alla ricerca di modi per aiutare gli altri;
Garantire ad altri di poter raggiungere
il loro potenziale;
Difendere i diritti degli altri;
Essere pratico;
Essere serio;
Controllare le proprie
emozioni;
Ricerca attiva di opportunità per aiutare gli altri;
Aperti alle proposte;
Persuadere gli altri;
Competere per l’autorità;
Essere attenti alle opportunità;
Accettare l’assunzione di
rischi;
Essere curioso di cosa
pensano gli altri;
Sperimentare diversi
modi di agire;
Essere riconosciuto come flessibile;
Fornire una leadership
razionale;
Essere decisivo e proattivo;
Sfidare le opposizioni attraverso riflessione e strategia;
Costruire per migliorare il
benessere altrui;
Supporto per migliorare
l’autosufficienza e
l’indipendenza;
Combattere per i principi;
Abbiamo appreso che in caso di conflitto la tendenza della persona è quella di
spostarsi lungo la freccia individuata nel triangolo dipendentemente dal livello
di conflitto (stage). Il focus si modifica man mano che il livello si innalza fino ad
arrivare all’attenzione nei propri confronti.
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Questa fase ha fatto nascere una
serie di domande di approfondimento nonché la volontà di far partecipi tutti delle proprie esperienze
passate, come knowledge sharing
all’interno di una retrospettiva di
progetto.
La conclusione di questa esperienza di formazione rivolta alla
persona, come consueto per il Professional Development Team, è
stata la richiesta di feedback sulla
iniziativa.
L’interesse verso tematiche che
aiutino a comprendere meglio le
relazioni con i propri collaboratori,
congiuntamente al miglioramento
dei propri soft-skill, è stato confermato e ribadito.
Simona Bonghez ha saputo coinvolgere gli animi dei partecipanti e
trascinare tutti verso una esperien-
Project Management
in multi-culture
environments
®
PMI Webinar, 28 Novembre 2013
di Giampiero Tidu, PMP
za che ha fatto fermentare l’interesse e la curiosità dei partecipanti.
L’organizzazione di nuove iniziative che la vedano protagonista nella esposizione di argomenti coinvolgenti come quelli espressi nei “Dialoghi
con…Simona Bonghez”, sembra opportuna già nella programmazione degli
eventi del 2014, anche sfruttando la formula molto apprezzata dei webinar.
framework di riferimento: l’importanza
relativa di hard e soft skills. È proprio
da questo punto che implicitamente
Enrique dà una prima chiave di lettura, delineando le skill richieste prevalentemente al Project Manager in
funzione dell’ambiguità e della multiculturalità dei progetti.
L’ambiguità è bassa in progetti ripetibili, con scarsa innovazione; è invece
alta in progetti mai eseguiti prima,
con elevato impatto sulle persone.
®
Ritrovo al proprio computer alle
6:30pm CET del 28 novembre per il
webinar in oggetto. Il primo webinar
di cui trattiamo in questa NewsLetter.
Enrique Fernandez-Pino, spagnolo
trapiantato in Inghilterra, ci introduce
all’argomento del Project Management in ambienti multiculturali.
Il suo intervento, in realtà, ha un respiro più ampio, aiutandoci innanzi
tutto a inquadrare il perché della tematica e dandoci un primo importante
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- Power distance (34)
- Individualism (7)
- Masculinity (4)
- Uncertainty avoidance (23)
Se per l’approfondimento dei diversi
temi rimando alla lettura del testo,
può essere interessante “curiosare”
sulla posizione dell’Italia nelle diverse
“classifiche”, su 50 nazioni studiate.
È questo il significato del numero riportato fra parentesi nell’elenco.
La cultura assume un aspetto multidimensionale ove il progetto si sviluppi fra diverse nazioni, con persone
di religioni, tradizioni, lingue, accenti
diversi, o fra aziende con culture diverse.
Nel quadrante caratterizzato da una
bassa ambiguità ed una cultura singola la chiave del successo è l’uso
delle metodologie del project management.
La metodologia, accompagnata da
comunicazione e controllo sono invece le chiavi del successo al crescere
della multi-culturalità.
Attenzione a non cadere in preconcetti e stereotipi, rimanendo invece
flessibili a cogliere le differenze fra
culture.
Attenzione al controllo delle versioni,
cura nel numerare le task per evitare
possibili incomprensioni, sono alcuni
dei “trucchi” suggeriti per un dovuto
controllo.
La gestione degli stakeholder, accompagnata alla metodologia di base, è invece la chiave indicata quando ci si trovi ad operare con elevata
ambiguità, ma in ambito monoculturale.
La situazione cambia radicalmente
nell’ultimo quadrante, ovvero quando
si operi in ambito multiculturale su
progetti ambigui.
12
In questo caso, oggetto del cuore
dell’incontro, Enrique, dopo aver simpaticamente affermato che solo un
“miracolo” può portarci al successo,
ci propone un approccio in accordo
alle teorie presentate nel libro “Software of the mind” (vedi locandina).
Questo approccio richiede al Project
Manager la sensibilità di capire le diverse culture nazionali sulla base di:
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In sintesi un intervento che, in un’ora
fluida e ben condotta, supportata da
una qualità audio-video eccellente
(sicuramente nell’esperienza di chi
scrive), ha permesso di mettere a sistema alcune riflessioni rilevanti per i
Project Manager che abbiano la fortuna e la sfida di provare ad essere
parte dei “miracoli” suddetti, in un
mondo che è sempre più globale o
glocale, ma che nel suo intimo riserva
ancora il piacere dell’unicità e della
scoperta.
L’evento, aperto anche ai non soci
®
del PMI -NIC (*), era valido per il
mantenimento delle certificazioni
®
PMI . Ma eventi come questo sono
soprattutto essenziali per mantenere
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e far crescere l’asset più importante:
noi stessi.
Un personale grazie quindi a Enrique
Fernandez-Pino, a Daniele Di Lorenzo, che ha coordinato il webinar, e a
Saverio Losito, membro del Professional Development Team, che ha
supportato operativamente lo svolgersi della iniziativa.
L’esperienza del webinar
Iscriversi ai webinar è semplice, nulla
di diverso dall’iscrizione ad un normale seminario. All’atto dell’iscrizione si
riceve il link al webinar, da cliccare
pochi minuti prima dell’evento.
Si entra quindi nella sala riunioni virtuale. Il tool permette di vedere e sentire la presentazione (i microfoni dei
partecipanti sono mutati, e si evitano
quindi i rumori di fondo molesti che
spesso caratterizzano gli e-meeting),
porre
domande
attraverso
un’apposita finestra, scambiare opinioni o commenti con gli altri partecipanti tramite una finestra dedicata alla “chat”.
Social business Progetti e cultura
delle relazioni nel
mondo della
tecnologia diffusa
Trieste. 4 ottobre 2013
Circolo Sociale di Assicurazioni Generali Trieste
Dalia Vodice, PMP
®
Qual è il ruolo del Project Manager
nella trasformazione aziendale verso
il social business?
Come si riorganizzano il marketing,
l’advertising e la relazione con i clienti
in questo contesto? Sono domande di
stretta attualità e rilevanza cui ha offerto risposte e spunti di riflessione
l’evento “Social business – Progetti e
cultura delle relazioni nel mondo della
tecnologia diffusa” organizzato dal
Branch Friuli Venezia Giulia a Trieste.
®
Paolo Birsa, PMP , Project Manager
dell’incontro, sintetizza così il progetto dell’evento: “L’attitudine del Branch
FVG è quella di sperimentare e sviluppare tematiche innovative e interdisciplinari. Il tema del social business è nelle mie corde, e ho accettato con entusiasmo la sfida lanciatami
dal direttore del Branch, Giorgio Bensa, perché mi è sembrato opportuno
proporre un tema di tecnologia tanto
innovativo quanto attuale e pervasivo,
osservandolo dalla prospettiva sia
degli stakeholder sia dei Project Manager”.
