Sesta-settima Lezione
 Sviluppo di innovazione e analisi competitiva





Lezione 6-7
Rivalità tra concorrenti
Minaccia di entrata e barriere
Minaccia di prodotti sostitutivi
Potere contrattuale degli acquirenti
Potere contrattuale dei fornitori
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1
La strategia e il vantaggio competitivo
 .. la strategia è la ricerca deliberata di un piano di
azione che sia in grado di determinare il vantaggio
competitivo di una azienda e di dargli consistenza. In
qualsiasi impresa tale ricerca è un processo iterativo
che implica la determinazione del proprio
posizionamento e il riconoscimento delle risorse di
cui si dispone.. Il vostro vantaggio rispetto ai
concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi...
 il vantaggio competitivo è il conseguimento di risultati
economici superiori a quelli dei concorrenti
Lezione 6-7
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2
Ambiente competitivo: le forze competitive
Fornitori
Potere contrattuale dei fornitori
Potenziali entranti
Minaccia di nuove entrate
Concorrenti
attuali
nel settore
Rivalità tra le
imprese esistenti
Prodotti sostitutivi
Minaccia di prodotti sostitutivi
Potere contrattuale degli acquirenti
Acquirenti
Lezione 6-7
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3
Dalla rivalità tra imprese esistenti al
concetto di contesto competitivo
 La rivalità tra le imprese esistenti nasce da:
 Il grado di concentrazione
 La diversità dei concorrenti
 La differenziazione di prodotto
 Esistenza di capacità produttiva in eccesso
 Barriere all’uscita
 Necessità per l’impresa di indagare quale sia il
contesto competitivo in cui opera non solo
osservando le imprese esistenti ma ampliando
l’analisi in ottica prospettica
Lezione 6-7
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4
Minaccia di entrata
 In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare
 Margini di profitto elevati
 Sinergie con altri business
 Possesso di competenze similari
 Ragioni strategiche
 L’entrata nei settori non è libera: le principali barriere
 Fabbisogno di capitali
 Economie di scala
 Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione
 Differenziazione di prodotto
 Accesso ai canali di distribuzione
 Vincoli governativi e legali
 Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti
Lezione 6-7
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5
Barriere all’entrata:
le economie di scala
 Si hanno economie di scala quando all’aumentare del volume di
produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo
unitario di produzione
 Le economie di scala derivano dall’uso ottimale degli impianti
 DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di
produzione necessario all’efficienza economica dell’impianto
 Le economie di scala sono una barriera all’entrata in quanto
aumentano l’investimento iniziale del nuovo entrante
Lezione 6-7
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6
Barriere all’entrata e economie di scala:
il caso Termoplast





Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in
polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le
confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo
materiale è facilmente stampabile.
La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto
del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di
prodotto lavorato.
I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le
pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat.
Termoplast si trovò a volere entrare nel settore delle pellicole per la
conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per
questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse
l’investimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si
potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia
a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di
produzione.
Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per l’acquisto
del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato
minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto (basato su tecnologia a bolla)
costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a 18000 tonnellate di
pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano.
Lezione 6-7
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7
Minaccia di prodotti sostitutivi
Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al
prezzo?
A. Quando non esistono prodotti sostitutivi
 Minaccia dipende da:


Lezione 6-7
Propensione degli acquirenti nei confronti dei
prodotti sostitutivi
Prezzo dei prodotti sostitutivi
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8
Prodotti sostitutivi:
il caso BMW C1
 “La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento
delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1” (da
IlSole24Ore, aprile 1998).
 C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di
una due ruote guidabile senza casco, in abiti eleganti e fruibile
anche con la pioggia. L’esistenza di una cellula di sicurezza
dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter
ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza
rinunciare all’agilità di una due ruote e ai vantaggi che questo
significa in termini di mobilità nel traffico cittadino.
 “C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la
rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes”
(da Quattroruote, mensile di automobilismo)
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9
Potenziali entranti
 Sono potenziali entranti le aziende che:



Lezione 6-7
dispongono di tecnologia complementare o
simile (caso AEM)
controllano fasi produttive e/o distributive a
valle o a monte (caso Decathlon)
presidiano esattamente la medesima clientela
con prodotti complementari (caso Galactica)
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10
Potenziali entranti:
i casi AEM, Decathlon, Galactica
 AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di
una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in
breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con
E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga.
 Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche
produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura
per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri
fornitori.
 Galactica è divenuta competitor dei nodi internet ai quali offriva
connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel
momento in cui si è reso disponibile in Italia il “numero blu”, numero
telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con
una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito l’accentramento fisico del
servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.
Lezione 6-7
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Potere contrattuale degli acquirenti
 Mercato degli input (materie prime,
componenti) e mercato degli output (vendita
a distributori o a clienti finali)
 Due variabili rilevanti


