Intervista sui fattori abilitanti
1. Leadership:
1.1. Orientare l’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei
valori per:
 formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove
vogliamo andare) dell’organizzazione coinvolgendo i portatori d’interesse più significativi e il
personale.
L’Intervista al dott. De Filippis è iniziata con delle domande rivolte a esplorare il sottocriterio
in esame.
Le risposte fornite sostanzialmente hanno evidenziato come il comportamento espresso
dall’UP ACI Lucca si sia dimostrato nel tempo coerente con le strategie peraltro condivise
dalla stessa Polizia Stradale di porre essere servizi sempre più vicini alle esigenze dei
cittadini e comunque rivolti a migliorarne la qualità della vita anche sotto il profilo della
mobilità sostenibile.
L’intervista è proseguita con delle domande volte a capire la conoscenza delle Forze
dell’Ordine della mission, vision e valori dell’UPACI Lucca.
In tal senso è apparso fin da subito che la struttura è percepita come una realtà consolidata
sul territorio che opera a vantaggio dei cittadini in particolare degli automobilistici e delle loro
esigenze.
Infine si è convenuto sull’importanza di operare delle sinergie tra UP ACI Lucca e Forze di
Polizia per operare in una logica di rete con la finalità di avviare iniziative migliorative
all’insegna della trasparenza e conformità nell’erogazione dei servizi pubblici e a tutela del
principio di legalità e imparzialità dell’azione amministrativa rispetto alla collettività.
1.2. Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’organizzazione, delle sue
performance e del cambiamento per:
 sviluppare, attraverso l’uso delle tecnologie disponibili, processi e strutture organizzative
coerenti con la strategia, la pianificazione operativa, e i bisogni e le aspettative dei portatori
d’interesse;
 formulare e allineare la strategia net/e-government con gli obiettivi strategici e operativi
dell’organizzazione.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto al dott. De Filippis se l’UP
ACI Lucca; coinvolgesse i portatori d’interesse nella definizione degli obiettivi di risultato e di
impatto e nello sviluppo del sistema di gestione dell’organizzazione
La risposta in tal senso è stata positiva consolidando un’opera di continuo presidio del
territorio da parte dell’UP ACI Lucca. .
1.3. Motivare e supportare il personale dell’organizzazione e agire come modello di ruolo
per:
 fungere da esempio, comportandosi coerentemente con gli obiettivi e i valori stabiliti
dimostrando la propria disponibilità ad accogliere i cambiamenti, agendo su feedback
costruttivi;
 mantenere il personale regolarmente informato sulle questioni chiave dell’organizzazione;
aiutandolo a realizzare i propri compiti, piani e obiettivi che convergono verso gli obiettivi
globali dell’organizzazione anche in una logica di (empowerment).
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Intervista sui fattori abilitanti
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è risposto che l’UPACI Lucca nell’erogazione
è attento oltre che alla qualità anche alla professionalità empatia degli operatori; nel senso
di attenzione al cliente; disponibilità a supplire a eventuali disservizi cagionati dai
rallentamenti alle procedure; possibilità di supplire con procedure off line
1.4. Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la
condivisione delle responsabilità per:
 identificare le politiche pubbliche che influiscono sull’organizzazione mantenendo reazioni
proattive con le autorità politiche competenti al fine di garantirne la conformità agli obiettivi e
scopi dell’organizzazione.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP ACI Lucca si è
impegnato a gestire i rapporti con gli stakeholder sul territorio; cittadini/ associazioni di
categoria/ Provincia/ Regione/ Comune, Forze dell’ordine, scuole, Prefettura, Asl,
Associazioni sportive, dei consumatori a tutela dell’ambiente, a tutela della salute pubblica e
per arginare la forte incidentalità stradale sul territorio.
Il dott. De Filippis ha risposto che da sempre intrattiene con ACI un rapporto di forniture dati per
la tutela e sicurezza dell’ordine pubblico e di contrasto della criminalità.
