ASSINDUSTRIA MONZA E BRIANZA
Associazione degli Industriali di Monza e Brianza
VALUTARE UNA RETE DI FORMAZIONE IN LOMBARDIA
2° RAPPORTO
IL CASO
A cura di
Regione Lombardia
UNIONE EUROPEA
Fondo Sociale Europeo
Ministero del Lavoro
e delle Politiche Sociali
INDICE
VALUTARE UNA RETE DI FORMAZIONE
IN LOMBARDIA: IL CASO INFORMO
CAPITOLO 1
1.1 Il progetto Informo: finalità e partner
pag. 2
CAPITOLO 2
2.1 La valutazione dei programmi di politiche pubbliche:
stato dell’arte
2.2 Un caso pratico: le caratteristiche della valutazione
del processo di implementazione del Fondo Sociale Europeo
2.3 Conclusioni: la necessità di un modello eclettico
di valutazione di programmi di politiche pubbliche
pag. 6
pag. 9
pag. 10
CAPITOLO 3
3.1 La valutazione del progetto Informo
pag. 12
CAPITOLO 4
Autori
Caterina Carroli
Luca Quaratino
Luigi Serio
Chiara Slanzi
Valentina Valfrè
4.1 Le principali evidenze emerse
• Work-Life Balance: ridefinire la carriera a partire dal tema
della conciliazione vita professionale e vita privata. (ISTUD)
• Introduzione alla piattaforma .NET (Cefriel)
• Il sistema logistico produttivo (CSFU/Probest)
• Corso Executive in Gestione strategica degli acquisti (MIP)
pag. 13
CAPITOLO 5
5.1 Conclusioni e indicazioni per la programmazione futura
pag. 51
ALLEGATI
pag. 54
dell'ISTUD - Istituto Studi Direzionali
CAPITOLO 1
1.1) IL PROGETTO INFORMO:
FINALITÀ E PARTNER
2
Il progetto Informo è nato nel 2002 per
iniziativa di sei associazioni aderenti al sistema
Confindustria (Assolombarda, Unione degli
Industriali della Provincia di Pavia, Unione degli
Industriali della Provincia di Lecco, Associazione
Industriali di Legnano, Assindustria di Monza e
Brianza, UCIMU – Sistemi per produrre), che si
sono unite per proporre ai propri associati un
catalogo di corsi di formazione gratuiti grazie al
finanziamento del Fondo Sociale Europeo,
destinati a lavoratori dipendenti, agenti,
rappresentanti e lavoratori con contratti di
collaborazione coordinata e continuativa,
lavoratori in CIG ordinaria, titolari d’impresa
(compresi amministratori e coadiuvanti). La
finalità del progetto è quella di sviluppare e
rafforzare conoscenze e competenze sempre più
indispensabili per la competitività delle imprese
lombarde, siano esse grandi, medie o piccole.
Nel corso della seconda edizione del progetto
Informo, svoltasi nel periodo 2003/2004, i corsi
sono stati realizzati presso le sedi degli enti di
formazione attuatori (Assoservizi, Cefriel,
Consorzio Sistemi Formativi UCIMU, Istud, MIP,
Poliedra, Associazione Sistemi Formativi Lecco),
o presso le sedi delle Associazioni Industriali.
Inoltre, in aggiunta ai corsi presentati nel sito e
nel catalogo Informo, è stata offerta alle imprese
un’ulteriore opportunità di formazione continua:
si è trattato di alcuni interventi formativi mirati
allo sviluppo dell’imprenditore e della sua
azienda che, sulla base di un progetto
di miglioramento operativo definito sulla base di
specifiche esigenze, si sono svolti direttamente
in impresa.
Gli enti promotori del progetto sono:
Assolombarda è l’associazione delle imprese
industriali e del terziario dell’area milanese.
È una delle più antiche organizzazioni
imprenditoriali d’Italia e, per dimensioni, la più
rappresentativa nel sistema Confindustria. Luogo
privilegiato di aggregazione, espressione e tutela
degli interessi imprenditoriali, conta circa 5.600
imprese associate. La sua base è costituita da
imprese nazionali e internazionali, grandi, medie
e piccole, produttrici di beni e servizi in tutti i
settori merceologici, per un totale di più di
280.000 addetti sul territorio provinciale e altre
centinaia di migliaia nel resto del Paese. Scopo
di Assolombarda è lo sviluppo dell’industria e
dell’imprenditorialità sul territorio. Essa, quindi,
svolge un’azione di tutela e rappresentanza degli
interessi delle imprese nei confronti delle
Istituzioni, della Pubblica Amministrazione, del
mondo politico e sindacale e della società in
generale, fornisce ai propri associati un servizio
di informazione e assistenza su tutti gli aspetti
strategici e gestionali della vita aziendale, e
favorisce la collaborazione tra le aziende
associate.
L’Unione degli Industriali della Provincia di Pavia
associa circa 600 imprese prevalentemente di
piccole e medie dimensioni, attive nei più diversi
settori. Scopo dell’Unione è favorire il progresso
dell’industria provinciale, promuovendo il
collegamento e la collaborazione tra le imprese
associate. L’Unione assiste e tutela gli interessi
delle aziende, in tutte le problematiche sindacali,
sociali e culturali che direttamente o
indirettamente le riguardano. Nel corso degli
anni si è intensificata l’attività di consulenza e
servizi che mira a supportare l’imprenditore e i
suoi diretti collaboratori nella conoscenza e
interpretazione delle normative e nel migliorare
l’organizzazione aziendale.
L’Unione Industriali della Provincia di Lecco
aderisce a Confindustria e opera con una
struttura di 28 dipendenti per fornire attività di
rappresentanza e servizi destinate a tre aree:
aziende, territorio-ambiente di riferimento,
imprenditore. Associa più di 500 imprese, con
oltre 25.000 addetti, che svolgono attività con
organizzazione industriale diretta alla
produzione di beni e servizi. Rappresenta le
aziende con un proprio delegato nei principali
Organismi, Enti e Commissioni della Provincia,
con potere decisionale e/o consultivo.
L'Unione degli Industriali della Provincia di
Varese è un'associazione di imprese che fa parte
del Sistema Confindustria. All'Unione aderiscono
più di 1.400 imprese per oltre 74.000 addetti. Le
imprese associate all'Unione sono
prevalentemente di piccola dimensione e
operano in un distretto multisettoriale con una
forte presenza dei settori meccanico, tessile,
gomma plastica, chimico farmaceutico. Lo scopo
è quello di favorire il progresso dell'industria
provinciale promuovendo la collaborazione tra le
imprese.
Assindustria di Monza e Brianza è la prima
organizzazione fra imprenditori industriali sorta
in Italia. È un consulente globale per le imprese
di Monza e della Brianza e le affianca nella
risoluzione di tutte le problematiche di gestione
e di programmazione della vita aziendale. Sul
territorio è l’interlocutore principale delle
organizzazioni sindacali, dell’Azienda sanitaria
locale, degli enti di controllo e della Camera di
Commercio. Le aziende associate ricevono le
informazioni complete sulla legislazione
nazionale e comunitaria per le attività
produttive e godono dell’assistenza diretta di un
team di specialisti, che intervengono ad ogni
richiesta. Ai servizi tradizionali si affiancano
“sportelli” innovativi e ad alto valore aggiunto,
soluzioni tecnologiche per la riduzione delle
spese fisse, convenzioni con gli istituti bancari.
UCIMU – Sistemi per produrre è l’associazione
dei costruttori italiani di macchine utensili,
robot, automazione e prodotti a questi ausiliari.
Si propone di tutelare gli interessi della
categoria, promuovendo la crescita e la
diffusione della cultura imprenditoriale con
l’offerta di servizi costantemente aggiornati alle
esigenze delle imprese del settore. Alle associate,
che coprono circa il 70% del made in Italy
settoriale, rende disponibile, anche attraverso la
competenza delle società partecipate, un
sostegno specialistico per ciascuna delle materie
in cui si articola l’attività aziendale. Come
rappresentante ufficiale e reale dell’industria
italiana del settore, l’associazione si fa
ambasciatrice, in ogni parte del mondo, della più
avanzata tecnologia made in Italy.
La Federazione ANIE, aderente a Confindustria,
rappresenta le imprese elettrotecniche ed
elettroniche che operano in Italia. Si tratta di un
settore altamente tecnologico e fortemente
globalizzato, che investe ingenti risorse in
ricerca e sviluppo. Con le 14 Associazioni che la
compongono, ANIE riunisce comparti strategici
che danno un importante ausilio alla crescita del
sistema-Paese e al suo successo sui mercati
internazionali. Contribuisce allo sviluppo del
mercato delle imprese elettrotecniche ed
elettroniche, operando per assicurare regole
trasparenti e favorire la competitività delle
Imprese associate con riferimento ai diversi
fattori di produzione. Mantiene i rapporti con
enti e istituzioni nazionali e comunitarie a
salvaguardia degli interessi del settore. Collabora
con prestigiosi organismi tecnici italiani e
internazionali.
3
L’Associazione Legnanese dell’Industria – A.L.I.
aderisce a Confindustria assumendo il ruolo di
componente territoriale della maggiore
organizzazione rappresentativa delle imprese
manifatturiere e dei servizi in Italia. Oggi
raggruppa 500 imprese, produttrici di beni e/o
servizi, operanti nell’Alto Milanese, con oltre
15.000 addetti. A partire dalla sua nascita nel
1945, l’Associazione si è fatta portavoce degli
interessi legati allo sviluppo dell’industria locale
e attenta interlocutrice delle istituzioni e delle
diverse forze politiche, economiche e sociali.
Svolge un’attività di primaria importanza
nell’Alto Milanese, anche per l’eccellenza
dell’attività d’assistenza, consulenza e
formazione, in grado di assicurare una risposta
qualificata alle molteplici esigenze aziendali.
4
Federlegno-Arredo è la Federazione Italiana
delle Industrie del Legno, del Sughero, del
Mobile e dell'Arredamento. Con 2.200 aziende
iscritte, è portavoce dell'eccellenza dell'industria
italiana del legno e dell'arredamento. All'interno
di Federlegno-Arredo operano nove associazioni
di settore, ciascuna impegnata nella tutela degli
interessi specifici delle imprese aderenti.
Federlegno-Arredo opera direttamente tramite
la sede centrale di Milano, dove rappresenta
unitariamente il settore legno-arredo italiano
in tutte le componenti della sua filiera da monte
a valle, ovvero dalla materia prima al prodotto
finito, presso le istituzioni e gli interlocutori
in Italia e all'estero.
Gli enti di formazione sono:
Assoservizi: è una società per azioni, controllata
al 100% da Assolombarda. Opera nei seguenti
settori di servizio alle imprese: outsourcing di
gestione delle retribuzioni e della contabilità,
informazioni commerciali, formazione
specialistica, noleggio di sale congressuali,
consulenza, check-up e formazione on-site in
tema di prevenzione e sicurezza ambientale,
vendita di pubblicazioni editoriali, sviluppi di
accordi con gestori di telefonia. Il suo bacino di
utenza primario è costituito principalmente dalle
oltre 5.000 imprese associate ad Assolombarda,
ma il campo di azione di Assoservizi si espande
su tutto il territorio nazionale, poiché i servizi
sono rivolti a qualsiasi tipo di attività senza
restrizioni logistiche.
Consorzio Cefriel: è un ente no-profit che ha
come missione lo sviluppo di attività formative
e di ricerca nel settore dell’Information
Technology, favorendo la crescita del settore
attraverso azioni di Trasferimento Tecnologico
nei confronti del territorio. Si tratta di un centro
di Ricerca e Formazione nel campo
dell’Ingegneria dell’Informazione (Elettronica,
Informatica, Telecomunicazioni e Controlli
Automatici) sorto all’inizio del 1988 a seguito di
una convenzione tra tre poli: Polo scientifico,
Politecnico di Milano e Università degli Studi di
Milano. Polo Pubblico, Regione Lombardia. Polo
Imprenditoriale, Alcatel Italia, Assolombarda,
Bull HN Italia, IBM Italia, Pirelli: ITALTEL. Negli
anni, a questo primo nucleo di aziende, se ne
sono aggiunte altre per arrivare all’attuale
assetto del polo imprenditoriale.
Consorzio Sistemi Formativi UCIMU: nasce in seno
ad UCIMU-SISTEMI PER PRODURRE, Associazione
dei costruttori italiani di macchine utensili, robot
e automazione, allo scopo di promuovere
approcci e modalità efficienti di risposta al
fabbisogno di competenze professionali e
aggiornamento continuo delle risorse umane
delle imprese. Coerentemente con la propria
mission, CSFU promuove la valorizzazione delle
best practices così come la ricerca, lo sviluppo e
la diffusione di metodologie formative innovative,
meglio rispondenti sia alla domanda di
professionalità aziendale sia ai vincoli presenti, in
particolare, nella piccola e media impresa. CSFU
promuove, da un lato, lo sviluppo della capacità
di risposta ai bisogni dell'impresa attraverso la
costituzione di ampie partnership
fra gli operatori più qualificati del territorio e,
dall'altro, azioni di informazione e sensibilizzazione
delle amministrazioni pubbliche per proporre
progetti di formazione coerenti con il quadro
dei fabbisogni aziendali emergenti.
ISTUD: è una Business School indipendente
che opera in Europa nel campo della formazione
professionale superiore e della ricerca sul
management. La sua missione è di consolidare
e diffondere nella classe dirigente pubblica
e privata una cultura di gestione informata
ai valori della responsabilità sociale, della
multiculturalità, del rigore professionale
e della produzione di valore. Fondato nel 1970
per iniziativa di Assolombarda e di un gruppo
di grandi aziende italiane e multinazionali,
ha preso come modello le grandi business school
internazionali. L’ISTUD mette al servizio di
aziende e istituzioni italiane e internazionali
la propria trentennale esperienza di centro
avanzato di ricerca e di management education,
concepito come “istituzione ponte” tra la teoria
e la pratica, la conoscenza e l’azione,
le istituzioni scientifiche e il mondo del lavoro
e delle professioni.
MIP: la Business School del Politecnico di Milano,
è dal 1979 uno dei più prestigiosi enti di
formazione permanente per laureati di tutte le
discipline, orientati verso il mondo manageriale
e imprenditoriale. Strutturato in forma
di Consorzio, vede affiancati al Politecnico
di Milano numerose istituzioni nazionali
e i principali gruppi industriali pubblici e privati.
Il MIP ha l’obiettivo statutario di “…promuovere
attività ad alto contenuto qualitativo,
di formazione e di ricerca applicata, volte a
innovare le metodologie di gestione delle imprese
per uno sfruttamento adeguato delle potenzialità
offerte dalle nuove tecnologie, integrando le
capacità conoscitive della componente
accademica e le capacità operative delle imprese
e delle istituzioni economico-produttive
partecipanti…”. Il MIP affianca ad attività come
master accreditati, interventi formativi ad hoc,
corsi brevi a catalogo e attività di ricerca.
Poliedra-Centri di Conoscenza e Formazione
del Politecnico di Milano: è il Consorzio del
Politecnico di Milano per potenziare le attività
di formazione continua e i rapporti con le realtà
produttive; in Poliedra, il know-how accademico
e del mondo del lavoro si integrano per favorire
il processo di life long learning. Le attività
principali di Poliedra riguardano la progettazione
e la promozione di nuovi programmi formativi
basati sulle competenze dei consorziati (Cefriel,
Map, Mip, Poli Design), lo sviluppo di metodologie
organizzative e gestionali innovative e le azioni
di monitoraggio dell’apprendimento.
L'Associazione Sistemi Formativi Lecco
dell'Unione Industriali della Provincia di Lecco SFL, nasce nel 2002 per volontà dell'Unione
Industriali della Provincia di Lecco e di alcune
aziende a essa associate. L'Associazione opera
principalmente nel territorio lecchese e in base ai
fabbisogni formativi e di professionalità espressi
dalle aziende associate. Promuove, coordina e
gestisce iniziative per l'orientamento, la
formazione, l'addestramento, il perfezionamento
e la riqualificazione professionale di persone sia
già occupate sia in procinto di entrare nel mondo
del lavoro o da reinserire nello stesso. ❚
5
CAPITOLO 2 - PREMESSA
2.1) LA VALUTAZIONE DEI
PROGRAMMI DI POLITICHE
PUBBLICHE: STATO DELL’ARTE
Negli ultimi dieci anni la formazione continua
a finanziamento pubblico in Italia, e in particolare
in Lombardia, come testimoniato dal numero
crescente di partecipanti aderenti all’iniziativa
Informo, ha acquisito un importante ruolo
all’interno del panorama degli investimenti
in capitale umano. Indubbiamente, un ruolo
propulsivo fondamentale alla costruzione
di un vero e proprio sistema di formazione
continua in Italia è stato dato dai Fondi strutturali,
in particolare dal Fondo Sociale Europeo e, più
di recente, dall’avvio dei Fondi interprofessionali
per la formazione continua.
6
L’articolazione e la complessità delle proposte
pone nuove sfide sia ai policy makers, incaricati
di delineare i termini della programmazione
e del disegno delle politiche, sia agli enti
attuatori, che devono attrezzarsi per rispondere
a bisogni sempre più complessi e circostanziati
da parte delle imprese e dei lavoratori coinvolti.
Come diverse analisi valutative hanno
evidenziato(1), ormai da tempo è stato
abbandonato il modello del “corsificio”,
erogatore di formazione standardizzata, a favore
di un modello integrato con le dinamiche sociali
ed economiche del territorio, più attento sia
ai fabbisogni della domanda sia all’opportunità
di accesso ai benefici della formazione da parte
di fasce sempre più ampie di popolazione(2).
I sistemi formativi sono oggi al centro
di richieste sempre più pressanti per quanto
concerne, ad esempio, la diversificazione e la
personalizzazione dell’offerta formativa,
l’integrazione con le esigenze di
professionalizzazione sempre più elevata
richiesta dalle trasformazioni tecnologiche,
lo sviluppo dell’empowerment dei lavoratori
e del life long learning. A queste richieste
si accompagnano cambiamenti organizzativi
e culturali, sia dei soggetti che programmano
sia di quelli che erogano interventi formativi,
su alcune aree come la qualità della docenza,
l’adeguatezza delle strutture, la costruzione
di reti partecipate con il territorio,
l’identificazione di nuove figure professionali
e l’innovatività delle metodologie didattiche.
una lettura della formazione prevalentemente
come policy all’interno della quale la qualità è
intesa come raggiungimento degli obiettivi
attraverso un’analisi in termini di prodotto,
processo e contesto.
Nella Tabella 1 si propone una sintesi dei diversi
approcci alla formazione sviluppati in
letteratura, associando a ognuno di essi la
definizione di qualità più aderente.
Non sfugge, in questo contesto, l’importanza
che il monitoraggio e la valutazione assumono,
sia a livello macro di valutazione di programma
sia a livello micro dei singoli percorsi erogati.
Solo l’insieme dei dati raccolti a questi due livelli
consente, infatti, un costante aggiornamento
dei programmi di politiche pubbliche rispetto
ai bisogni e alle reali esigenze dei destinatari a
sostegno della competitività del sistema europeo.
Tabella 1 – Definizioni di qualità per tipologia di approccio alla formazione
Le esperienze in materia di valutazione
del Fondo Sociale Europeo in questi ultimi anni
hanno richiamato l’accento su due questioni
fondamentali: la valutazione della qualità
della formazione da un lato, e la valutazione
del processo di implementazione dei programmi
dall’altro.
Non intendiamo qui richiamare per esteso
il dibattito intorno alla qualità della formazione,
testimoniato dall’ampia letteratura presente
in materia, quanto piuttosto soffermarci sugli
orientamenti comunitari, per gli inevitabili
riflessi che essi hanno sulla programmazione.
