Traduzione esterna
PARLAMENTO EUROPEO
«««
«
«
«
«
«
«
«««
2004
2009
Commissione per il controllo dei bilanci
30.8.2007
DOCUMENTO DI LAVORO
su "La governance alla Commissione europea"
Parte 2
Decentramento
Compiti amministrativi orizzontali (overhead) e decentramento: 48,9% dei dipendenti della
Commissione UE
Gestione decentrata: Osservazioni
Esternalizzazione
Relatrice: Ingeborg Gräßle
DT\682447IT.doc
IT
PE 393.886v01-00
IT
1. Decentramento
Uno dei termini più usati nel processo di riforma e uno dei risultati più significativi finora
conseguiti dalla riforma amministrativa è rappresentato dal "decentramento" operato presso i
servizi della Commissione. Secondo le misure previste dal Libro bianco il decentramento ha
riguardato i seguenti settori: bilancio e finanze, controllo, personale, tecnologia
dell'informazione, comunicazione, logistica, gestione documentaria e revisione contabile
interna (servizio di nuova istituzione), ossia in pratica tutti i settori amministrativi a carattere
generale (orizzontali). Sebbene il decentramento abbia rappresentato uno dei principali
risultati del processo di riforma, non vi sono a tutt'oggi da parte della Commissione studi,
rendiconti o bilanci intermedi relativi a tale operazione. Le relazioni e Comunicazioni1
disponibili sullo stato di avanzamento della riforma non soltanto evitano accuratamente di
riferire degli effetti e delle conseguenze del decentramento, ma presentano il decentramento
stesso come obiettivo politico di riforma "intoccabile". L'attuale assetto conseguente al
decentramento e i suoi effetti non vengono analizzati, neanche allo scopo di realizzare
miglioramenti.
Il presente documento di lavoro intende riferire a titolo esemplificativo sui risultati della
riforma amministrativa e sulle persistenti debolezze in alcuni settori, per dare chiarezza e
sostanza ai documenti 1, 3 e 4 della relatrice sul seminario "Governance". Non vi è al
riguardo pretesa di completezza. Gli esempi mirano a mettere in evidenza l'intera
problematica del decentramento nel quadro della governance. Quali effetti genera il
decentramento? E quali retroeffetti si producono per il livello di gestione politica in seno alla
Commissione? Come possono una Commissione europea e un Collegio dei Commissari
rendere conto al Parlamento europeo dell'operato di direzioni generali che agiscono in modo
sempre più autonomo, e che a loro volta ricevono il discarico da Consiglio e Parlamento in
quanto istituzione? Nella letteratura scientifica le direzioni generali sono ora considerate le
vere "vincitrici" della riforma2, come sottolineato dalle critiche dei Commissari al precedente
assetto della Commissione e ciò induce a chiedersi quale influenza possano ancora esercitare i
politici.
2. Accresciuto fabbisogno di personale per effetto del decentramento
2.1 Fabbisogno di personale nei settori bilancio e finanze
Nei settori bilancio e finanze sono stati rafforzati sia i servizi centrali che quelli periferici. Già
negli anni 2001-2002 erano stati creati 530 nuovi posti per la creazione di nuovi servizi
centrali presso la DG Bilancio e la Revisione contabile interna (IAS) nonché per il
rafforzamento della gestione finanziaria3. Dalla data di entrata in vigore del Regolamento
finanziario (1.1.2003) fino alla metà di settembre 2005 si sono aggiunti presso i servizi
1
COM (2003) 40 def. 2: Comunicazione della Commissione, Bilancio intermedio della riforma, 7.2.2003; COM
(2004) 93 def., Completare il mandato di riforma: Relazione sullo stato di avanzamento e misure da attuare;
COM (2005) 668 def., Relazione di avanzamento della riforma della Commissione – Oltre il mandato di riforma.
2
Bauer, Michael, "Die Reform der europäischen Kommission". In: VerwArch 06/2001, p. 20.
3
Risposta del Commissario Grybauskaité (E-3022/04) del 24.1.05 a una interrogazione scritta della relatrice.
PE 393.886v01-00
IT
2/10
DT\682447IT.doc
finanziari della Commissione altri 372 posti, pari a un aumento del 35,75%.1
Le nuove assunzioni sono state oltre 4502. Nel settore finanziario il numero di posti presso la
Commissione è passato dai 1040,5 dell'anno 2002 ai 1412,5 di metà settembre 2005. Si tratta,
insieme all'allargamento, del settore che ha registrato il più forte aumento di personale alla
Commissione.