L’impiego degli strumenti social offre
al PM vantaggi nella gestione efficace
della comunicazione con il team e
con gli stakeholder. Qualificato il panel che ha guidato il pubblico ad approfondire alcuni aspetti di tale utilizzo. Carlo Tasso, professore ordinario
all’Università di Udine e CEO di InfoFactory, ha inquadrato il contesto del
profondo cambiamento, operato dai
social network, nei consumi e nei
consumatori, concentrandosi anche
sulle modalità di analisi delle informazioni e dei sentimenti espressi dalla
®
(*) Gli eventi del PMI -NIC sono validi
anche per il mantenimento delle certi®
ficazioni APICS (American Production and Inventory Control Society).
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clientela on-line su prodotti e servizi,
e sull’importanza di queste indicazioni
per lo sviluppo del business.
Usare e implementare i social media
è un imperativo perché le aziende
non siano tagliate fuori dal mercato:
l’ha ribadito nel suo contributo Piero
Luchesi, project executive di IBM e
®
PMP . Paolo Birsa ha richiamato
l’attenzione sul social project management, ovvero sul modo in cui i social tool abilitano il PM a gestire in
maniera costruttiva la comunicazione
e la collaborazione all’interno del
team
di
progetto
e
dell’organizzazione, fino a coinvolgere tutti gli stakeholder.
L’evento, moderato dal direttore
®
Giorgio Bensa, PMP , si è concluso
con la presentazione di due case history di aziende del Friuli Venezia
Giulia che hanno colto con successo
l’opportunità di espandersi e diversificare il business usando i canali social. Giovanni Pilolli, amministratore
unico di Geritec, ha ripercorso, in un
significativo excursus storico, le tappe
della contabilità dagli albori con carta
e matita sino allo sviluppo di piattaforme on-line gestite, promosse e
supportate con l’utilizzo dei social
media. L’esperienza del primo blog
vitivinicolo italiano – progetto lanciato
in Friuli Venezia Giulia – è stata rievocata da Daniela Zanette, wine
blogging & communication, che ha
messo a fuoco anche efficaci strategie aziendali strutturate in prospettiva
social i cui risultati sono stati misurati
in maniera tangibile. L’evento si è
concluso con un “Aperisocial”, occasione di network fra aziende, Project
Manager e relatori per condividere
esperienze sul tema e opportunità di
sviluppo.
14
Positivo
il
riscontro
ottenuto
dall’incontro. “L’esaurito in sala e i
feedback positivi e appassionati da
parte del pubblico – commenta Paolo
Birsa – sono di stimolo a continuare
la diffusione del tema. In quest’ottica
il prossimo appuntamento è un webinar sul social project management in
programma all’inizio del 2014”.
Project Management
e Ricerca: sinergia o
competizione?
Povo (Trento), 6 Dicembre 2013
Sala Stringa - Fondazione Bruno
Kessler
L’evento rientra nel percorso promos®
so dal branch del Trentino del PMI ,
costituito nel maggio 2013 su impulso
di Informatica Trentina e Trentino Sviluppo con il supporto della Fondazione Bruno Kessler e della Fondazione
Edmund Mach e al suo quarto evento
importante e molto partecipato.
Obiettivo della sezione regionale del
®
PMI , coordinata da Alberto Perli Project Manager di Informatica Trentina, è stato fin da subito quello di dif-
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fondere in Trentino un approccio progettuale innovativo e, coinvolgendo
più attori del territorio, innestare nuova crescita a partire dalle competenze e da una consolidata professionalità delle persone. La sezione regionale ha quindi focalizzato la sua attività
su ricerca e innovazione, viste le molte e consolidate realtà di ricerca presenti sul territorio.
Paolo Mabboni di Engineering, direttore aggiunto della sezione regionale
del PMI®, spiega così il perché della
riflessione sul binomio project management
e
ricerca,
al
centro
dell’incontro di oggi: “i progetti di ricerca hanno caratteristiche ben distinte da quelli di sviluppo industriale:
necessitano per la loro gestione di
strumenti dedicati. Tuttavia, pur presentando un contesto diverso, essi
mantengono i concetti classici del
project management come i vincoli di
scope, time e cost. La sfida è dunque
quella di personalizzare gli strumenti
tipici del Project Management, per
sostenere il lavoro di ricerca senza
limitarla o vincolarla”.
Massimo Gentili, direttore del centro
CMM di FBK, e Paolo Traverso, direttore del centro ICT di FBK, hanno a
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loro volta confermato come la presenza di Project Manger strutturati
nel campo della ricerca è sempre più
importante per gestire le reti di competenze che caratterizzano sempre
più oggi anche i progetti di ricerca e
aumentare quindi la qualità degli
stessi progetti.
La riflessione è stata portata avanti
da relatori selezionati, che hanno maturato sul campo un’esperienza concreta su questi temi.
Andrea Nicolini, Project Manager del
CISIS, ha illustrato nel suo intervento
il ruolo dei Project Manager nei progetti di innovazione portati avanti
all’interno della pubblica amministrazione, delineando come sui temi
dell’agenda digitale (smart city e sviluppo del cloud, solo per citare due
esempi) vi sia una forte necessità di
raccordare quanto sta succedendo
all’interno della pubblica amministrazione con il mondo della ricerca alla
ricerca.
A seguire, Vito Morreale, responsabile del laboratorio “Intelligent Systems"
di Engineering, ha approfondito invece il tema della pianificazione nelle
attività ed iniziative di ricerca e sviluppo.
Il Project Portfolio Management e la
valorizzazione dell'attività di ricerca
sono
state
le
parole
guida
dell’intervento di Salvatore Cinà, di
CEA-LETI, che ha ribadito la necessità di comprendere le reali necessità
di chi utilizzerà i risultati dei progetti,
per intraprendere le conseguenti
azioni di valorizzazione necessarie.
Daniela Galetti, di CINECA, ha parlato del calcolo ad alte prestazioni
(High Performance Computing: HPC),
strumento fondamentale per la ricer-
ca che richiede un continuo adeguamento, adattamento ed ottimizzazione delle risorse. Il project management nella gestione dei sistemi HPC
e della relativa innovazione ed evoluzione diventa quindi una sfida che
accompagna i progetti di ricerca e la
condivisione delle risorse tra diversi
progetti.
Articolo originale apparso come comunicato stampa della Provincia di
Trento
Progetti nel Sociale in
Valle d’Aosta.
Un’opportunità di confronto
per CSV e PMI ® -NIC.
®
Claudio Laissus, PMP
®
Ilaria Marletti, PMP
Branch Piemonte - Valle d’Aosta
Si è tenuto sabato 19 ottobre il convegno “Progetti nel Sociale in Valle
d’Aosta”, organizzato dal Branch
®
Piemonte – Valle d’Aosta del PMI –
NIC con il CSV (Coordinamento Solidarietà Valle d’Aosta).
Il CSV è un’associazione no-profit di
utilità sociale che riunisce e coordina
90 tra organizzazioni di volontariato e
associazioni di promozione sociale
attive in Valle d’Aosta. Opera nella
promozione del volontariato, della cittadinanza attiva e per la crescita di
una cultura della partecipazione e
della solidarietà in Valle d’Aosta.
L’evento, ospitato presso la sede del
CSV in via Xavier de Maistre, è stato
occasione di scambio di esperienze
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tra queste due importanti realtà che
condividono l’esperienza della progettualità e che hanno potuto farsi conoscere ad un nutrito pubblico di volontari, operatori sociali e amministratori
pubblici interessati ai temi della progettazione sociale.