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Intervista sui fattori abilitanti
2. Politiche e strategie:
2.1. Raccogliere informazioni riguardanti i bisogni presenti e futuri dei portatori d’interesse
per:
 identificare tutti i possibili portatori d’interesse;
 raccogliere sistematicamente informazioni sui portatori d’interesse, sui loro bisogni e
aspettative . attraverso diagnosi basate su modelli TQM o analisi SWOT.

Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto le Forze dell’Ordine
avessero chiaro le strategie dell’UP ACI Lucca sul territorio.
In questo caso la struttura ha risposto di avere chiaro il ruolo dell’UP come gestore
dell’archivio PRA all’insegna del principio della legalità, trasparenza e accessibilità e qualità
dei dati.
2.2. Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i
bisogni dei portatori d’interesse e le risorse disponibili per:
 sviluppare e applicare metodi per monitorare, misurare e/o valutare le performance
dell’organizzazione a tutti i livelli, assicurando il monitoraggio della fase attuativa delle
strategie;
 valutare gli impegni esistenti in termini di risultati (output) e impatti (outcome) e la qualità dei
piani strategici e operativi;
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto la collaborazione delle
Forze dell’Ordine con l’UP ACI Lucca potesse supportare un’erogazione di servizi orientati
bisogni e interessi dei cittadini.
In tal senso il rappresentante delle Forze dell’Ordine ha convenuto sull’importanza della
collaborazione.
.
2.3. Implementare le strategie e le politiche nell’intera organizzazione per:
 attuare politiche e strategie attraverso la definizione di accordi e l’individuazione di priorità,
stabilendo tempi, processi adeguati e struttura organizzativa avendo cura, altresì, di
coinvolgere i portatori d’interesse nel processo di diffusione di strategie politiche secondo le
priorità dei loro bisogni e aspettative.
Sostanzialmente gli aspetti di questo terzo sottocriterio sono stati già esplorati con la
domanda precedente.
2.4. Pianificare, attuare e rivedere le attività per la modernizzazione e l’innovazione per:
 sviluppare una nuova cultura per l’innovazione attraverso la formazione, il benchmarking, la
creazione di laboratori di apprendimento, ponendo attenzione al valore del pensiero.
E’ stato chiesto se il rappresentante delle Forze dell’Ordine fosse a conoscenza del modello
CAF.
Alla domanda la struttura ha risposto positivamente avendolo conosciuto tramite applicazioni
dello stesso presso altre strutture similari.
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Intervista sui fattori abilitanti
3. Personale:
Vale quanto detto nella premessa alla presente intervista
3.1. Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in linea con le
politiche e le strategie per:
 analizzare regolarmente i bisogni presenti e futuri del personale secondo i loro bisogni e
aspettative per una politica di gestione delle risorse umane adottata in coerente con le
strategie e i piani dell’organizzazione;
 assicurare il potenziale di risorse umane necessario per eseguire i compiti affidati e bilanciare
compiti e responsabilità attraverso la gestione del reclutamento e lo sviluppo delle carriere
professionali nel rispetto dell’imparzialità, delle pari opportunità e dei vari aspetti della
diversità (genere, orientamento sessuale, disabilità, età, razza e religione) e delle norme in
materia di tutela della salute e sicurezza.
 assicurare le condizioni che contribuiscono a realizzare un ragionevole equilibrio tra la vita
privata e la vita lavorativa dei dipendenti e a dar corso ai bisogni dei dipendenti svantaggiati e
con disabilità.
3.2. Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi
individuali a quelli dell’organizzazione per:
 identificare le competenze presenti a livello di singoli individui e dell’intera organizzazione in
termini di conoscenze, abilità e attitudini ai fini di una strategia per lo sviluppo delle stesse.
 sviluppare, in accordo con il personale, piani di formazione e sviluppo per tutti i dipendenti
con un’attenzione particolare alle capacità manageriali, di leadership, di relazione con diversi
tipi di clienti/cittadini e partner.
 Promuovere valutandone gli impatti in termini di relazione fra ì costi/benefici delle attività di:
• la mobilità interna ed esterna del personale;
• sistemi moderni di formazione (ad. es. Approccio multimediale, formazione sul campo,
formazione a distanza);
.