Particolarmente oneroso in termini di fabbisogno di personale è risultato il nucleo centrale
della riforma, ossia il trasferimento dei controlli ex ante alle singole direzioni generali e ai
funzionari: la neoistituita direzione generale JLS è passata da 0 a 66 nuovi dipendenti, INFSO
da 66 a 108, OPOCE da 36 a 51, ENVI da 21 a 50, DIGIT da 0 a 28, JRC da 118 a 149, RTD
da 11 a 29, REGIO da 27 a 51 e TREN da 25 a 47.3
Secondo quanto affermato dal Commissario Grybauskaitė questo aumento di posti si deve
all'intera riorganizzazione indotta dalla riforma: "Dall'entrata in vigore del nuovo
Regolamento finanziario in data 1.1.2003 la Commissione non ha richiesto posti aventi
attinenza immediata ed esclusiva con l'attuazione del Regolamento finanziario, che considera
inseparabile dal nuovo contesto finanziario"4.
A tutt'oggi esiste un solo documento che si occupa di tali questioni con una certa completezza
considerando la totalità del personale, e precisamente la relazione sul nuovo esercizio di
"screening" del personale (dopo quello del 19745) realizzato su insistenza del Parlamento
europeo. I dati6 sono dell'aprile 2007. Secondo la relazione, al pari del settore della lotta
antifrode, il 9,6% degli addetti al settore bilancio e finanze della Commissione operano a
livello decentrato e soltanto l'1,2% a livello centrale. Tali cifre mostrano in modo eclatante
quale sia il fabbisogno di personale che il settore principale oggetto della riforma – bilancio e
finanze – ha generato.
2.2. Accresciuto fabbisogno di personale in altri settori
Nel documento sullo screening (SEC (2007) 530) sono indicati anche gli altri settori
interessati dal decentramento: Personale, tecnologia dell'informazione, comunicazione,
logistica, gestione documentaria, revisione contabile interna. Dalle cifre si vede che in totale il
31,8% dei dipendenti della Commissione è addetto a queste funzioni di supporto
amministrativo (23,8%) o di coordinamento (8% nei settori: valutazione, comunicazione,
Activity-based Management, relazioni interistituzionali, coordinamento politico). Pur
assolvendo compiti amministrativi generali, oltre la metà di essi (16%) non operano presso le
direzioni centrali dell'amministrazione o delle tecnologie dell'informazione, ma sono assegnati
1
Interrogazione scritta E-3053/05 presentata dalla relatrice il 22.8.05 e risposta in data 22.2.06 del commissario
Kallas con allegata tabella.
2
Risposta scritta E-3053/05 del Commissario Kallas alla relatrice, del 22.2.06.
3
Per tutte le cifre cfr. Allegato, ibid.
4
E-3022/04, Commissario Grybauskaitė, op. cit.
5
Commissione europea, Ispettorato generale: Designing tomorrow´s Commission. A review of the Commission's
Organisation and Operation, Bruxelles, 7 luglio 1999, pp. 74; FR:: DECODE, Dessiner la Commission de
Demain.
6
Relazione della Commissione: Planning & Optimising Commission human resources to serve EU priorities,
SEC (2007)530, 24 aprile 2007.
DT\682447IT.doc
3/10
PE 393.886v01-00
IT
ad uffici personale o a servizi TI staccati dalle direzioni generali competenti. Per dare un'idea
delle duplicazioni e degli sprechi generati da questo tipo di organizzazione riportiamo la
seguente tabella, che riguarda alcuni dei settori menzionati nel documento sullo screening.
Purtroppo la Commissione non ha fornito cifre assolute, ma soltanto percentuali rispetto al
totale degli occupati.
Direzioni generali/Servizi
Supporto amministrativo
Human Resources
IT
Document Mgmt/
Logistics/Security
…
Supporto amministrativo
Coordinamento
Comunicazione
Relazioni
interistituzionali
…
Coordinamento
Totale
Livello decentrato
Livello centrale
Totale
2,2%
3,8%
5,3%
3,1%
2,0%
5,2%
5,3%
5,8%
10,5%
…
____
12,1%
…
____
11,7%
…
_____
23,8%
1,8%
3,4%
5,2%
0,5%
…
____
3,9%
====
16,0%
0,3%
…
____
4,1%
====
15,8%
0,8%
….