®
I soci del PMI
hanno avuto
l’opportunità di scoprire una realtà
formidabile di volontariato, dove
l’entusiasmo, la costanza, l’impegno
profuso nel portare avanti i progetti
sono valori assoluti, vincenti anche di
fronte all’indifferenza di una società
malata che, disabile nei confronti dei
disabili, tende a ignorare, compatire,
e comunque a isolare le realtà dei
soggetti “svantaggiati” anziché farle
emergere e valorizzarle.
Lo stesso CSV è un’organizzazione
troppo poco nota anche sul territorio
valdostano, se non presso coloro che
più o meno direttamente sono impattati dai progetti. Eppure, proprio in
tempi come quelli correnti, in cui crisi
economiche e di valori portano al dilagare di un pessimismo collettivo, la
consapevolezza che esistano realtà
come il CSV, che sostiene progetti
come “Il cielo in una stanza – esperienze di vita autonoma per le persone con disabilità”, “Ne vale la pena –
iniziative cultura in carcere”, “Voci di
pace – promuovere il dialogo tra ragazzi israeliani, palestinesi e valdostani” (solo per citare quelli esposti
durante il seminario), dovrebbe portare una ventata di ottimismo. “Finché
c’è gente così – c’è da pensare – il
Mondo ha ancora una speranza”.
15
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La metodologia di progetto che i soci
®
PMI
acquisiscono
attraverso
l’esperienza e un rigoroso processo
di formazione e certificazione, unita ai
valori di onestà, solidarietà, determinazione, senso del dovere che sono
nel DNA dei progettisti del CSV (otre
che nel codice etico sottoscritto dai
®
membri del PMI ) sono il “cocktail” di
ingredienti per il successo dei progetti. A seguire, dopo ogni presentazione, la fusione delle esperienze CSV e
PMI-NIC hanno dato vita ad un partecipato brainstorming per far emergere le lessons learned a beneficio di
tutti.
Allo stesso modo una ventata di ottimismo hanno avuto modo di respirarla i volontari del CSV che hanno potuto conoscere i vantaggi delle metodologie di project management promos®
se dal PMI , i cui relatori hanno raccontato, attraverso il progetto “Kubunina” e alcuni suoi sotto progetti (tra
cui quello attuato con l'Institute Agricole Regional di Aosta) un interessante modello di sostenibilità per le
scuole del Congo. Inoltre il video del
progetto Cadetteria, con i Vigili del
Fuoco di Padova, ha dato un ulteriore
spunto di riflessione per la sua applicazione in VdA. La metodologia pro®
mossa dal PMI
e sviluppata
dall’esperienza condivisa dei sui soci
in tutto il mondo è la chiave vincente
per garantire il successo dei progetti,
attraverso il rigore dalla progettazione
iniziale, al monitoraggio costante, al
corretto coinvolgimento di tutti i soggetti impattati e impattanti sul progetto (gli “stakeholder”), alla puntuale
16
gestione e ottimizzazione delle risorse, che soprattutto in tempi di crisi
sono quanto mai carenti e quindi preziose.
<< Prev / Next >>
Questo primo incontro che ha visto il
®
“battesimo” del PMI in Valle d’Aosta
(dove si contano ancora soltanto 4
persone certificate), vuole essere
l’inizio di una proficua collaborazione e continuo scambio di esperienze tra le associazioni che porti a diffondere una mentalità vincente tra
persone che credono nei progetti,
sradicando pessimismo e pregiudizio
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che troppo spesso portano i progetti
ad arenarsi dietro luoghi comuni quali
“Non ci sono i soldi, non si può fare”.
Questo modo perdente di pensare è
figlio di un contesto in cui per troppo
tempo, complice il benessere economico, si è confuso il concetto di finanziamento come strumento finalizzato
al progetto, con quello del progetto
finalizzato all’accesso al finanziamento.
Chi per professione impara a trasformare i problemi in opportunità sa cogliere queste anche in una crisi economica, che è il momento migliore
per investire nella professionalità delle persone.
Agenda - i prossimi
eventi
Cari soci,
durante la prossima riunione annuale
del Chapter - convocata per il pomeriggio del 24 Gennaio 2014 a Milano si terranno le elezioni del nuovo Comitato Direttivo del Chapter per il
2014/2015.
Lo Statuto del Chapter, rinnovato nel
corso dell’assemblea del 14 Dicembre 2012, prevede che il Comitato sia
composto da 3 Direttori (Presidente e
2 VicePresidenti: Organizzazione e
Processi, Tesoriere) e da 6 Direttori
aggiunti.
A fine anno scadranno le seguenti
cariche:
- Vice Presidente Organizzazione e
Processi (uscente Michele Maritato)
- 3 Direttori Aggiunti (uscenti Daniele
Di Lorenzo, Stefano Morpurgo, Stefano Setti).
Il voto verrà espresso per via elettronica, collegandosi al sito del PMI-NIC
in una sezione dedicata nella quale
saranno consultabili le schede dei
candidati.
Ricordiamo che il sistema utilizzato
garantisce l'anonimato del voto. Poiché le istruzioni per votare saranno
inviate nella vostra casella di posta
elettronica, vi preghiamo di verificare
la correttezza del vostro indirizzo email inserito sul sito del PMI
(www.pmi.org).
Si potrà votare dal 15/01/2014 ore
12.00 al 22/01/2014 ore 12.00. Potranno votare tutti i soci regolarmente
iscritti al PMI-NIC alla data del
14/01/2014.
Si invitano tutti i soci disposti a promuovere le attività del Chapter e desiderosi di impegnarsi nel Comitato
Direttivo a proporre la propria candidatura.
Secondo le norme statutarie in vigore, possono candidarsi i soci con una
anzianità di iscrizione, senza interruzioni, al PMI-NIC non inferiore ai 3
anni ed in possesso di certificazione
PMP. Le candidature - indicanti la carica alla quale si intende concorrere
(Vice Presidente Organizzazione e
Processi, Direttore Aggiunto) - vanno
compilate seguendo lo schema
del file presente e dovranno pervenire
via email al Nominating Committee
([email protected]; [email protected]) entro il giorno 13/01/2014
ore 12:00. Non sarà ammessa alcuna deroga alla scadenza. In conformità con quanto previsto nel 'Rules
of the Board' del PMI, ogni candidato
potrà citare la propria candidatura solo rispondendo direttamente ('one-onone') ad un'eventuale domanda proveniente da un altro socio del PMI-
<< Prev / Next >>
NIC. Qualunque forma di promozione
massiva attraverso mail o altri canali
(incluso quindi le virtual community) è
pertanto vietata (qui trovate le regole).
Chi desiderasse maggiori informazioni può contattarci agli stessi indirizzi
di mail.
In attesa di incontrarci, vi inviamo i
nostri più cordiali saluti.
Prassede Colombo, Francesco Regazzo
La partecipazione agli eventi dà diritto
all’acquisizione di PDU.
Per iscriversi e consultare l’agenda
aggiornata: www.pmi-nic.org
17
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Finestra su
Il Project
Management per il
sociale: KUBUNINA
Esther Cobos riceve il Premio
Kerzner 2013
®
Nella cornice del PMI Global Congress 2013 - North America si è svolta la cerimonia di assegnazione del
Premio Kerzner al “Project Manager
of the year”.
Quest’anno il riconoscimento è andato ad Esther Cobos, Program Manager del programma Kubunina per un
modello sostenibile finalizzato a garantire l’accesso all’istruzione per i
bambini della Repubblica Democratica del Congo.
