MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
1
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Meritocrazia è un sistema
di valori che promuove
l’eccellenza indipendentemente
dalla provenienza*
di un individuo
* Provenienza può essere un’etnia, un circolo di amici, una cordata aziendale, un partito politico.
In Italia è soprattutto la famiglia di origine e i gruppi di appartenenza ad essa collegati.
2
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
L’equazione del merito
Sir Michael Young (1915 – 2002)
3
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Numero imprese per paese d’origine
Fortune 500 ranking globale
2006
1. USA
162
2. Japan
67
3. France
38
4. Germany
37
5. Britain
34
24
6. China
7. Canada
16
8. Netherlands
14
9. South Korea
14
10. Switzerland
13
11. Italy
10
12. Spain
9
4
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
“La vera democrazia richiede un
processo continuo in base al
quale potere e ricchezze vengono
automaticamente redistribuiti alla
fine di ogni generazione, grazie al
sistema educativo”
James B. Conant
“Dovremmo portare ogni giovane
talento da ogni parte del Paese a
laurearsi ad Harvard, che si tratti
di un figlio di ricchi o che non
abbia un Penny, che abiti a Boston
o a San Francisco”
5
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Punteggio medio Pisa Test in matematica
e risultati degli esami*
Nord
510
% studenti
15 anni con
voto in
matematica
superiore a 6
65
Centro
470
60
Sud
425
60
Media OECD
500
6
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
7
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
8
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Il Paese più ineguale ed ingiusto
Disuguaglianza sociale*
Mobilità sociale**
20,6
19,4
15,9
15,4
14,0
13,8
13,4 13,3
11,6
9,1
6,9
6,2
4,5
USA
GB Italia
F
D
S
J
USA
S
GB
F
D
* Rapporto tra il reddito del 10% più ricco e più povero della popolazione
** Percentuale di persone nate in una famiglia operaia che raggiunge la più alta classe sociale
Italia
9
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Bassa
Alta
Ineguaglianze
La società più ineguale del mondo
Bassa
Alta
Mobilità sociale
10
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Quattro proposte concrete
Eccellenza e Meritocrazia
Migliori giovani maschi e femmine
al top nel pubblico e privato
Delivery
Unit nella
Amministrazione
Pubblica
Testing
standard
per i migliori
giovani
Autority
per la
liberalizzazione
dei servizi
locali
Le migliori
donne al top
11
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Media giorni necessari per risolvere un inadempimento
contrattuale con il sistema giustizia (media)
La Cassazione lancia l'allarme processi e si divide sulle intercettazioni
«Giustizia, tempi da Terzo Mondo»
1,210
Apertura dell'anno giudiziario. «Nel civile siamo solo al 156˚
posto dopo il Gabon e la Guinea»
515
300
316
331
394
Stati Giappone Francia Germania
Uniti
Fonte: “Doing Business 2008” – World Bank, Istat, analisi McKinsey; Corriere della sera
404
Regno
Unito
Spagna
Italia
12
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
13
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
14
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
L’educazione non crea l’opportunità …
Università in top 100
Per paese, 2006*
33
12
7
USA
UK
Australia
Netherl.
* Fonte: “The Times” Education Supplement, 2006
5
France
Switzerl.
3
Canada
Germany
Hong Kong
Japan
2
Belgium
China
India
New Zeal.
Singapore
1
Austria
Denmark
Ireland
Mexico
Russia
S. Korea
0
...
ITALIA
15
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Media PISA OCSE in matematica (2003)
Finlandia
544
Corea del Sud
542
Giappone
534
Canada
533
Australia
524
Francia
511
Germania
503
Spagna
485
USA
483
466
Italia
NORD 510
SUD 420
16
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
% a livello 3 Prose Literacy*
75%
Norvegia
Canada
60%
USA, Svizzera
Italia
50%
20%
* Prose literacy: le conoscenze e le abilità necessarie per capire e usare l’informazione
contenute in testi editoriali, istruzioni, brochure.
