Sistemi di controllo – analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant
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CAPITOLO 1
LA NATURA DELLA CONTABILITA’ DIREZIONALE
Approach
This chapter is intended as an introduction to the topic of management accounting. The amount of
technical material in the chapter is not great, so probably not much class discussion of the text itself is
required. The classification of management accounting information is intended to lessen the confusion
that arises because different cost constructions are used for different purposes. We suggest that the
threefold distinction be emphasized here, and that it be repeated often in subsequent chapters.
Problema 1.1 Andersi SpA
Il report: (1) contiene informazioni non monetarie (sul numero di commesse e sul numero di gg. uomo
utilizzati), (2) contiene informazioni sul futuro (“programmate”) e non solo consuntive (cioè sul
passato), (3) è opzionale (non e richiesto dal codice civile e/o dai principi contabili e non è necessario
per redigere il bilancio), (4) focalizza una porzione dell’impresa (il reparto servizi), (5) ha un’enfasi
inferiore sulla precisione (i valori sono arrotondati all’unità), e (6) non rappresenta un fine in sé (è
utile solo nella misura in cui il management lo utilizza proficuamente).
Nota: Se il docente lo ritenesse opportuno, potrebbe chiedere agli studenti di discutere i valori per
interpretare la performance del reparto. Senza alcun background gli studenti possono
individuare questioni legate al volume produttivo, alle difficoltà di adeguare il costo del
lavoro al volume e all’aumento del costo del lavoro.
Problema 1.2 Patrioti Acciai
1
.
(1) Configurazione di costo differenziale
(4) Configurazione di costo pieno
(2) Configurazione di costo pieno
(3) Configurazione di costo per CdR
(5) Configurazione di costo differenziale
(6) Configurazione di costo per CdR
2. .............................................................................................................................................................................
on quantitative, non contabili, operative, di bilancio (il docente può ampliare la discussione
aggiungendo specificità).
Problema 1.3 Piccolo Comune
1
.
(1) Configurazione di costo pieno
(4) Configurazione di costo per CdR
(2) Configurazione di costo differenziale
(3) Configurazione di costo pieno
(5) Configurazione di costo differenziale
(4) Configurazione di costo per CdR
2. Non quantitative, non contabili, operative, di bilancio
1
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Problema 1.4 Banca di Romagna
1. La domanda importante sembra essere: perché il responsabile della filiale non è risuscito a
raggiungere gli obiettivi programmati in termini di contatti preliminari con potenziali clienti? E’
questo il motivo principale che spiega l’incapacità di conseguire gli obiettivi riguardanti l’apertura
di nuovi conti corrente e ottenere i volumi di deposito programmati?
2. E’ possibile attribuire al risparmio in pubblicità il fallimento nel conseguire la crescita
programmata in termini di nuove aperture di conto corrente e di volume dei depositi?
3. Il risparmio di € 2.200 in stipendi e salari è forse la conseguenza di avere avuto a disposizione nel
periodo un dipendente in meno dell’organico necessario? Se così, potrebbe essere stato questo il
motivo che ha negato al manager il raggiungimento dei valori programmati?
4. Perché i ricavi sono stati più bassi del previsto?
5. Il responsabile della filiale ha posto maggiore enfasi sui prestiti piuttosto che sulla raccolta?
Nota: Il responsabile della filiale dovrebbe preoccuparsi della sua performance. Lo scostamento
positivo di reddito (€1.836), infatti, è riconducibile al risparmio di € 2.200 al più basso costo del
lavoro, non a una migliore efficacia sull’esterno che è invece peggiorata. Perché non è riuscito a
raggiungere i target programmati di nuove aperture di conti corrente e di volume dei depositi?
2
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CAPITOLO 2
LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI IN FUNZIONE DEL LORO
COMPORTAMENTO
Approach
We are retaining our approach of putting all C-V-P topics in a single chapter because apparently many
schools’ marketing and management accounting core courses start simultaneously, and marketing
likes to have break-even analysis covered early in the management accounting course. Also, if there
are students in the course with work experience or, in the case of MBA courses, with some
undergraduate cost accounting background, they will want to raise right away the more detailed and
subtle cost behavior issues. Nevertheless, we have structured the chapter so that instructors wishing to
retain the earlier editions' approach can do so simply by assigning only the sections preceding ''Cost
Assumptions" initially; then the rest of the chapter can be assigned just before Chapter 14.
One of the common sources of confusion about fixed costs and variable costs is the fact that fixed
costs are fixed in total but vary per unit, whereas variable costs vary in total, but are fixed per unit. It
is important, therefore, that the discussion always be clear as to whether the context is total cost or
unit cost. When talking about unit costs, I try to remember always to precede "fixed" with the
adjective average.
The text takes the view that items of cost can be classified as essentially fixed, variable, semivariable,
or step-function, and that semivariable costs can be classified into fixed and variable components.
