Intervista sulla “Leadership”
1. Leadership:
1.1. Orientare l’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei
valori per:
 formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove
vogliamo andare) dell’organizzazione coinvolgendo i portatori d’interesse più significativi e il
personale.
L’Intervista alla dr.ssa Stefania Trimarchi della Prefettura di Lucca è iniziata con delle
domande rivolte ad esplorare il sottocriterio in esame.
Le risposte fornite sostanzialmente hanno evidenziato come il comportamento espresso
dall’Up Lucca si sia dimostrato nel tempo coerente con le strategie peraltro condivise dalla
stessa dottoressa di porre in essere servizi sempre più vicini alle esigenze dei cittadini e
comunque rivolti a migliorarne la qualità della vita anche sotto il profilo della mobilità
sostenibile.
L’intervista è proseguita con delle domande volte a capire la conoscenza della Prefettura
della mission, vision e valori dell’UP ACI Lucca.
In tal senso è apparso fin da subito che la struttura è percepita come una realtà consolidata
sul territorio che opera a vantaggio dei cittadini in particolare degli automobilistici e delle loro
particolari esigenze.
Infine si è convenuto sull’importanza di operare delle sinergie tra UP ACI Lucca e Prefettura
per operare in una logica di rete con la finalità di avviare iniziative migliorative all’insegna
della trasparenza e conformità nell’erogazione dei servizi pubblici e a tutela del principio di
legalità e imparzialità dell’azione amministrativa rispetto alla collettività.
1.2. Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’organizzazione, delle sue
performance e del cambiamento per:
 sviluppare, attraverso l’uso delle tecnologie disponibili, processi e strutture organizzative
coerenti con la strategia, la pianificazione operativa, e i bisogni e le aspettative dei portatori
d’interesse;
 formulare e allineare la strategia net/e-government con gli obiettivi strategici e operativi
dell’organizzazione.
Con riferimento al questo secondo sottocriterio è stato chiesto alla dottoressa Trimarchi se
l’UP Lucca coinvolgesse i portatori di interesse nella definizione degli obiettivi di risultato e di
impatto e nello sviluppo del sistema di gestione dell’organizzazione
La risposta in tal senso è stata positiva consolidando un’opera di continuo presidio del
territorio da parte dell’UP ACI Lucca. .
1.3. Motivare e supportare il personale dell’organizzazione e agire come modello di ruolo
per:
 fungere da esempio, comportandosi coerentemente con gli obiettivi e i valori stabiliti
dimostrando la propria disponibilità ad accogliere i cambiamenti, agendo su feedback
costruttivi;
 mantenere il personale regolarmente informato sulle questioni chiave dell’organizzazione;
aiutandolo a realizzare i propri compiti, piani e obiettivi che convergono verso gli obiettivi
globali dell’organizzazione anche in una logica di (empowerment).
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Intervista sulla “Leadership”
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto se l’UPACI Lucca
nell’erogazione dei servizi fosse attento oltre che alla qualità anche alla professionalità
empatia degli operatori; professionalità, attenzione al cliente; disponibilità a supplire ad
eventuali disservizi cagionati dal rallentamenti alle procedure; possibilità di supplire con
procedure off line,
La dottoressa ha risposto che in generale il personale dell’UP ACI Lucca presenta tali caratteristiche.
1.4. Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la
condivisione delle responsabilità per:
 identificare le politiche pubbliche che influiscono sull’organizzazione mantenendo reazioni
proattive con le autorità politiche competenti al fine di garantirne la conformità agli obiettivi e
scopi dell’organizzazione.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP Aci Lucca fosse
impegnato a gestire i rapporti con gli stakeholder sul territorio; cittadini/ associazioni di
categoria/ Provincia/ Regione/ Comune, Forze dell’ordine, scuole, Prefettura, Asl,
Associazioni sportive, dei consumatori a tutela dell’ambiente, a tutela della salute pubblica e
per arginare la forte incidentalità stradale sul territorio.
In generale la Prefettura ha avuto un riscontro di tale operato nell’ambito dei lavori della
commissione permanente della pubblica amministrazione del 2010 quando l'ufficio di Lucca
nell'ambito delle iniziative di miglioramento ha proposto e realizzato un incontro con gli uffici
anagrafe dei Comuni della Provincia di Lucca e la Capitaneria di Porto per indirizzarli sulla
nuova normativa in materia di autentiche degli atti di vendita.