•Il livello “3” è quello che corrisponde alla capacità di rispondere alle esigenze della vita e del
lavoro
17
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Italiani in crisi, ma convinti della propria superiorità
Percentuale persone in accordo/disaccordo con la frase “la
nostra cultura è superiore”
74
68
68
64
55
57
52
50
46
42
42
40
32
31
21
accordo
disaccordo
ve
zi
a
S
G
B
nc
ia
Fr
a
G
e
rm
a
ni
a
gn
a
S
pa
da
C
an
a
A
U
S
It
al
i
a
23
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
L’effetto della qualità dell’insegnante
Performance
studente
100mo
percentile
90mo
percentile
53 punti
percentuali
50mo
percentile
37mo
percentile
0mo
percentile
Età 8
* Tra i top 20% insegnanti
** Tra i bottom 20% insegnanti
Età 11
19
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Partire dal testing per premiare il merito
Da ...
a ...
“Non funziona nulla,
servono ulteriori risorse,
se avremo
fortuna funzioneremo meglio”
“Facciamo dei passi avanti
chiaramente misurabili,
per dimostrare che
converrà investire su di noi”
Tutte le riforme di successo
nell’education sono partite da
misure oggettive del merito
“Dirottiamo le risorse su chi
dimostra di poter migliorare”
20
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Trasformazione epocale
Misurare
Qualità
Migliori
Test nazionali
standard
Formare i
formatori
Sforzo migliori
scuole
Controllare
performance
scuole
RU: 1500 “her
majesty
inspectors”
Selezione
Top 5% laureati
F: 3000 ispettori
ministero
ITALIA
INVALSI
esce dal
commissariato
INDIRE
commissariato
300 Ispettori
decentrati che
non ispezionano
-Laureati
scuola medie e superiori
-Non la professione più
ricercata
21
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Crescita PIL pro capite
Tasso di crescita medio annuo composto, per cento
1992-2005
2,2
1,8
1,3
1980-1992
1950-1980
4,5
2,0
USA
EU
Italia
3,5
2,2
1,9
1,9
1995-2008
USA
EU
Italia
USA
EU
Italia
1,9
2,1
0,9
USA
EU
Italia
22
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Maggio 2005
23
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
La struttura dell’occupazione in Italia
Autorità
di settore
• Energia
• TLC
• Banche
Nuova authority
Competizione
globale
22,0
4,8
100% =
23,8 m.ni
18,0
8,0
16,0
6,7
5,5
19,0
Pubblica
Amministraz.
Commercio
Costruzioni
Turismo
Servizi
alle
imprese
* TLC, utilities, trasporti, finanza
Fonte: “Scelte coraggiose per sviluppare un’economia di servizi”, 2006
Servizi
alle
imprese
e ai consumatori*
Industria
Agricoltura
24
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Donne italiane escluse dalla leadership dell’economia
Quota di donne nei consigli di amministrazione
delle maggiori 50 società quotate del Paese
32
Norvegia
24
Svezia
GB
12
Germania
11
Francia
Italia
8
3
25
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Quattro proposte concrete
Eccellenza e Meritocrazia
Migliori giovani maschi e femmine
al top nel pubblico e privato
Delivery
Unit nella
Amministrazione
Pubblica
Testing
standard
per i migliori
giovani
Autority
per la
liberalizzazione
dei servizi
locali
Le migliori
donne al top
26
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Fabbriche di eccellenza: le imprese che vincono la guerra
per i talenti
-CEO dedica tempo
Top management
“ossessionato dal
pensiero dei talenti”
-Management di linea responsabilizzato
su HR
-HR manager : “product
manager” dei talenti
-Vanno avanti i
migliori
-Feedback onesti,
anche se duri
-“Trattare tutti
‘gentilmente’
indipendentemente
dal loro contributo,
delude e demotiva i
talenti migliori”
gen. Colin Powell
Meritocrazia
valorizzata nei
comportamenti
Processi di
gestione HR
seri
-Conversazioni
approfondite sulle
persone e review serie
-Gold standard
esistono
Capacità di
valorizzare i migliori
-Capo role model
-Stretch job
-“Macchina di recruiting e selezione”
-Pay with performance (seriamente)
27
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Un esempio
R. Perot al
tecnico GM:
“Perché non fai xxx?”