Esther Cobos, direttore del Branch
®
Piemonte PMI -NIC ha illustrato nel
corso del congresso i risultati raggiunti a un anno dall’inizio del progetto e sintetizzati nei seguenti numeri:
 più di 1500 fra bambini e giovani
coinvolti nel programma
 7 orti scolastici
 2 apiari
 300 genitori coinvolti
 Gemellaggio fra 7 scuole congolesi
e 7 scuole italiane
 raccolta di 6000 libri in lingua francese
®
 4 PMI Chapter Europei coinvolti:
®
®
PMI -NIC, PMI France Chapter,
®
®
PMI Belgium Chapter e PMI Norway Chapter.
Il Premio Kerzner, sponsorizzato da
IIL – International Insitute for Lear®
ning – e amministrato da PMI Educational Foundation (www.pmief.org),
è stato istituito nel 2006 e viene assegnato ogni anno al Project Manager che, grazie a notevole competenza e approccio metodologico, fornisce
un contributo eccezionale in contesti
di business, industriale, governativo,
sociale o no-profit.
Il Premio assegnato dall’IIL è inspirato ad Harold Kerzner, esperto di project management, qualità totale e
pianificazione strategica e autore di
numerosi best-seller.
Nel corso del mese di novembre IIL
ha dato ulteriore spazio ad Esther e
al programma Kubunina nell’ambito
dell’iniziativa “International Project
Management Day 2013 – Power of
the Profession” pubblicando il video
della durata di 20 minuti “Let’s Help
Them to Help Themselves – through
Project Management”.
®
Anche PMI Educational Foundation
ha dedicato all’iniziativa condotta da
Esther l’edizione di ottobre della rivista PM Philanthropist.
www.kubunina.org
18
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Lessons
learned
A cura di Cristiano Ottavian
In questo appuntamento della rubrica
attingo ad un articolo di qualche tempo fa, in cui un Project Manager
d’esperienza racconta alcune Lesson
Learned desunte dai progetti seguiti
negli anni, prevalentemente grandi
impianti di energia (esplorazione,
estrazione e raffineria di petrolio e
gas), quasi sempre in ambienti disagevoli (per orografia e clima) per uomini e mezzi.
Potremmo intitolare questo intervento
“Compilation di Lessons Learned”, in
quanto
riporto
stralci,
tradotti
dall’inglese, atti a costruire un contributo variegato, che credo utile - anche se solo qualitativamente - non
tanto per grandi progetti del valore di
svariati milioni di dollari, ma per quelli
più contenuti, ancorché non necessariamente di costruzione.
“Il principale aspetto della gestione di
progetto che è essenziale e particolarmente impegnativo è il controllo
delle influenze esterne sul progetto
stesso. Si sa, a volte questi fattori
esterni possono avere così tanto impatto sulla gestione del progetto che
la gestione di progetto si rende, passatemi il gioco di parole… ingestibile.
Tutti i Project Manager sanno che
questo è il punto chiave, in effetti cadere in questa trappola significa non
gestire veramente il progetto, ma
concentrarsi solo sulla qualità, sui costi e sulle tempistiche delle attività, di
quelle attività che sappiamo devono
essere fatte. Ma c’è molto altro… tutto ciò che può impedirci di farlo!
Ma anche nella gestione delle attività
programmate la qualità può essere
una sfida. Spesso i referenti del
committente (o cliente) tendono a
spendere del loro tempo a seguire
costi e tempi, non sulla qualità, o non
tanto quanto dovrebbero.”
“Una delle lezioni che ho imparato
con il tempo è che il vero, tempestivo
e decisivo controllo della qualità deve
essere esercitato da referenti il più
vicino possibile al committente, e non
delegato alla filiera dei sub-appalti e
comunque terze parti, affidandosi a
garanzie e tutele contrattuali che servono, solo apparentemente, a scaricare responsabilità.
Sta al Capogruppo (diciamo il Main
Contractor) - in stretto rapporto col
Committente – pianificare, assicurare
e controllare (esaminando ed approvando) la qualità del progetto.“
“Un'altra lezione chiave che ho tratto
dalla mia esperienza è relativa alle
parti di lavoro affidate a terzi: quelle
attività definite a somma forfettaria
(Fixed Price Contracts), che possono
essere anche significative in termini
di spesa, dovrebbero essere tenute
ad un livello di controllo qualità più
alto rispetto a quelle definite a lavoro
rimborsabile (Cost Reimbursable
Contracts). Questo standard deve
essere comunicato in anticipo nel
processo di offerta e nei termini di
contratto, con l’obiettivo semplice e
alquanto utile di ridurre al minimo le
<< Prev / Next >>
ri-lavorazioni ed altre spiacevoli questioni.”
“Una grande lezione, anche se si può
tradurre in una piccola istruzione, da
far rispettare però SEMPRE a TUTTI
gli attori che a vario titolo intervengono nel progetto, è che una volta che
si è in corso d’opera, prima di qualsiasi modifica rispetto a quanto previsto, ci si deve rapportare al Project
Manager per gestirne l’approvazione.
Questo crea coerenza tra ciò che era
previsto e ciò che realmente si realizza: come sanno i Project Manager
esperti, anche un piccolo cambiamento, apparentemente insignificante, ma non noto, può far sortire problemi colossali.”
“Una indicazione, più che una Lesson
Learned, è che nella fase di pianificazione gli incaricati degli aspetti tecnici
siano certo sempre professionalmente adeguatamente qualificati rispetto
al compito, ma senza tralasciare la
familiarità con le norme locali e codici. Alcune cose cambiano per nazione, per provincia, talvolta per comune. Se malauguratamente alcune cose sono erroneamente date per scontate o semplicemente sono fonte di
incomprensione, il progetto può essere seriamente compromesso. Quindi
attenzione
a
esternalizzare
l’ingegneria di un progetto ad attori
“lontani”; è inoltre necessario prevedere una sorta di istruzione o di formazione per garantire la familiarità
con tutti i codici, norme e procedure
dello specifico progetto.”
“Una Lesson Learned che ho estratto
da diversi contesti è quella relativa
19
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agli appalti in regime di scarsa concorrenza. Questo può accadere, e
spesso mi è accaduto, quando le
condizioni di lavoro sono estremamente sfidanti per i lavoratori, per cui
poche aziende riescono a “garantire”
il numero di risorse necessarie. In tali
casi può rendersi disponibile solo una
società, non necessariamente il contraente migliore per il lavoro.
A volte potrebbe essere preferibile
accontentarsi di meno di quanto voluto, anche a scapito di un aumento di
costi, o di un’estensione del programma, o ancora eventualmente
delle generazione di altre problematiche. Non esistono tecniche, metodi o
strumenti a supporto, ma come è facile intuire l’esperienza gioca un ruolo
preminente.”
“Ho appreso una grande lezione in
merito ai “stretch target”, ovvero
obiettivi elasticizzati. Nel contesto di
un progetto, uno stretch target è rappresentato da una data di completamento precoce o altamente improbabile (o eccessivamente ambiziosa, o
che richiede eccessivi sforzi per essere raggiunta) ma posta a stimolo o
a compiacimento di uno o più stakeholder, per svariati fini e valenze. Il
termine temporale il più delle volte
può non essere vincolante, ed elasticamente post-posto (entro certi limiti
senza inficiare il corretto decorso del
progetto). Mentre obiettivi elasticizzati
possono essere utilizzati con successo in alcune istanze, in progetti di
grandi dimensioni non sono generalmente utili, in quanto, al fine di raggiungere tale obiettivo, può essere
profuso lavoro di fatto superfluo e
qualora l’obiettivo non sia raggiunto
20
può essere demotivato sia il team di
gestione del progetto sia in generale
tutta la forza lavoro.
