Una visione d’insieme:
la Balanced Scorecard
Prof. Giovanni Covassi
[email protected]
Macerata, 15 e 16 aprile 2010
Di cosa parliamo
r
Evoluzione del Controllo di gestione
r
Introduzione al concetto di Balanced Scorecard
r
I 4 quadranti della Balanced Scorecard
r

La prospettiva finanziaria

La prospettiva clienti

La prospettiva dei processi interni

La prospettiva apprendimento e crescita
Il processo di implementazione
L’evoluzione del Controllo di
Gestione
Oggi
Ieri

scollamento tra piani strategici
a lungo periodo e budget
operativi di breve/medio periodo

enfasi sul controllo del passato

visione interna dell’azienda

focus sui fattori materiali della
gestione

monitoraggio delle funzioni
organizzative

basato su indicatori e analisi di
tipo economico-finanziario

strettamente collegato alla strategia
aziendale

orientato alla creazione di valore
più che al consumo di risorse (costi)

visione esterna ed interna
dell’azienda

monitoraggio di uno spettro più
ampio di dimensioni di controllo
(patrimonio strategico)

monitoraggio dei processi aziendali

focalizzato non solo sul risultato ma
anche sulle modalità del suo
raggiungimento (Piano di Azione)

utilizzo di altri indicatori non
economici
L’evoluzione della funzione
Controllo di gestione in azienda
Creazione
di valore
Business
Partner
Processi
• Scollegati
• Attenzione diretta
verso l’interno
• Controllo stretto
Tecnologia
• Contiene numerose
attività manuali
• Sistemi indipendenti
• Dati non accessibili
Organizzazione
• Abilità tecniche
• Persone che
combattono
singolarmente
Processi
•Interattivi
•Orientati al servizio
•Funzioni di controllo
automatizzate
Tecnologia
•Processi
automatizzati,
dataprocessing unici
•Sistemi integrati
•Dati consistenti e
accessibili
Scorekeeper
Tempo
Organizzazione
•Senso del Business
•"Teamwork"
I principali limiti del Reporting
Direzionale
In considerazione delle evoluzioni evidenziate, i Sistemi di Controllo Direzionale
utilizzati tradizionalmente risultano inadeguati rispetto alle esigenze derivanti dal
nuovo contesto economico
Le ragioni per le quali si è resa necessaria l’ideazione, e quindi l’adozione, di nuovi
strumenti di controllo sono sostanzialmente le seguenti:
 Poca attenzione al valore per l’azionista, come cliente per l’azienda
 Scarso riflesso delle scelte strategiche e assenza del link con la strategia
 Eccesso di indici non correlati con conseguente dispendio di tempo da parte del
Management nell’individuazione delle criticità
 Carenza di coinvolgimento e di focalizzazione da parte del management
 Scarsa visibilità delle scelte di lungo periodo
 Poca visibilità e trasparenza del mercato competitivo
 Scarso riflesso dei processi e della gestione delle Risorse Umane
Introduzione al concetto di
Balanced Scorecard
 La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di misurazione e
valutazione delle performance del management aziendale che
utilizza in modo integrato informazioni relative a quattro distinte
prospettive di analisi:




SCORECARD
“Tabellone”
Finanziaria
Clienti
Processi interni
Apprendimento e crescita
 La costruzione di indicatori specifici per ogni prospettiva consente
di stabilire un bilanciamento (da qui il termine “balanced”) ed
una correlazione tra i diversi indicatori di controllo delle
performance nei seguenti termini:
-sia verso l’interno (azienda) che verso l’esterno (mercato)
-sia in ottica di breve periodo che di medio lungo termine
BALANCED
“Bilanciato
”
Il tabellone
Introduzione al concetto di
Balanced Scorecard (segue)
La Balanced Scorecard costituisce lo strumento per il
monitoraggio delle scelte strategiche
Il contesto
Mercato
Strategia
Azienda
Il Reporting Direzionale
Indici Finanziari
Valutazione Clienti
Prospettiva
Esterna
Balanced
Scorecard
Efficienza Interna
Crescita/Sviluppo
Prospettiva
Interna
La Balanced Scorecard valuta la
realizzazione della Strategia...
L’insuccesso della strategia top-down è spesso legato alle difficoltà di
una sua traduzione diretta in iniziative operative
STRATEGIA
•
•
•
•
Piano strategico
Orizzonte medio/lungo periodo
Pochi obiettivi “high-level”
Visione integrata dell’Azienda
TOP MANAGEMENT
?
GAP
• Fra obiettivi e
progetti
• Fra progetti e
progetti
• Fra priorità e
risorse allocate
BOTTOM LINE
ACTION PLAN
IMPLEMENTAZIONE
•
•
•
•
Progetti operativi
Orizzonte di breve periodo
Visione funzionale
Molte iniziative particolari
…attraverso il collegamento con la
struttura organizzativa
Strategia
Balanced
Scorecard
Top Management
Organizzazione
Management a tutti i
livelli
Allineamento
La BALANCED SCORECARD è un sistema di gestione che fa da ponte tra
STRATEGIA e ORGANIZZAZIONE, traducendo la strategia in un
insieme coerente di obiettivi ed indicatori di performance, coinvolgendo
e mobilitando il management operativo nel processo.
Le relazioni causa - effetto tra
gli indicatori
 La progettazione del sistema di indicatori deve
includere un insieme di relazioni (ipotesi) tra
gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive,
in modo tale da creare una catena di causa effetto che pervade tutta la BSC e rendere
esplicita la sequenza di ipotesi alla base di una
strategia
 Ogni misura della BSC deve essere un elemento
in una catena di relazioni causa - effetto che
comunica in modo esplicito il significato di una
strategia aziendale
I Fattori critici di successo e la
Creazione di Valore
La BALANCED SCORECARD costituisce la soluzione ideale per il presidio delle
variabili “chiave” aziendali, in quanto si focalizza sulle determinanti del vantaggio
competitivo e quindi sulla capacità dell’azienda di creare valore nel breve e mediolungo termine
ECONOMICO-FINANZIARIA/
MERCATO
CLIENTE
BALANCED SCORECARD
PROCESSI INTERNI
INNOVAZIONE/
APPRENDIMENTO/SVILUPPO
•
•
•
•
Acquisizione nuovi clienti
Penetrazione in nuovi mercati
Fidelizzazione della clientela
….
•
•
•
•
•
Competenze
Formazione
Originalità delle idee
Capacità innovativa
Capacità nell’attività di recruiting
PATRIMONIO STRATEGICO
•
•
•
•
•
Livello di innovazione
Integrazione tecnologica
Livello di automazione
Performance dei processi
….
La composizione del Patrimonio
Strategico
TANGIBLE ASSET
Patrimonio
Professionale
Competenze individuali
 Clima interno
 Talenti

+
Durata e forza rapporti
con la clientela
 Durata e forza rapporti
con i fornitori chiave
 Durata e forza rapporti
con partner strategici

INTANGIBLE ASSET
Patrimonio Relazionale
Patrimonio
Organizzativo
Qualità ed efficienza
delle routine
organizzative
 Conoscenze codificate e
consolidate
 Valori e stili di gestione

I 4 quadranti della Balanced
Scorecard
FINANZIARIO
Per riuscire sotto l’aspetto
finanziario, come
dovremmo apparire ai
nostri azionisti?
CLIENTELA
Per realizzare la vision, come
dovremmo apparire alla
nostra clientela?
VISION
E
STRATEGIA
APPRENDIMENTO E
CRESCITA
Per realizzare la nostra
vision, come dovrà essere la
nostra capacità di cambiare e
migliorare?
PROCESSI INTERNI
Per soddisfare i nostri
azionisti e la clientela, in
quali processi aziendali
dobbiamo eccellere?
La prospettiva finanziaria
 La prospettiva finanziaria raccoglie le misure di tipo
economico-finanziarie ed analizza il comportamento
dell’impresa nei confronti dei propri azionisti.
FINANZIARIO
Per riuscire sotto l’aspetto
finanziario, come dovremmo
apparire ai nostri azionisti?
CLIENTI
Per realizzare la vision, come
dovremmo apparire alla nostra
clientela?
 Le misure di performance finanziarie indicano se le azioni
poste in essere dal Management stanno contribuendo
al perseguimento degli obiettivi strategici aziendali e
stanno concorrendo alla creazione di valore
all’azienda.
 Gli obiettivi finanziari possono differire in funzione dello
stadio del ciclo di vita dei prodotti/servizi (crescita,
mantenimento e declino) e del tema strategico posto in
essere (sviluppo fatturato e mix, riduzione
costi/miglioramento della produttività, rendimento del
capitale).
 È possibile mettere in relazione i diversi stadi del ciclo di
vita aziendale con gli indirizzi strategici adottati.
PROCESSI INTERNI
VISION E
STRATEGIA
Per soddisfare i nostri azionisti e
la clientela, in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Per realizzare la nostra vision,
come dovrà essere la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
L’obiettivo di fondo della
gestione di impresa è la
Creazione di Valore per
l’azionista
La prospettiva finanziaria esempio
CICLO DI VITA DELL’IMPRESA
Crescita
TEMI STRATEGICI
Sviluppo
fatt urat o
e Mix