In ambito comunitario si sta facendo strada
(1) Isfol, Formazione e lavoro. Effetti del Fondo Sociale Europeo sull’occupabilità in Italia. Franco Angeli, Milano, 2001
(2) Isfol, Approccio alla valutazione della qualità dei sistemi formativi, vol. 4 Metodologie per la valutazione di programma, 2003
Offre un contributo significativo in questa
direzione Seyfred (1998), il quale ritiene
che per valutare la qualità della formazione
sia necessario considerare insieme gli outcome
(intesi come rispondenza agli obiettivi-risultati
previsti), i processi (intesi come la modalità
con cui gli attori realizzano i macro-obiettivi)
e il contesto all’interno del quale prodotti
e processi si generano.
APPROCCIO ALLA FORMAZIONE
DEFINIZIONE DI QUALITÀ
Formazione come attività didattica
La qualità coincide con l’ottimizzazione
del processo insegnamento-apprendimento
Formazione come servizio all’utente
La qualità è misurata in termini
di soddisfazione del Cliente
Formazione come servizio di pubblica utilità
La qualità è funzione dell’adeguamento
a uno standard
Formazione come funzione aziendale
La qualità è espressa dai concetti legati
al TQM
Formazione come attività economica
La qualità è legata al miglioramento dei
risultati e delle performance
Formazione come policy
La qualità è espressa dal conseguimento
degli obiettivi in relazione alle risorse
assegnate e al contesto
7
Fonte: nostro adattamento da Isfol, Approccio alla valutazione della qualità dei sistemi formativi, vol. 4
Metodologie per la valutazione di programma, 2003
Questo focus della valutazione sul processo
e sul contesto rappresenta l’elemento peculiare
dell’impianto valutativo dei programmi di
politiche pubbliche quale si è venuto delineando
negli ultimi anni ed è alla base dell’approccio
proposto dal nucleo di valutazione dell’Isfol
per la valutazione del Fondo Sociale Europeo
2000/2006.
Coerentemente con questa prospettiva,
il processo di valutazione del Fondo Sociale
Europeo è considerato come un “sistema
aperto”, che ha con il contesto un rapporto
di influenza e condizionamento reciproco. Dal
punto di vista metodologico, questo significa
operare le seguenti scelte:
8
1. L’adozione di un approccio goal-free
con la ricostruzione di tutti gli effetti prodotti
dal programma o ad esso attribuibili, a partire
dai suoi obiettivi iniziali. Questa scelta si basa
su una serie di considerazioni specifiche:
prima di tutto, la possibilità che il programma
produca effetti differenti o non previsti;
in secondo luogo, la molteplicità degli attori
responsabili dell’implementazione delle
politiche rende probabile che gli obiettivi
iniziali si modifichino, in un complesso
processo di negoziazione e traslazione;
infine, il verificarsi di cambiamenti del macro
contesto di riferimento, ovviamente
non prevedibile in sede di programmazione.
2. L’adozione di una logica multilivello e
multifuoco, relativa cioè agli output, agli
outcome, all’impatto, ma anche ai processi
e ai meccanismi di implementazione.
3. L’adozione di una prospettiva multidisciplinare,
che prevede da un lato il supporto di metodi,
tecniche e strumenti appartenenti a diversi
campi disciplinari e, dall’altro, l’utilizzo
coordinato di metodi qualitativi e quantitativi.
4. La valorizzazione del contributo
alla valutazione che può derivare
dalla ricostruzione rigorosa – declinata
il più possibile in termini di misurazione –
dei fenomeni rilevanti per la valutazione.
5. La realizzazione della valutazione secondo
un approccio di tipo processuale
e partecipato, attraverso la condivisione
degli strumenti metodologici e delle politiche
con i differenti stakeholder.
L’elemento di novità di questo approccio
consiste nel prevedere la valutazione del
processo di implementazione coniugata alla
valutazione delle realizzazioni, dei risultati e
degli impatti, rendendo possibile, in tal modo,
una visione completa del ciclo di vita dei
programmi. La valutazione di un programma,
infatti, non può rispondere solo alla domanda
del “cosa” e “quanto” è stato fatto, ma anche
di “come” e soprattutto “perché” si è giunti
a determinate realizzazioni.
In questo senso, si assiste al superamento
definitivo dell’approccio tradizionale alla
valutazione di programma goal-oriented,
che si fonda sulla verifica del raggiungimento
degli obiettivi posti dalla programmazione
e assume come riferimento la teoria
del “cambiamento programmabile”, fondata
sull’assunto che le decisioni possono
essere fedelmente tradotte (purché gli attori
coinvolti lo vogliano) in comportamenti concreti,
e i comportamenti possono riflettere le idee,
materializzare desideri e predizioni. L’adozione
di una teoria del “cambiamento programmabile”
induce il valutatore a misurare l’impatto
di un evento rispetto al modello razionale
di causalità sequenziale incorporato nella
progettazione dell’evento, a verificare
se è accaduto quello che ci si proponeva
che accadesse, riservando un’attenzione ridotta
o nulla alle conseguenze non programmate.
Limitare il ruolo della valutazione alla sola verifica
delle realizzazioni e al raggiungimento dei
risultati non consente al valutatore e ai policy
makers di spiegare il cosiddetto implementation
gap, ossia quella discrasia che si verifica tra
quanto viene deciso e quanto viene attuato.
È importante, allora, che la valutazione abbia per
oggetto la ricostruzione e, quindi, la valutazione
di tutte quelle informazioni che afferiscono alla
dimensione processuale dell’attuazione dei
programmi e che, offrendo chiavi di lettura
dei fenomeni osservati, integrano l’analisi
dei risultati tradizionalmente intesa (Schema 1).
La consapevolezza dell’imprevedibilità,
arbitrarietà, casualità, irrazionalità dei processi
di traslazione, induce il valutatore a prestare
agli effetti inattesi almeno altrettanta attenzione
degli effetti attesi: l’idea è che non si tratti di
semplici side-effects, vale a dire di effetti
“collaterali” rispetto a qualcosa di “centrale”,
ma di effetti altrettanto cruciali del processo
di cambiamento.
Schema 1
Implementazione
Programmazione
Risultati e impatti
Realizzazione
9
Fonte: Lion C., Martini P., Vergani A., Volpi S., La valutazione del processo di implementazione del FSE:
verso l’integrazione tra qualità e quantità, Genova, 2001
2.2) UN CASO PRATICO:
LE CARATTERISTICHE DELLA
VALUTAZIONE DEL PROCESSO
DI IMPLEMENTAZIONE DEL
FONDO SOCIALE EUROPEO
A partire dagli anni ’90 si sviluppa, in particolare
in alcuni Paesi come la Francia, la
consapevolezza della necessità di ricostruire
i rapporti tra i vari attori presenti nel sistema
e i vari fattori che caratterizzano la “messa
in opera” di un programma allo scopo di
comprendere in maniera più esaustiva l’insieme
dei fenomeni che intervengono nelle
realizzazioni di un intervento e che ne
condizionano i risultati.
Questa consapevolezza si è accresciuta negli
anni, se si considera che nella programmazione
2000/2006 dei Fondi strutturali la valutazione
del processo di implementazione del FSE è una
delle tematiche considerate cruciali nell’ambito
del rafforzamento delle attività di monitoraggio
e valutazione(3) .
Secondo le Linee Guida elaborate dalla DG
Valutazione della Commissione, la valutazione
(3) Si veda in particolare il documento della CE-DGV, Guidelines for systems of monitoring and evaluation of ESF assistance
in the period 2000-2006 (1999), che sottolinea l’importanza di fornire informazioni qualitative sulla valutazione delle condizioni
di implementazione e sul contesto politico degli interventi
del processo di implementazione del FSE
ricomprende:
• a livello di programma, le informazioni sugli
sviluppi socio-economici e sui cambiamenti
nelle politiche dello stato membro, l’assistenza
al programma, l’avvio delle procedure
di implementazione, la qualità del monitoraggio;
• a livello di misura, informazioni su come
gli obiettivi sono stati raggiunti in termini
di strutture e organizzazioni coinvolte, legami
con altre misure, scelta del target e degli
strumenti in base alla rilevazione dei bisogni,
qualità dei servizi offerti, adeguatezza
delle risorse mobilitate.
Sulla base di queste considerazioni, in Italia,
la struttura nazionale di valutazione FSE dell’Isfol
ha presentato un modello per la valutazione del
processo di implementazione che si basa sulle
seguenti caratteristiche:
10
1. centralità della dimensione della
implementazione e della valutazione;
2. l’assunzione di un approccio di tipo
costruttivista, ovvero un approccio
che ha come focus “la logica del programma
e la sua performance alla luce del contesto,
generalmente ricostruita insieme agli attori
rilevanti”(4);
3. il ricorso a metodi di tipo prevalentemente
qualitativo, in quanto essi risultano
i più indicati nel caso di process evaluation
e di implementation evaluation;
4. l’utilizzo di procedimenti di tipo induttivo
e di tipo logico per la valutazione;
5. l’attenzione alla dimensione partecipata
nel processo di lavoro per l’elaborazione
del modello, che ha visto la collaborazione
di tutti gli stakeholder a vario titolo e a vario
(4) Bezzi C., Il disegno della ricerca valutativa, Angeli, Milano, 2001
livello coinvolti nel processo.
Le caratteristiche della valutazione del processo
di implementazione a livello di programma
hanno, tuttavia, delle ricadute significative
anche a livello micro di singola realizzazione.
Realizzare la valutazione a questo livello con
l’approccio descritto significa, infatti, optare
per il superamento della teoria della gerarchia
degli obiettivi a favore della valutazione non
tanto e non solo della qualità del prodotto
(ovvero il corso), quanto piuttosto della qualità
del processo, cioè del sistema integrato
di attività che vanno dall’analisi dei bisogni
alla valutazione dei risultati.
2.3) CONCLUSIONI: LA
NECESSITÀ DI UN MODELLO
ECLETTICO DI VALUTAZIONE
DEI PROGRAMMI DI
POLITICHE PUBBLICHE
Come è stato analizzato nella prima parte
di questa introduzione, il Fondo Sociale Europeo,
in ragione della sua natura di politica pubblica
portante delle strategie nazionali e comunitarie
in materia di sviluppo del capitale umano
e dell’occupazione, è interessato da una rigorosa
attività di valutazione e di monitoraggio.
L’attività valutativa che lo riguarda risulta
particolarmente articolata, poiché riguarda
una programmazione pubblica complessa
e multilivello, all’interno di un contesto
caratterizzato da una pluralità di attori
e da un’alta esposizione a livello istituzionale
(Vergani, 2004).
Proprio in virtù di queste caratteristiche,
l’approccio valutativo adottato per il FSE è molto
elaborato sia dal punto di vista metodologico
(mix di metodologie quantitative e qualitative)
sia dal punto di vista della dinamica di processo.
Sempre più le politiche di valutazione si
concentrano sulla valutazione dell’efficacia
(ovvero della qualità intesa come conseguimento
degli obiettivi in relazione alle risorse assegnate
e al contesto) e del processo di implementazione
e non hanno come unico oggetto la verifica
del conseguimento degli obiettivi-risultati.
In coerenza con le peculiarità dell’approccio
valutativo che caratterizza il Fondo Sociale
Europeo, cui appartiene il progetto Informo,
è stato elaborato l’impianto metodologico
del presente volume.
Infatti, la valutazione dell’impatto
della formazione è stata progettata secondo
una logica multilivello, che prevede a) questionari
di gradimento di fine corso; b) ricostruzione
di percorsi formativi particolarmente significativi
e rappresentativi, con l’obiettivo di trasmettere
la complessità del sistema di relazioni messo
in campo da un’azione formativa.
In particolare, la logica della “ricostruzione
narrata” di un singolo evento formativo intende
richiamare l’attenzione sull’importanza della
conoscenza locale rispetto a una presunta
conoscenza universale (entrare in profondità
per comprendere ciò che è successo, per quali
ragioni e lungo quali processi è successo e non
per verificare la frequenza degli esiti o la misura
di un impatto), dove il carattere specifico di ciò
che viene valutato non viene neutralizzato, ma
invece colto nella sua unicità e ricchezza.
Il Fondo Sociale Europeo ha rappresentato
in tutti questi anni, e tuttora rappresenta,
un fertile terreno di sperimentazione di approcci
e metodologie di ricerca valutativa. I risultati
delle sperimentazioni svolte finora consentono
tuttavia di iniziare a delineare nuovi approcci
e strategie di ricerca valutativa in cui, accanto
alla definizione quantitativa delle dimensioni
e delle caratteristiche principali del fenomeno
valutato, si fanno strada con forza alcuni
presupposti di matrice qualitativa (Quaratino,
2004):
1. la rivalutazione dell’importanza
della conoscenza locale rispetto a una
presunta conoscenza universale;
2. l’utilizzo di un atteggiamento induttivo e di
metodi essenzialmente qualitativi di ricerca;
3. partendo dalla consapevolezza che la
formazione è un intervento culturale su un
contesto culturale, l’orientamento a fare
della ricerca valutativa una ricerca
essenzialmente etnografica attenta a cogliere
le dinamiche culturali e processuali nonché
i “significati attribuiti” più che i dati strutturali
(sapendo che le stesse variabili della ricerca
quantitativa sono condizionate spazialmente,
temporalmente e culturalmente);
4. la comunicazione dei risultati non tramite
“definizioni formali” e “tabelle”, ma attraverso
una “descrizione spessa” capace di fornire
un “quadro ricco di significato”. ❚
11
CAPITOLO 3
CAPITOLO 4
3.1) LA VALUTAZIONE
DEL PROGETTO INFORMO
12
formativi particolarmente significativi in
termini di innovatività dell’impianto e/o
rilevanza dell’intervento rispetto ai processi
aziendali.
Finalità e obiettivi
Metodologia e strumenti
La finalità del processo di valutazione
dell’iniziativa Informo è di verificare l’efficacia
della scelta di operare attraverso progetti quadro,
sostenuti da una partnership significativa, per
realizzare interventi di formazione e assistenza in
favore delle imprese e dei lavoratori e costituisce,
contemporaneamente, il punto di partenza per la
ritaratura e il consolidamento di questa
particolare strategia di azione.
L’impianto metodologico iniziale prevedeva che
il processo di valutazione si concentrasse sulla
valutazione dell’impatto presso i beneficiari.
Gli obiettivi specifici della valutazione delle
attività formative realizzate nel 2003/2004 sono
stati i seguenti:
• raccogliere informazioni utili al fine di mettere
a punto l’iniziativa attraverso eventuali
interventi di riprogettazione;
• valutare l’impatto dei progetti quadro in
termini di benefici prodotti in favore dei
destinatari diretti delle iniziative di formazione
e assistenza, vale a dire le imprese e i lavoratori;
• realizzare un “carotaggio qualitativo” finalizzato
a ricostruire l’impatto di alcuni percorsi
FASE
Valutazione
dell’impatto sui
beneficiari
OBIETTIVO
Ricostruire l’impatto
della formazione
realizzata nell’ambito
dell’iniziativa Informo
sui beneficiari diretti
(imprese e lavoratori)
In particolare, sono state indagate tre principali
aree di impatto per ciascuna delle quali si sono
utilizzati metodi e strumenti specifici:
• le caratteristiche principali delle aziende
e degli individui coinvolti nei percorsi
di formazione;
• la customer satisfaction e l’utilità percepita
dei partecipanti (questionari di fine corso);
• l’impatto della formazione sullo svolgimento
delle attività aziendali: come indicato sopra,
l’obiettivo è di focalizzare l’analisi su percorsi
formativi considerati particolarmente
significativi/rappresentativi nell’ambito
dell’offerta Informo (ricostruzione di “studi
di caso” aventi per oggetto singoli percorsi
attraverso interviste sia ad aziende partecipanti
sia ad alcuni membri dello staff del percorso,
quali: progettisti, docenti, coordinatori ecc.). ❚
STRUMENTI
- Questionari di fine
corso di customer
satisfaction
- Ricostruzione
di 4 percorsi formativi
particolarmente
rappresentativi
(interviste ad aziende
partecipanti,
accompagnate
da interviste ad alcuni
membri dello staff
del percorso: docenti,
responsabili progetto,
ecc.)
Gli strumenti di rilevazione utilizzati nelle diverse fasi sono riportati in allegato
ATTORI COINVOLTI
- Enti di formazione
- Imprese
- Lavoratori
4.1) LE PRINCIPALI EVIDENZE
EMERSE
Le caratteristiche delle aziende
e dei partecipanti
Le aziende
Dimensioni dell’azienda
Valori percentuali
Grande
23%
Medio Piccola
77%
Tabella 1. Aziende che hanno aderito all’iniziativa Informo
Per quanto riguarda la partecipazione all’iniziativa
Informo nel periodo 2003/2004, i numeri
complessivi del progetto sono i seguenti:
Aziende
Partecipanti
Donne
Uomini
Percorsi di formazione realizzati
786
3919
1282
2637
366
Procedendo a una valutazione dell’intera
iniziativa, si è ritenuto necessario analizzare
questi dati generali prendendo in considerazione
alcune variabili fondamentali:
• la dimensione dell’azienda e il settore
in cui svolge la propria attività;
• le caratteristiche dei singoli partecipanti
ai corsi (età, genere, titolo di studio);
e si è cercato di mettere a confronto, laddove
possibile, i dati raccolti con quelli relativi
alla valutazione dell’anno precedente (2002).
I risultati dell’indagine confermano, di fatto,
quanto già emerso dalla valutazione della
precedente edizione, sia rispetto alle
caratteristiche delle aziende che hanno aderito
all’iniziativa, sia rispetto a quelle dei partecipanti.
Per quanto riguarda la dimensione delle aziende,
anche quest’anno si tratta, per la maggior parte,
di aziende di piccole o medie dimensioni,
anche se cresce il numero di grandi aziende
che decidono di avvalersi di corsi finanziati
dal Fondo Sociale Europeo e, di conseguenza,
erogati “a titolo gratuito” (23% nel 2003/2004
contro il 14% del 2002). Ciò sembra confermare
quanto ipotizzato in precedenza rispetto
alle motivazioni che spingono le piccole e medie
imprese a partecipare a questa iniziativa, legate
alla difficoltà di potersi permettere percorsi
di formazione a pagamento con enti altamente
qualificati. Per quanto riguarda le grandi
imprese, invece, se inizialmente il periodo
di crisi economica che il mercato sta
attraversando ormai da alcuni anni, unito
alla necessità di aggiornamento continuo
per poter essere competitivi anche rispetto
a concorrenti provenienti da paesi stranieri,
era sembrato essere alla base del forte interesse
dimostrato per l’offerta di corsi presente
all’interno di Informo, il numero crescente
di aziende che si sono avvicinate a questa
iniziativa fa pensare che di fatto queste imprese
siano ormai consapevoli dell’importanza
della “formazione finanziata” come strumento
fondamentale di aggiornamento continuo.
Dimensioni dell’azienda
Valori percentuali
Grande
40%
Medio Piccola
60%
Tabella 2. Aziende di appartenenza dei partecipanti
ai corsi del catalogo Informo
13
Questo dato sembra confermato anche dal
numero di partecipanti ai corsi erogati dai
diversi enti di formazione: ben il 40% di essi
appartengono ad aziende di grandi dimensioni.
Anche il dato sui settori rimane pressoché
invariato: la distribuzione delle aziende per
settore di attività continua a riflettere le
caratteristiche della partnership di promozione
e attuazione dell’iniziativa. La maggior parte
delle aziende sono concentrate nei settori
della meccanica (12%), dell’elettromeccanica
(13%) e della manifattura (9%). Mentre, però,
nel 2002 ben il 25% delle aziende appartenevano
al settore della meccanica, è interessante notare
DIMENSIONE DELL’AZIENDA
come questo dato sia stato praticamente
“soppiantato” da quello relativo al numero
di aziende appartenenti al settore denominato
“Immobiliari, informatica, ricerca”, che se
nel 2002 riguardava il 15% delle aziende,
nel 2003/2004 tocca ben il 21%, arrivando
a superare tutti gli altri settori. Tra le aziende
appartenenti a questo settore, per il 32% dei
casi si tratta di aziende di grandi dimensioni
che operano, soprattutto nel settore informatico.