Alcuni Project Manager utilizzano – io
credo ingenuamente - gli obiettivi elasticizzati al fine di pianificare una riduzione della pressione che può essere esercitata a conseguimento
dell’obiettivo. Ma se l’obiettivo non
viene raggiunto, la pressione aumenta esponenzialmente.”
“Uno dei fattori sui quali i Project Manager non hanno alcun controllo è il
tempo atmosferico.
Se il sito del progetto è un'area che
può sperimentare condizioni meteorologiche estreme, il tempo può avere
un impatto determinante sulla pianificazione del progetto. Nel freddo o
caldo estremi, i lavoratori non possono operare all'esterno per lunghi periodi di tempo. Anche il maltempo, a
seconda della gravità e della durata,
può colpire i programmi di lavoro, i
costi e la qualità. Project Manager
che operano in zone conosciute per
condizioni climatiche estreme dovrebbero costruire qualche tutela nella pianificazione. Alcuni modelli meteorologici tipici dell'area dovrebbero
fornire le basi per una stima di quanto
tutelarsi.”
“L'intento delle Lessons Learned è di
non commettere in futuro gli stessi
errori fatti nel passato, ma ci sono
anche dei suggerimenti che possono
essere dati ai Project Manager per
rendere meno scoraggianti alcune
sfide e aiutare a mantenere il progetto in pista per costi e pianificazione.
Un suggerimento che mi sento di dare è relativo alla ricerca di lavoratori
<< Prev / Next >>
qualificati: è bene cercarli non solo
negli ambiti consolidati, abituali, conosciuti o comodi. La ricerca, oggi,
dovrebbe essere estesa a tutto il
mondo, in quanto molti paesi offrono
persone estremamente qualificate,
volenterose, affidabili, disponibili ed in
un rapporto qualità/costo che può
sorprendere positivamente.”
L’appuntamento è per la prossima
Newsletter e ricordiamo ai lettori di
inviare i propri contributi a questa rubrica
a
[email protected].
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Recensioni
Business Driven
Project Portfolio
Management
Conquering the Top 10
Risks That Threaten Success
®
Andrea Innocenti PMP CGEIT™
Perché, volendo leggere un
libro sul Portfolio
Management e in presenza
di
un’ampia offerta (quasi su
ogni uscita di
PM Journal e
PM Network è
recensito
un
nuovo
libro
sull’argomento) ho scelto questo? Mi
ha attratto non tanto l’idea del “business driven portfolio”, ormai trattata a
vari livelli ed in vari contesti, ma quella dell’assumere il punto di vista dei
rischi, cioè degli eventi che possono
impattare significativamente e negativamente sull’implementazione o sulla
persistenza di un sistema di portfolio
management (anche positivamente, il
confine tra rischio e fattore critico di
successo è, nel libro, molto sfumato).
Devo dire che non sono rimasto deluso.
Innanzitutto, a chi si rivolge questo
libro? Il lettore tipico, prescindendo
ovviamente da un obiettivo di “cultura
generale”, è chi è coinvolto a livello
decisionale nell’avvio o nella gestione
di un portafoglio progetti e non cerca
indicazioni puntuali su processi e
strumenti ma sulle componenti - organizzative/politiche/culturali - che
possono fare la differenza tra successo o insuccesso dell’iniziativa.
Infatti il testo “…non ha lo scopo di
fornire una descrizione dettagliata di
cos’è il Project Portfolio Management
… ma di far luce sui rischi che lo rendono così difficile anche per i migliori
leadership team … e sulle risposte
che possono essere applicate per
superare questi rischi e realizzarne la
value proposition”. Anche se va inevitabilmente a toccarli, non tratta in
modo sistematico processi, tecniche
o strumenti software, ma è organizzato intorno a 10 “business and management risks”; sono quelli che l’autore
ritiene tipici nell’implementazione di
un sistema di Portfolio Management e
che ha ricavato dalla sua esperienza
sul campo di consulente.
L’assunzione alla base, anche quella
rilevata sul campo, è quella che in un
ipotetico “tag cloud” delle criticità da
parte degli addetti ai lavori: le parole
più grandi della nuvola non sarebbero
“procedure”, “funzionalità dei software”, “costi del PMO”, ecc… ma
piuttosto “processi decisionali”, “valutazione dei benefici”, “sponsorship”, “
gestione del cambiamento” e così via.
I dieci rischi riguardano vari elementi,
dalla condivisione della missione e
degli obiettivi, all’approccio incrementale vs big bang, dal decision making
alla determinazione del valore,
dall’esistenza di un “functional cham-
<< Prev / Next >>
pion” al problema di sostenere il valore nel tempo. Ad ogni rischio è dedicato un capitolo ed ogni capitolo è
strutturato con alcuni paragrafi che
trattano il rischio, anche con indicazioni pratiche, un sommario, alcune
domande di verifica (senza risposte),
la bibliografia e soprattutto uno “showcase” , cioè la testimonianza di un
caso reale aziendale attinente (Compuware, Hewlett-Packard, Planview,
ecc...).
In conclusione, si tratta di un testo
con buoni spunti di riflessione, esempi, indicazioni sull’ambito politicoorganizzativo del portfolio management, basato su esperienze reali, non
alternativo ma complementare a veicoli di conoscenza più tecnica.
Un cenno sull’autore: Mark Price Perry è un ex-IBM che ha fondato una
società di consulenza specializzata
sull’avvio dei Project Management
Office ed è autore anche di “Business
driven PMO setup – Practical insights, techniques and case examples
for ensuring success” .
Per gli iscritti al PMI , il testo è disponibile in consultazione gratuita on-line
in modalità “E-reads & reference” .
Autore: Mark Price Perry
Editore: J. Ross Publishing© 2011
ISBN:
9781604270532
Pubblicazione: 2011 (321 pagine)
Se avete dei libri da segnalare per
questa rubrica scrivete a:
[email protected]
21
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Notizie
PMI®, Legge 4/2013 e
ISO
Cosa stiamo facendo per i
nostri soci
a cura di Michele Maritato
Molti di voi avranno sentito parlare
della Legge 4/2013 che è stata emanata all’inizio di quest’anno e ha come oggetto la disciplina delle professioni non organizzate in ordini o collegi. Questa legge ci riguarderà da
vicino nei prossimi mesi, perché permetterà ai nostri Project Manager di
veder finalmente riconosciuta la professione nel quadro legislativo Italiano.
Affinché si possa arrivare a tale riconoscimento è tuttavia necessario che
la linea guida ISO 21500:2012, che
appunto è stata emanata sotto forma
di Linea Guida e non come norma,
venga tradotta da UNI in norma: solo
quando l’UNI rilascerà per l’Italia
questa norma, gli effetti della legge
4/2013 si potranno produrre pienamente.
enti che dopo aver ottenuto il riconoscimento da Accredia potranno qualificare la professione di Project Management nel quadro legislativo Italiano.
Di questo progetto e di altre iniziative
daremo un aggiornamento nel corso
della prossima Assemblea Annuale
che si terrà a Milano il prossimo 24
Gennaio 2014.
Ci teniamo a ricordare a tutti che la
®
certificazione PMP è uno standard
ANSI ed è conforme allo standard
ISO 17014 che include, a differenza
di altri titoli presenti nel panorama Italiano, requisiti molto stringenti in tema
di esame e mantenimento della certificazione per garantire l’eccellenza
dei nostri professionisti certificati.
Inoltre le certificazioni e gli standard
®
®
del PMI , PMBOK Guide in primis,
hanno pesantemente influenzato
l’ISO 21500:2012, che di fatto risulta
essere molto in linea con gli standard
della nostra associazione. Tutto ciò
permetterà ai nostri soci certificati di
essere in una posizione privilegiata
nel riconoscimento della professione
nel quadro legislativo Italiano, e noi
®
del PMI -NIC stiamo lavorando affinché ciò possa accadere in tempi ragionevolmente brevi.