Tecnico GM a
R. Perot:
“Non è parte della mia job
description”
R. Perot al
tecnico GM:
“Dimentica la job description, usa il
cervello!”
Tecnico GM a
R. Perot:
“Ti immagini cosa succederebbe qui se
tutti lo facessero?”
28
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
“Sento e dimentico,
vedo e ricordo,
faccio e capisco”
Confucio
29
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
“Un leader è qualcuno che è capace di
convincere altri a fare cose che altrimenti non
farebbero e li aiuta a farle …”
H. Truman
30
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Da
A
Carismatico
Enorme credibilità
Grande oratore
Comunicazione
Grande decisore (o
grande ricercatore di
consenso)
Guida la decisione,
mediando e
convincendo
Grande “politico”
personale
Grande network esterno
con le consituencies
utili all’azienda
31
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Come sta reagendo il mondo
32
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Back up
33
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di
successo.
Le imprese di successo…..
Hanno
Uno specchio
diverso di se
stesse
Concepiscono
Un approccio
vincente orientato a
cambiare mentalità
e comportamenti
Hanno
Leader che guidano
il programma
34
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Aspirare a world-class performance
Indice di performance, prima della trasformazione
Enel = 100
Benchmarking con technology
leaders…
Generazione
elettrica
Cash cost,
$/KW
Distribuzione
elettrica
Cash cost,
$/customer
100
110
…e con cost leaders
130
100
60-70
100
Enel
120
Francia
40-50
135
100
Germania
Enel
80
60-65
UK best Spagna
best
35
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
IBM: le evoluzioni di cultura di Gestner
Debolezza della
cultura IBM
Dimensione del
cambiamento
3 evoluzioni di cultura
• Prodotto/
•
•
•
•
tecnologia (e non
cliente)
Decisioni su
aneddoti e miti
Conformismo
(politically correct)
Apparire bene è
meglio che fare
bene
Supremazia US
Da
A
Burocatrica
Imprenditoriale
US centric
Globale
Product focus
Customer
focus
• Focus sul cliente
• Servizi e non prodotti
• Globalizzazione reale
36
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di
successo tra le imprese di successo
Concepiscono
Hanno
Uno specchio
diverso di se
stesse
Hanno
Un approccio
vincente orientato
a cambiare
mentalità e
comportamenti
Leader che
guidano il
programma
37
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Per realizzare la massa critica ci sono 4 leve esterne ad un
individuo che possono essere usate per cambiare mentalità
e comportamenti
Role modelling
“… vedo leader, colleghi e
collaboratori che si
comportano nel nuovo
modo”
Aumentare la comprensione e
la convinzione
“… so cosa ci si attende da
me, sono d’accordo e lo
trovo significativo”
‘Cambierò
mentalità e
comportamenti
se …’
“… ho le competenze e
opportunità di comportarmi
nel nuovo modo”
Sviluppare talenti e skills
“…le strutture, processi e sistemi rafforzano il cambiamento di comportamento che
mi è chiesto di fare”
Rafforzare con
meccanismi formali
38
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di
successo tra le imprese di successo
Hanno
Hanno
Uno specchio
diverso di se
stesse
Concepiscono
Un approccio
vincente orientato a
cambiare mentalità
e comportamenti
Leader che
guidano il
programma
39
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Allineare
Leader
Manager
• Da’ una direzione in un
• Decide su temi ben definiti
• Negozia piani e budget
•
Execution
• Sviluppa 150 leader,
•
•
Renewal/
innovazione
contesto confuso
“Steer” una decisione del
top team
partendo da alcuni
“champions”
Orchestra il cambiamento
culturale di migliaia di
persone
Diffonde personalmente
aspirazioni, valori e
visione
• Stimola e spinge alla
• Gestisce (e cambia) la sua
•
prima linea
Controlla l’avanzamento del
budget
?