SETTORE DI ATTIVITÀ
industrie manufatturiere
servizi pubblici, sociali e personali
3%
2%
2% 3%
2%
14
immobiliari, informatica,
ricerca altre attività professionali
commercio
6%
fabbricazione di articoli di gomma
e materie plastiche
fabbricazione macchine
e apparecchi meccanici
7%
SETTORE DI APPARTENENZA
Fabbricazione della pasta-carta, della carta e dei prodotti
di carta, stampa ed editoria
Industrie manifatturiere
Servizi pubblici, sociali e personali
Immobiliari, informatica, ricerca altre attività professionali
Commercio
Fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche
Fabbricazione di macchine e apparecchi meccanici
Fabbricazione di macchine e apparecchiature elettriche
Chimico
Industria tessile e dell'abbigliamento
Industria alimentare delle bevande e del tabacco
Fabbricazione di prodotti in metallo
Industria del legno e dei prodotti in legno
Intermediazione monetaria e finanziaria
Trasporti, magazzinaggio e comunicazioni
Altri settori
VALORI PERCENTUALI
2%
2%
9%
6%
21%
3%
4%
12%
13%
6%
5%
2%
7%
3%
2%
3%
4%
5%
21%
fabbricazione macchine e
apparecchiature elettriche
chimico
industria tessile e dell’abbigliamento
6%
fabbricazione della pasta-carta, della carta
e dei prodotti di carta, stampa ed editoria
fabbricazione di prodotti in metallo
3%
13%
4%
industria alimentare delle bevande
e del tabacco
industria del legno e dei prodotti in legno
12%
intermediazione monetaria e finanziaria
trasporti, magazzinaggio e comunicazioni
altri settori
15
I partecipanti
Passando a esaminare le caratteristiche
dei singoli partecipanti, va innanzitutto rilevato
che viene confermato il dato sull’età media
degli iscritti. Come per l’anno precedente, infatti,
la maggior parte dei partecipanti è concentrata
nella fascia di età che va dai 31 ai 40 anni
(41% nel 2002, 46% nel 2003/2004), seguita
dalla fascia di età compresa tra i 41 e i 50 anni
(25% nel 2002, 23% nel 2003/2004).
Da notare l’aumento, seppur lieve (5%),
di persone con un’età compresa tra i 31 e i 40
anni; questo potrebbe indicare una tendenza,
da parte delle aziende, a investire fortemente
sulle risorse più giovani, sia per sopperire
alla mancanza di esperienza che, in quanto
giovani li caratterizza, sia per trattenere le
risorse migliori che, sempre più, preferiscono
una valorizzazione che passi attraverso
un miglioramento della propria employability.
Infine, il dato sul genere conferma l’aumento
della partecipazione femminile al mercato
del lavoro e la sempre maggior consapevolezza,
da parte delle donne, della necessità
di partecipare a percorsi di formazione che,
migliorando le proprie competenze, possano
GENERE (NEL 2002)
Femmine
Maschi
CLASSI DI ETÀ
Oltre 60
51-60
41-50
31-40
21-30
Meno di 21
16
29%
71%
GENERE (NEL 2003/2004)
1%
9%
23%
46%
21%
0%
Femmine
Maschi
33%
67%
17
ETÀ DEI PARTECIPANTI
0% 1%
aiutarle a rimanere con più facilità e più a lungo
sul mercato del lavoro, e ad abbattere il cosiddetto
“soffitto di cristallo” raggiungendo posizioni
più elevate. Dall’altro lato i dati dimostrano
anche la disponibilità sempre maggiore
delle aziende a investire sul potenziale femminile.
SESSO DEI PARTECIPANTI
9%
21%
Femmine 33%
oltre 60
23%
51-60
41-50
31-40
21-30
meno di 21
Maschi 67%
46%
Il punto di vista delle aziende
Questi dati sono ulteriormente confermati
se si guarda al titolo di studio dei partecipanti.
La maggior parte dei partecipanti è diplomato
(46%), mentre il 24% di essi è in possesso di una
laurea o di un certificato post laurea. Come per
il 2002, il 34% dei laureati sono donne (contro
il 27% dell’anno precedente), e ciò dimostra che,
se da un lato è vero che le donne sono sempre
più scolarizzate, è anche vero che le imprese
si dimostrano sempre più disposte a riconoscerne
le capacità e a cercare di valorizzarle.
Il punto di vista delle aziende è stato ricostruito
essenzialmente attraverso modalità di carattere
qualitativo: l’analisi di alcuni percorsi formativi
indicati dai diversi enti di formazione
come particolarmente significativi in termini
di innovatività dell’impianto e/o rilevanza
dell’intervento rispetto ai processi aziendali.
TITOLO DI STUDIO
18
Diploma di maturità o diploma di scuola superiore
46%
Diploma universitario, laurea di base o altri titoli equipollenti
(compreso ISEF e Conservatorio) e Master post laurea di base
Laurea specialistica e specializzazione post laurea
11%
24%
Licenza media o superamento del biennio di scuola superiore
13%
Altro
6%
Il risultato finale è stato la ricostruzione
di quattro “studi di caso” aventi per oggetto
singoli percorsi e realizzati attraverso interviste
sia ad aziende partecipanti sia ad alcuni membri
dello staff del percorso – progettisti, docenti,
coordinatori ecc. (vedi Allegati 2 e 3).
Work-Life Balance: ridefinire
la carriera a partire dal tema della
conciliazione tra vita professionale
e vita privata. (ISTUD)
La situazione al momento
di partecipare all’iniziativa
TITOLO DI STUDIO
diploma di maturità
o diploma di scuola
superiore
6%
13%
diploma universitario,
laurea (compreso ISEF
e conservatorio) e master
post laurea di base
laurea specialistica
e specializzazione post
laurea
46%
licenza media o
superamento del biennio
di scuola superiore
24%
Tra i corsi presenti nel catalogo Informo, ISTUD
ha scelto di approfondire e valutare il percorso
formativo sul tema della conciliazione tra vita
professionale e vita privata, corso molto
innovativo dal punto di vista dell’argomento
trattato e che, proprio per questo motivo,
ha visto la partecipazione di un numero
piuttosto alto di aziende. I partecipanti al corso
provenivano tutti da imprese di dimensioni
medio-grandi, quasi tutte appartenenti a gruppi
multinazionali e operanti in diversi settori, con
un numero di dipendenti, in Italia, che varia da
un minimo di 300 a un massimo di circa 1500.
La scelta di realizzare un corso centrato
sul work-life balance è derivata dal fatto che,
già qualche anno fa, l’ISTUD aveva lavorato
su un progetto di ricerca finanziato dal Fondo
Sociale Europeo sul tema del Diversity
Management, al termine del quale quella della
conciliazione tra vita privata e vita lavorativa
era apparsa come una delle tematiche emergenti.
L’importanza della valorizzazione delle differenze
all’interno delle organizzazioni era un argomento
di cui già da tempo si discuteva a livello europeo:
i giovani che entravano nel mercato del lavoro
si trovavano di fronte a organizzazioni
“totalizzanti”, alle quali era necessario sacrificare
ogni cosa per poter fare carriera, con conseguente
grande difficoltà nel progettare la propria vita
al di fuori di esse.
Per ovviare a tutto ciò, e per rispondere alle
pressioni di una globalizzazione che richiedeva
sempre maggiore efficacia ed efficienza,
la letteratura raccolta sul Diversity Management
parlava di un “nuovo umanesimo”: l’individuo
doveva essere al centro e l’organizzazione avrebbe
dovuto tenere in considerazione le esigenze
delle proprie risorse e cercare di valorizzarle
per poter essere sempre più competitiva, anche
e soprattutto attraverso strumenti che avrebbero
garantito ai dipendenti la possibilità di poter
trovare un equilibrio tra il tempo trascorso
al lavoro e quello dedicato a se stessi. Tutto ciò
poteva essere reso più semplice dalla
disponibilità di nuove tecnologie (PC, telefono
cellulare, ecc.) grazie alle quali rompere con l’idea
della presenza costante sul luogo di lavoro,
per creare una nuova flessibilità sia di spazio
che di tempo: si prefigurava come uno
spostamento da un modello basato sul “face
time(5)” a un modello basato sul raggiungimento
dei risultati. Di fatto erano state le donne che,
per prime, avevano portato avanti il tema della
conciliazione tra lavoro e famiglia. Per loro,
infatti, la maternità era sempre stata un fattore
discriminante e, se volevano fare carriera,
dovevano posticiparla a un’età avanzata: prima
la carriera, poi la famiglia. Successivamente,
con il mutamento dei modelli familiari
e con l’entrata massiccia delle donne nel
mercato del lavoro, anche gli uomini si rendono
altro
11%
(5) Per “face time” o “tempo di facciata” ci si riferisce al fatto che spesso, all’interno delle organizzazioni, passare molte ore
in ufficio è considerato un indicatore di impegno e produttività
19
20
conto che il problema li riguarda direttamente,
sia a causa della mancanza di servizi, sia perché,
a loro volta, si scoprono interessati a passare
più tempo con la propria famiglia e a dedicare
maggiore tempo per sé (per l’attività fisica,
per la propria formazione, ecc.).
Tutte queste tendenze, già presenti negli altri
paesi europei, facevano presupporre che anche
in Italia ben presto il tema sarebbe diventato
di centrale importanza come paradigma
organizzativo: l’idea dell’impiego a vita non
valeva più, d’ora in poi il singolo individuo
avrebbe progettato il proprio percorso di carriera
e cercato di accrescere la propria employability
per la sua crescita professionale. Da qui l’idea
di progettare un corso che avesse come
obiettivo principale quello di far comprendere
l’importanza della tematica alla popolazione
aziendale, e in particolare agli “uomini
del personale”, che si trovano a dover gestire
le persone cercando di trovare un equilibrio
tra la flessibilità richiesta dall’organizzazione
e le esigenze di flessibilità dei singoli individui,
e che devono affrontare le difficoltà legate
all’attrarre e al trattenere le risorse e,
soprattutto, gli alti potenziali, i quali, più degli
altri, appaiono particolarmente sensibili
all’importanza di poter conciliare vita e lavoro
arrivando ad adottare il work-life balance come
criterio di scelta per entrare o meno a far parte
di un’organizzazione.
Data anche la novità della tematica, l’aspettativa
delle docenti era soprattutto quella di riuscire
a utilizzare quella che può essere definita
come una “metodologia attiva”: su un tema
del genere non è possibile proporre soluzioni
“preconfezionate”, ma occorre sensibilizzare
i partecipanti a rendersi conto della sua
importanza e delle implicazioni che esso avrà
in futuro. L’idea era quella di lavorare per indurre
le persone a ragionare partendo da sé, dalla
propria esperienza, per vedere, per esempio, cosa
c’è di critico nel loro modello di organizzazione
e, pensare, di conseguenza, a dei possibili
interventi di cambiamento verso un modello
più “a misura di individuo”.
Aspettative particolari non sembravano averne
neppure i partecipanti, soprattutto perché
si trattava di un tema molto innovativo sul quale
mai erano stati fatti percorsi formativi analoghi.
Per qualcuno questo significava anche aspettarsi
di trovare nel corso delle vere e proprie
“soluzioni” su cosa significa adottare un modello
di work-life balance o, più semplicemente,
di poter raccogliere degli strumenti operativi
per poter tradurre poi in pratica quanto appreso.
Per altri, invece, era apparso chiaro sin dall’inizio
che si sarebbe trattato soprattutto di uno
scambio di esperienze.
Per tutti gli intervistati il motivo principale
per partecipare al corso è stato sicuramente
l’interesse nei confronti della tematica,
considerata di grande attualità e di notevole
importanza per il futuro delle organizzazioni
che chiedono performance sempre più elevate
ai propri dipendenti.
Alcune delle aziende partecipanti, poi, avevano
già iniziato ad adottare al proprio interno
programmi di work-life balance. Per esempio,
in una di queste aziende, si era da poco iniziata
una politica di sensibilizzazione della popolazione
femminile sul tema della conciliazione
vita-lavoro e di una progettazione che avesse
l’obiettivo di incrementare il loro numero
all’interno dell’azienda (la presenza femminile
è solo del 16%) per seguire le indicazioni
della casa madre francese che, in Francia, aveva
letteralmente imposto che ci fosse un numero
di donne pari al 50% del totale dei dipendenti.
Per raggiungere questo obiettivo era già stata
fatta una ricerca interna per capire quali fossero
le esigenze della popolazione femminile, per cui
il corso si inseriva in un più ampio disegno
di cambiamento organizzativo e il bisogno
principale era quello di vivere un’esperienza
dalla quale desumere informazioni utili da
applicare poi nella propria realtà aziendale.
benefit). Importante, infine, era la possibilità di
entrare in contatto con un network di colleghi
delle Risorse Umane.
Allo stesso modo anche altre aziende si trovavano
in una situazione simile. A livello di Corporate
si erano già da tempo iniziati ad adottare
programmi di work-life balance, mentre in Italia
si era ancora indietro e occorreva sviluppare
ulteriormente questo ambito anche perché,
da alcune indagini interne erano emerse criticità,
in particolare il fatto che meno della metà
dei dipendenti riuscisse a trovare un equilibrio
soddisfacente tra vita e lavoro. Nonostante ciò,
i tentativi che fino a quel momento erano stati
fatti per implementare politiche di “conciliazione”
non avevano avuto particolare successo:
inizialmente, quindi, l’interesse maggiore era
quello di poter capire quali fossero i servizi
più adatti per la propria azienda.
Il corso era articolato in 4 incontri della durata
di 8 ore ciascuno (dalle 9.00 alle 18.00) presso
Assolombarda, con la presenza di due docenti.
I temi principali, trattati trasversalmente durante
tutti gli incontri, sono stati quelli della
Corporate Social Responsability, della qualità
della vita nelle organizzazioni, degli strumenti
aziendali di conciliazione.
In un altro caso ancora, in seguito a una fase di
evoluzione all’interno dell’azienda,
la sede principale era stata spostata dalla parte
opposta della città per cui molte persone,
che prima abitavano vicino al luogo di lavoro,
si erano trovate a dover affrontare il problema
di effettuare lunghi spostamenti per raggiungere
l’ufficio, con una notevole riduzione dei tempi
da poter dedicare alla propria vita privata.
In generale tutti i partecipanti cercavano un
confronto con altre realtà aziendali, la possibilità
di vedere iniziative simili alle proprie in altre
aziende e, nello stesso tempo, di capire se
c’erano approcci alternativi e, soprattutto, quali
condizioni erano necessarie per poter applicare
politiche di work-life balance, sia in termini di
programmi di flessibilità dell’orario di lavoro, sia
in termini di flessibilità della gestione di alcuni
strumenti aziendali (es. la customizzazione di
L’intervento
Gli obiettivi del corso erano di tre tipi:
• presentare informazioni e dati inerenti
a politiche relative al work-life balance
attraverso la letteratura e le testimonianze;
• individuare, anche attraverso le esperienze
delle aziende partecipanti, i caratteri essenziali
per una politica di gestione delle Risorse
Umane a favore dell’equilibrio tra vita
professionale e vita privata, evidenziandone
i vantaggi e le opportunità per le aziende
e sottolineando i possibili limiti organizzativi;
• promuovere all’interno della funzione Risorse
Umane e di tutto il management aziendale
la consapevolezza della strategicità delle
politiche di work-life balance per favorire
la retention delle risorse.
Il percorso formativo era poi strutturato nelle
seguenti attività:
• presentazione di ricerche e studi nazionali
e internazionali inerenti al tema dell’equilibrio
tra vita professionale e vita privata per
evidenziare quali sono gli elementi più
ricorrenti, indicati come essenziali per la
promozione di politiche di conciliazione efficaci
e coerenti con i diversi contesti organizzativi;
21
• presentazione di testimonianze ed esperienze
di successo realizzate all’interno di alcune
organizzazioni al fine di raccogliere
e condividere suggerimenti e indicazioni
per definire e promuovere politiche di
work-life balance e individuare quali servizi
sono stati e possono essere attivati per
rispondere adeguatamente e coerentemente
alle esigenze dei singoli individui;
• lavori di gruppo e presentazione di casi
concreti al fine di comprendere quali vantaggi
e benefici possono derivare per l’azienda
da politiche di work-life balance. Per inserire
efficacemente progetti di work-life balance è,
infatti, indispensabile che non solo le Direzioni
del Personale, ma tutto il management siano
consapevoli del suo valore strategico, finalizzato
alla soddisfazione e motivazione del personale;
22
• definizione di strumenti e metodologie
per individuare quali sono i bisogni
e le aspettative che una politica di work-life
balance può soddisfare e capire quali sono
le aspettative dei diversi gruppi appartenenti
all’organizzazione.
Il corso era rivolto, in particolare, a Direttori del
Personale, Responsabili Sviluppo Organizzativo,
Responsabili Formazione, Responsabili Selezione.
Infine, ogni partecipante poteva accedere
a uno spazio virtuale appositamente creato,
la learning room: una piattaforma internet
grazie alla quale i partecipanti, dotati
di password, potevano consultare il programma
dei singoli incontri, scaricare il materiale
messo a disposizione da ISTUD e comunicare
sia tra loro che con i docenti. L’obiettivo
di questo strumento era quello di costruire
una sorta di learning community che potesse,
da un lato incrementare la visibilità delle aziende
fortemente interessate alla problematica
del work-life balance e, dall’altro, di creare un
gruppo di “sperimentazione” di nuove modalità
“condivise” in tema di “conciliazione”.
Risultati di fine intervento
La sensazione delle docenti è stata di una
“generale soddisfazione” da parte dei partecipanti,
in particolare per ciò che riguarda le dimensioni
della “riflessione personale” e della “possibilità
di fare benchmarking”. Inizialmente, molti
pensavano che il problema di come conciliare vita
privata e vita lavorativa si risolvesse nell’adozione
di servizi, mentre durante il corso si sono resi
conto che non esistono soluzioni preconfezionate
e che, prima di implementare qualsiasi tipo
di servizio e/o strumento di work-life balance,
occorreva innanzitutto mettere in discussione
l’intero sistema organizzativo. Ciò può essere
molto difficile da accettare perché significa
un lavoro di sensibilizzazione del management
per modificare una cultura aziendale
fondamentalmente avversa a questo tipo
di politiche. Inoltre, al termine del corso, a tutti
è stato chiaro che a monte esiste un problema
di analisi dei bisogni: non si possono implementare
dei servizi se prima non si conoscono le reali
esigenze dei propri dipendenti.
Per quanto riguarda l’articolazione del corso
e i metodi utilizzati, i partecipanti hanno
certamente apprezzato la possibilità di scambiare
le proprie esperienze e di ascoltare quelle
di testimoni esterni, con l’aiuto di facilitatori
(i docenti) che li aiutavano a collegare
l’esperienza diretta alla teoria e a tirare le fila
di quanto detto (anche se, a volte, si è avuta
la sensazione che a fine giornata si faticasse
un po’ a giungere a delle conclusioni). Anche se
qualcuno ha sottolineato il fatto che ci sia stata
un’iniziale titubanza nel raccontare ciò che
accadeva nella propria azienda e che nei primi
incontri, caratterizzati più dall’ascolto che dal
racconto, non fosse stata percepita la necessità
di condividere la propria esperienza, a quasi tutti
i partecipanti è stato chiaro successivamente che,
data soprattutto la novità del tema, si sarebbe
trattato di una sperimentazione: non esistevano
soluzioni preconfezionate, ma occorreva trovarle
insieme grazie allo scambio di esperienze
e alla creazione di un network tra i partecipanti.