_____
8,0%
====
31,8%
Se si confrontano tali cifre con quelle del personale addetto a settori specifici UE, come ad
esempio la traduzione e l'interpretazione (rappresentate da appena il 7,5% dei dipendenti della
Commissione) oppure al coordinamento istituzionale (0,8% del personale), si vede come
l'attuale forma di decentramento debba essere sottoposta a riesame.
3. Compiti amministrativi orizzontali della Commissione UE: 48,9% dei dipendenti
Il 48,9% dei dipendenti della Commissione svolgono compiti amministrativi orizzontali.
Questa sorprendente e sconcertante cifra si desume dalla somma delle percentuali indicate nel
documento sullo screening: 31,8% per il supporto amministrativo e il coordinamento, 9,6%
per compiti finanziari e di bilancio svolti in via decentrata e il 7,5% per il servizio, anch'esso
separato, della traduzione e dell'interpretazione. Tali cifre – che riguardano la totalità del
personale e sono dunque credibili - mostrano chiaramente per la prima volta i costi
amministrativi sostenuti per il personale.1
1
I documenti presentati precedentemente davano adito a forti dubbi. Nel 2005 la direzione generale del bilancio
indicava che, dei 25.061 dipendenti 5.587 (22,2%) erano addetti a compiti di supporto e di coordinamento (non
sono stati considerati gli agenti contrattuali e gli altri agenti). L'anno successivo la direzione generale del
bilancio comunicava che gli addetti ai compiti summenzionati erano nel frattempo diminuiti (20% pari a 5.573
PE 393.886v01-00
IT
4/10
DT\682447IT.doc
Stupisce il fatto che tali dati siano noti sin dal mese di maggio 2007 senza che la
Commissione abbia dato segni di reazione. La Commissione deve rispondere dei risultati
dello screening, indicando le conclusioni da trarre per una gestione più efficace ed efficiente e
definendo l'effettivo fabbisogno di personale per il futuro1. E' anche giunto il momento per la
Commissione di fornire informazioni veritiere sulla propria performance amministrativa dopo
la riforma.
La presentazione dei risultati dell'ultimo screening in materia di personale fatta dal
Commissario competente dinanzi alla commissione per i bilanci agli inizi di maggio 2007,
rende quanto mai arduo farsi un'idea chiara della situazione:
1. Non si forniscono praticamente cifre assolute.
2. I dati percentuali e la loro analisi sono incompleti.
3. Sono incompleti anche i dati sul numero complessivo di addetti, che celano la vera
consistenza del personale.
La questione dei dati dissimulati: L'Allegato 1 della relazione sullo screening fornisce un
raffronto fra gli incrementi rispettivi del numero di posti presso la Commissione e gli Uffici
(senza agenzie esecutive!) e presso le altre Istituzioni UE. Tale comparazione denota un
aumento davvero modesto di posti legati alla politica di allargamento presso la Commissione
e gli Uffici, pari ad appena il13,2% (2002-2007) (p. 20). Nella sua relazione sullo screening,
la Commissione "vanta" rispetto al Parlamento un + 36,8%, rispetto alla Corte dei conti
europea un + 45,4% e alla Corte di giustizia un + 66,7%. Scegliendo un altro anno di
riferimento, e precisamente l'anno 2000 (quello della pubblicazione del Libro bianco sulla
riforma della Commissione), si perviene a risultati del tutto diversi. Commissione e Uffici
mostrano fino al 2007 un incremento di personale ragguardevole, pari all'85%.
Questi giochetti di cifre sono solo un aspetto (minore) del problema. L'aspetto più importante
è che, con tali conteggi, la Commissione esclude del tutto una quota consistente del proprio
personale, ossia gli agenti a contratto che pur rappresentano alla Commissione il 40% del
totale. Tale prospetto, che è l'unico dell'intero documento a riportare cifre assolute2, omette di
citare anche altri addetti "intra muros" (ad esempio quelli operanti tramite fornitori di servizi).
Gli agenti a contratto della Commissione sono 9.263. Essi prestano servizio come ausiliari,
esperti nazionali, intérimaires e assistenti tecnici e amministrativi, ma la relazione ufficiale
sullo screening non li menziona esplicitamente. I dati sugli agenti contrattuali (situazione a
luglio 2007) possono essere reperiti solo su Internet.3
Per "riportare in superficie" gli altri addetti intra muros – che dovrebbero essere dell'ordine di
alcune migliaia4 – bisogna prima presentare delle interrogazioni parlamentari. Anche il
addetti su un totale di 27.256 dipendenti; Working Paper: Commission´s staffing of support and coordination,
20.9.2006, p. 2).