2. Politiche e strategie:
2.1. Raccogliere informazioni riguardanti i bisogni presenti e futuri dei portatori d’interesse
per:
 identificare tutti i possibili portatori d’interesse;
 raccogliere sistematicamente informazioni sui portatori d’interesse, sui loro bisogni e
aspettative . attraverso diagnosi basate su modelli TQM o analisi SWOT.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto la Prefettura avesse
chiare le strategie dell’UP ACI Lucca sul territorio.
In questo caso la struttura ha risposto di avere chiaro sia il ruolo dell’UP nell’ambito della
sicurezza stradale grazie alla sua partecipazione ai lavori dell’Osservatorio che il ruolo di
gestore dell’archivio PRA all’insegna del principio della legalità, trasparenza e accessibilità
e qualità dei dati.
2.2. Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i
bisogni dei portatori d’interesse e le risorse disponibili per:
 sviluppare e applicare metodi per monitorare, misurare e/o valutare le performance
dell’organizzazione a tutti i livelli, assicurando il monitoraggio della fase attuativa delle
strategie;
 valutare gli impegni esistenti in termini di risultati (output) e impatti (outcome) e la qualità dei
piani strategici e operativi;
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Intervista sulla “Leadership”
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto la collaborazione della
Prefettura con l’UP ACI Lucca potesse supportare un’erogazione di servizi sempre ai bisogni
e interessi dei cittadini.
In tal senso non solo la Prefettura ha convenuto sull’importanza della collaborazione ma è
nata in questo contesto l’idea di operare un restyling di tutti i canali di accesso ai servizi
erogati dall’UP di Lucca, sìano essi informativi che transattivi.
In tal senso si è ragionato sulla possibilità di creare dei link, sul sito istituzionale
up.aci.it/lucca, corrispondenti alle vicende giuridiche degli autoveicoli intestati al PRA
(iscrizione,
trascrizione dell’atto di vendita del veicolo, annotazione del
fermo
amministrativo o della o confisca) di supporto al cittadino. In essi, infatti, egli potrà
agevolmente fruire delle informazioni necessarie circa le modalità con cui effettuare le
predette formalità disponendo di chiare informazioni sulle amministrazione coinvolte dal
relativo iter amministrativo , tra cui, appunto, gli Uffici Prefettizi.
2.3. Implementare le strategie e le politiche nell’intera organizzazione per:
 attuare politiche e strategie attraverso la definizione di accordi e l’individuazione di priorità,
stabilendo tempi, processi adeguati e struttura organizzativa avendo cura, altresì, di
coinvolgere i portatori d’interesse nel processo di diffusione di strategie politiche secondo le
priorità dei loro bisogni e aspettative.
Sostanzialmente gli aspetti di questo terzo sottocriterio sono stati già esplorati con la
domanda precedente.
2.4. Pianificare, attuare e rivedere le attività per la modernizzazione e l’innovazione per:
 sviluppare una nuova cultura per l’innovazione attraverso la formazione, il benchmarking, la
creazione di laboratori di apprendimento, ponendo attenzione al valore del pensiero.
E’ stato chiesto se la Prefettura fosse a conoscenza del modello CAF.
Alla domanda la struttura ha risposto positivamente avendo partecipato all’iniziativa del
Premio Qualità PPAA 2010/2011.
Inoltre ha convenuto con ACI sull’importanza di lavorare adottando modelli di eccellenza
quale è il CAF.
3. Personale:
Vale quanto detto nella premessa alla presente intervista
3.1. Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in linea con le
politiche e le strategie per:
 analizzare regolarmente i bisogni presenti e futuri del personale secondo i loro bisogni e
aspettative per una politica di gestione delle risorse umane adottata in coerente con le
strategie e i piani dell’organizzazione;
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Intervista sulla “Leadership”
 assicurare il potenziale di risorse umane necessario per eseguire i compiti affidati e bilanciare
compiti e responsabilità attraverso la gestione del reclutamento e lo sviluppo delle carriere
professionali nel rispetto dell’imparzialità, delle pari opportunità e dei vari aspetti della
diversità (genere, orientamento sessuale, disabilità, età, razza e religione) e delle norme in
materia di tutela della salute e sicurezza.
 assicurare le condizioni che contribuiscono a realizzare un ragionevole equilibrio tra la vita
privata e la vita lavorativa dei dipendenti e a dar corso ai bisogni dei dipendenti svantaggiati e
con disabilità.