Tasso di crescita del
fatturato
% fatturato da nuovi
prodotti
…
Mat urit à




Riduzione costi /
migliorament o
produt t ivit à

Fatturato per
dipendente




Rendiment o del
capit ale



% investimenti /
Fatturato
% costi R& D sul
fatturato
…



Quota di mercato
% di fatturato da restyling
prodotti
Redditività di prodotto /
cliente
…
Benchmarking costi
Tassi di riduzione costi
% costi indiretti sul
fatturato
…
Razionalizzazione Capitale
operativo
Tasso di utilizzo delle
immobilizzazioni
…
Declino








Redditività di
prodotto / cliente
% clienti redditizi
…
Costi unitari di
prodotto
Costi per transazione
…
Payback period
…
La prospettiva dei clienti
 Nella prospettiva clienti il management aziendale
identifica i clienti ed i segmenti di mercato nei quali
l’azienda compete. Questa prospettiva descrive le
modalità di creazione di valore per il cliente e di
soddisfazione delle esigenze dei clienti.
 Questa prospettiva riporta alcune misure principali
(core) che includono l’acquisizione, il
mantenimento, la soddisfazione del cliente e la
quota di mercato nei segmenti di riferimento.
 La prospettiva clienti include anche specifiche
misure relative alla Value propositition che
l’azienda offre ai clienti dei segmenti serviti. La
Value proposition è specifica di ogni realtà aziendale
e consente di definire i generatori delle misure
principali.
FINANZIARIO
Per riuscire sotto l’aspetto
finanziario, come dovremmo
apparire ai nostri azionisti?
CLIENTI
Per realizzare la vision, come
dovremmo apparire alla nostra
clientela?
PROCESSI INTERNI
VISION E
STRATEGIA
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Per realizzare la nostra vision,
come dovrà essere la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
Per soddisfare i nostri azionisti e
la clientela, in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
La prospettiva dei clienti (segue)
VALUE PROPOSITION
Funzionalità
Qualità
Prezzo
QUALITA’
ATTESA
+ IMMAGINE + RELAZIONE
ATTRIBUTI DEL PRODOTTO/SERVIZIO
Tempo
MISURE PRINCIPALI
Volum i e quot e
di m ercat o
NUOVI CLIENTI





Fatturato per fascia di
cliente/m ercato target

Quota di m ercato

… ...
% nuovi clienti
% fatturato da
nuovi clienti
…. ...
Ret ent ion e
fidelizzazione della
client ela
Acquisizione
nuovi client i
N° preventivi vs
potenziali clienti

M argini
per
cliente
CLIENTI ATTUALI
Reddit ivit à
del client e

Età m edia clienti
in portafoglio

Fatturato per
fascia età clienti

Tasso di crescita
fatturato per
cliente

Cust om er
sat isfact ion

Indici ad hoc da
interviste/questionari
...
La prospettiva dei processi interni
 Nella prospettiva dei processi interni il management identifica i
processi più critici (core processes) nei quali l’impresa deve
“eccellere”. Per la definizione dei processi critici si ricorre
spesso ad analisi di “Best Practice” del settore tramite appositi
Benchmark.
 La prospettiva interna identifica i processi critici. E’ necessario
pertanto attivare una misurazione integrata e coerente di
performance di costo, tempo e qualità di processo.
FINANZIARIO
Per riuscire sotto l’aspetto
finanziario, come dovremmo
apparire ai nostri azionisti?
CLIENTI
PROCESSI INTERNI
Per realizzare la vision, come
dovremmo apparire alla nostra
clientela?
VISION E
STRATEGIA
Per soddisfare i nostri azionisti e
la clientela, in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Per realizzare la nostra vision,
come dovrà essere la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
Acquisti
Gestione delle risorse umane
Activity Based Management
Sviluppo tecnologico
Infrastruttura dell’impresa
Logistica Attività Logistica Mktg e
produttiva in uscita Vendite
in
entrata
EFFICIENZA
 Produttività (rapporto Unit per
Person)
 Saturazione capacità
produttiva
 Riduzione costi (rapporto Cost
per Unit)
Servizio
al
cliente
EFFICACIA
 Qualità interna
(rilavorazioni,
scarti)
 Qualità esterna
(reclami)
 Tempi (Lead Time)
 Analisi dei processi
 Misurazione dei processi
PROCESSI
La prospettiva dei processi interni esempio
QUALITÀ
PRODOTTA
Fabbisogni
del cliente
Indicatori
INNOVAZIONE
OPERATIONS

Fatturato da
nuovi prodotti

Costo standard di
prodotto

N° nuovi
prodotti

Tasso di ritorno
su progetti
R&D


Time to market


… ...