curiosità ed al risk taking
40
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Le statistiche evidenziano come la maggioranza dei
programmi di cambiamento falliscono
Le cause dei fallimenti nelle trasformazioni
aziendali
Successi
30%
• Leadership non ottimale
– Top team non allineato sulla visione
– Deficienza in qualità e quantità
• Articolazione e contenuto del programma
inadeguato
– Visione non disaggregata in targets concreti
– Risorse inadeguate per il programma
Fallimenti
70
• Incapacità realizzativa
– Comunicazione non chiara e incoerente
– Non chiara responsabilità dei risultati
• Skill inefficienti
– Nuove skills non sviluppate in tempo
– Competenze non istituzionalizzate per la
trasformazione
41
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Turnaround
• Profitti/cash flow a breve
• Poche iniziative operative
con molti risultati a breve e
enfasi sul cost cutting
Obiettivi
Coordinamento e
controllo
“Cultura”
Struttura
Persone
Processi/
sistemi
• Immutata o
• Enfasi sul
• Grande enfasi
•
accentrata
Se cambiata,
cambiata subito
top team
su controllo
finanziario
Motivazioni/
incentivi
Skills
Valori
• Incentivi
• Fare leva
• Non toccati
monetari per il
top e
promozioni/
licenziamenti
per gli altri
sulle skills di
oggi
42
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Transformation
Obiettivi
Coordinamento e
controllo
• Valore per gli azionisti
• Focus su world-class
performance
• Azioni su costi e ricavi
“Cultura”
43
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Uno specchio diverso
Quanto
l’organizzazione è
veramente allineata
Qual è il livello di
competenza di
execution
Quanto è forte
la spinta
all’innovazione/
rinnovamento
Gli stakeholders hanno chiari
visione, strategia, obiettivi e valori
Tutte le attività sono concentrate
attorno all’eseguire la strategia e i
risultati
Un flusso continuo di opportunità
vengono create
44
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Role
Modeling
Sviluppare
talenti e skills
Aumentare la
comprensione e la
convinzione
Rafforzare con
processi e
meccanismi
formali
45
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
…
X
Non questo
• Comando e controllo

Questo
• Attira l’attenzione su ciò che accade in
periferia
• Over communication
• Sobria, testimonials di “sostanza”
• Messaggi “wishful” – “Ciò che vuole il capo”
• Messaggi “infettivi” – “Cosa c’é per te”
• Broadband
• Assume che ascoltano ed agiscono
• Narrowband
• Assume che le persone sono impegnate
e rispondano a ciò che aggiunge valore
• Messaggi ovvi, tutte le risposte “spinte” sul
personale
• Fattore “Wow”, creazione di mistero e
mistica per creare il pull
46
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Sviluppare talenti e skills
• Talent non è solo la prima linea di
riporto (ma i top 150)
• Action learning per front line (vs.
formazione in aula)
• Costruire skills “hard”, ma anche
“soft” (leadership)
• Riscoprire il middle management
• Enfasi non solo su front line del
management ma anche middle
management
47
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Avere chiaro lo skill gap
Richieste
Attuali
Hard
Capacità
intellettuale
Soft
Leadership
con le
persone
Esperienza
internazionale
Competenze
funzionali
specifiche
Intelligenza
emozionale
Capacità
di gestione
operativa
Capacità di
comunicare
Visione
strategica
48
MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG
Role modeling
• Azioni della leadership coerenti
con missione/valori
– Dove passa il tempo il CEO
• Avere gli opinion shapers
• Stile ottimale di interazione
49