3.2. Identificare, sviluppare e utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi
individuali a quelli dell’organizzazione per:
 identificare le competenze presenti a livello di singoli individui e dell’intera organizzazione in
termini di conoscenze, abilità e attitudini ai fini di una strategia per lo sviluppo delle stesse.
 sviluppare, in accordo con il personale, piani di formazione e sviluppo per tutti i dipendenti
con un’attenzione particolare alle capacità manageriali, di leadership, di relazione con diversi
tipi di clienti/cittadini e partner.
 Promuovere valutandone gli impatti in termini di relazione fra ì costi/benefici delle attività di:
• la mobilità interna ed esterna del personale;
• sistemi moderni di formazione (ad. es. Approccio multimediale, formazione sul campo,
formazione a distanza);
.
3.3. Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment per:
 promuovere una cultura di comunicazione aperta e di dialogo e incoraggiare il lavoro di
gruppo attraverso d’indagini sul personale garantendo allo stesso l’opportunità di esprimere la
propria opinione sui capi e di consultare i propri rappresentanti (ad es. i sindacati).
4. Partnership e risorse :
4.1. Sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave per
 identificare i partner strategici e la natura delle relazioni;
 monitorare regolarmente e valutare i processi, i risultati e la natura delle partnership per
eventualmente sviluppare e attuare progetti congiunti con altre organizzazioni pubbliche;
 creare le condizioni per scambi di personale con altre amministrazioni stimolando la
realizzazione di attività nell’area della responsabilità sociale.
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP si adoperasse per
stabilire accordi di collaborazione coerenti orientati all’esecuzione di specifici compiti e
sviluppare e attuare progetti congiunti con altre organizzazioni pubbliche; creare le
condizioni di scambi di personale con altre AAPP; stimolare la realizzazione di attività
nell’area della responsabilità sociale.
Sostanzialmente si è convenuto che l’UP si fosse adoperato in tal senso nell’ambito dei
lavori dell’osservatorio.
4.2. Sviluppare e implementare relazioni con i cittadini/ clienti per:
 incoraggiare il coinvolgimento dei cittadini/clienti in questioni d’interesse pubblico e nei
processi decisionali del livello politico (ad es. attraverso gruppi di consultazione, indagini,
sondaggi di opinione, circoli di qualità) attraverso reclami dei cittadini/clienti alimentando
appropriati meccanismi per raccoglierli (ad. es. indagini, gruppi di consultazione, questionari,
box per i reclami, sondaggi di opinione, ecc…);
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Intervista sulla “Leadership”
 assicurare la trasparenza dell’organizzazione così come delle sue decisioni e delle sue
attività (ad es. attraverso la pubblicazione di rapporti annuali, conferenze stampa e la
pubblicazione d’informazioni su internet);
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP avesse avviato
rilevazioni di customer satisfaction.
Si è fatto cenno alla partecipazione dell’UP alla rilevazione fatta dalla stessa Prefettura nel
2007 e nel 2009
4.3. Gestire le risorse finanziarie per allineare la gestione finanziaria agli obiettivi strategici
per:
 la trasparenza finanziaria e dei bilanci attraverso una gestione efficiente delle risorse
finanziarie
volto all’introduzione di sistemi innovativi di pianificazione economica e finanziaria (ad es.
bilancio pluriennale, di programma o progetto, di genere, ecc);
 il monitoraggio permanente dei costi di erogazione e gli standard dei prodotti e servizi offerti
dall’organizzazione coinvolgendo nel processo di analisi le varie unità organizzative;
 la delega e decentralizzare delle responsabilità finanziarie e bilanciamento di tale delega con
sistemi di controllo centralizzati;
 sviluppo di processi decisionali d’investimento in termini di controlli finanziari su analisi
costibenefici (ad es. Audit interni, ecc per promuovere la trasparenza dei controlli finanziari
verso tutto il personale);
 la creazione di sistemi paralleli di contabilità finanziaria e dei costi, inclusa l’analisi dello stato
patrimoniale e del conto economico per assicurare la corretta allocazione interna dei costi;
 l’inclusione nei bilanci di dati di performance non finanziari;
 l’introduzione di metodi di analisi comparativi (ad es. benchmarking) fra attori ed
organizzazioni diverse.