Molto apprezzato il fatto che non si trattasse
di una “cosa didattica” basata su incontri frontali
con un docente che parla e il partecipante
che ascolta in modo passivo, ma che ci sia
stata la “possibilità di conoscere e condividere
esperienze concrete”, lasciando poi molto spazio
alla discussione. Molto utili sono state
le esperienze esterne, la cui finalità era più
quella di affrontare e approfondire una tematica
dall’inizio alla fine (es. l’asilo aziendale) che
di ragionare su piccole esperienze individuali.
La cosa positiva, secondo alcuni, è stata
che anche i testimoni, al termine dell’incontro,
finivano col sentirsi parte del gruppo
e sembravano molto interessati a capire quale
fosse l’esperienza di ciascun partecipante.
Lo scambio di esperienze e la possibilità
di entrare in contatto con testimoni esterni
ha facilitato poi la “creazione del network”,
sia all’interno del gruppo di partecipanti, sia
tra questi e i testimoni anche se, di fatto, ciò
è avvenuto in modo informale (tramite scambio
di mail), mentre non è praticamente stata “mai
utilizzata la learning room” come strumento
di comunicazione. Va detto che tale strumento
è stato in generale poco utilizzato: qualcuno
si è limitato a scaricare i materiali, altri a
controllare l’orario e il programma degli incontri,
da altri ancora, infine, non è stata per niente
utilizzata. Per qualcuno ciò è semplicemente
da attribuire a un mancanza di tempo, altri
lo considerano uno strumento un po’ “freddo”
e “anonimo”; in generale l’utilizzo della learning
room è apparso a molti poco immediato:
sarebbe forse stato utile che nel primo incontro
si fossero spiegate meglio le potenzialità
di questo strumento, magari facendo vedere
concretamente come utilizzarlo.
Dal punto di vista dei contenuti, coloro che
si aspettavano essenzialmente di capire quali
fossero i servizi che potevano essere adottati
nella propria azienda, si sono presto resi conto
che gli elementi da considerare erano molteplici:
primi fra tutti la necessità di sensibilizzare
il management e di fare un’analisi dei bisogni
interni prima di implementare qualsiasi politica
di work-life balance.
Secondo gli intervistati, durante il percorso
c’è stata una “buona mediazione tra la parte
teorica (introdotta dai docenti) e le esperienze
pratiche (casi e testimonianze)”. Dal punto di vista
teorico, tra le tematiche affrontate durante
il percorso è stata particolarmente apprezzata
l’analisi del bilanciamento a tre vie (lavoro,
famiglia, sé): prima, infatti, l’argomento veniva
affrontato solo come se si trattasse di bisogni
legati a esigenze familiari senza tenere in
considerazione l’importanza che per gli individui
può avere lo sviluppo del sé. Altro tema che
ha colpito i partecipanti è stato quello relativo
al cambiamento del ruolo delle Risorse Umane
all’interno delle aziende, confermando loro
che stiamo andando verso un modello in cui
il Responsabile del Personale deve essere sempre
più attento alle esigenze delle proprie risorse.
Nonostante ciò, per qualcuno quel che è emerso
durante il corso è stata soprattutto una tipologia
di servizi da adottare in azienda, mentre si sarebbe
potuto dire di più rispetto all’aspetto organizzativo,
magari approfondendo di più il tema del rapporto
tra WLB e cultura. Secondo un intervistato non
sono, infatti, emerse idee pratiche di applicazione
di comportamenti per migliorare il WLB.
23
Mentre per alcuni è stato soprattutto utile
capire come attuare concretamente determinate
politiche di work-life balance, per altri la parte
più apprezzata è stata soprattutto quella teorica,
in particolare i temi generali di apertura degli
incontri in cui venivano forniti dati
e informazioni che sono serviti ad aprire la mente
sui temi affrontati di volta in volta e che sono
apparsi utili soprattutto a chi si aspettava di
trovare soluzioni pratiche. Molto apprezzata poi
è stata “la competenza delle docenti” in materia,
soprattutto se si pensa che si tratta di un tema
ancora poco esplorato.
24
Apprezzata di meno è stata la difficoltà ad
arrivare a costruire un modello, cioè ad avere
una traccia più precisa rispetto a quello che
andrebbe fatto in azienda in termini di work-life
balance, sia nel senso di quelli che dovrebbero
essere gli step principali (es. indagine di clima),
sia per quanto riguarda la costruzione di uno
strumento più articolato (es. un questionario) da
applicare una volta rientrati al lavoro. Dal punto
di vista più strettamente “operativo”, qualcuno
ha trovato “difficoltà a partecipare agli incontri a
causa della durata” (8 ore) e avrebbe preferito
incontri da 4 ore, dato che in periodi in cui c’è
molto lavoro diventa difficile assentarsi
dall’ufficio per tutta la giornata. Il fatto che
alcuni partecipanti abbiano, alla fine, disertato
gli incontri è stato in effetti uno degli elementi
meno apprezzati, perché valutato a volte come
poca sensibilità al tema piuttosto che come
difficoltà oggettiva a partecipare.
Per quanto riguarda l’applicabilità di quanto
appreso nell’attività lavorativa, quasi tutti hanno
“già iniziato a tradurre in pratica gli apprendimenti
acquisiti durante il corso”, avendo ben in mente
che ciò non significa agire solo in termini di
implementazione di servizi, ma implica un’azione
a livello di cultura aziendale.
Qualcuno ha cominciato proprio dalla
sensibilizzazione del management, soprattutto
in termini di racconto dell’esperienza fatta
durante alcuni meeting aziendali, cercando
di comunicare ai colleghi le sensazioni e le idee
emerse durante il corso e di renderli consapevoli
dell’importanza del tema. Per alcuni questa
rappresenta la parte che più rende difficile
tradurre in pratica quanto appreso: è necessario
che i manager si rendano conto dell’importanza
che l’”attenzione alla persona” può avere
per l’azienda.
Altre iniziative prese da alcune aziende
sono state quelle relative alla possibilità di poter
usufruire di un orario flessibile o di avere
a disposizione, nel periodo estivo, il venerdì
pomeriggio in modo da poter allungare
il week-end e avere più tempo da passare
con la propria famiglia.
In termini di strumenti di work-life balance,
una delle aziende partecipanti ha deciso di dotare
i dipendenti con figli disabili di macchine speciali:
iniziativa che è stata molto apprezzata e che ha
già avuto un grande ritorno di immagine.
Un’altra azienda ha previsto una navetta per le
persone che abitano lontano dall’ufficio, mentre
una terza ha dato il via al progetto Pink Card,
per iniziare a sensibilizzare la popolazione aziendale
femminile sul tema della conciliazione, distribuendo
la tessera a chi ne avesse fatto richiesta senza che
le persone dovessero andare direttamente nella
sede della Provincia di Milano per ritirarla. In questa
stessa azienda, inoltre, da settembre sarà possibile
per le dipendenti poter usufruire di un pap-test
gratuito fatto direttamente in azienda. Alcuni
partecipanti hanno poi contattato alcuni dei
testimoni esterni la cui esperienza li aveva
particolarmente colpiti per avere dei consigli su
come adottare simili iniziative nella propria azienda.
Infine, una delle aziende ha realizzato insieme
a ISTUD un progetto di supporto alle politiche
di work-life balance e di carriera al femminile.
Il progetto, articolato in due giornate
della durata di 8 ore ciascuna, partendo
dalle considerazioni di contesto, si è proposto
di rispondere ad alcune finalità:
• fornire e ricevere informazioni per ricostruire
la situazione attuale rispetto alla presenza
e al ruolo delle donne e degli uomini all’interno
dell’organizzazione, comprendendo le difficoltà
delle donne a crescere internamente;
• rilevare quali sono gli interessi di ciascun
membro del gruppo dei partecipanti e definire
obiettivi comuni e ruoli;
• identificare un possibile metodo di raccolta,
analisi ed elaborazione che supporti
la definizione di un framework e le priorità
di intervento.
Durante il corso è stata utilizzata una
metodologia che facesse partire i partecipanti
dalla propria esperienza vissuta in azienda sui
temi relativi alla carriera e al work-life balance.
Questa rielaborazione lavorava su due piani
paralleli: un primo piano a livello più
organizzativo focalizzato verso la costruzione
del gruppo di lavoro e il secondo piano più
personale relativo all'approfondimento alla
carriera e al work-life balance. In particolare, la
prima giornata è stata utilizzata per raccogliere
e condividere tra i partecipanti il significato
del progetto, le proprie aspettative, paure
e sono stati presentati alcuni dati statistici
relativi ai temi della carriera femminile e della
conciliazione tra vita privata e vita professionale.
Il secondo giorno ha previsto, invece,
la presentazione dei dati relativi alla popolazione
del gruppo e la discussione in plenaria
delle possibili attività da realizzare per poter
rendere il progetto operativo.
Il progetto ha avuto un buon riscontro tra i
partecipanti tanto che è in fase di progettazione
la fase successiva del percorso promosso
dall'azienda.
Validazione del modello
La decisione, da parte di ISTUD, di partecipare
anche quest’anno all’iniziativa Informo
è stata dettata soprattutto dalla necessità
di consolidare l’offerta formativa sui processi
di cambiamento delle piccole e medie imprese
lombarde.
Altro obiettivo, poi, era quello di stabilizzare
la partnership con gli altri attori, nel caso
non fosse già stata completata sulla base
dell’esperienza dell’anno precedente.
La valutazione rispetto all’iniziativa Informo
è senz’altro positiva: l’offerta formativa è stata
ben vista dalla imprese e la partnership con
gli altri enti di formazione ha funzionato bene.
Inoltre si stanno sviluppando altre attività
e iniziative nate a valle della costituzione
della partnership. Anche all’interno si è capito
meglio, rispetto all’edizione precedente,
come far funzionare appieno lo strumento.
I punti di forza dell’iniziativa sono stati senz’altro
la partnership con gli altri enti di formazione,
la vicinanza alle imprese e la flessibilità dello
strumento.
I punti di debolezza che si possono rilevare,
invece, sono la non sempre coerenza tra bisogno
delle imprese e timing del progetto e il fatto
che lo strumento non sia sempre libero a causa
dei vincoli “strutturali” che impone. Inoltre
è stato promosso poco, per cui a volte
è accaduto che le aziende siano venute
a conoscenza dei corsi direttamente da ISTUD,
senza di fatto passare per lo strumento Informo
(la maggior parte delle aziende intervistate
non era al corrente né dell’iniziativa, né tanto
meno dell’esistenza di un sito dedicato).
Pensando a delle possibili modifiche e/o integrazioni
all’iniziativa, forse sarebbe più utile privilegiare i
finanziamenti indirizzati all’offerta formativa
sull’innovazione, anziché su temi più tradizionali.
25
Introduzione alla piattaforma .NET
(Cefriel)
La situazione al momento
di partecipare all’iniziativa
Il corso scelto da Cefriel è denominato
“Introduzione alla piattaforma .NET”.
L’obiettivo del corso è stato quello di fornire
una conoscenza il più possibile approfondita
della piattaforma Microsoft .NET, una tecnologia
di utilizzo del software abbastanza nuova.
Proprio per il carattere di innovatività, Cefriel
ha riscontrato molto interesse verso questo
corso da parte di aziende della piattaforma .NET
che hanno come obiettivo quello di “sviluppare
software” al loro interno, per poter poi avviare
progetti basati su questa.
26
Si tratta, in origine, di un corso aziendale,
anche se, per l’edizione di febbraio, è stato
trasformato in un corso interaziendale a cui
hanno partecipato le due aziende che sono state
intervistate: Lutech e ISET.
Lutech spa è una società di ingegneria, servizi
informatici e di telecomunicazioni orientata
alla progettazione, realizzazione e gestione
di infrastrutture a supporto delle strategie
di business per operatori nel settore delle
telecomunicazioni, banche e società finanziarie,
aziende del settore industriale e del commercio,
pubbliche amministrazioni e università.
In particolare, l’azienda identifica per i Clienti
le migliori opportunità tecnologiche con attività
di consulenza e ingegneria, supportando l’intero
ciclo di vita del progetto: strategia,
benchmarking tecnologico, analisi dei processi
e dell’organizzazione aziendale; project
management, dall’implementazione alla gestione
operativa. Inoltre, Lutech progetta e realizza
soluzioni per l'informatica e le telecomunicazioni,
sviluppando e offrendo ai Clienti l’esperienza
maturata nel mondo delle reti, dei sistemi e dello
sviluppo software per Internet e per applicazioni
gestionali e specialistiche.
Infine, l’azienda garantisce la gestione
e l’ottimizzazione di infrastrutture informatiche
e di telecomunicazione, centralizzate o distribuite,
in regime di continuità operativa, grazie a una
solida esperienza maturata nell’installazione
di infrastrutture complesse a elevato contenuto
tecnologico in diversi settori industriali.
Lutech nasce nel 1995/1996 come ufficio
di un’azienda di una società olandese che
si occupa di ICT. Nei primi anni registra una forte
crescita dovuta al boom di aziende legate alla net
economy. La crescita si stabilizza nel 2000
quando l’azienda si fonde con la Lucchini (che
diventa l’azionista di maggioranza) di Brescia
e assume il nome di Lutech. Nel 2003 l’azionista
di maggioranza cambia nuovamente; stavolta
si tratta di Laser Line, leader nel settore degli
antifurti, ma la società, continua a occuparsi
di consulenza nel settore ICT e telecomunicazioni.
L’azienda conta oltre 400 professionisti
e associati: in genere si tratta di risorse laureate
in materie tecnico-scientifiche (ingegneria,
informatica, ecc.). Si tratta perlopiù di dipendenti
fissi, anche se per determinati incarichi a volte
si avvale anche di liberi professionisti.
I dipendenti sono sparsi per tutto il territorio
nazionale: gli uffici principali sono a Milano
e a Brescia, ce ne sono altri a Roma, Torino,
Genova, Bologna e anche nel Sud (a Reggio
Calabria e a Gioia del Colle, in provincia di
Taranto).
Al vertice della società c’è l’Amministratore
Delegato (che è anche Presidente) e subito sotto
la Direzione Generale da cui dipendono
direttamente sia le Business Unit, che presidiano
le varie aree del mercato, sia le Direzioni Tecniche,
che fanno capo alle diverse aree e, infine, lo Staff.
L’azienda si propone di essere interprete
delle più avanzate tecnologie informatiche
e di telecomunicazione al servizio del Cliente
per generare crescita, profitto e valore duraturo.
La sua vision è quella di essere un’azienda
europea, fondata su persone di qualità con
competenze specifiche, partner di società leader
nell'innovazione, per la costruzione di valore.
Lutech opera in cinque aree di intervento
(Reti&Sistemi, Sicurezza, Contact Center&CRM,
Internet&Commercio Elettronico, Sistemi
Informativi) su tre differenti linee di business
(Ingegneria, Soluzioni e Servizi).
L’azienda ha un fatturato per il 2002 di circa 70
milioni di Euro e i suoi Clienti sono in genere
aziende di dimensioni medio-grandi.
La società ISET Informatica spa è stata costituita
a Roma nel 1990 come società collegata
al Gruppo Bull, da cui è successivamente
fuoriuscita a seguito di un accordo aziendale.
Con la sua costituzione l'intento è quello
di fornire servizi di progettazione e consulenza
nel settore dell'informatica rivolti soprattutto
a grandi enti e organizzazioni, sia appartenenti
al settore pubblico che a quello privato.
Nel 1997 l’azienda ha iniziato la procedura
di qualificazione con importanti enti italiani,
tra i quali citiamo l'ENEL che, per la peculiare
tipologia di attività, rappresenta per la ISET
un Cliente privilegiato. Il riconoscimento
di fornitore qualificato da parte dell'ENEL è stato
conseguito con pieno successo a ottobre '97, sia
per la progettazione che per la realizzazione
di SW su sistemi centrali e sistemi distribuiti.
Inoltre ha cominciato a guardare con grande
attenzione alle esigenze dei paesi dell'Est
Europa, studiando la possibilità di joint-venture
con società pubbliche e private e free-stage
mirati a preparare personale esperto.
Per garantire la fattibilità degli obiettivi sopra
definiti, ISET ha predisposto un Piano
di Investimenti triennale che, attraverso
la partecipazione a gare pubbliche, ha permesso
all’azienda di aggiudicarsi prestigiosi Clienti
tra i quali ENEL (per lo sviluppo di Sistemi
Informativi presso le sedi di Milano e Napoli),
Ministero della difesa – Teledife (per la
realizzazione della Rete Lan per lo Stato
Maggiore della difesa), Sistemi Informativi
(per attività di sviluppo software gestionali)
e Ministero della difesa – Marina militare –
Navarm (per attività di manutenzione hardware
e software della Direzione). Inoltre, l’azienda
partecipa al Consorzio Tecnologico Calabria
TECNESUD, in accordo con il Ministero
dell'industria e commercio, per lo sviluppo
della regione Calabria.
ISET ha sedi a Pregnana Milanese (Mi), Napoli,
Bologna e Roma, per un totale di 140 dipendenti
e un fatturato di circa 11.500.000 di Euro.
27
Nella sede di Pregnana lavorano 25 persone,
i cui obiettivi sono:
• sviluppare soluzioni volte a ottimizzare i processi
operativi delle aziende che realizzano,
manutengono ed evolvono applicativi legacy;
• analizzare e realizzare progetti di rehosting;
• erogare servizi per la verifica e l’aggiornamento
di applicativi soggetti ad adeguamenti
normativi, legislativi, evolutivi;
• consulenza applicativa e funzionale per la
realizzazione e la gestione di sistemi ERP.
La mission della sede di Milano si propone di:
• rafforzare la presenza sul territorio;
• ottimizzare e migliorare il supporto ai Clienti
del Nord Italia;
• ampliare il portafoglio Clienti;
• arricchire l’offerta di ISET come le soluzioni
peculiari della filiale Nord Italia.
28
Per quanto riguarda Lutech, essendo una società
fornitrice di servizi informatici, necessita
di un aggiornamento continuo:
anche per questo motivo in Lutech è presente
quella che viene denominata Accademia
di Formazione che opera in tutti gli ambiti
delle attività dell’azienda. Attraverso la sua
Accademia, l’azienda pone particolare attenzione
alla formazione finalizzata al continuo
e sistematico aggiornamento tecnologico
e manageriale per lo sviluppo del singolo
e dell’impresa. Gli interventi formativi per
le proprie risorse e per i Clienti sono organizzati
in collaborazione con università e centri di ricerca.
Il corso in oggetto si inseriva in un percorso
più ampio sulle tecnologie informatiche
più utilizzate (sistemi operativi, linguaggi,
tecnologie radiomobili, ecc.), inserito a sua volta
in un percorso di formazione dedicato alle
risorse giovani (massimo 2/3 anni di esperienza,
ormai consolidata all’interno dell’azienda,
anche per omogeneizzare la preparazione
di persone provenienti da diverse lauree).
Il corso era ritenuto particolarmente importante
perché trattava di una nuova tecnologia
Microsoft molto richiesta sul mercato (si tratta
di fatto della nuova versione di Java).
L’utilizzo di questa piattaforma nello specifico
non doveva servire tanto a un’applicazione
all’interno di Lutech ma all’utilizzo della stessa
presso il Cliente.
Per quanto riguarda ISET, al momento
di partecipare al corso c’era già un rapporto
consolidato con Cefriel, con cui l’azienda aveva
già fatto dei corsi di formazione. La motivazione
specifica legata a questo particolare corso
consisteva nella necessità di trasformare
il know-how presente in azienda in modo
da passare a utilizzare, come già si era iniziato
a fare, tecnologie cosiddette “free”. “Eravamo
orientati verso un modo di lavorare diverso e,
direi antitetico, rispetto a Microsoft”.