Lezione 6-7
Sensibilità degli acquirenti al prezzo
Potere contrattuale relativo
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Potere contrattuale dei clienti:
il caso TecnoCalcestruzzi
 TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione
di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento
delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali.
 I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete
autostradale italiana: essenzialmente Autostrade SpA e AutoBrennero
SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di
TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione
sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti all’uso intenso del sale
durante la stagione invernale.
 TecnoCalcestruzzi, nonostante l’elevata specializzazione nella
lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo
è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la
competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi
di prezzo.
Lezione 6-7
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13
Potere contrattuale dei fornitori
 Come nel caso del potere degli acquirenti,
anche il potere dei fornitori si fonda su:

elasticità della domanda al prezzo


disponibilità di prodotti sostitutivi

Lezione 6-7
Minore è l’elasticità maggiore è il potere dei
fornitori
La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni
d’uso diminuisce il potere dei fornitori
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14
Il potere contrattuale dei fornitori:
il caso Monsanto
 Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare,
insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della
multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di base (sementi e
antiparassitari).
 In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo
Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del
presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi.
 Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello
mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto
sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per
unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in
questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da
Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai
affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore
produttività.
 Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi
delle sementi, e c’è già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e
sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti
per l’acquisto di sementi.
Lezione 6-7
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15
Le due strategie di base
 leadership di costi: ottenere i costi più bassi
in assoluto, realizzare economie di scala
attraverso il conseguimento di quote di
mercato elevate (settori di riferimento: maturi
e a prodotti standard)
 Differenziazione: conseguire elementi di
unicità nella propria offerta in modo da
ottenere un premium price e una
fidelizzazione della clientela
Lezione 6-7
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16
La analisi delle risorse interne
Individuare e valutare le risorse e
competenze possedute dall’impresa
2. selezionare le strategie coerenti con la base
di competenze interne
3. utilizzare in pieno e sino in fondo le risorse
possedute
4. sviluppare la base di risorse interne per
creare i presupposti di una sua futura
utilizzabilità
1.
Lezione 6-7
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17
Risorse e competenze
 risorse: base tangibile o intangibile di know-
how, beni materiali, beni immateriali o
capitale umano direttamente controllata
dall’impresa
 competenze: derivano dalla attività di
combinazione delle risorse operata
dall’impresa
Lezione 6-7
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18
Tipologia di risorse, caratteristiche e indicatori
chiave
risorse finanziarie
autofinanziamento e indebitamento
determinano la capacità di
investimento
rapporto di indebitamento
rapporto flusso di cassa
netto/indebitamento
risorse fisiche
dimensione, localizzazione,
sofisticazione degli impianti;
localizzazione e utilizzi alternativi del
terreno; riserve di materie prime
valore di rivendita delle attività fisse,
anzianità degli impianti, scala degli
impianti
risorse umane
addestemento ed esperienza dei
dipendenti; adattabilità, dedizione e
flessibilità
titolo di studio, livello tecnico e
professionale dei dipendenti
risorse tecnologiche
tecnologie di cui si ha la proprietà
(brevetti, copyright, etc)
numero e importanza dei brevetti
royalties, percentuale di addetti in
R&D
reputazione
presso i clienti,e come effetto della
disponbilità di marchi consolidati, e
verso i fornitori
riconoscimento marca
prezzo maggiore rispetto ai
concorrenti
Lezione 6-7
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19
Settori emergenti e maturi
 Ciascun settore nasce, evolve e muore secondo una
dinamica peculiare di trasformazione che origina
dall’interazione delle tre dimensioni:

tecnologia
 ciclo del paradigma tecnologico

prodotto/funzioni d’uso

comportamento dei consumatori
 ciclo di vita del prodotto
Lezione 6-7
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20
Le strategie nei settori emergenti
e nei settori maturi
 Settori emergenti



Le caratteristiche strutturali
Le fonti del vantaggio competitivo
I problemi di implementazione
 Settori maturi