Questo aspetto non è stato indagato in quanto ritenuto di impatto più interno che esterno.
4.4. Gestire le informazioni e la conoscenza per
 sviluppare, coerentemente con gli obiettivi strategici e operativi, sistemi per gestire,
mantenere e valutare le informazioni e la conoscenza all’interno dell’organizzazione
attraverso l’acquisizione e l’elaborazione delle informazioni rilevanti provenienti dall’esterno;

monitorare costantemente la disponibilità d’informazioni e conoscenza all’interno
dell’organizzazione assicurandone la rilevanza, correttezza, affidabilità;
 sviluppare canali interni di informazione a cascata per assicurare che tutti I dipendenti
abbiano accesso alle informazioni significative per lo svolgimento dei propri compiti e per il
raggiungimento degli obiettivi;
 assicurare l’accesso alle – e lo scambio delle – informazioni rilevanti a tutti i portatori
d’interesse presentando le informazioni e i dati in formati “amichevoli”;
Con riferimento a questo secondo sottocriterio è stato chiesto quanto l’UP si adoperasse per
migliorare l’accessibilità del sito istituzionale.
La Prefettura ha convenuto sull’impegno espresso già da tempo dall’UP su tematiche quali
l’accessibilità dei servizi sia virtuale che multicanale.
4.5. Gestire la tecnologia per:
 attuare, in coerenza con gli obiettivi strategici e operativi, una politica integrata di gestione
delle tecnologie.
La Prefettura ha convenuto sull’impegno espresso già da tempo dall’UP in tal senso sia per
il livello di informatizzazione raggiunta
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Intervista sulla “Leadership”
4.6. Gestire le infrastrutture per
 bilanciare efficacia ed efficienza delle strutture fisiche con i bisogni e le aspettative degli
utenti (ad es. la centralizzazione degli edifici rispetto alla decentralizzazione degli stessi);
 assicurare, in conformità a obiettivi strategici e operativi, un uso sicuro, economico d
ergonomico degli spazi/attrezzature di lavoro, promuovendo l’accessibilità al trasporto
pubblico, prestando attenzione ai bisogni personali dei dipendenti, alla cultura locale, ai
vincoli fisici.
La Prefettura ha convenuto sull’impegno espresso già da tempo dall’UP su tematiche quali
l’accessibilità fisica.
5. Processi
Vale quanto detto nella premessa alla presente intervista
E’ essenziale che i processi siano continuamente rivisti poiché la progettazione,
l’innovazione e le nuove tecnologie evolvono rapidamente. Per questo le organizzazioni
devono dotarsi di strumenti di ascolto atti a ricevere i riscontri di tutti i dell’ambiente portatori
di interesse sui risultati ottenuti su prodotti e servizi.
5.1. Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica per:
 identificare, descrivere e documentare sistematicamente i processi chiave nell’ottica di
raccogliere, registrare e accogliere i requisiti previsti dalla normativa e da altre forme di
regolamentazione riguardanti i processi dell’organizzazione;
 introdurre indicatori di processo e definire obiettivi di performance orientati al cittadino/client
attraverso il monitoraggio degli impatti dei servizi in rete e dell’e-government.
5.2. Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati al cittadino/cliente per:
 coinvolgere i cittadini/clienti nella progettazione e nel miglioramento di servizi e prodotti al fine
di usare un linguaggio chiaro nella definizione di linee guida e regolamenti;
 coinvolgere i cittadini/clienti nella progettazione e sviluppo di fonti e canali d’informazione
promuovendo l’accessibilità dell’organizzazione (a es. orari di apertura flessibile
documentazione in una pluralità di formati e con linguaggi appropriati, come internet, poster,
opuscoli, Braille) anche in termini d’interazione elettronica con gli stessi (ad esempio sviluppo
di sistemi di gestione delle richieste d’informazione e dei reclami).
5.3. Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti per
 apprendere attivamente dalle innovazioni di altre organizzazioni a livello nazionale e
internazionale;
 identificare, analizzare e superare attivamente gli ostacoli all’innovazione.
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