1
European Commission, Budget: Working Paper, Medium term programming for the Commission human
resources 2007-2013, Bruxelles, 8.9.2006.
2
Gli agenti contrattuali e gli altri "intra muros" sono ricompresi nelle (poco perspicue) cifre percentuali.
3
http://ec.europa.eu/civil_service/about/figures/index_de.htm.
4
"Tracce" di tali dipendenti si ritrovano in altri documenti. Come riferito dall'Annual Activity Report del
direttore generale (13, 2006), presso la DG Imprese il 5% degli addetti è costituito da personale di fornitori di
servizi esterni "intra muros".
DT\682447IT.doc
5/10
PE 393.886v01-00
IT
benchmarking con altre istituzioni internazionali sollecitato dal Parlamento deve essere prima
oggetto di una "domanda".
Lo stesso vale per il "benchmarking interno", che, almeno ufficialmente, non è disponibile. La
sua necessità era stata tuttavia illustrata dalla stessa Commissione nella sua relazione sullo
screening completo ed accurato dell'anno 19971.
La relatrice saluta con favore la presentazione dei dati relativi allo screening sul personale.
Malgrado le sue lacune di contenuto e di chiarezza si tratta del primo documento che prende
in considerazione la totalità del personale e ne dà una classificazione. Dopo che la
presidenza finlandese del Consiglio aveva proposto tagli al personale per il 2007 nel quadro
delle discussioni sul bilancio, il Parlamento si era schierato con la Commissione UE ed
aveva respinto tali richieste. Era importante per il Parlamento che la Commissione potesse
illustrare il proprio fabbisogno di personale. L'averlo fatto in modo poco trasparente è un
torto fatto a quanti si sono schierati al suo fianco. Il lettore è infatti costretto a cercare
personalmente i dati numerici e le altre pertinenti informazioni; ad esempio mancano del
tutto le cifre espresse in termini assoluti. Tutto ciò è inaccettabile e fa nutrire dubbi
sull'onestà intellettuale della Commissione e sulla veridicità e completezza dei dati da essa
forniti. Parlamenti e parlamentari hanno sicuramente degli oneri. Tuttavia le istituzioni che
sono tenuti a controllare hanno anch'esse dei doveri e nel settore del personale la
Commissione è inadempiente da fin troppo tempo. A distanza di otto anni dalle dimissioni
della Commissione Santer, si tratta di una constatazione quanto mai spiacevole.
I risultati dello screening sono evidentemente oltremodo sgraditi e penosi per la Commissione
UE e il suo management. Il suo tentativo di nascondere le cifre sotto il tappeto ricorda il
modus operanti precedente alla riforma. L'unico modo per trattare tali dati è di elaborarli
prontamente e presentarli in modo chiaro. Invitiamo e sollecitiamo esplicitamente la
Commissione a farlo.
4. Gestione decentrata: Osservazioni
Oltre alle citate conseguenze, di carattere puramente statistico, sulla consistenza del
personale, il decentramento seguito alla riforma dell'amministrazione ha ripercussioni
sull'azione e i processi amministrativi. Si riporta in appresso un elenco – non esaustivo – di
rilievi che agli occhi della relatrice riflettono l'attuale situazione presso la Commissione:
1
·
Clima di segretezza su benchmark e parametri di gestione. L'impressione che se ne
trae è di un deficit di gestione e di controllo presso le direzioni e i servizi.
·
Pubblica immagine: le direzioni generali si presentano sui rispetti siti Internet come
entità indipendenti dalla Commissione UE, senza una "Corporate Identity". Ciò rende
la Commissione poco visibile proprio su quello che è il mezzo di informazione più
importante; la sua attività e i risultati da essa conseguiti come organo collegiale non
sono consultabili con modalità user friendly. Lo stesso vale per le pubblicazioni
informative della Commissione. Nel maggio 2007, presso gli Infopoint degli Stati
European Commission, Inspectorate General: Designing tomorrow´s Commission, op. cit., pp. 40 sgg.
PE 393.886v01-00
IT
6/10
DT\682447IT.doc
membri erano disponibili almeno 64 opuscoli diversi delle varie Direzioni generali
sulle attuali politiche della Commissione.