3.3. Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment per:
 promuovere una cultura di comunicazione aperta e di dialogo e incoraggiare il lavoro di
gruppo attraverso d’indagini sul personale garantendo allo stesso l’opportunità di esprimere la
propria opinione sui capi e di consultare i propri rappresentanti (ad es. i sindacati).
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Intervista sui fattori abilitanti
4. Partnership e risorse :
4.1. Sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave per
 identificare i partner strategici e la natura delle relazioni;
 monitorare regolarmente e valutare i processi, i risultati e la natura delle partnership per
eventualmente sviluppare e attuare progetti congiunti con altre organizzazioni pubbliche;
 creare le condizioni per scambi di personale con altre amministrazioni stimolando la
realizzazione di attività nell’area della responsabilità sociale.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP si adoperasse per
stabilire accordi di collaborazione coerenti orientati all’esecuzione di specifici compiti e
sviluppare e attuare progetti congiunti con altre organizzazioni pubbliche; creare le
condizioni di scambi di personale con altre AAPP; stimolare la realizzazione di attività
nell’area della responsabilità sociale.
Sostanzialmente si è convenuto che l’UP si fosse adoperato in tal senso .
Nello specifico è stato richiesto dal dott. De Filippis durante l’intervista di poter operare in
sinergia con l’UP ACI Lucca nell’ottica di garantire ai cittadini informazioni e conoscenze
sempre disponibili in formati accessibili.
In tal senso si è ipotizzata una maggiore collaborazione fra le strutture finalizzata a un
accesso più friendly da parte delle Forze dell’Ordine dei dati contenuti nell’archivio PRA
attestanti lo status giuridico di un veicolo anche ai fini di accertarne eventuali pendenze
amministrative, civili e penali strumentali alla conduzione di indagini di competenza delle
Forze dell’ordine stesse. .
4.2. Sviluppare e implementare relazioni con i cittadini/ clienti per:
 incoraggiare il coinvolgimento dei cittadini/clienti in questioni d’interesse pubblico e nei
processi decisionali del livello politico (ad es. attraverso gruppi di consultazione, indagini,
sondaggi di opinione, circoli di qualità) attraverso reclami dei cittadini/clienti alimentando
appropriati meccanismi per raccoglierli (ad. es. indagini, gruppi di consultazione, questionari,
box per i reclami, sondaggi di opinione, ecc…);
 assicurare la trasparenza dell’organizzazione così come delle sue decisioni e delle sue
attività (ad es. attraverso la pubblicazione di rapporti annuali, conferenze stampa e la
pubblicazione d’informazioni su internet);
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP avesse avviato
rilevazioni di customer satisfaction.
Tranne che per la rilevazione dell’Emoticons l’intervistato non conosceva altre rilevazioni in
corso presso l’UP Lucca.
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Intervista sui fattori abilitanti
4.3. Gestire le risorse finanziarie per allineare la gestione finanziaria agli obiettivi strategici
per:
 la trasparenza finanziaria e dei bilanci attraverso una gestione efficiente delle risorse
finanziarie
volto all’introduzione di sistemi innovativi di pianificazione economica e finanziaria (ad
es. bilancio pluriennale, di programma o progetto, di genere, ecc);
 il monitoraggio permanente dei costi di erogazione e gli standard dei prodotti e servizi
offerti dall’organizzazione coinvolgendo nel processo di analisi le varie unità
organizzative;
 la delega e decentralizzare delle responsabilità finanziarie e bilanciamento di tale
delega con sistemi di controllo centralizzati;
 sviluppo di processi decisionali d’investimento in termini di controlli finanziari su
analisi costibenefici (ad es. Audit interni, ecc per promuovere la trasparenza dei
controlli finanziari verso tutto il personale);
 la creazione di sistemi paralleli di contabilità finanziaria e dei costi, inclusa l’analisi
dello stato patrimoniale e del conto economico per assicurare la corretta allocazione
interna dei costi;
 l’inclusione nei bilanci di dati di performance non finanziari;
 l’introduzione di metodi di analisi comparativi (ad es. benchmarking) fra attori ed
organizzazioni diverse.