Vi invitiamo pertanto a seguire gli aggiornamenti che daremo nei prossimi
mesi.
Dall’inizio di quest’anno il Comitato
®
Direttivo del PMI -NIC, insieme agli
®
altri Chapter Italiani del PMI e al
®
PMI stesso, ha iniziato a collaborare
con UNI perché l’emissione della
norma di cui sopra avvenga in tempi
rapidi. Solo quando sarà disponibile
questa norma ci saranno società ed
22
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Progetto “Zeno” - La
revisione italiana del
PMBOK® 5th Edition ultimo capitolo
®
A cura del PMBOK Italian Translation Verification Team
Ormai ci siamo, stiamo scorrendo le
bozze della revisione italiana del
®
PMBOK 5th Edition. Fa un certo effetto avere davanti il testo completo,
quello che finora avevamo visto in
tanti pezzettini sparsi. Le ultime modiche (modifiche?) scorrono veloci,
ma il ricordo non può che andare a
questi mesi trascorsi tra letture, revisioni, incontri, confronti e riunioni notturne via Skype.
Si conclude, dunque, un percorso durato un anno. Un progetto complesso,
questo, che vogliamo riassumere con
qualche numero:
 10 le lingue in cui è stato tradotto
®
il PMBOK , contemporaneamente:
il progetto, rientra nel programma
di traduzione gestito tramite
un’unica agenzia specializzata in
progetti multi-lingue;
 15 settembre 2012 a Verona il 1°
incontro de visu per il kick-off;
 12 sessioni di lavoro individuali, in
cui ciascuno ha valutato il capitolo
affidatogli inserendo note e commenti sulla traduzione;
 13 capitoli, più annessi e glossario
che sono stati letti e revisionati in
modo approfondito da tutti i revisori per garantire la massima qua-
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




lità possibile e omogeneità di approccio;
12 sessioni plenarie via Skype per
il confronto sulle parti revisionate,
per entrare nel merito dei termini
nuovi o dei concetti risultati meno
chiari e per concordare una scelta
condivisa sui punti rimasti aperti
(mediamente 2-3 ore per sessione);
Oltre 3700 le revisioni (insert, delete, move) conteggiate. Il primato
spetta al cap. 6, Gestione dei
Tempi, con ben 634, poi quello
sull'Integrazione con oltre 490,
quindi la Gestione della Comunicazione con 360: ovviamente non
tutte le revisioni sono state implementate nel testo definitivo;
Circa 250 MB di file gestiti e condivi per le revisioni;
Oltre 400 ore di lavoro complessive da parte del team. Difficile fare
una stima più precisa dello sforzo
individuale e collettivo che il team
ha posto in questo progetto, ritagliandolo al poco tempo libero rimasto tra lavoro e vita privata;
0 gli appuntamenti o scadenze
mancate da parte del team, sia
nella consegna delle parti revisionate, che nelle riunioni. E questo
grazie ad un ottimo coordinamento, affiatamento e gestione del lavoro da parte di tutti e al supporto
dei nostri “chair”.
La novità metodologica utilizzata in
questa edizione è stata l'uso di un
tool proprietario di Computer Aided
Translation (CAT), sia per la traduzione sia per la revisione, che ha garantito contemporaneamente il configuration management: da Project
Manager dovremmo sapere quanto
sia importantee l’omogeneità dei termini in tutto il testo. Per esempio, ci è
stato segnalato il caso in cui il termine "knowledge base" era stato lasciato in inglese in alcuni punti e tradotto
in altri, abbiamo così potuto confermare che ogni occorrenza avrebbe
dovuto essere in inglese. Senza un
CAT tool sarebbe stato molto difficile
intercettare questa disomogeneità e
correggerla. Per essere onesti il CAT
tool utilizzato non è stato sempre un
valido supporto, in particolar modo
nell'introduzione delle modifiche da
apportare o suggerire, dove è risultato piuttosto macchinoso; ma nel complesso l'esperienza è stata positiva.
La parte del testo che più ci ha impegnati è stata il glossario. Forse perché si era all'inizio del lavoro e non
eravamo ancora ben rodati, forse
perché questa era la sezione in cui si
ponevano le basi del lavoro dei prossimi capitoli. Dovevamo decidere come rendere al meglio alcuni vocaboli
di uso corrente e il peso della responsabilità di fare la scelta giusta si
è fatto sentire. Ciò ha comportato una
doppia lettura e revisione del capitolo.
coltà nel tradurre termini che in italiano avevano definizioni simili. Non sono mancate incertezze e perplessità
su quale potesse essere il miglior
modo per rendere in buon italiano il
®
concetto che il PMBOK voleva trasmettere.
Restano ancora tanti dubbi, non nella
corretta traduzione, ma quanto nella
consapevolezza che con le nostre
scelte abbiamo in qualche modo influenzato l’applicazione del lessico
del Project Management in Italia. E
questo ci ha inorgoglito e, allo stesso
tempo, responsabilizzato non poco!
Sperando che il nostro impegno sia
stato un valido aiuto, non ci resta che
augurare una buona lettura del
® th
PMBOK 5 Edition versione italiana
a chi lo utilizzerà per lavoro, a chi dovrà studiarlo e a chi, semplicemente,
lo leggerà per passione.
®
Il PMBOK Italian Translation Verification Team
Luciano Garagna (Chair)
Isabella Nizza (Deputy Chair)
Francesco Feliziani
Laura Lazzerini
Antonello Volpe
Stefano Mario Zanantoni
In questo lavoro riteniamo di aver
usato la massima attenzione su ogni
singolo aspetto e vocabolo e, soprattutto, abbiamo validato la traduzione
solo al raggiungimento di un determinato livello di qualità e condivisione.
L’orientamento che ha prevalso è stato di lasciare per quanto possibile la
terminologia originaria in inglese per i
termini di uso corrente, specificando
però il corrispettivo in italiano laddove
possibile. Non sono mancate le diffi-
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23
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Volunteer’s
Corner
3 domande, 3
volontari, 3 risposte
tutto in 3 minuti
a cura di Michele Ambrosio PMP
®
®
Cari Amici e Soci PMI –NIC eccoci
alla terza ed ultima uscita di questo
ciclo dedicato all’etica. I nostri Ospiti
risponderanno alle 3 domande stabilite per il 2013:
1. Perché ritieni importante l’apporto
tuo e quello del volontariato
®all’interno del PMI -NIC?
2. Che cosa significa per te trasparenza ed etica?
3. La comunità dei Project Manager
non vive, ovviamente, isolata ma
in un contesto economico-sociale
che oggi in Italia è in grande difficoltà. Hai un'idea per un'ulteriore
®azione concreta che il PMI -NIC,
o più in generale la comunità dei
pm, può fare per dare il proprio
contributo in questo specifico
momento storico?
Cominciamo da Angelo Leva che ci
fornisce una view “poliedrica” per la
sua esperienza a tutto campo: Angelo
Leva, laureato in Ingegneria Elettronica nel 1988, impegnato presso Telettra e poi Alcatel dal 1989 in Ricerca
e Sviluppo, si è occupato di Project
Management dal 2003, è titolare di
24
brevetti e pubblicazioni su riviste tecniche specializzate. È certificato
®
®
PMP -PMI dal 2006. È stato assessore al Bilancio e adesso ricopre la
carica di Consigliere Comunale e Assessore a Urbanistica, Edilizia Privata
e Commercio in un Comune di
10.000 abitanti.