In particolare, poi, l’azienda si era trovata
a dover lavorare su un particolare progetto
(lo sviluppo di un prodotto assicurativo)
che necessitava della capacità di saper utilizzare
la piattaforma dot.net. Da qui la necessità
di sviluppare know-how in questo senso.
L’idea di partecipare al corso, dunque, nasce
da un’esigenza di business: le persone venivano
da un ambiente diverso e avevano bisogno
di capire come poter lavorare su questa nuova
piattaforma. Il corso fatto con Cefriel doveva
essere un corso introduttivo all’utilizzo di questa
tecnologia in seguito al quale sarebbe seguito
un corso ulteriore, svolto con un ente diverso da
Cefriel, per poter approfondire quanto appreso.
In generale, all’interno dell’azienda c’è
la necessità di un aggiornamento continuo.
Quando ISET faceva parte di Bull c’erano dei
piani formativi annuali, ciò che oggi l’azienda
non riesce più a fare perché ogni 2 mesi ci
sarebbe la necessità di cambiare. Per ovviare
a questo, viene utilizzato il rapporto diretto
che l’azienda ha con Cefriel per valutare di volta
in volta qual è l’offerta formativa più adeguata
rispetto alla specifica necessità del momento.
L’intervento
Il corso era articolato in 3 giornate di 8 ore
(dalle 9.00 alle 18.00) divise in moduli, durante
le quali erano presenti due docenti, che
si alternavano a seconda degli argomenti trattati.
La prima giornata è stata utilizzata per introdurre
l’argomento, in modo da cercare di rendere
più omogenea la preparazione dei partecipanti.
La seconda giornata si è affrontata la parte
più specifica, legata alla programmazione,
mentre la terza si è passati a trattare le possibili
applicazioni della piattaforma.
Per quanto riguarda la metodologia utilizzata,
per questo tipo di corso, di solito, si presentano
delle slide per illustrare la parte più teorica,
seguite da esercitazioni. Per quanto riguarda
la parte teorica, si parte da un livello più basso
il primo giorno con l’obiettivo di trasferire
il linguaggio di base, e si va crescendo di
complessità nel corso delle giornate successive.
Nelle slide, di solito, sono presenti dei link
che permettono di collegarsi direttamente
a un’esercitazione pratica, in modo da avere
un corrispettivo “immediato” tra teoria e pratica.
Di solito le esercitazioni pratiche consistono
in un problema da risolvere e il numero di ore
a esse dedicate può variare a seconda del grado
di preparazione dei candidati (se è più alta
il numero di esercitazioni è inferiore). Ogni
partecipante è dotato di un PC portatile
da utilizzare per le esercitazioni pratiche.
La cosa importante è che il corso deve rimanere
flessibile per potersi adeguare di volta in volta
alla preparazione dei partecipanti. Il taglio
che viene dato al corso dipende dal grado
di preparazione e di conoscenza dei partecipanti.
In genere si parte da un livello medio-alto,
per poi eventualmente ritararlo a seconda
del livello rilevato da un questionario che viene
distribuito prima dell’inizio del corso e che serve
ai docenti per capire il livello di conoscenza
dei partecipanti. Di solito si preparano
delle slide avanzate e delle slide di base, le prime
sono utilizzate per chi ha già dimestichezza
con gli strumenti o usa già la piattaforma,
le altre per chi invece ha un livello di
preparazione inferiore. Il corso, poi, viene
anche tarato rispetto alle esigenze aziendali e,
quindi, all’utilizzo che i partecipanti faranno
della piattaforma una volta rientrati al lavoro.
Per quanto riguarda la preparazione dei
partecipanti di Lutech e ISET, questa era
sicuramente molto varia: qualcuno non aveva
mai affrontato l’argomento, altri avevano già
un’infarinatura generale, altri ancora avevano
una preparazione più approfondita.
Tra i partecipanti, di solito in aula ci si può
trovare di fronte sia chi si occupa di sviluppo
della parte informatica, sia chi si occupa
dell’implementazione vera e propria:
nel caso specifico si trattava soprattutto
di programmatori per quanto riguarda Lutech
e di tecnici informatici nel caso di ISET.
Dato che a volte i partecipanti sono abituati
a utilizzare piattaforme diverse (es. Java)
e si mostrano restii a utilizzare una piattaforma
Microsoft, si cerca, soprattutto nella prima fase
del corso, di fare un paragone tra le due
tecnologie in modo da mostrare che, una volta
conosciute entrambe, i partecipanti possono
scegliere quale utilizzare.
Pur essendo un corso aziendale, in genere
sono i partecipanti ad andare nella sede
di Cefriel per seguire i corsi: qui sono disponibili
tutti i materiali e la possibilità di utilizzare tutte
le strumentazioni necessarie, a partire dalla
possibilità di configurare i PC per le esercitazioni
pratiche.
29
Risultati di fine intervento
L’impressione di Cefriel è che i “partecipanti
siano stati molto contenti”: durante il corso
c’è stata molta discussione per chiarire eventuali
dubbi e senz’altro questo è un elemento
positivo. Sicuramente il fatto di avere in aula
persone con un livello di preparazione medioalto rende le cose più facili e in genere il grado
di soddisfazione è maggiore. Se invece
hanno difficoltà a programmare (o se sono
abituati a programmare su piattaforme diverse)
è più difficile e spesso non riescono a seguire
bene, per cui anche il grado di soddisfazione
è inferiore. Inoltre anche per i docenti può
essere positivo il fatto di avere in aula persone
molto reattive perché li aiuta ad avere una
visione sul contesto aziendale che altrimenti
non potrebbero avere.
30
Le interviste ai partecipanti confermano
che “il livello di soddisfazione è alto”. In generale,
tutti si sono dichiarati molto soddisfatti,
soprattutto per quanto riguarda la “competenza
e la chiarezza dei docenti”, grazie ai quali anche
per le persone che non avevano mai affrontato
l’argomento non è stato difficile seguire
il programma. Il fatto che la “preparazione
dei partecipanti fosse molto varia è stato però
vissuto da alcuni più come una criticità”
che come un valore aggiunto. Coloro che
non avevano mai lavorato nell’ambito
dell’applicazione .NET si aspettavano un corso
che “iniziasse da zero” limitandosi a fornire un
quadro generale dell’utilizzo della piattaforma;
coloro che, invece, avevano più esperienza
si sarebbero aspettati di approfondire di più
alcuni argomenti. Il problema, secondo alcuni,
è derivato dal fatto che sono state unite due
aziende diverse, con livelli di preparazione
differenti, e questo ha fatto sì che, sebbene
i docenti siano stati in grado di mediare,
la sensazione generale è stata che, da un lato,
per non “annoiare” i più preparati siano stati
trascurati alcuni aspetti basilari mentre,
dall’altro, i neofiti abbiano fatto spesso fatica
a stare al passo con gli altri.
Quello che è stato apprezzato di più è senz’altro
“l’innovatività degli argomenti trattati
e la possibilità di confrontarsi sui due mondi “
(Java e .NET). Al di là dei contenuti trattati,
particolarmente apprezzata è stata
“la competenza e la chiarezza nell’esposizione
dei docenti”. Durante il corso le presentazioni
erano ben strutturate e molto chiare e i docenti
si sono mostrati sempre disponibili a rispondere
a domande di chiarimento e a cercare di
adeguarsi al livello di preparazione delle persone.
Inoltre è stato apprezzato anche il fatto
che ci fossero delle postazioni attrezzate
con PC per ciascun partecipante: il fatto
di trasferirsi nella sede di Cefriel durante il corso
è stato considerato un elemento positivo proprio
per la possibilità di avere a disposizione un’aula
attrezzata, che invece non sarebbe stata
disponibile nelle rispettive sedi.
Per quanto riguarda, invece, ciò che è stato
“apprezzato di meno”, a volte i partecipanti
si sono lamentati perché durante i corsi c’erano
“poche esercitazioni pratiche”. Secondo i docenti
questo è dovuto al fatto che, specie per le
aziende più piccole, i partecipanti non riescono
a rimanere al corso per la durata effettiva
che dovrebbe avere (ovvero più di 3 giorni),
per cui il corso viene riprogettato sulla base
delle esigenze delle singole aziende e spesso
ciò implica che il numero delle giornate
diminuisca e, nel tempo che rimane, non sempre
è possibile inserire molte esercitazioni.
Inoltre, se il livello medio della classe è più alto
il numero delle esercitazioni è inferiore, per cui
chi è meno preparato ne risente di più e, infatti,
tra gli intervistati erano soprattutto coloro che
affrontavano l’argomento per la prima volta a
lamentarsi per lo scarso numero di esercitazioni.
In generale, più il pubblico è omogeneo e più
il corso viene apprezzato.
Per quanto riguarda l’applicabilità nell’attività
lavorativa, i docenti hanno sottolineato il fatto
che è importante che una volta tornati
in azienda i partecipanti utilizzino fin da subito
quanto appreso durante il corso, per non
rischiare che se ne dimentichino. Alla ISET
l’applicabilità sull’attività lavorativa è stata
immediata. A partire dalla settimana successiva
al corso di approfondimento (seguito alle 3
giornate con Cefriel) è stata installata la
piattaforma e le persone hanno iniziato subito
a lavorarci, ottenendo già risultati positivi.
Questa applicabilità immediata è legata
anche alla politica dell’azienda che, una volta
terminati i corsi, cerca subito di far svolgere
un’attività di training on the job in modo
da far applicare al più presto quanto appreso.
La necessità di far partire un progetto che
necessitava l’implementazione della piattaforma
non ha potuto che migliorare l’applicabilità e i
partecipanti hanno sottolineato il fatto che
molte cose sono state di fatto assimilate proprio
grazie alla possibilità di applicarle subito una
volta tornati al lavoro.
Per quanto riguarda Lutech, invece, molti dei
partecipanti non hanno avuto modo di applicare
subito quanto appreso, essendo occupati su altri
progetti, anche se non escludono la possibilità
di farlo in futuro.
Validazione del modello
Secondo Cefriel, la piattaforma Informo
è uno strumento indispensabile perché aiuta
a razionalizzare tutta l’offerta formativa ed è
un riferimento per le aziende che sanno già dove
andare a cercare i corsi disponibili sul catalogo.
È anche utile perché aiuta ente di formazione
e aziende nella fase di iscrizione e pre-iscrizione,
visto che viene fatto tutto on-line, con una guida
per la compilazione delle domande di iscrizione,
che altrimenti dovrebbero essere fatte per iscritto,
facilitando e velocizzando l’intero meccanismo.
Aiuta anche l’ente nella pianificazione dei diversi
corsi, essendo tutte le iscrizioni memorizzate
direttamente sulla piattaforma.
Il problema è che questo strumento
non è ancora pienamente apprezzato dalle
aziende Clienti che non lo vedono come un salto
di qualità nel servizio e spesso continuano
a iscriversi ai corsi contattando direttamente la
scuola e, se si trovano a utilizzare la piattaforma
Informo, spesso si tratta di un uso “forzato”.
Bisognerebbe quindi prima di tutto migliorarne
l’utilizzo sensibilizzando le aziende, ma spesso il
problema è che all’interno di queste non ci sono
persone sufficientemente informatizzate, per cui
lo strumento viene visto negativamente. Qui
emerge il problema della “doppia popolazione”:
in alcune aziende ci sono persone più giovani e
più informatizzate che ne apprezzano l’utilizzo,
in altre la popolazione ha una conoscenza
informatica più bassa e non lo trovano
funzionale.
Per quanto riguarda la possibilità di utilizzare
il sito per consultare l’offerta formativa dei
partner del progetto, di fatto questo obiettivo
non è stato raggiunto perché, sebbene le
aziende che partecipano ai corsi di Cefriel
conoscano lo strumento Informo, questa è una
conoscenza che si limita al fatto di doverlo
utilizzare direttamente per l’iscrizione. Alcune
aziende, poi, neppure conoscono l’esistenza del
catalogo e del sito e vengono a conoscenza dei
corsi direttamente dall’ente di formazione con
cui hanno un rapporto consolidato (in questo
caso Cefriel). Va detto che questo può essere
dovuto al fatto che l’iniziativa non è
sufficientemente pubblicizzata, come dichiarano
in Cefriel: “noi stessi non siamo molto bravi a
31
pubblicizzare i nostri corsi, che conoscono solo
le aziende abituate a lavorare con noi”.
Queste considerazioni trovano riscontro
nelle interviste alle aziende. Se da una parte
c’è chi sottolinea l’estrema facilità e rapidità
dello strumento Informo per quanto riguarda
le iscrizioni ai corsi, dall’altra c’è chi, invece,
ne evidenzia la pesantezza dal punto di vista
burocratico: “troppi dati da inserire, sarebbe
meglio snellire le procedure”. Entrambe le
aziende confermano di aver utilizzato il sito solo
per iscriversi ai corsi o per consultare l’offerta
formativa di Cefriel e non quella degli altri enti,
un po’ per mancanza di tempo, ma soprattutto
perché considerano il rapporto con l’ente
“esaustivo”.
Il sistema logistico produttivo
(CSFU/Probest)
32
La situazione al momento
di partecipare all'iniziativa
L’intervento scelto e realizzato da CSFU,
Consorzio di Formazione di UCIMU - Sistemi per
produrre - interessa il sistema di relazioni che
collega Streparava, azienda di medie dimensioni,
all’insieme di piccole aziende satellite che hanno
con lei dei rapporti di fornitura.
Il percorso nel suo complesso è stato progettato
appositamente per rispondere all'esigenza
di migliorare l'insieme di relazioni
logistico-produttive che collegano tra loro i vari
attori all’interno del network. A prendere
l’iniziativa è stata Streparava, che si è rivolta
all’ente formatore richiedendo un corso
aziendale dedicato a tutti i process owners che
gestiscono le relazioni con i fornitori.
Contemporaneamente, l’impresa ha invitato
alcune delle sue aziende fornitrici (tra cui Galba e
Alghisi) a realizzare lo stesso corso anche al loro
interno ritarandolo, naturalmente, a seconda
delle loro specifiche esigenze. All'interno di ogni
impresa satellite di Streparava, dunque, è stato
realizzato un percorso su misura con l'obiettivo
di migliorare l'efficienza della gestione del sistema
produttivo-logistico rispetto all'azienda
committente, focalizzato ovviamente sui processi
critici. In tutti e tre i casi si tratta di piccole e/o
medie imprese.
Le aziende intervistate:
la situazione attuale dell’impresa
Streparava spa opera da più di mezzo secolo
nell'ambito dei veicoli industriali e commerciali,
macchine movimento terra e macchine tessili.
La sua evoluzione è caratterizzata dalla
progressiva fusione di diverse realtà industriali
che hanno portato l'azienda a diventare un'unica
grande struttura in grado di assecondare le varie
fasi di lavorazione del prodotto.
La parte più significativa della produzione
e progettazione è concentrata ad Adro (BS),
ma la società è presente anche in Spagna
con Streparava Iberica S.A., negli USA con
Streparava U.S.A. Inc. e in Brasile con Streparava
Componentes Automotivos Ltd.
La strategia dell'azienda riflette prevalentemente
il legame di fornitura che la unisce con Fiat-Iveco.
L'organizzazione interna è strutturata per business
unit supportate da unità che forniscono servizi
di staff, il tutto legato da un corpo centrale.
L'azienda valuta di trovarsi in una buona
posizione rispetto alla concorrenza considerando
il momento di crisi generale che interessa
il settore; in particolare un punto critico
è da individuarsi nella dipendenza dal gruppo
Fiat che inevitabilmente finisce per ripercuotersi
sull'andamento di Streparava. La forza
dell'impresa invece è da rintracciarsi nella
specializzazione che si è tradotta in un ottimo
livello di efficienza qualitativa e produttiva;
inoltre l'affiancamento del Cliente durante tutto
l'intero ciclo di vita del prodotto costituisce un
valore aggiunto che si traduce nell'offerta
di sistemi e di soluzioni complete.
Alghisi è un’azienda a conduzione familiare
fondata nel 1972 come ditta individuale
per la fornitura del servizio di verniciatura metalli,
che ha visto aumentare considerevolmente
la propria produzione verso la fine degli anni '80.
L'azienda è organizzata per processi, ovvero
per cicli di lavorazione diversi a seconda
delle esigenze del Cliente.
Alghisi basa il proprio vantaggio competitivo
sulla qualità delle lavorazioni eseguite, grazie
alla quale vanta un elevato grado di fidelizzazione
dei suoi Clienti.
Galba è un’azienda metalmeccanica a gestione
familiare, dall’esperienza trentennale nelle
lavorazioni meccaniche di precisione realizzate
per conto terzi. I prodotti realizzati in alluminio,
ghisa o acciaio sono destinati al settore
dei macchinari industriali, navale e tessile; tra
i suoi Clienti si annoverano, oltre a Streparava,
Volkswagen, Audi e Iveco.
Nel corso degli anni l’azienda ha fatto della
qualità dei prodotti e della garanzia del servizio
la chiave di successo della propria competitività.
La sua strategia è incanalata lungo due direttrici:
da un lato la fabbricazione di prodotti di nicchia
di alta qualità, dall’altro la realizzazione in grosse
quantità di pezzi a basso costo secondo un grado
elevato di automazione.
Attualmente Galba si trova in un momento
di crescita, ma la forte concorrenza di prezzo
proveniente dai mercati dell’Est sta spingendo
l’azienda a focalizzarsi ulteriormente sui prodotti
di alta qualità.
Come già accennato, la partecipazione al corso
da parte di Streparava rispondeva all’esigenza di
migliorare l'insieme di relazioni logisticoproduttive che collegano tra di loro i vari attori
all’interno dell’impresa. L'idea di estendere
questo intervento a tutta la rete di imprese
fornitrici scaturiva dalla necessità di migliorare
la gestione del processo con i fornitori strategici
partendo dai responsabili per gli acquisti interni
all'impresa.
Da parte loro, sia Galba che Alghisi avevano
visto nel corso non solo una possibilità
di miglioramento nei processi di gestione
della fornitura, ma anche un’occasione
per rispondere a esigenze più specifiche, legate
al loro contesto aziendale.
In particolare, Galba aveva percepito la necessità
di far comprendere appieno alle proprie risorse
l’ambiente che circonda l’azienda; alla base
vi era l’esigenza di sviluppare una mentalità
maggiormente orientata al Cliente. Lo scopo era
quello di coinvolgere il personale per condividere
quelli che sono gli obiettivi dell’azienda e sui
quali spesso sembra esserci poca chiarezza.
Il tutto da realizzarsi attraverso un processo di
comunicazione a cascata che avrebbe sostenuto
la motivazione dei dipendenti partendo da una
comprensione del mercato e del Cliente.
Per Alghisi, invece, la partecipazione all'iniziativa
nasceva dall’esigenza di presidiare la qualità
per cercare di soddisfare le sempre crescenti
esigenze della Clientela, in particolar modo
di Streparava. L’obiettivo era quello di procedere
a una sorta di mappatura dei processi aziendali
per realizzare una documentazione che
descrivesse la conformità dei processi rispetto
ai diversi indicatori di produzione. L'intervento,
in questo senso, avrebbe permesso di codificare
le modalità migliori di realizzazione delle
lavorazioni, aumentando il grado di conoscenza
delle stesse da parte dei dipendenti; il tutto si
sarebbe tradotto in una maggiore indipendenza
33
nel lavoro, nonché in un più alto grado
di responsabilizzazione delle risorse interne.
L’intervento
34
Nel suo complesso l’intervento mirava
a sviluppare nelle figure manageriali la capacità
di individuare e analizzare i processi aziendali
in termini di valore aggiunto; poiché
la creazione del valore deriva dall’integrazione
interfunzionale è indispensabile che i process
owners acquisiscano una visione sistemica
dell’organizzazione aziendale che funga appunto
da base nella gestione dei processi.