POSTVENDITA

% ordini evasi in
tempo
N° richieste di
intervento per
cliente

Indice di
efficienza del
servizio
Tempo medio
evasione richieste
di intervento

% insoluti sul
fatturato

… ...
……
Soddisfazione
del cliente
I processi devono rappresentare sia la long wave della creazione del valore (ad esempio
sviluppo nuovo prodotto) che la short wave di creazione del valore (ad esempio operations e
servizi post-vendita)
La prospettiva apprendimento e
crescita
FINANZIARIO

Questa prospettiva, storicamente meno presidiata dai
sistemi di controllo, identifica “l’infrastruttura” che
l’azienda deve costruire per sostenere una crescita
organizzativa di lungo periodo, focalizzandosi su tre
principali elementi:
Per riuscire sotto l’aspetto
finanziario, come dovremmo
apparire ai nostri azionisti?
CLIENTI
Per realizzare la vision, come
dovremmo apparire alla nostra
clientela?
PROCESSI INTERNI
VISION E
STRATEGIA
Per soddisfare i nostri azionisti e
la clientela, in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
APPRENDIMENTO E CRESCITA
Per realizzare la nostra vision,
come dovrà essere la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
 persone
 sistemi
 procedure organizzative

Il fine di tale prospettiva è di creare le ottimali condizioni
organizzative e strutturali per lo sviluppo aziendale

In questa prospettiva sono definiti gli elementi per
colmare eventuali gap tra le condizioni esistenti e quelle
necessarie per raggiungere gli obiettivi definiti nelle altre
prospettive, attraverso apposite azioni, ad esempio: il
reskilling dei dipendenti, il rafforzamento
dell’Information Tecnology e dei sistemi, e
nell’allineamento delle procedure e routine
organizzative.
PEOPLE
TECHNOLOGY
La prospettiva apprendimento e
crescita - esempio
 Turnover figure chiave
 Durata media rapporto
di lavoro per figure
chiave
 Turnover aziendale
/turnover medio di
settore
 … ...
Produttività
risorse umane
Fatturato per dipendente
Valore aggiunto per dipendente
N° contratti per dipendente
… ...
Retention
risorse
Motivazione/
soddisfazione








Questionari ad hoc
N° suggerimenti per dipendente
% suggerimenti adottati
… ...
PEOPLE
Training e
formazione
 % risorse da
addestrare
 N° ore training
erogate per risorsa
 … ...
Sistemi
Informativi
 % postazioni di lavoro con SI
on-line
 % postazioni collegate con
sistemi di Work group
 N° accessi a Banche dati o
collegamenti a Internet
 … ...
TECHNOLOGY
Il processo di implementazione


1
validazione delle ipotesi
fatte in sede di
pianificazione strategica
Tradurre la
strategia
continuo miglioramento /
revisione della strategia
4
Feedback
strategico
apprendimento
(Reporting)

definizione degli obiettivi
operativi a cascata

allineamento del budget alla
pianificazione strategica
Processo di
Pianificazione e
Controllo

allocazione delle risorse aziendali

individuazione priorità dei
processi da ridisegnare
3 Pianificare e
allineare le
iniziative
aziendali

maggior comprensione della vision
aziendale

creazione di consenso attorno alla
strategia

traslazione dei concetti strategici su
un piano operativo (Master Plan)
2
Comunicare e
correlare

comunicazione a cascata
all’interno dell’organizzazione

partecipazione di tutta
l’azienda alla Balanced
Scorecard (empowerment)

correlazione dei sistemi
premianti alla Scorecard
Fattori critici di successo
nell’implementazione
Commitment del Top management
 Il processo di Comunicazione (interno ed esterno)
 Integrazione nel processo di pianificazione strategica
 Revisione periodica della Scorecard e dei suoi indicatori
di performance da parte del Management
 Chiara definizione delle responsabilità di alimentazione
della Scorecard
 Supporto da parte di una struttura di coordinamento che
gradualmente prenda l’ownership della metodologia
 Divulgazione periodica dei risultati ottenuti per
ottenere motivazione e coinvolgimento a tutti i livelli
aziendali