·
Scarsa cultura del pubblico servizio: sportelli unici, moduli e guide uniche per chi
richiede lo stesso tipo di sovvenzioni (anche se afferenti a più direzioni generali),
identici criteri e condizioni per la concessione di contributi (ad es. costi ammissibili) o
Help Desk per i richiedenti, sono altrettante iniziative corrispondenti a precise
richieste del Parlamento, ma fallite per opposizione delle varie direzioni generali.1
·
Differente trattamento giuridico: per identici processi amministrativi, soggetti alle
medesime norme, le disposizioni di applicazione possono variare da una direzione
generale all'altra.
·
Criteri di efficienza trascurati: scarse sinergie in fatto di competenze specialistiche
negli uffici centrali, e anche presso un ufficio appalti2; virtuale assenza di
Outsourcing. Visto che tutti fanno tutto – nelle piccole direzioni generali, anche gli
appalti - occorre ricorrere ad esperti anche in servizi dove essi non possono essere
utilizzati appieno. Anche la spesa per la formazione è elevata.
·
Instabilità e gerarchizzazione: da un lato, assetti organizzativi di breve durata e
aumento degli interventi di organizzazione delle direzioni generali; dall'altro,
fenomeno della gerarchizzazione: rafforzamento delle funzioni direttive presso i
quadri intermedi, con direzioni generali e servizi di dimensioni sempre più ridotte.
Nell'anno 2002 operavano alla Commissione 800 servizi, oggi sono oltre 1200 (+
66%), anche se, secondo l'allegato 1 della relazione sullo screening, nello stesso
periodo di tempo il personale è cresciuto solo del 13,2%.
5. Esternalizzazione
Il Libro bianco sulla riforma della Commissione annuncia la definizione di una politica di
esternalizzazione e menziona come possibili istituzioni le "agenzie decentrate", le "agenzie
esecutive" e gli "organismi pubblici nazionali o transnazionali".3 L'ultima Comunicazione
della Commissione sull'avanzamento della riforma della Commissione, pubblicata cinque anni
dopo, parla solo di agenzie esecutive e uffici amministrativi della Commissione.4 E' evidente
che ormai la Commissione non considera più le agenzie decentrate - nel frattempo divenute
28 - come strumenti di esecuzione delle sue politiche.
Gli Uffici amministrativi: All'inizio del corrente anno si contano 2017 posti permanenti o a
tempo determinato; al momento della pubblicazione del Libro bianco gli uffici disponevano di
776 posti5 (tasso di crescita: 160%). A queste cifre occorre aggiungere anche gli attuali agenti
a contratto (1126)6. Sono così attribuiti agli uffici complessivamente 3143 posti esternalizzati.
1
Relazione Gräßle sulla modifica del regolamento finanziario, PE 367.649v02-00, 8 marzo 2006.
Ad esempio: Office of Government Commerce nel Regno Unito;
http://ogcbuyingsolutions.gov.uk/about/about/asp
3
COM (2000) 0200 def.., parte 2, capitolo IX.
4
COM (2005) 668 def., p. 6.
5
Cifre: Budget Support Unit, commissione per i bilanci e per il controllo dei bilanci.
6
http://ec.europa.eu/civil_service/about/figures/index_de.htm.
2
DT\682447IT.doc
7/10
PE 393.886v01-00
IT
Sotto il profilo dell'efficienza, la concentrazione delle competenze presso uffici centrali non
può che essere accolta con favore. È tuttavia inquietante il fatto che non si sia ancora fatto un
bilancio dell'esternalizzazione attraverso gli uffici amministrativi.
Le agenzie decentrate: Questo settore ha registrato una crescita rapida ed incontrollata: non
esiste – salvo qualche eccezione – alcun legame operativo sistematico fra tali agenzie e la
Commissione europea, che pur è responsabile della cooperazione con gli Stati membri. La
sfera di competenza consiste sovente nel c.d. "coordinamento aperto". La Commissione non si
ritiene responsabile per tali agenzie, tanto che ha cercato – ad esempio in sede di revisione del
Regolamento finanziario – di scaricarsi di ogni responsabilità per le stesse.1 Il Parlamento
europeo ha sempre respinto tale posizione ed invitato la Commissione ad integrare
maggiormente tali agenzie nella sua attività.2
All'inizio del 2007, tali agenzie disponevano di 3153,5 fra posti permanenti e a tempo
determinato.3 Nell'anno 2000 i posti in questione erano 166.4 Il ragguardevole aumento di ca.
il 1800% per tale settore fa emergere ancora più chiaramente il problema della governance
nell'Unione europea e chiede urgenti rimedi. Le agenzie decentrate elaborano di norma il
proprio programma di lavoro insieme al loro organo di vigilanza, in cui la Commissione è
rappresentata minoritariamente. L'interrogazione parlamentare rivolta dalla relatrice alla
Commissione per conoscere forma e contenuti della cooperazione fra la Commissione e le
agenzie decentrale, presentata il 7 marzo 2007, è ancora in corso d'esame.