Questo aspetto non è stato indagato in quanto ritenuto di impatto più interno che esterno.
4.4. Gestire le informazioni e la conoscenza per
 sviluppare, coerentemente con gli obiettivi strategici e operativi, sistemi per gestire,
mantenere e valutare le informazioni e la conoscenza all’interno dell’organizzazione
attraverso l’acquisizione e l’elaborazione delle informazioni rilevanti provenienti dall’esterno;

monitorare costantemente la disponibilità d’informazioni e conoscenza all’interno
dell’organizzazione assicurandone la rilevanza, correttezza, affidabilità;
 sviluppare canali interni di informazione a cascata per assicurare che tutti I dipendenti
abbiano accesso alle informazioni significative per lo svolgimento dei propri compiti e per il
raggiungimento degli obiettivi;
 assicurare l’accesso alle – e lo scambio delle – informazioni rilevanti a tutti i portatori
d’interesse presentando le informazioni e i dati in formati “amichevoli”;
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP si adoperasse per
migliorare l’accessibilità del sito istituzionale.
Il rappresentante delle Forze dell’Ordine ha convenuto sull’impegno espresso già da
qualche tempo dall’UP su tematiche quali l’accessibilità dei servizi sia virtuale che
multicanale.
4.5. Gestire la tecnologia per:
 attuare, in coerenza con gli obiettivi strategici e operativi, una politica integrata di gestione
delle tecnologie.
Il rappresentante delle Forze dell’Ordine ha convenuto sull’impegno espresso già da
qualche tempo, dall’UP in tal senso sia per il livello d’informatizzazione raggiunta.
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Intervista sui fattori abilitanti
4.6. Gestire le infrastrutture per
 bilanciare efficacia ed efficienza delle strutture fisiche con i bisogni e le aspettative degli
utenti (ad es. la centralizzazione degli edifici rispetto alla decentralizzazione degli stessi);
 assicurare, in conformità a obiettivi strategici e operativi, un uso sicuro, economico d
ergonomico degli spazi/attrezzature di lavoro, promuovendo l’accessibilità al trasporto
pubblico, prestando attenzione ai bisogni personali dei dipendenti, alla cultura locale, ai
vincoli fisici.
Il rappresentante delle Forze dell’Ordine ha convenuto sull’impegno espresso già da tempo
dall’UP su tematiche quali l’accessibilità fisica.
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Intervista sui fattori abilitanti
5. Processi
Vale quanto detto nella premessa alla presente intervista
E’ essenziale che i processi siano continuamente rivisti poiché la progettazione,
l’innovazione e le nuove tecnologie evolvono rapidamente. Per questo le organizzazioni
devono dotarsi di strumenti di ascolto atti a ricevere i riscontri di tutti i portatori d’interesse
sui risultati ottenuti su prodotti e servizi.
5.1. Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica per:
 identificare, descrivere e documentare sistematicamente i processi chiave nell’ottica di
raccogliere, registrare e accogliere i requisiti previsti dalla normativa e da altre forme di
regolamentazione riguardanti i processi dell’organizzazione;
 introdurre indicatori di processo e definire obiettivi di performance orientati al cittadino/client
attraverso il monitoraggio degli impatti dei servizi in rete e dell’e-government.
5.2. Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati al cittadino/cliente per:
 coinvolgere i cittadini/clienti nella progettazione e nel miglioramento di servizi e prodotti al fine
di usare un linguaggio chiaro nella definizione di linee guida e regolamenti;
 coinvolgere i cittadini/clienti nella progettazione e sviluppo di fonti e canali d’informazione
promuovendo l’accessibilità dell’organizzazione (a es. orari di apertura flessibile
documentazione in una pluralità di formati e con linguaggi appropriati, come internet, poster,
opuscoli, Braille) anche in termini d’interazione elettronica con gli stessi (ad esempio sviluppo
di sistemi di gestione delle richieste d’informazione e dei reclami).
5.3. Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti per
 apprendere attivamente dalle innovazioni di altre organizzazioni a livello nazionale e
internazionale;
 identificare, analizzare e superare attivamente gli ostacoli all’innovazione.
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