Lezione 6-7
Le caratteristiche strutturali
Il vantaggio competitivo nei settori maturi
L’implementazione della strategia
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21
Settori emergenti: caratteristiche
strutturali
 Tecnologia: innovazione di prodotto e di processo
 La affermazione di uno standard dominante: non sempre vince
la tecnologia migliore (es.: caso Vhs, tastiera computer, etc.)
 Le caratteristiche: costi unitari elevati all’inizio, con rapide
discese successivamente (es. la penna di Ladislao Biro)
 Domanda: fase di introduzione (“i tecchies”) e fase di sviluppo
 Costi di produzione diminuiscono, ma il passaggio da una alla
altra non è scontato (es. calcolatori)
 Incertezza tecnologica dipende da (e rafforza) incertezza di
mercato
 Innovazione tecnologica può diventare barriera all’entrata
Lezione 6-7
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22
Settori emergenti: elementi per la
formulazione della strategia
 Processo di previsione:


costruzione scenari
metodo Delphi (in luogo di analisi quantitative)
 Il legame con la reddittività: positivo se


la quota di mercato è consistente
l’innovazione è proteggibile





Lezione 6-7
Brevetti
Segretezza
Vantaggio temporale
Vantaggi relativi alla curva di apprendimento
Risorse complementari
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23
Settori emergenti: elementi per la
formulazione della strategia
 Meglio innovatori o imitatori? In molti settori industriali hanno
finito con il primeggiare gli imitatori, e gli innovatori sono stati
scalzati
 I fattori decisivi:
 la appropriabilità



Lezione 6-7
Possibilità/capacità di appropriarsi dei vantaggi dell’innovazione
le risorse complementari
l’influenza sugli standard di settore
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24
Settori emergenti:
innovatori verso imitatori
Prodotto
Aeroplani jet
Vetro 'float'
Analizzatore a
raggi x
Pc per ufficio
VCR
Diet cola
Macchin e
fotografiche
Calcolatrici
tascabili
Forni microonde
Fotocopiatrici
carta comune
Cavi fibre ottiche
Lezione 6-7
Innovatore
DE HAVILLAND
PILKINGTON
EMI
Vincitore
IMITATORE
INNOVATORE
IMITATORE
XEROX
AMPEX
RC COLA
POLAROID
Imitatore
BOEING
CORNING
GENERAL
ELECTRIC
IBM
MATSUSHITA
COCA COLA
KODAK
BOWMAR
TEXAS I.
IMITATORE
RAYTHEON
XEROX
SAMSUNG
CANON
IMITATORE
NON CHIARO
CORNING
MOLTE
IMPRESE
INNOVATORE
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IMITATORE
IMITATORE
IMITATORE
INNOVATORE
25
Settori emergenti
Distinzione tra invenzione e innovazione

Invenzione è una nuova idea non ancora realizzata
tecnicamente e materialmente


Innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo
prodotto o processo produttivo e il suo sfruttamento
commerciale; comprende:



Lezione 6-7
l’invenzione è spesso frutto di individui che ‘sfidano’ le
credenze condivise
Progettazione (design)
Realizzazione fisica (manufacturing)
Commercializzazione (marketing)
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26
Settori emergenti:
diversi tipi di innovazione
 L’innovazione può essere:

Incrementale


radicale

Lezione 6-7
si innesta lungo un paradigma tecnologico e valorizza il
patrimonio di conoscenze che caratterizza il paradigma
dà origine a un paradigma tecnologico nuovo con un portato di
conoscenze in concorrenza con quelle del vecchio paradigma
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27
Settori emergenti:
le risorse necessarie
 Le innovazioni radicali provengono generalmente da
imprese esterne al settore, spesso da inventori che
costituiscono imprese nuove

l’innovazione nelle imprese consolidate è più difficile a
causa di inerzie organizzative e cognitive
 Le innovazioni incrementali provengono dalle
imprese esistenti nel settore, nonostante le inerzie; il
possesso o comunque l’accesso alle molteplici
risorse richieste per l’innovazione determinano il
profilo della impresa ‘meglio posizionata’

Lezione 6-7
accordi tra grandi e piccole
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28
Settori emergenti: l’implementazione
delle strategie
 Le fonti della innovazione non sono così facilmente
identificabili e non esiste relazione certa tra sforzo
innovativo e risultati aziendali
 Le imprese devono creare condizioni organizzative
favorevoli allo sviluppo delle invenzioni e al
consolidamento delle capacità innovative
 Cosa favorisce l’invenzione:




Lezione 6-7
conoscenza e creatività
Interazioni tra le persone (reti di comunicazione in
ambito R&D)
Atmosfera ‘adatta’
Problemi pratici
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29
Settori emergenti: l’implementazione
delle strategie
 Le trappole della innovazione: le organizzazioni dove
abbondano gli inventori spesso falliscono. Perché?