®
1. Perché il PMI -NIC aiuta a diffondere
un
modo
di
concepire
l’organizzazione del lavoro tra persone in ogni tipo di azienda o di progetto. Il mio apporto vorrebbe essere di
esperienza come amministratore
pubblico oltre che come tecnico che
lavora da tanti anni in un’azienda di
telecomunicazioni.
2. Essere un tecnico con un certifica®
to PMP e avere esperienza di processi e di progetti mi aiuta nel mio
ruolo di amministratore pubblico a
capire quali siano le difficoltà nel perseguire obiettivi da parte del personale tecnico.
Il settore pubblico è regolato da innumerevoli leggi che prescrivono il
comportamento in ogni situazione.
Purtroppo tali leggi sono soggette
spesso a interpretazione, risentono
del passare del tempo, spesso non
sono riviste o aggiornate finendo per
accumularsi, a volte in conflitto tra loro.
In questo situazione, il problema della
trasparenza non va risolto a livello
materiale puntando sulla visibilità ottica bensì, secondo me, a livello
dell’accessibilità e della comprensione dell’Istituzione da parte dei cittadini.
Il primo passo da fare è definire come
debbano essere informati i cittadini,
secondo la necessità di comprendere
<< Prev / Next >>
le cose, uno ad uno, definendo contenuti, frequenza e modi.
Come assessore, la costruzione delle
leggi e dei regolamenti locali è fonte
di grandi rischi. Tra tutti, il rischio di
mancare in equità è il più grande: per
questo lo studio, l’attenzione, il confronto e soprattutto la formazione
personale sono molto importanti.
L’aver fatto molta esperienza nel
mondo dell’associazionismo in cui si
esercita il senso della giustizia e i
fondamenti di etica appartenenti
all’educazione personale sono molto
di aiuto in questo compito.
Tutto ciò non è comunque sufficiente
perché a ogni scelta si mette in gioco
la libertà personale che deve essere
ogni volta conquistata, diversamente
dalla cultura e dalla conoscenza che
si accumulano e sono un patrimonio
sempre disponibile.
3. La comunità dei PM può fare molto
per il settore pubblico, dove le leggi e
le abitudini costruite negli anni hanno
di fatto reso vano ogni tentativo di
trattare un progetto e una persona
per quello che sono. La burocrazia è
una macchina dove a ogni input corrisponde sempre lo stesso risultato,
da secoli immutato. Usino la loro intelligenza i PM e usi la sua capacità
organizzativa la loro comunità per
questa difficile sfida, sarà il miglior
modo per dire che noi tutti ci crediamo.
Il secondo volontario è Vittorio Mascellani, approdato nel mondo della
consulenza IT nel 1989, occupandosi
di R&D (applicazioni per il banking
per Andersen Consulting). Ha iniziato
la sua esperienza nell’ambito del Project e Program Management rico-
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prendo il ruolo di responsabile dello
sviluppo prodotti proprietari in Logicasiel e nel gruppo Webegg. Esperienza sviluppata ricoprendo il ruolo di
Technical Director della divisione industria di Webegg e di COO della
Domus Academy (Gruppo Webegg).
Dal 2004 in Value Team (oggi NTT
DATA) si occupa di Consulenza
nell’ambito dell’ITSM e della conduzione dei progetti strategici per la divisione Financial Institutions, dove ha
sviluppato un servizio di Risk Management e Project Advisory nell’ambito
dei progetti e programmi di maggiore
impatto per i clienti della divisione.
1. Credo che i contributi del volontariato siano importanti perché sono il
frutto dalla passione che ogni volontario ha in sé e la passione, per sua
natura, porta la migliore parte delle
idee di ogni persona. Per passare
dalle parole ai fatti, colgo l’occasione
per offrire un coinvolgimento personale in questo ambito.
2. Queste sono due parole il cui uso e
la cui conoscenza vanno scemando.
Sono due concetti fondamentali nella
vita professionale che si possono sintetizzare come: la capacità e la voglia
di raggiungere il bene che un progetto produce per ogni stakeholder (etica) e dichiarare le cose come stanno
(trasparenza) per affrontare tutte le
situazioni.
In particolare la trasparenza ha un
vantaggio per tutti nel risparmio di
tempo ed energie da dedicare al raggiungimento di risultati, che non possono essere a vantaggio di una sola
parte interessata ad un progetto.
3. Credo che mai come ora valori
come etica, trasparenza e bene co-
mune siano driver necessari al rilancio del nostro sistema.
L’organizzazione di una serie di eventi culturali in ambienti istituzionali
sull’approccio etico e trasparente applicato ai programmi/progetti può dare spunti di riflessione ad ogni Partecipante. Un titolo: “The project after
tomorrow: ethical values and heart
beyond the methods”.
E prima dell’ultimo intervento, ringrazio Angelo per lo sguardo sulla “cosa
pubblica” e Vittorio per il suo suggerimento.
In questo numero abbiamo il contributo di un ospite speciale: Il presidente
®
del PMI -NIC Walter Ginevri che ci
fornirà una sua personale riflessione
che racchiude tutti gli elementi per
essere considerata una “lectio magistralis”.
Walter Ginevri è un consulente esperto nei processi di re-engineering organizzativo con una consolidata
esperienza quale Project Advisor
presso gruppi bancari e industriali. Si
è inoltre specializzato nella conduzione di interventi di Executive Coaching
mettendo a frutto l’esperienza maturata quale responsabile della governance di progetti e servizi ICT. Ha lavorato nell’ambito di iniziative di ricerca europee pubblicando articoli e partecipando, quale relatore, a seminari
internazionali sui temi del Program &
Portfolio Management. Dal 2011, ri®
copre la carica di Presidente del PMI
Northern Italy Chapter, guidando un
team di ricerca sul tema della teoria
della complessità applicata ai progetti
e promuovendo l’utilizzo delle tecni-
<< Prev / Next >>
che progettuali nell’ambito della scuola primaria assimilata.
Ho posto le domande a Walter ed ecco il suo contributo:
Poiché vorrei rispondere alle questioni che mi vengono poste in modo non
convenzionale e al limite un po’ provocatorio, ho pensato di condividere
con voi una mia riflessione il cui effetto sarà probabilmente quello di generare altre domande od ulteriori spunti
di riflessione su un tema assolutamente centrale per chi si occupa di
progetti.
La mia riflessione prende le mosse
da una delle fonti che, a mio avviso,
dovrebbe ispirare l’agire etico di ciascuno di noi. Si tratta di uno dei più
grandi capolavori concepiti da un essere umano, ovvero dalla Divina
Commedia e, in particolare, di quello
che ci viene descritto nelle cantiche
dell’inferno dantesco.
Confesso che la mia passione per
quest’opera non è certo tale da potermi definire un esperto, né tanto
meno uno studioso. Detto questo,
vorrei offrirvi due spunti su cui mi trovo spesso a riflettere in chiave etica.
Il primo spunto riguarda il criterio con
cui il poeta stabilisce la posizione dei
dannati all’interno del cono rovesciato
sul cui fondo è conficcato Satana.
Come penso tutti sappiano, tale posizione è legata alla gravità del peccato
commesso e, in base a questo principio, Dante colloca nel settimo cerchio
i violenti (fra cui gli omicidi) mentre
nel più basso ottavo cerchio (detto
delle “Malebolge”) trovano posto, fra
gli altri: adulatori, ipocriti e i consiglieri
fraudolenti.
25
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In buona sostanza, a fronte di un
peccato gravissimo come quello di
chi uccide una persona, Dante vuole
accentuare ancor di più la sua condanna nei confronti di coloro che, di
fatto, uccidono la verità.