Far crescere la cultura sistemica e la capacità
di migliorare l’operato dei manager in quanto
attori dei processi aziendali è infatti un altro
degli obiettivi preposti.
Inoltre il corso intendeva sviluppare nei
destinatari delle competenze che consentissero
di sviluppare un orientamento verso il Cliente
in un’organizzazione da sempre centrata
sul prodotto.
L’intervento formativo effettuato presso
Streparava ha avuto una durata totale di 80 ore
(10 giornate). Si è svolto presso l’azienda, nella
sede di Adro, in provincia di Brescia, e ha
coinvolto un totale di 10 partecipanti, tutti
dipendenti coinvolti nelle relazioni con i fornitori.
Gli obiettivi formativi sono chiaramente in linea
con quella che è la filosofia dell’azienda
ovvero quella di condividere con i Clienti ogni
fase della realizzazione del prodotto sin dalla
sua definizione offrendo anche l’opportunità
di verifica e validazione.
La trattazione dei temi è stata centrata
sull'approccio per processi analizzando come si
genera il vantaggio competitivo, i temi
dell'efficacia/efficienza, il rapporto fornitoreCliente e la valutazione delle criticità nei
processi aziendali. I momenti di formazione
teorica tradizionale si sono alternati a momenti
di lavoro in team dove i partecipanti si
concentravano sull'analisi delle problematiche
aziendali.
Complessivamente il corso è stato valutato
adeguato rispetto ai destinatari sia in termini di
contenuti che in termini di gestione dei tempi e
di modalità utilizzate.
L’intervento formativo effettuato presso Galba
ha avuto una durata totale di 80 ore (10
giornate). Si è svolto presso l’azienda, nella sede
di Cellatica, in provincia di Brescia, e ha
coinvolto una serie di dipendenti di diversi livelli.
La struttura del corso era basata sulla
presentazione di quelle che sono le
caratteristiche di un'impresa modello a livello di
efficienza e performance; in un secondo
momento si è collocato tale modello
istituzionale sullo sfondo della situazione locale,
nazionale e internazionale attraversata dai
cambiamenti turbolenti in atto oggigiorno.
Questo ha costituito il punto di partenza per un
benchmarking tra quelle che sono le scelte, i
processi e i prodotti propri di Galba e le azioni
ottimali di un’azienda tipo. I principali temi
affrontati hanno riguardato la qualità, la
produzione, il servizio e la flessibilità; la
formazione ha avuto luogo non solo attraverso
la classica lezione frontale ma i concetti
sviluppati sono stati applicati concretamente al
caso Galba attraverso ampie discussioni tra i
partecipanti. Sulla base del confronto in aula è
stato realizzato anche una sorta di momento di
verifica finale per valutare la fattibilità delle
azioni suggerite per il miglioramento nella
gestione dei processi.
Complessivamente l'intervento è risultato
adeguato sia in termini di contenuti che di
metodologia e nei tempi. Ciò è stato possibile
grazie all'approccio del docente che faceva
seguire a ogni nuovo argomento un momento di
interazione con l'aula per accertarsi che
l'apprendimento fosse avvenuto e che il ritmo di
lavoro fosse adeguato ai destinatari.
Infine, l’intervento formativo effettuato presso
Alghisi ha avuto una durata totale di 64 ore
(8 giornate). Si è svolto presso l’azienda,
nella sede di Cologne, in provincia di Brescia,
e ha coinvolto un totale di 6 partecipanti,
tutti dipendenti di diversi livelli, e il titolare.
Gli obiettivi dell'intervento erano focalizzati sullo
sviluppo, nei dipendenti, di competenze tecniche
di controllo attraverso una serie di indicatori e
della consapevolezza che il proprio operato si
inserisce all’interno della catena fornitore-Cliente.
I temi affrontati hanno riguardato
prevalentemente la qualità dei prodotti e la loro
rintracciabilità; la lezione frontale è stata
supportata dalla discussione ed elaborazione di
soluzioni concrete per la gestione dei processi
aziendali in termini di mappatura dei processi (ad
es. ciclo di controllo processo-prodotto,
lavorazione di immersione ecc.)
Nel complesso il corso è stato valutato adeguato
sia rispetto ai destinatari, sia per quanto
riguarda tempi, modalità e contenuti.
Risultati di fine intervento
Secondo l’ente di formazione la soddisfazione
dimostrata dalle aziende coinvolte è stata
“massima”, tanto da essersi tradotta in una
richiesta di replica dell'intervento per sostenere
l'apprendimento e i comportamenti aziendali
auspicati.
Il particolare tipo di percorso realizzato ha
trovato un punto di forza nell'ottima
integrazione tra i partner, che hanno collaborato
senza alcuna competitività tra di loro, e nella
presentazione dei risultati da parte delle aziende
satellite all'impresa al centro del sistema, ovvero
Streparava. Una criticità che è, invece, emersa
nel percorso deriva dalla sua complessità e
ambiziosità: l'atomizzazione dei corsi, ognuno
elaborato sulle specifiche esigenze dell'impresa,
hanno reso la sua gestione un po' onerosa.
Del resto la modalità stessa del corso aziendale
ha richiesto una consulenza specifica su ognuna
delle piccole aziende coinvolte. Partendo
dal tema chiave del percorso formativo nel suo
insieme che è il processo logistico-produttivo,
i vari corsi sono stati, poi, costruiti sulle esigenze
specifiche delle aziende satellite.
L’introduzione dell’approccio per processi
rappresenta il focus che accomuna i diversi
programmi a livello di contenuto, che è stato
sviluppato con gradi diversi di approfondimento
e complessità in relazione al contesto.
Più specificatamente in tutte le aziende satellite
la trattazione è stata incentrata sulla descrizione
del sistema azienda e sull’analisi dei processi:
il sistema organizzativo e i processi aziendali,
la visione sistemica e l’approccio per processi,
l’individuazione dei processi aziendali,
la valutazione delle criticità e la definizione
degli obiettivi.
In Streparava, che è il fulcro della rete di
relazioni logistiche, il tema del processo è stato
discusso più approfonditamente prestando
attenzione all’influenza che la gestione del
processo ha sull’azienda. Alcuni tra i temi chiave
sono stati: le prestazioni aziendali in termini di
efficacia-efficienza, il rapporto fornitore-Cliente
esterno, l’innovazione.
I risultati che il percorso ha prodotto sulla rete
si sono concretizzati in termini di efficienza
produttiva tramite un miglioramento
complessivo nella gestione dei processi logisticoproduttivi e questo è stato confermato non solo
35
da CSFU ma anche da Streparava, nonché Galba
e Alghisi.
Nel caso di Streparava la formazione ha avuto un
impatto positivo su quello che è “l'approccio nella
gestione dei problemi e dei rapporti con i fornitori”.
L’azienda ha registrato pressoché immediatamente
rispetto ai fornitori una diminuzione dei prodotti
non conformi e degli scarti, un miglioramento
nella puntualità delle consegne e l’introduzione
dei sistemi di certificazione della qualità.
36
I risultati nell'attività lavorativa sono
chiaramente visibili in termini di rispetto delle
tempistiche, efficienza qualitativa e
organizzazione; in sostanza si è verificato un
chiaro miglioramento nella gestione dei processi,
anche se l'applicabilità dei concetti trasferiti
nella fase di aula è comunque suscettibile di
miglioramento; ad esempio attraverso il ricorso
sistematico a casi concreti relativi al settore
merceologico di riferimento. L'apprendimento
che è avvenuto nei destinatari è chiaramente
visibile nel mutamento degli atteggiamenti e dei
comportamenti. Rispetto ad altre esperienze
formative già effettuate è valutata come la
migliore. Complessivamente, dunque, la
soddisfazione rispetto all'insieme degli interventi
aziendali si è rivelata essere estremamente alta.
Anche in Galba la soddisfazione dimostrata
dai partecipanti è stata massima e ha superato
le aspettative. Notevole valore aggiunto è stato
attribuito alla modalità del “coinvolgimento
attivo su problematiche vissute
quotidianamente”; questo ha consentito
di innalzare la motivazione dei destinatari
che hanno visto un'applicabilità concreta
delle tematiche affrontate in aula.
I risultati sull'attività lavorativa sono visibili
sin da ora a livello di mutamento degli
atteggiamenti nella gestione dei problemi.
Vi è, inoltre, una maggiore consapevolezza
dell'impatto che ogni singolo processo ha
sull'efficienza e sulla qualità del prodotto-servizio.
Infine, anche per quanto riguarda Alghisi
la soddisfazione complessivamente è buona.
Poiché la formazione era basata sulla
costruzione di una soluzione ad hoc per
l'azienda, non sono emerse criticità
nell'applicabilità dei concetti trasferiti in aula.
L'intervento ha prodotto degli effetti evidenti
nello svolgimento dell'attività lavorativa
che sono tutti riconducibili al concetto di
efficienza qualitativa. L'unico suggerimento
che viene fornito è “l'inserimento di alcuni
interventi a ripresa e supporto dei concetti
sviluppati per sostenere i cambiamenti
intervenuti”.
Complessivamente l’intervento ha trovato
il suo punto di forza in due elementi
fondamentali: “nell’integrazione degli attori
del sistema e dei percorsi realizzati e nella
customizzazione dei percorsi realizzati
nelle singole aziende”.
La natura integrativa dell’intervento
è da rintracciare a vari livelli. Da un lato
il coinvolgimento di tutti gli elementi del
network di fornitura in un breve arco di tempo
ha facilitato l’introduzione e l’implementazione
del cambiamento nei processi logistico-produttivi
a cui il management di Streparava mirava e del
quale ha potuto immediatamente trarre
beneficio. Dall’ altro lato la presenza
di una base comune di contenuto centrata
sull’approccio organizzativo per processi,
affiancata a temi più specifici costruiti sulle
esigenze formative di ogni singola azienda,
ha massimizzato l’apprendimento, nonché
l’efficacia in termini di risultati.
Validazione del modello
L’adesione da parte di CSFU all’iniziativa Informo
nasce dalla volontà di seguire la propria
vocazione istituzionale, che è quella di dare
una risposta adeguata ed efficace ai bisogni
formativi.
La rilevanza del progetto e l’ampiezza del bacino
di riferimento rappresentano una motivazione
a partecipare, nonostante CSFU abbia
già un forte legame con i suoi associati, i quali
rimangono i Clienti preferenziali dell’ente.
Il suo obiettivo principale è certamente quello
di soddisfare la propria Clientela con un’offerta
formativa adeguata alle esigenze delle imprese
che a esso si rivolgono, creando valore aggiunto
attraverso il trasferimento di strumenti, concetti
e tecniche utili alle aziende. Per quanto riguarda,
in particolare, il corso denominato “Il sistema
logistico produttivo”, il fine ultimo è stato la
soddisfazione delle imprese che hanno deciso di
prendervi parte, con la conseguente realizzazione
di percorsi di training customizzati sulle loro
esigenze.
delle aziende che hanno partecipato al corso
era a conoscenza dell’iniziativa Informo),
l'incisività dello strumento promozionale
può essere sicuramente migliorata.
Corso Executive in Gestione
strategica degli acquisti (MIP)
La situazione al momento
di partecipare all’iniziativa
Il “Corso Executive in Gestione strategica degli
acquisti” è stato scelto dal MIP tra i percorsi
formativi presenti nel programma PEGASO.
Si tratta di un corso interaziendale attraverso
il quale l’obiettivo del MIP era quello
di organizzare un percorso formativo nuovo
per la funzione degli acquisti rivolto alle figure
chiave dell’azienda (senior manager o giovani
manager con alto potenziale), che fosse in grado
di sviluppare nuove competenze e trasferire
gli strumenti indispensabili per gestire
l'interazione tra la funzione acquisti e le altre
funzioni aziendali.
Per quanto riguarda l'iniziativa Informo
in generale, secondo CSFU, si è verificata una
tendenza un po' marcata nel voler customizzare
il corso interaziendale, che per sua natura deve
essere trasversale nei contenuti; ciò si traduce
nell'offerta di un elenco veramente lungo
di corsi che rende il catalogo non facilmente
consultabile e non aiuta il Cliente nella scelta.
Pertanto viene suggerita una maggiore
concisione nell'ideazione del catalogo;
in un momento successivo, poi, una volta
verificate le priorità del Cliente, la proposta
può essere ulteriormente “raffinata”.
Al corso hanno partecipato 15 manager
provenienti da grandi aziende, la maggior
parte delle quali facenti parte di gruppi
multinazionali, appartenenti ai settori più diversi
(commercializzazione di software e hardware,
costruzione di sistemi per il
riscaldamento/raffreddamento, produzione
di sanitari e ceramiche, produzione di attrezzi
da cucina, produzione di generatori
ad aria compressa, produzione di elettricità…)
con un numero di dipendenti che va da un
minimo di circa 300 a un massimo di 2500,
e con un fatturato che non è mai inferiore
ai 70 milioni di Euro.
Infine, alla luce anche del fatto che il numero
di aziende che hanno preso parte ai corsi è stato
alto soprattutto grazie ai legami che gli enti
formativi hanno con i bacini di utenza (nessuna
Ciò che sembra aver spinto le aziende
a partecipare al corso è soprattutto il fatto
che sia stato pensato per gli executive e volto
37
a una determinata specializzazione funzionale
che è quella del direttore acquisti. Il corso dava,
inoltre, la possibilità di avere una visione
aziendale più allargata, per meglio comprendere
i legami con le altre funzioni aziendali
e di avere informazioni utili sui trend che stanno
attraversando trasversalmente la funzione
acquisti, permettendo di approfondire
le conoscenze e verificare gli apprendimenti
generati con l'esperienza e operando
contemporaneamente un confronto con gli altri
settori.
L’intervento
Il corso è stato progettato con la collaborazione
di ADACI (l'Associazione nazionale che riunisce
i direttori acquisti), che ha contribuito
notevolmente alla riuscita del corso, soprattutto
per quanto riguarda la fase di lancio
e reclutamento delle aziende.
38
L'obiettivo di fondo del percorso formativo
era quello di fornire alle figure professionali
che si occupano di acquisti una visione
più ampia sul ruolo della propria funzione
all'interno dell'impresa, dotandoli di un insieme
di conoscenze e di strumenti che li
supportassero nella loro attività. Ciò si rende
necessario per l'evoluzione che la funzione
acquisti sta avendo negli ultimi anni in molte
imprese verso un ruolo sempre più strategico,
fondamentale per la competitività dell'azienda.
Il corso, della durata di 6 mesi con una
frequenza di 3 giorni a settimana (giovedì,
venerdì, sabato), era articolato in due moduli
didattici: uno costituito dalle lezioni in aula
(20 giornate per un totale di 160 ore) e l'altro
rappresentato dai lavori sul campo (project
work). I contenuti delle lezioni in aula possono
essere raggruppati in quattro macro-aree:
competenze trasversali di general management,
competenze trasversali di operations
management, competenze di gestione acquisti,
competenze relative alle nuove tecnologie ICT
a supporto degli acquisti.
e alla valutazione estremamente positiva
del corso, il MIP è riuscito a configurarsi
come riferimento istituzionale all’interno
della comunità di professional.
L'orientamento generale è stato quello
di evitare il più possibile un trasferimento
di conoscenze “tecniche”, cercando di sviluppare
la capacità di leggere i processi, le strategie
e capire la potenzialità delle nuove tecnologie.
L'apprendimento da parte dei partecipanti
è traducibile soprattutto in termini
di consapevolezza della trasversalità
della funzione acquisti e dei cambiamenti
che l'introduzione delle nuove tecnologie
hanno prodotto al suo interno.
Al fine di favorire l'apprendimento sia in aula
che sul campo, nelle lezioni è stata privilegiata
una didattica attiva alternata a momenti
di elaborazione personale per facilitare
l'apprendimento e stimolare la capacità
innovativa e applicativa. In tale ottica è stato
dato ampio spazio all'interazione in aula,
alla discussione di casi aziendali (incluse alcune
best practice) e alle testimonianze.
Oltre alle lezioni in aula il corso ha previsto
lo svolgimento, da parte dei partecipanti,
di un project work nella propria azienda, che
fosse coerente con il ruolo attuale o prospettico
del partecipante, svolto con il supporto di un
tutor e con la garanzia di poter contare su un
counselling individuale da parte dei docenti.
Risultati di fine intervento
Dal punto di vista dell’ente di formazione
il grado di soddisfazione rispetto all'esperienza
fatta è molto buono ed è sostenuto
dall'apprezzamento dei partecipanti: l’alto livello
di richieste rispetto alla volontà di continuare
l'esperienza hanno fatto in modo che il corso,
nonostante sia solo alla sua prima edizione,
costituisca già una sorta di best practice.
Il corso, inoltre, ha rappresentato “un'ottima
opportunità di penetrazione nella business
community di riferimento”; grazie alla
partnership con ADACI che ha giocato un ruolo
considerevole nel reclutamento dei partecipanti
Le interviste fatte ai partecipanti hanno
confermato l’alto grado di soddisfazione
dimostrato. In particolare, sono stati
grandemente apprezzati i docenti, per
la loro professionalità, preparazione e chiarezza
espositiva. Anche il team di lavoro
che ha seguito tutto il percorso formativo
è stato valutato in modo estremamente positivo
in quanto la disponibilità e professionalità
dimostrata è stata massima.
In special modo l’impostazione del lavoro d’aula
secondo una metodologia attiva ha consentito
di valorizzare al massimo la diversità
dell’audience in termini di settore di provenienza
ed esperienza rendendola un elemento decisivo
per l’apprendimento; l’interazione avveniva sia
tramite il confronto con i colleghi sia attraverso
il dialogo con il docente. A questo proposito
secondo qualcuno una criticità risiedeva nello
spazio eccessivo concesso agli interventi dei
partecipanti i quali indubbiamente costituiscono
un punto di forza, ma devono essere associati
a una capacità del docente di saperli gestire
qualora non riscontrino un interesse generale
dell’aula.
A livello formativo è stata comunemente
apprezzata la possibilità di ottenere una sorta
di "stato dell'arte" della funzione acquisti
sostenuto dalla solidità scientifica degli studi
sul campo realizzati dall’Osservatorio del MIP.
Soddisfazione è stata espressa anche per la
preparazione dei materiali didattici molto chiari
e di facile consultazione anche a distanza
di tempo su base individuale.
A livello complessivo il corso sembra aver
contribuito allo sviluppo di una cultura generale
di management che consente di comprendere
l'interazione con le altre funzioni aziendali,
anche se qualcuno lamenta una certa ripetizione
di conoscenze che fanno già parte del
patrimonio di conoscenze di un senior manager.
Inoltre, alcune tematiche come gli economics
e i metodi tradizionali di gestione della supply
chain per qualcuno dei partecipanti si sarebbero
dovute approfondire.
Giudicata positivamente anche la gestione
del ritmo d'aula; le lezioni non risultavano
mai pesanti a eccezione, forse, degli interventi
dei fornitori esterni. In generale, il percorso
formativo è stato giudicato adeguato al target
di riferimento che era medio-alto; secondo
i partecipanti la composizione d’aula ha
costituito la base per un confronto costruttivo
e stimolante. Unico punto di discrepanza forse
la conoscenza della lingua inglese che non
era omogenea nella classe.
Sono, invece, le testimonianze l'aspetto che,
all'interno del corso, sembra aver raccolto meno
entusiasmo, a volte giudicate “poco adeguate
rispetto al profilo dei partecipanti e agli obiettivi
del corso”. In particolare la gestione delle
testimonianze si rivela critica sotto diversi punti
di vista: la scelta del tema, la scelta del relatore
e il momento di inserimento nel percorso
didattico. Nei casi in cui l’intervento risponda
al reale interesse dell’aula, il valore aggiunto
della testimonianza è considerato elevatissimo.