Lezione 6-7
Inventare non è sufficiente per innovare (occorre
passare dalla idea al prodotto)
La realizzazione del prodotto e la sua successiva
commercializzazione richiedono capacità diverse:
 Visione di mercato
 Coordinamento interfunzionale
 Armonia organizzativa
 Orientamento all’innovazione (poca resistenza al
cambiamento)
‘Fumbling the future’: il caso Xerox
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30
Settori emergenti:
il caso Taurus




Prima del modello: i progettisti disegnavano sulla carta un modello di automobile, poi lo
passavano ai tecnici, che dovevano trovare il modo di realizzarlo. I loro schemi venivano
quindi inviati agli addetti alla produzione e agli acquisti. Il passo successivo era l’impianto di
produzione. Quindi veniva il marketing, i reparti legali e di assistenza e infine gli acquirenti.
Se si evidenziava un difetto, il modello tornava alla fase di progettazione per le modifiche
necessarie. Tuttavia, più avanti si è nella sequenza e più è difficile realizzare delle modifiche
Il Modello Taurus: abbiamo unificato tutte le competenze e l’intero processo è stato
realizzato simultaneamente… gli addetti alla produzione lavoravano insieme ai progettisti, ai
tecnici, agli addetti alle vendite e agli acquisti, ai servizi legali, di assistenza e marketing.
Arrivavano i rivenditori e ci dicevano cosa era necessario fare per aumentare la facilità d’uso
da parte degli utenti. Le compagnie di assicurazione ci dicevano come dovevamo progettare
il modello in modo da ridurre al minimo le eventuali spese di riparazione a carico dei clienti.
Siamo andati in tutti gli stabilimenti di stampaggio e di assemblaggio, abbiamo affisso gli
schemi sulle pareti e abbiamo chiesto ai responsabili quale era il metodo più semplice per
realizzare il modello.
L’impegno e la determinazione che si possono ottenere dalle persone sono incredibili…
Lezione 6-7
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31
Le strategie nei settori maturi
I consumatori
Acquisiscono
Maggiori conoscenze
Ed esperienze
Le conoscenze
Tecniche aumentano
E si diffondono tra
I produttori
La crescita della
Domanda rallenta
I consumatori
Acquisiscono una
Maggiore consapevolezza
Dei prezzi
Le imprese ricercano
Nuovi modi di differenziazione
La concorrenza sul prezzo
Si intensifica
La standardizzazione
Dei prodotti aumenta
La produzione richiede
Un sostegno più limitato
Dalla R&D
La produzione si sposta
Nei paesi a basso costo
Di manodopera
Le eccedenze di capacità
Produttiva aumentano
Il potere contrattuale
Dei distributori aumenta
I canali distributivi
Si concentrano maggiormente
Lezione 6-7
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32
Le strategie nei settori maturi
 Fonte primaria del vantaggio competitivo è
rappresentata dal costo




Effetti della curva di esperienza
Economie di scala
Disponibilità di fatto della produzione a basso costo
Livelli elevati di efficienza operativa
 Selezione dei segmenti e dei clienti
 Ricerca di gruppi di clienti a maggiore reddittività
 Focalizzazione in aree geografiche meno influenzate
dalla stagnazione
Lezione 6-7
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33
Le strategie nei settori maturi
 Drastico taglio ad

Riduzione aggressiva dei costi c/o la riduzione delle
eccedenze di capacità produttiva, il blocco dei nuovi
investimenti in impianti e infrastrutture, tagli alla R&S
e alle spese di marketing

Rifocalizzazione su segmenti a maggiore reddittività
(livelli di prezzo e qualità più elevati). Vantaggio:
margini di profitto più elevati, ma la capacità
produttiva non aumenta

Adattamenti della posizione di mercato corrente,
piuttosto che riorganizzazione globale (riduzione
delle spese nel marketing e nella R&D, maggiore
utilizzo della capacità produttiva, incremento della
produttività dei dipendenti
investimenti e costi
 Riduzione selettiva di
prodotti/mercati
 Manovre finalizzate al
miglioramento della
produttività
Lezione 6-7
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34
Le strategie nei settori maturi: la
ricerca di differenziazione
 Resa difficile dalla tendenza alla
standardizzazione e dalla scarsa disponibilità
dei clienti a riconoscere premium prices
 Le modalità di differenziazione: dalle
caratteristiche fisiche del prodotto…



Lezione 6-7
…ai servizi complementari (es. fotocopiatrici, pc)
…alla immagine (es. bevande analcoliche)
…alla varietà dei prodotti offerti e al clima di
shopping (es. The Gap)
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Le strategie nei settori maturi:
le alternative
 La strategia di quota di mercato (1)
 La strategia di nicchia (2)
 La strategia di mietitura (3)
 La strategia di disinvestimento (4)
Presenti
Assenti
Favorevole
1o2
3o4
sfavorevole
2o3
4
Struttura
del settore
Punti di forza
dell’impresa
Lezione 6-7
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