Il secondo spunto, che a mio avviso
ci fornisce una lezione etica esemplare, proviene dalla posizione degli
ignavi, ovvero di coloro che non si
assumono mai responsabilità limitandosi a seguire acriticamente ed opportunisticamente qualunque bandiera. Ebbene, ritenendo questi peccatori nemmeno degni di essere ospitati
nell’inferno riservato agli altri dannati,
Dante li colloca nel cosiddetto Antinferno esprimendo tutto il suo disprezzo attraverso un endecasillabo lapidario pronunciato da Virgilio, il quale
dice: “non ragioniam di lor, ma guarda e passa”.
Partendo da queste brevi citazioni,
vorrei che tutti noi riflettessimo sul fatto che, nonostante la crescente attenzione che viene dedicata ai temi
etici e ai codici di comportamento ad
essi ispirati, il mondo globalizzato in
cui viviamo non sembra in grado di
contrastare le derive etiche che ne
accompagnano l’evoluzione.
Per questo, ritengo che la grande lezione che ci viene offerta da un testo
risalente ad oltre 700 anni fa sia quella di porre al centro di tutto il tema
della nostra responsabilità, non solo
per ciò che diciamo o facciamo, ma
soprattutto per ciò che omettiamo di
dire o fare.
In tale contesto, ritengo che la nostra
community possa e debba dare un
contributo tangibile, sia continuando
ad esplorare in modo interdisciplinare
il tema della leadership, sia dando
26
vita ad iniziative rivolte alla società e
al bene comune, oltre che ai propri
membri.
Tutto ciò, per far sì che ogni associato possa diventare “leader etico” e
agente di cambiamento, meritandosi
quella che ritengo essere la più bella
definizione di Project Manager, ovvero questa mirabile terzina che Dante
ci regala nel XXII canto del Purgatorio:
“Facesti come quei che va di notte,
che porta il lume dietro e sé non giova,
ma dopo sé fa le persone dotte.”
Ringrazio Walter e tutti Voi per
l’attenzione e chiudiamo questo primo
ciclo.
Per suggerimenti e contributi rammento il mio indirizzo mail [email protected] e contatto
http://it.linkedin.com/in/micheleambro
sio/
Call for Volunteers
Il nostro Chapter sta lavorando per
coinvolgere attivamente nel suo funzionamento e nelle sue attività un
numero sempre maggiore di soci;
questa strategia è ben descritta
®
nell’editoriale Volontari PMI -NIC Istruzioni per l'uso sulla NewsLetter
precedente.
Anche il Comitato Editoriale è alla ricerca di volontari interessati a portare
il loro contributo; le posizioni aperte in
questo momento sono disponibili nel
®
sito del PMI -NIC, sotto la sezione
Iniziative.
Per sottoporre la propria candidatura
bisogna usare il Volunteer Relation®
ship Management System del PMI .
®
Entrate con le vostre credenziali PMI
ed effettuate una ricerca utilizzando
la chiave “pmi-nic” nel campo “Nar-
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selezionando “Northern Italy Chapter”
dal menù “Communities”.
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sul NIC
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Allo scopo di diffondere la cultura del
Project Management fra i giovani, il
®
PMI -NIC ha deciso di offrire agli studenti universitari con età inferiore ai
1
28 anni la partecipazione a tutti gli
eventi del chapter alle stesse condizioni dei soci. Per usufruire di questa
opportunità basta iscriversi agli eventi
®
del PMI -NIC inviando una mail a
[email protected], specificando di
essere studenti iscritti a un'università,
di avere meno di 28 anni e allegando
alla mail la copia del libretto o del
tesserino universitario.
Al momento della registrazione gli
iscritti sono tenuti a mostrare in originale il libretto universitario, o un qualsiasi altro documento che attesti l'iscrizione all'università, e la carta
d’identità.
Call for Papers
Nuove opportunità
Segnalate
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Sei alla ricerca di nuove opportunità
professionali? Vieni a visitare la pagina dove le aziende cercano professionisti nel Project Management.
www.pmi-nic.org/opportunita.asp
®
Il PMI -NIC è sempre alla ricerca di
nuovi interventi da pubblicare sulla
NewsLetter: ogni contributo alla diffusione di notizie, informazioni e conoscenze che sia utile alla crescita della
comunità è ben accetto.
In particolare, sono di grande interesse articoli che raccontano:
 Progetti a forte contenuto di innovazione;
 Progetti in ambito sociale, noprofit, terzo settore, etc…;
 Progetti di successo guidati da
®
membri del PMI ;
 Studi sulle metodologie di Project
Management;
 Lessons Learned;
 Altri contributi che possano essere
indirizzati a Project Manager.
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Vuoi fare conoscere la tua attività o
quella della tua azienda a tutti i soci
®
del PMI -NIC e ai molti altri che ricevono questa Newsletter?
1
Per le iniziative a numero chiuso, l'iscrizione
sarà accettata solo nell'ultima settimana e a
condizione che siano rimasti posti disponibili.
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Convenzioni
1. UNIONE COMMERCIO
Corso
Venezia
49,
Milano
Presentare il proprio badge di
®
iscrizione al PMI .
2. LIBRERIA HOEPLI
Via Hoepli 5, Milano
®
Sconto 10% con tessera PMI .
3. ISTITUTO INTERNAZIONALE DI
RICERCA
Via Forcella 3, Milano
Sconto sul prezzo di alcuni corsi di
formazione.
4. E-NETWORK
Corso di P.ta Romana 46 e Corso
Lodi 24, Milano
Via Ostiense 30, Roma
Sconto del 15% sul noleggio aule.
5. GEC SERVICE
Piazza della Marina 1, Roma
Sconto sull’affitto di uffici e sale
riunioni.
6. Madrelingua spagnola, traduzioni
dall'italiano/inglese allo spagnolo e
viceversa.
Condizioni di favore per i soci del
PMI®-NIC .
Per informazioni: Valeria Albanese
Tel. 02-9081517
Cell. 3497552315
email: [email protected]
7. EUREKA SERVICE
C.so di P.ta Romana 46, Milano
Tel. 02-36593124
via Troilo il Grande 3, Roma
Tel. 06-41294141
Sconto del 25% sull’abbonamento
a PMPSelftest.
8. OTTICA CENISIO
Via Borgese 1, angolo via Cenisio
18, Milano
Tel. 02/347071
Sconti dal 10% al 40% per i soci
del PMI®-NIC .
9. www.insight.com
Sconti per i soci del PMI®-NIC
sull'acquisto di software.
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Comitato Direttivo
Presidente
Walter Ginevri
V.P. Finance
Maria Cristina Barbero
V.P. Organizzation & Processes
Michele Maritato
Direttori Aggiunti
Daniele Di Lorenzo - Professional Development
Giorgio Difronzo - Marketing & Communications
Franco Guarrella - Membership
Stefano Morpurgo - Branch development
Michela Ruffa - Volunteers
Stefano Setti - Research & Innovation
Branch Emilia Romagna – Marche
Gianmarco Antonelli
Daniele Sgarbi
Branch Friuli Venezia Giulia
Giorgio Bensa
Paolo Guglia
Branch Piemonte – Valle D’Aosta
Esther Cobos
Ilaria Marletti
Branch Toscana – Umbria
Donatella Calderini
Mirella Conti
Branch Trentino Alto Adige/Süd Tirol
Alberto Perli
Paolo Mabboni
Branch Veneto
Alberto Roveda
Barbara Scarso
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PM di questa Newsletter
Andrea Guido Biasi
Comitato Editoriale
Responsabile
Giampiero Tidu
Michele Ambrosio
Andrea Guido Biasi
Leandro Franzoni
Annamaria Giacomelli
Andrea Innocenti
Stefano Marcon
Eustachio Nicoletti
Gianni Papa
Manuel Vadalà