Le agenzie esecutive: Dal 2004 la Commissione ha creato 4 agenzie esecutive con 582 posti
(situazione 2007); 2 nuove agenzie per la ricerca sono in fase di costituzione e non si
conoscono ancora le cifre relative al personale. Un'agenzia esecutiva dovrebbe cessare la sua
attività a fine 2010. A chiusura dell'attuale periodo di finanziamento (2013) le tre restanti
agenzie esecutive disporranno di 858 posti a tempo pieno (compresi gli agenti a contratto).
Non sono comprese in tale cifra5 le nuove agenzie preposte all'esecuzione del Programma
quadro di ricerca, anche se le cifre reali avrebbero dovuto essere rese note con l'avvio delle
relative procedure parlamentari. Il compito delle agenzie esecutive è chiaro: eseguire i
programmi UE. Purtroppo la Commissione non ha finora spiegato quali siano gli effetti (il
valore aggiunto) delle agenzie in questione e perché i programmi non possano essere attuati
altrettanto efficacemente presso i servizi interni della Commissione. Non è disponibile alcun
benchmarking dei risultati della gestione dei programmi a cura delle agenzie esecutive che
permetta di operare un raffronto con la gestione diretta da parte delle direzioni generali. Dai
colloqui avuti con alcuni funzionari della Commissione la relatrice ha tratto l'impressione che
finora le direzioni generali abbiano attuato i rispettivi programmi con meno personale rispetto
alle agenzie esecutive.
1
Il revisore interno della Commissione non dovrebbe essere più competente per le agenzie decentrate, ma
limitarsi a certificare che le funzioni di controllo interne rispettino gli standard contabili internazionali. In: COM
(2005) 181, articolo 1, punto 95 relativo all'articolo 185.3, del regolamento CE, Euratom n. 1605/2002.
2
Relazioni Herczog, del 30 marzo 2007 e del 2 aprile 2007 sul discarico alle agenzie per il 2005.
3
Nel corso dell'esercizio 2007 i posti in questione sono saliti a 3588,5, mentre per il 2008 il progetto preliminare
di bilancio ne prevede 3926,5. Fonte: Budget Support Unit, Meeting with the Decentralised Agencies, 11 giugno
2007, p. 37.
4
Budget Support Unit, commissione per i bilanci e per il controllo dei bilanci.
5
Per le cifre: SEC (2007) 530, Annex 4.
PE 393.886v01-00
IT
8/10
DT\682447IT.doc
Organizzazioni non governative: La Commissione – in particolare le direzioni generali
Relex, AIDCO e ECHO, Ambiente e JLS – fa inoltre ampio ricorso ad organizzazioni non
governative; nel campo della Giustizia, Libertà e Sicurezza si può arrivare al punto che le
ONG redigano per conto della Commissione le proposte da sottoporre al Parlamento europeo.
La relatrice si basa al riguardo sulle osservazioni dei colleghi del Parlamento europeo. Questa
forma di esternalizzazione non era mai stata contemplata ed è praticamente impossibile
ottenere informazioni sull'entità dell'intervento delle ONG nello svolgimento dei progetti e
nella programmazione delle politiche. Il Parlamento europeo ha già più volte chiesto
delucidazioni su questo tipo di collaborazione, ma finora senza veri risultati. Quanti posti
questo tipo di cooperazione finanzi in modo diretto o indiretto, al momento non è dato sapere.
Anche in questo caso la Commissione ha un dovere di informazione.
Grafico 1: Evoluzione del personale per effetto dell'esternalizzazione, dopo il Libro bianco
del 2000 sulla riforma amministrativa
***
Per concludere …
… la Commissione Barroso ha nel frattempo letteralmente "messo agli atti" la riforma
amministrativa: il sito web sulla riforma è stato relegato agli archivi1 con il lieto annuncio che
1
http://ec.europa.eu/reform/index_en.htm: "This site has been archived. Most of the content reflects the state of
play as of September 2004".
DT\682447IT.doc
9/10
PE 393.886v01-00
IT
dal settembre 2004 non si registrano novità.
PE 393.886v01-00
IT
10/10
DT\682447IT.doc