Alcune volte però si sono rivelate ridondanti
oppure non adeguate rispetto ai contenuti.
39
Il suggerimento che proviene dai partecipanti
è quello di ridurre il numero di questo genere
di interventi ed evitare che siano concentrati
in singole sessioni; sarebbe preferibile che
seguissero sempre la trattazione in aula del
tema in questione in modo che i partecipanti
riuscissero a massimizzare a livello di
apprendimento l’apporto dell’intervento.
40
Nonostante la frequenza al percorso formativo
si sia da poco conclusa, i partecipanti
sostengono che sia “già visibile un cambiamento
nel modo di svolgere l'attività lavorativa” che
si riconduce alla configurazione di un approccio
diverso, più consapevole dell'interazione
con le altre funzioni aziendali e in un modo
più deciso nell’affrontare i vari problemi, dato
dalla maggiore sicurezza acquisita a seguito
del corso. Maggiore è anche la consapevolezza
che la funzione acquisti è in evoluzione
e che diventa determinante l’impiego delle
nuove tecnologie a sostegno delle attività
da essa svolte.
La strutturazione e la metodologia del corso
con i vari momenti di simulazione di per
sé, poi, non fanno che favorire la trasferibilità
di quanto appreso nella realtà lavorativa.
Se si volesse potenziare ulteriormente tale
aspetto si potrebbe inserire un maggior numero
di casi focalizzati sugli acquisti ed eliminare
qualche testimonianza, cercando il più possibile
di mettere in luce la relazione tra quanto avviene
nella funzione acquisti e nelle altre funzioni,
come ad esempio il bilancio e l'organizzazione.
L’unico suggerimento per un potenziale
miglioramento è inerente a un maggiore
supporto da parte del corpo docente
per gli approfondimenti individuali; un esempio
potrebbero essere semplicemente le indicazioni
bibliografiche al termine del modulo o alcuni siti
Internet.
Validazione del modello
La valutazione rispetto alle altre esperienze
formative è decisamente molto alta; il corso
è ritenuto il migliore tra l'offerta complessiva
del MIP per svariate ragioni: la dinamica
relazionale d'aula che si è creata con i docenti
e tra i partecipanti, il trasferimento di una
visione d'impresa dove le competenze trasversali
giocano un ruolo importante, il consolidamento
di conoscenze indispensabili come quelle relative
al change management, i processi e gli sviluppi
tecnologici, l'approfondimento concentrato
su tematiche di reale interesse per la funzione
come il supply chain management o l'intranet.
A un livello complessivo ciò che ha contribuito
a generare il maggiore valore aggiunto del corso
è stato l'ancoraggio dei temi sviluppati nella
formazione a una conoscenza up-to-date
del settore data dall'Osservatorio sulle imprese
gestito dal MIP. La connessione del percorso
formativo a un'area di ricerca trova la sua
continuazione in una fase di "ricerca d'aula"
tra i professional che genera una sorta
di circolo virtuoso consentendo di migliorare
continuamente il percorso formativo nei
contenuti e nella struttura.
L’adesione del MIP all'iniziativa Informo
ha consentito di ridurre per le aziende
il costo di partecipazione ai diversi corsi
che alternativamente sarebbe stato più alto,
rendendo così fattibile l’ampliamento del bacino
dei potenziali beneficiari. Inoltre la presenza
dei vari corsi sul catalogo Informo ha costituito
per il MIP un’opportunità consistente in termini
di potenziale comunicativo dell’offerta. Il corso
Executive in Gestione Strategica degli acquisti
rientra come anche altri corsi presenti sul
catalogo, all’interno di un più ampio programma
formativo denominato PEGASO “Percorsi
Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo
Organizzativo” che avrebbe dovuto acquisire
il valore di Master universitario.
L’iniziativa Informo assume indubbiamente valore
in termini promozionali e di comunicazione.
Nonostante ciò al momento il canale preferenziale
del MIP di relazione con il mercato è ancora
rappresentato dal tessuto aziendale con il quale
negli anni ha costruito delle forti relazioni
attraverso la propria offerta formativa classica
rivolta a senior manager; in questo caso ciò
è dimostrato dal fatto che le aziende partecipanti
non erano a conoscenza dell’iniziativa Informo.
Il punto di vista dei partecipanti
La ricostruzione del punto di vista dei partecipanti
rispetto agli interventi di formazione dell’iniziativa
Informo è stata realizzata attraverso
la somministrazione capillare di un questionario
semistrutturato volto a rilevarne il livello
di gradimento rispetto all’esperienza formativa
(vedi Allegato 1).
Dal punto di vista metodologico, si è optato
per un questionario piuttosto agile
e con domande prevalentemente chiuse al fine
di garantire una compilazione quanto più possibile
completa e un tasso di redemption elevato.
La costruzione del questionario è avvenuta
attraverso un processo di condivisione che
ha coinvolto tutti i partner dell’iniziativa e,
in particolare, gli enti di formazione.
Qui di seguito sono riportate le principali
evidenze emerse, raccolte lungo le principali
aree indagate:
• la soddisfazione rispetto all’intervento
nel suo complesso (raggiungimento degli
obiettivi, soddisfazione delle aspettative);
• il gradimento rispetto a singoli aspetti
del dispositivo pedagogico (contenuti, docenza,
metodi, articolazione, ecc.);
• l’utilità percepita del corso;
• l’applicabilità dei contenuti;
• le aree di miglioramento suggerite.
Complessivamente i partecipanti esprimono
un livello di gradimento e soddisfazione molto
elevato per le attività di formazione realizzate
nell’ambito del progetto Informo.
In primo luogo, analogamente a quanto emerso
l’anno precedente, la formazione ha soddisfatto
pienamente le aspettative nel 58% dei casi
(8% moltissimo e 50% molto); nel 35%
le ha soddisfatte abbastanza e solamente
in pochissimi casi ha determinato un sentimento
di scarsa soddisfazione (3%). L’iniziativa Informo
del 2002 aveva registrato livelli di gradimento
analoghi: più del 50% dei partecipanti aveva
dichiarato di essere stato molto soddisfatto,
il 32% di esserlo stato abbastanza, mentre meno
del 4% aveva espresso una scarsa soddisfazione
per l’esperienza fatta.
In secondo luogo, i partecipanti ritengono
che gli obiettivi formativi del corso siano stati
raggiunti moltissimo (6%) o molto (49%)
in oltre la metà dei casi, mentre il 35% dei
partecipanti ritiene che il raggiungimento
sia stato quantomeno parziale. Anche in questo
caso la percentuale di chi esprime un basso
raggiungimento degli obiettivi risulta
assolutamente marginale (3%), mentre vengono
confermati i dati del 2002, quando oltre il 50%
delle persone interpellate aveva avuto
la sensazione di aver pienamente raggiunto
gli obiettivi, circa un terzo dei partecipanti (34%)
pensava di averli “abbastanza” raggiunti, meno
del 3% dichiarava di averli raggiunti poco o,
addirittura, di non averli per niente raggiunti.
41
Nella sua parte centrale il questionario
presentava una batteria di domande volte
a indagare il livello di gradimento rispetto
alle principali variabili del dispositivo didattico.
Le tabelle 3-10 riportano analiticamente i
risultati emersi rispetto ai singoli item indagati.
In generale, tutti gli item oggetto di valutazione
all’interno del questionario – in una scala da
1 a 5 – hanno ottenuto un punteggio medio
superiore a 3 generando una media complessiva
di 3,069, a conferma di un gradimento
che è stato tendenzialmente medio-alto sotto
tutti i punti di vista considerati.
1. In che misura sono stati raggiunti gli obiettivi del corso
Moltissimo
6%
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
49%
35%
3%
0%
7%
Per niente
0%
TOTALE RISPOSTE
1406
Poco
3%
MISURA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
Moltissimo
6%
Nulle
7%
Molto
49%
42
Abbastanza
35%
2. Nel complesso, quanto il corso ha soddisfatto le Sue aspettative
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
8%
50%
35%
3%
1%
3%
TOTALE RISPOSTE
1406
43
3. Livello di gradimento rispetto alla docenza
SODDISFAZIONE ASPETTATIVE
Per niente
1%
Poco
3%
Anche quest’anno emerge una valutazione
estremamente positiva da parte dei partecipanti
per quanto riguarda il processo didattico
nel suo complesso, con particolare riferimento
a docenza, contenuti e metodologie utilizzate.
Per queste tre voci, la piena soddisfazione
(moltissimo o molto) si attesta intorno al 70%
e le indicazioni negative (poco o per nulla)
restano marginali non superando il 3%.
Viene confermato, in particolare, il dato relativo
alla docenza rispetto alla quale la piena
soddisfazione raggiunge il 78% (anche se
leggermente inferiore al dato del 2002, quando
oltre l’82% dei partecipanti si era dichiarato
molto soddisfatto dei docenti), e quello relativo
al gradimento dei contenuti, apprezzati molto
(57%) e moltissimo (14%) nel 71% dei casi
(stesso dato dell’anno precedente). In sintesi,
l’iniziativa Informo si è distinta per una qualità
della didattica sopra la norma.
Di un certo interesse è anche la valutazione
espressa a proposito delle attività di tutoraggio
dei corsi di formazione. I dati riguardano
un numero ridotto di casi, dal momento che,
come per l’anno precedente, per molte azioni
formative il tutoraggio non era previsto.
Nei casi in cui tale servizio è stato attivato,
è stato decisamente apprezzato come utile
supporto allo svolgimento del percorso.
I dati di insoddisfazione sono, infatti, anche
in questo caso marginali (2%, stessa percentuale
del 2002).
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
Risposte nulle
3% Moltissimo
8%
Abbastanza
35%
22%
56%
17%
1%
0%
3%
1406
GRADIMENTO DEI DOCENTI
Per niente
0%
Abbastanza
17%
Poco
1%
Nulle
3%
Moltissimo
22%
Molto
50%
Molto
57%
6. Livello di soddisfazione per l’attività di tutoraggio (quando prevista)
4. Livello di gradimento rispetto ai contenuti
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
14%
57%
23%
2%
0%
3%
1406
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
GRADIMENTO DEI CONTENUTI
Poco
2%
Per niente Nulle
3%
0%
Moltissimo
14%
Abbastanza
23%
Molto
58%
44
3%
7%
7%
2%
0%
81%
1406
Un elemento di ulteriore conferma
del gradimento dell’iniziativa rispetto al 2002
è senz’altro il dato rappresentato dall’alto
livello di soddisfazione che i partecipanti
hanno espresso a proposito della interazione
tra di loro durante la formazione.
Per ben il 73% dei rispondenti (nel 2002
avevano dato la stessa risposta il 69% dei
partecipanti) si è trattato di un’esperienza
positiva (48%) o addirittura molto positiva (25%).
45
5. Livello di gradimento rispetto alle metodologie didattiche
7. Livello di soddisfazione rispetto all’interazione con gli altri partecipanti
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
15%
52%
28%
2%
1%
2%
1406
GRADIMENTO DELLE METODOLOGIE
Per niente Nulle
2%
Poco 1%
2%
Moltissimo
15%
Abbastanza
28%
Molto
52%
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
25%
48%
21%
4%
0%
2%
1406
L’INTERAZIONE TRA I PARTECIPANTI
Poco Per niente
0%
4%
Nulle
2%
Moltissimo
25%
Abbastanza
21%
Molto
48%
46
Anche la valutazione dei fattori di supporto
al processo di formazione – materiali,
attrezzature, aule – esprime una generale
soddisfazione, anche se con percentuali
leggermente più basse e valori medi che
si attestano prevalentemente su un livello
di gradimento tra “abbastanza”
e “molto”. Rispetto all’anno precedente
sono però diminuite leggermente le persone
che hanno risposto di essere molto soddisfatte
rispetto ai materiali didattici distribuiti
(20% nel 2003/2004 contro il 28% del 2002),
mentre un numero assai maggiore di persone
si sono dichiarate molto soddisfatte degli aspetti
logistici (88% nel 2003/2004 contro il 54%
del 2002). Se nel caso del dato sui materiali
didattici, esso può essere almeno in parte
attribuito al fatto che alcuni corsi anche
quest’anno non prevedevano la fornitura
di tali materiali (dato confermato dall’elevata
percentuale di risposte nulle 58%), nel caso
della domanda relativa agli aspetti logistici
si può ipotizzare che, memori dell’esperienza
precedente, gli enti di formazione abbiano
cercato di migliorare l’aspetto legato alle aule e,
in generale, alle attrezzature didattiche, per
cercare di andare incontro il più possibile alle
esigenze dei partecipanti, soprattutto per quanto
riguarda la facilità e la comodità nel raggiungere
le sedi prescelte per i diversi corsi.
Ciò conferma, comunque, che alcune voci
destinate a valutare il dispositivo pedagogico,
per le quali l’anno precedente venivano espresse
alcune perplessità, continuano anche quest’anno
a rappresentare delle “aree di possibile
miglioramento”. Tra queste, figura appunto
la fornitura di materiali didattici tanto
che, tra i suggerimenti espressi dai partecipanti
per migliorare i corsi di formazione, spicca
appunto la richiesta di ricevere più materiali
(dispense, bibliografia, ecc.).
8. Livello di gradimento rispetto ai materiali
didattici forniti
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
3%
17%
18%
4%
1%
58%
1406
10. Livello di soddisfazione rispetto
alle informazioni ricevute sul corso
prima del suo avvio
11. Livello di gradimento rispetto
alla durata
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
3%
22%
44%
24%
4%
3%
1406
4%
35%
44%
13%
0%
3%
1406
9. Livello di gradimento rispetto alla logistica
(aule, attrezzature)
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
12%
45%
31%
5%
1%
6%
1406
Anche per quanto riguarda la batteria
di domande sul processo didattico, va segnalato
il dato meno positivo che concerne l’esaustività
e l’efficacia delle informazioni ricevute
dai partecipanti prima dell’inizio del corso
(oltre il 28% dei rispondenti si dichiara poco
o per niente soddisfatto, nel 2002 era il 25%).
Come già evidenziato l’anno precedente
è probabile che qui si configuri una sorta
di responsabilità congiunta tra gli enti
di formazione e le aziende e ne scaturisca
pertanto un’indicazione a continuare a lavorare
insieme su questo aspetto al fine di assicurare
per le edizioni future un migliore servizio
ai destinatari finali della formazione.
Un terzo blocco di domande (tabelle 11-12)
si focalizzava sull’analisi della variabile tempo,
intesa in quanto durata del corso e articolazione
del calendario. Complessivamente i rilievi sono
abbastanza positivi dal momento che le risposte
si concentrano prevalentemente (intorno all’80%
dei casi) sulle voci “molto” e “abbastanza”, dato
praticamente immutato rispetto al 2002, quando
una percentuale analoga di persone si era
dichiarata molto (38%) o abbastanza (42%)
soddisfatta della durata dei corsi e molto (46%)
e abbastanza (33%) soddisfatta dell’articolazione
del calendario. La considerazione generale fatta
per la precedente edizione dell’iniziativa Informo
sembra quindi poter valere anche per
quest’ultima: l’ampio numero di corsi presenti
all’interno dell’offerta formativa ha
probabilmente consentito a ciascuna azienda
di scegliere, quasi sempre, il corso più adatto
rispetto alle proprie esigenze e disponibilità
di tempo. Inoltre, da questo punto di vista,
può aver contribuito la consolidata esperienza
degli enti di formazione e dei docenti-consulenti
da loro utilizzati nel garantire un sufficiente
grado di flessibilità, anche alla luce di quanto
emerso dalla valutazione del 2002.
12. Livello di gradimento rispetto
all’articolazione del calendario
(distribuzione dei giorni nel tempo)
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
9%
42%
38%
8%
1%
3%
1406
Una domanda fondamentale all’interno
del questionario era quella che mirava
a ricostruire la percezione di applicabilità
dei contenuti della formazione nell’ambito
dell’attività lavorativa del singolo partecipante.
L’esito è decisamente confortante e, come
per il 2002, testimonia una sostanziale aderenza
dei contenuti della formazione rispetto
alle problematiche quotidiane di gestione
delle attività aziendali.
47
Un’ultima domanda mirava a rilevare quanto
la partecipazione al corso avesse rappresentato
per i partecipanti un’occasione per raggiungere
alcune finalità di carattere generale ulteriori
rispetto agli obiettivi specifici del singolo
percorso di formazione: intervenire sull’attività
lavorativa, migliorare le proprie competenze
professionali, aumentare le occasioni di scambio
e di condivisione con i propri colleghi (nel caso
di corsi aziendali) o con altre realtà aziendali
(nel caso di corsi interaziendali).
Nel 49% dei casi il grado di applicabilità
è indicato come altissimo (12%, stesso dato
del 2002) o alto (37%, contro il 43% del 2002),
mentre in un terzo dei casi (33%) l’applicabilità
percepita è quantomeno parziale
(29% nel 2002). La risposta “poco” è stata data,
come nel 2002, dal 13% dei rispondenti:
il dato sulla bassa applicabilità dei contenuti
può essere attribuito al fatto che molti corsi
si erano appena conclusi al momento
della compilazione del questionario, con una
sostanziale difficoltà nel riuscire a stimare
l’applicabilità di contenuti che torneranno utili
quantomeno nel medio periodo.
In questo caso sembrano emergere tre aree
per le quali è stato espresso un livello di utilità
maggiore:
16. In quale misura i contenuti trattati possono essere applicati o utilizzati nell’attività lavorativa
48
Moltissimo
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Nulle
TOTALE RISPOSTE
12%
37%
33%
13%
0%
4%
1406
APPLICABILITÀ DEI CONTENUTI
Per niente
0%
Poco
13%
Abbastanza
33%
Nulle
4%
Moltissimo
12%
Molto
38%
• la formazione come occasione di miglioramento
e arricchimento delle proprie competenze
professionali;
• la formazione come occasione per acquisire
conoscenze utili a migliorare direttamente
la propria attività lavorativa;
• la formazione come occasione di autoriflessione
individuale.
Da un lato, quindi, i partecipanti hanno
considerato i corsi a cui hanno preso parte
come delle occasioni per poter riflettere sul
proprio percorso di carriera e, soprattutto, come
strumenti per migliorare la propria
employability, oltre che come delle opportunità
per acquisire competenze da poter utilizzare
in futuro anche ed eventualmente in contesti
lavorativi differenti. Dall’altro lato, i corsi
di formazione Informo sono stati visti anche
come occasioni per poter rivedere criticamente
il proprio modo di lavorare migliorando
direttamente la propria attività lavorativa,
anche alla luce delle conoscenze acquisite;
in quest’ottica il dato emerso è in linea
con la filosofia dell’iniziativa, pensata al fine
di realizzare interventi che siano in grado
di rafforzare la competitività delle imprese
attraverso la formazione e l’aggiornamento
dei singoli dipendenti. Rispetto all’edizione
precedente sembra emergere una visione
più “individualistica”: accanto alla possibilità
di migliorare le proprie conoscenze, infatti,
nel 2002 veniva sottolineata l’importanza
di partecipare a questi corsi come occasione
di confronto e di scambio sia con i propri
colleghi che con altre realtà aziendali, aspetto
che invece non viene indicato come
particolarmente importante per coloro che
hanno partecipato all’iniziativa Informo nel
periodo 2003/2004.
Infine, l’unica domanda aperta del questionario
chiedeva ai partecipanti di indicare, con
riferimento a eventuali giudizi negativi espressi,
di suggerire possibili modifiche volte a
migliorare la qualità del processo di
realizzazione del corso. In questo caso le risposte
sono state analizzate non attraverso
l’elaborazione statistica, ma tramite un’analisi
del testo finalizzata a individuare le principali
regolarità.
Il dato più evidente è che alcune criticità emerse
dalla valutazione dell’anno precedente sembrano
non aver trovato ancora una soluzione
adeguata. Continuano, infatti, a emergere
quattro indicazioni di fondo utili per migliorare
la qualità dei percorsi di formazione Informo,
che sono praticamente le stesse indicazioni
che i partecipanti dell’edizione precedente
avevano contribuito a portare all’attenzione.
• La metodologia didattica: viene segnalata
la necessità di rendere maggiormente “attivi”
i metodi di lavoro, arricchendo ulteriormente
le giornate di formazione in termini
di casi aziendali reali, testimonianze
ed esercitazioni; in particolare, sarebbe molto
apprezzato, quando possibile, l’utilizzo
di “autocasi” ricavati direttamente dalla
49
CAPITOLO 5
situazione aziendale dei partecipanti e,
in generale, sarebbe apprezzato un maggiore
orientamento degli argomenti trattati
alla specifica realtà aziendale.
• Il taglio dei contenuti: emerge la richiesta
di ricevere più strumenti pratici a supporto
della soluzione dei problemi operativi
che si incontrano ogni giorno in azienda.
Inoltre i contenuti presentati in aula
andrebbero più sistematicamente integrati
sia con dispense consegnate ai partecipanti
sia con l’indicazione di riferimenti bibliografici
utili (libri, riviste, siti, ecc.).
50
• L’articolazione temporale: spesso i partecipanti
segnalano una certa difficoltà nel conciliare
l’impegno d’aula (4/8 ore consecutive, a volte
per più giorni di fila) con l’operatività quotidiana,
soprattutto in occasione di periodi
particolarmente “caldi”. La proposta è di diluire
maggiormente nel tempo l’impegno, evitando
percorsi formativi troppo concentrati; a queste
condizioni, molti avrebbero addirittura piacere
di aumentare il numero di giornate dedicate
alla formazione e quindi la possibilità
di acquisire contenuti. Molti, comunque,
pur auspicando un impegno più diluito
nel tempo, suggeriscono di non far passare
troppo tempo tra un incontro e l’altro per
garantire una maggiore continuità e regolarità
al percorso (si tratta soprattutto di persone
che hanno partecipato a corsi per i quali
era prevista una pausa estiva).
• I destinatari: viene segnalata l’importanza
di curare maggiormente l’omogeneità
dei destinatari della formazione sia in termini
di aziende coinvolte (stesso settore, dimensioni
analoghe) sia soprattutto in termini
di partecipanti coinvolti (livello di competenze,
livello di preparazione, ruolo in azienda).
Il fatto che queste criticità siano emerse
con forza anche in questa edizione suggerisce
che, in alcuni casi, gli enti di formazione
appaiono agli occhi dei partecipanti ancora
lontani dal rispondere ad alcune esigenze
specifiche del target di riferimento: ci riferiamo
soprattutto ai dati relativi alla metodologia
didattica e ai contenuti, che si chiede siano
più vicini alla realtà aziendale. Questo è
sicuramente possibile per quanto riguarda
la possibilità di usare i casi aziendali
come strumenti per trasmettere contenuti
importanti, di modo che questi non rimangano
solo concetti teorici “astratti”. Il dato critico
riguarda, invece, il fatto che alcune persone
vorrebbero che i contenuti trattati in aula
riguardassero direttamente, e se possibile
soltanto, la “propria” realtà organizzativa,
condizione piuttosto difficile da realizzare
nel caso di percorsi interaziendali. Per quanto
riguarda invece l’articolazione temporale, alcune
“rigidità” imposte dallo strumento del
finanziamento pubblico spesso mal si conciliano
con le esigenze dei partecipanti: un esempio
è dato dalle richieste di corsi più brevi in termini
di durata giornaliera (molti preferirebbero 3/4
ore al posto delle 8 ore usuali) e di orari più
flessibili. Per quanto riguarda questi aspetti,
l’ente di formazione non ha però potere
di intervento in quanto andrebbero cambiate
le regole stabilite per la formazione finanziata,
e spesso ciò è difficile da far comprendere
(e soprattutto accettare) ai partecipanti.
Infine, rispetto ai contenuti specifici dei singoli
corsi sono emerse annotazioni dettagliate,
che tuttavia non ha senso analizzare
puntualmente in questa sede; l’unica indicazione
rilevante, in termini più generali, è relativa
alle iniziative di formazione che prevedono
un uso consistente delle ICT e rispetto alle quali,
come del resto era stato evidenziato anche in
precedenza, viene richiesto un miglioramento
della situazione logistica e delle attrezzature. ❚
5.1) CONCLUSIONI E
INDICAZIONI PER LA
PROGRAMMAZIONE FUTURA
Il primo dato che emerge chiaramente
dall’analisi dei dati è il numero crescente
dei partecipanti aderenti all’iniziativa. Questo
dipende ovviamente dalla credibilità delle
associazioni che sostengono l’iniziativa e dalla
“bontà” degli enti di formazione, ma il dato ci
permette anche di affermare che sembra essere
finalmente conclusa la fase di incubazione del
tema della formazione continua in Lombardia;
sembra essersi definitivamente consolidata
la sensibilità delle imprese e dei lavoratori
al tema dell’apprendimento, dell’aggiornamento
e dell’employability e la consapevolezza,
sufficientemente diffusa, che il processo
di formazione non è discontinuo, a impulso,
ma è un processo permanente.
Davanti a una stagione di sforzi significativi
dal punto di vista della diffusione e degli
strumenti finanziari a sostegno del processo
della formazione continua - si fa riferimento
all’evoluzione del FSE sugli occupati e l’avvio
dei Fondi Interprofessionali - si può affermare
che la domanda di formazione esiste e meriterà
attenzioni ed esigenze sempre più complesse.
Le evidenze quantitative empiriche
e i confronti con lo scorso anno, i possibili
incroci e collegamenti sono ovviamente lasciati
al lettore; in questa conclusione si intendono
valorizzare alcuni spunti di riflessione che
sempre i partecipanti hanno fornito, attraverso
una domanda aperta presente sul questionario,
spunti dai quali possono essere evidenziati
alcuni trend formativi che riteniamo utili come
patrimonio conoscitivo per la progettazione
di successivi interventi.
Il primo dato che emerge chiaramente
è il fatto che la stagione dell’aula
come luogo di trasferimento della conoscenza
è definitivamente tramontata.
I partecipanti chiedono sempre più maggiore
interazione, confronto reciproco fra pari,
cercano sempre meno certezze e sempre
più scambi, idee e prospettive di analisi.
Questo pone una serie di questioni riguardo
alle aree di miglioramento, che possono
così sintetizzarsi.
Un primo fattore di miglioramento riguarda
la contestualizzazione del profilo di azienda
partecipante.
La formazione continua in Lombardia nasce
in ambiente “manifatturiero” e lo sviluppo
dei materiali di supporto all’aula si sviluppa
e si forma in questo contesto. I partecipanti
ultimi delle iniziative Informo rappresentano
i nuovi settori e in generale sono la fotografia
del processo progressivo di deindustrializzazione
della nostra regione. Diventa non più rinviabile
non solo un adattamento dei materiali esistenti,
ma per larga parte un investimento di “sistema”
per adeguare gli strumenti e il set abituale
di competenze dei formatori ai nuovi settori,
prevalentemente del post-industriale.
Accanto alla richiesta consueta (nel senso
che è un commento ricorrente nella formazione
manageriale) di contenuti a “più alta” rilevanza
pratica, i partecipanti chiedono anche una
“library” di riferimenti bibliografici utili, di natura
più teorica. Ciò implica che l’esperienza
di apprendimento non è ritenuta esaurita
nel momento di aula, ma esistono momenti
di ritorno nel processo di apprendimento
che possono e devono essere assistiti attraverso
l’utilizzo di formule più flessibili ma che in
qualche maniera devono essere istituzionalizzate
e codificate.
51
Emerge anche lo spazio per proporre alcune
innovazioni didattiche. Seppur non sempre
presente, i partecipanti, in questa logica,
gradiscono molto la presenza di un tutor,
che appare come anello di continuità fra
il momento di aula e l’apprendimento continuo.
La figura del tutor, nella pratica sempre ritenuta
come il primo gradino della carriera didattica,
in questa logica assume un suo ruolo preciso
nel processo di apprendimento, aprendo
la necessità e lo spazio per proseguire
nell’investimento in formazione di questa figura
professionale.
52
Alcuni riferimenti interessanti emergono, inoltre,
dalle richiesta di articolazione temporale.
È indubbio che la formazione si situa
pienamente nel conflitto fra tensione lavorativa
e tensione verso l’apprendimento; da una parte,
infatti, l’aspirazione a corsi più brevi, dall’altra
parte la volontà di avere spazi dedicati
all’approfondimento e al confronto.
In questo caso i dati appaiono fortemente
“dicotomici” e forniscono un quadro in cui
la conciliazione fra queste due tensioni appare
molto difficile.
Da questo punto di vista, la risposta che sembra
emergere è quella del ritorno alla “residenzialità”
come fattore critico dell’apprendimento.
L’unica maniera per conciliare queste due
tensioni, dunque, sembra essere quella
di preferirne l’una o l’altra, in parole più
semplici, dedicare spazi protetti dal lavoro
alla formazione. D’altronde la connettività
pervasiva, coniugata con la residenzialità,
permette il distacco ma non l’abbandono
dal contesto lavorativo. Alcune sperimentazioni,
da questo punto di vista, potrebbero essere fatte
nelle prossime edizioni per verificare la
fondatezza di queste ipotesi.
Infine, i destinatari. Essendo l’interazione
e il confronto l’anello critico del processo
di apprendimento, la selezione e la costruzione
delle classi diventa fattore di successo.
I partecipanti richiedono simmetria nella
costruzione delle classi, questo impone
una maggiore flessibilità nei tempi di partenza
e nella corretta individuazione dei bisogni
del partecipante, esigenze che mal si conciliano
con le rigidità di rendicontazione e i parametri
di spesa sempre più stringenti, duramente
collegati alla pura attività di erogazione.
Le azioni future
Le considerazioni sopra riportate suggeriscono
alcune linee di sviluppo, soprattutto sul fronte
del presidio del sistema delle competenze
che permettono la manutenzione e l’innovazione
nell’offerta formativa proposta, almeno su tre
prospettive specifiche.
In primo luogo, dal punto di vista della faculty.
Negli anni, intorno al sistema formativo
promosso da Confindustria, in Lombardia
si è sviluppata una vera e propria faculty
di formatori dal sistema delle piccole imprese.
In questo senso, l’obiettivo è quello
di formalizzare approcci, metodi e visioni
condivise del sistema delle imprese, in maniera
da garantire, pur nella diversità individuale,
alcuni fattori distintivi comuni che possono
essere ricondotti in tutte le iniziative.
Nello stesso tempo appare un passaggio
fondamentale per garantire la trasferibilità
del know-how, soprattutto nella logica di
formare e alimentare con continuità una classe
di formatori coerenti - per approccio,
competenze e strumenti - con le finalità imposte
dalle iniziative formative. Questo con l’obiettivo
di allargare la faculty, sia avviando alla
professione di formatore nel sistema delle
piccole e medie imprese giovani professionisti,
sia valorizzando formatori già presenti
nel sistema lombardo che possono trovare
opportuno e conveniente entrare in una logica
di reciproca valorizzazione e scambio, all’interno
di un grande “contenitore” formativo.
In secondo luogo, ovviamente collegato,
è il tema della capitalizzazione della conoscenza.
L’ampiezza e la varietà dei materiali prodotti
rappresenta un serbatoio fondamentale
di know-how, da mettere a disposizione
del sistema. Da questo punto di vista,
nei prossimi mesi verrà data ampia enfasi
al tema della raccolta, razionalizzazione e messa
a disposizione del know-how sviluppato,
sia in una logica orizzontale, cioè fra i partner
formativi della filiera, sia in una logica verticale,
cioè integrato a valle con le imprese e a monte
con le istituzioni. Questo anche in linea con le
richieste degli utenti di affiancare la formazione
con una serie di materiali e strumenti
bibliografici, così come emerge dal progetto
di valutazione presentato in queste pagine.
Infine, il tema dello sviluppo prodotto.
L’aumento del numero dei partecipanti e le loro
continue richieste impongono una riflessione
su nuovi prodotti e nuovi processi didattici, tale
da consentire la soddisfazione di una Clientela
(le imprese) sempre più numerosa e sofisticata.
Anche in questo caso l’obiettivo è quello
di garantire che il portafoglio prodotti, messo
a punto in questi anni monitorando i bisogni
e il gradimento delle imprese, sia una entità
dinamica e che il processo formativo, anche
in questo caso, da una parte valorizzi tutto
ciò che emerge dall’interazione delle strutture
associative e formative con il sistema
delle imprese e dall’altra sia sempre il frutto
di un confronto continuo con strutture
analoghe che competono a livello internazionale
sul tema dei sistemi a sostegno del processo
di competitività delle piccole e medie imprese. ❚
53
ALLEGATI
ALLEGATI
ALLEGATO 1
3. Come valuta il corso in relazione a (1 = per niente, 2 = poco, 3 = abbastanza, 4 = molto,
5 = moltissimo)
QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE DEL CORSO
Gentile Partecipante,
questo questionario ha la funzione di raccogliere informazioni in merito alle Sue valutazioni sul corso
concluso e a eventuali ulteriori esigenze di formazione.
La sua compilazione accurata contribuirà al miglioramento dei nostri servizi.
La ringraziamo per la collaborazione.
Corso:
Ente:
Codice:
Data:
(da compilarsi a cura dell’ente di formazione)
54
3.1. Durata
1
2
3
4 5
3.2. Articolazione del calendario (distribuzione dei giorni nel tempo)
1
2
3
4 5
4. Quanto ritiene che il corso nel suo complesso sia stato utile rispetto a (1 = per niente,
2 = poco, 3 = abbastanza, 4 = molto, 5 = moltissimo)
4.1. Attività lavorativa
1
2
3
4 5
4.2. Miglioramento delle competenze professionali
1
2
3
4 5
4.3. Processo di socializzazione con i colleghi (in caso di corsi aziendali)
1
2
3
4 5
4.4. Occasioni di confronto con altre realtà (in caso di corsi interaziendali) 1
2
3
4 5
4.5. Orientamento del proprio percorso professionale in azienda
2
3
4 5
1
1. Secondo la sua valutazione, in che misura sono stati raggiunti gli obiettivi del corso?
PER NIENTE
1
POCO
2
ABBASTANZA
3
MOLTO
4
MOLTISSIMO
5
2. Utilizzando una scala da 1 a 5 quanto valuta adeguati i seguenti aspetti del corso?
(1 = per niente, 2 = poco, 3 = abbastanza, 4 = molto, 5 = moltissimo)
2.1. Le informazioni ricevute sul corso prima del suo avvio
1
2
3
4
5
2.2. L’attività di docenza
1
2
3
4
5
2.3. L’attività di tutoraggio (se prevista)
Aspetto non Presente
1
2
3
4
5
2.4. I materiali didattici forniti (se previsti)
Aspetto non Presente
1
2
3
4
5
2.5. I contenuti trasmessi
1
2
3
4
5
2.6. Gli aspetti logistici (attrezzature, aule, ….)
1
2
3
4
5
2.7. Le metodologie utilizzate
1
2
3
4
5
2.8. L’interazione con gli altri partecipanti
1
2
3
4
5
5. In quale misura ritiene che i contenuti trattati possano essere applicati o utilizzati
nella Sua attività lavorativa?
PER NIENTE
1
SOLO IN PARTE
2
ABBASTANZA
3
PER LA MAGGIOR PARTE
4
COMPLETAMENTE
5
6. Con riferimento agli eventuali giudizi negativi espressi, quali modifiche apporterebbe
al fine di migliorare la realizzazione del corso?
7. Nel complesso, quanto il corso ha soddisfatto le Sue aspettative?
PER NIENTE
1
POCO
2
ABBASTANZA
3
MOLTO
4
MOLTISSIMO
5
55
ALLEGATI
ALLEGATI
ALLEGATO 2
CHECK LIST DI INTERVISTA (AZIENDA)
1) La situazione attuale dell’impresa
4) Risultati di fine intervento
L’azienda
• Anagrafica
• Caratteristiche
• Evoluzione storica
• Situazione di mercato
• Strategia
• Organizzazione
• Prodotti
• Qual è stato il grado di soddisfazione relativamente all’esperienza fatta?
• Cosa è stato apprezzato di più?
• Cosa è stato apprezzato di meno?
(approfondire con domande su sensazioni, vissuti, percezioni, immagini)
2) La situazione al momento della decisione di partecipare all’iniziativa
56
• Perché l’azienda ha deciso di partecipare a questa iniziativa?
• L’azienda: caratteristiche, momento storico specifico, punti di forza e criticità.
• Quali erano le aspettative e quali gli obiettivi iniziali?
• A quali bisogni, motivazioni, necessità ed obiettivi ha risposto l’intervento?
3) L’intervento
Partecipante
Ricostruire la memoria/le percezioni che il partecipante ha del corso in termini di:
• Obiettivi del corso
• Intervento occasionale o inserito in un più ampio disegno di sviluppo organizzativo
• Aree tematiche trattate
• Articolazione del corso e durata del corso
• Momenti aziendali (testimonianze)
• Metodologie formative utilizzate (lezione frontale, analisi dei casi, testimonianze,
esercitazioni pratiche, role playing, ecc.)
• Gestione dei tempi/ritmo (serrato, un po’ lasco, ecc.)
• Sono state fatte verifiche? Di che tipo? In quali momenti?
• Adeguatezza dei contenuti/durata/metodologia rispetto al profilo dei destinatari
• Quali sono stati i risultati finali dell’intervento? (in termini di soddisfazione/gradimento
dei partecipanti alla formazione)
• Quali sono stati gli apprendimenti?
• Quali sono i risultati in termini di cambiamenti nella attività lavorativa quotidiana?
(in termini di traduzione in pratica di quanto appreso)
• Che cosa ha favorito e che cosa ha ostacolato il processo di traduzione in pratica
di quanto appreso?
• Sono riscontrabili degli effetti a livello organizzativo?
• Che cosa si sarebbe potuto fare, all’inizio/durante/alla fine del percorso formativo, per migliorare
l’applicabilità?
• Che cosa si dovrà ancora fare a seguito del percorso formativo per favorire il trasferimento
dell’attività lavorativa?
5) Validazione del modello
• Valutazione complessiva alla luce dei risultati/impatti
• Valutazione complessiva alla luce di altre esperienze formative sperimentate negli ultimi anni
• Punti di forza e di debolezza dell’iniziativa Informo
• Possibili modifiche/integrazioni dell’iniziativa Informo
57
ALLEGATI
ALLEGATO 3
CHECK LIST DI INTERVISTA (ENTE)
1) La situazione al momento della decisione di partecipare all’iniziativa
• Perché l’azienda ha deciso di partecipare a questa iniziativa?
• Quali erano le aspettative e quali gli obiettivi iniziali?
2) L’intervento
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Referente/docente
• Obiettivi
• Attori delle diverse fasi del processo formativo
• Articolazione
• Contenuti
• Metodi
• Destinatari
3) Risultati di fine intervento
• Qual è stato il grado di soddisfazione relativamente all’esperienza fatta?
• Cosa è stato apprezzato di più?
• Cosa è stato apprezzato di meno?
(approfondire con domande su sensazioni, vissuti, percezioni, immagini)
• Quali sono stati i risultati finali dell’intervento?
(in termini di soddisfazione/gradimento dei partecipanti alla formazione)
• Quali sono stati gli apprendimenti?
4) Validazione del modello
• Valutazione complessiva alla luce dei risultati/impatti
• Valutazione complessiva alla luce di altre esperienze formative sperimentate negli ultimi anni
• Punti di forza e di debolezza dell’iniziativa Informo
• Possibili modifiche/integrazioni dell’iniziativa Informo
I t a c a Comunicazione
INDICE
I partner del progetto