Students who wish to nitpick can point out items of cost for which these simple linear relationships do
not hold, even within a relevant range, but the importance of these items should be played down. In
practice, it is often sufficiently accurate to use only the fixed/variable dichotomy, especially for time
horizons of a year or less. The student should not get the impression that the linear relationships
described in the chapter are a gross oversimplification; they in fact fit many real-life situations within
relevant (i.e., normal operating) ranges.
Problema 2.1 Corso di formazione
A = Costi fissi; B = variabili; C = semivariabili; D = a gradino
Materiali diretti: variabili (determinante del costo o driver: il numero di allievi)
Ammortamento: fissi (non variano con il numero di allievi)
Cianografie e manuali: semivariabili
Utilities: semivariabili (la componente variabile cresce con il numero di allievi)
Problema 2.2 Libreria
Domanda 1
Costo di un libro usato:
variabile
Stipendi prime due persone:
fisso
Stipendio terza persona:
semivariabile
Locazione:
fisso
Riscaldamento:
fisso
3
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Costo di un libro nuovo:
variabile
Domanda 2:
Il costo di un libro nuovo è: €30/1,25 = €24. Il costo di un “libro medio” o “libro equivalente”
assumendo l’ipotesi fatta di mix di vendita è dunque:
24 x 0,7 + 7 x 0,3 = 16,8 + 2,1 = €18,9
mentre il prezzo medio unitario di vendita è:
30 x 0,7 + 10 x 0,3 = 27 €
Il costo variabile unitario totale è pertanto: 18,9 + 0,1 = € 19,0/libro
I costi fissi sono: 1.000 + 1.500 x 2 + 3.000 + 500 = 7.500
Si ha, pertanto (nell’ipotesi di mix di vendita qui assunta):
Costi totali = 7.500 + 19 x numero di libri venduti
Nel caso più generale (non conoscendo cioè il mix di vendita) l’equazione è invece:
Costi totali = 7.500 + 24 x numero di libri nuovi venduti + 7 x numero di libri usati venduti
+ 0,1 x (numero libri totali venduti)
Domanda 3:
Nel caso del mix di vendita ipotizzato si ha:
Reddito operativo = Ricavi totali – Costi totali, ove:
Ricavi totali = 27 x numero totale libri venduti
Costi totali (sopra calcolati) = 7.500 + 19 x numero di libri equivalenti venduti
Nel caso più generale si ha invece:
Ricavi totali = 30 x numero libri nuovi venduti + 10 x numero libri usati venduti
Costi totali (sopra calcolati) = 7.500 + 24 x numero di libri nuovi venduti + 7 x numero di libri
usati venduti + 0,1 x (numero libri totali venduti)
4
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CAPITOLO 3
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE E LE RELAZIONI FRA REDDITO E
VOLUME
Problema 3.1 Doyle Candy Srl
1. .......................................................................................................................................................................
olume di pareggio = Costi fissi /Margine unitario di contribuzione
= €1.056.000 / (€9,60 - €5,76)
= €1.056.000 / €3,84 = 275.000 scatole
2. .......................................................................................................................................................................
argine di contribuzione % attuale = €3,84 / €9,60 = 40%. In generale, indicando con MCP il
margine percentuale di contribuzione, con CVU il costo variabile unitario di produzione e con
PV
il prezzo di vendita si ha:
MCP =
PV − CVU
PV
dunque:
PV =
CVU
1− MCP
Con un incremento del 15% dei costi variabili di produzione (da 4,8 a 5,52) si ha un costo variabile
complessivo di €6,48 e quindi:
PV =
€ 6.48 € 6.48
=
= € 10,80
1− 0, 40 0, 60
3. .......................................................................................................................................................................
onto economico di previsione:
Ricavi (390.000 x 9,60) .................................................................€3.744.000
Costi variabili (390.000 x €5,76) ................................................... 2.246.400
Margine di contribuzione ............................................................... 1.497.600
Costi fissi ....................................................................................... 1.056.000
Reddito ante imposte...................................................................... 441.600
Imposte (40%)................................................................................ 176.640
Reddito netto..................................................................................€ 264.960
4. .......................................................................................................................................................................
ndicando con X le quantità vendute e con CF i costi fissi si ha:
5
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Reddito ante imposte = (PV - CVU) x X - CF. Nel caso nostro:
441.600
€3,12 x X
X
Ricavi
=
=
=
=
(€9,60 – 6,48) x X – 1.056.000
€1.497.600
480.000 scatole
480.000 @ €9.60 = €4.608.000
Si osservi che fintantoché l’aliquota d’imposta sul reddito rimane costante il suo valore è inessenziale
per rispondere alla domanda.
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Problema 3.2 San Giacomo Salumi
Dati di input:
Capacità produttiva giornaliera (q.li/g.)
Giorni lavorativi in un anno
Q.li /anno di mortadella venduti
Potenziale di mercato dei wurstel (q.li/anno)
Incremento potenzialità max impianto con straordinario (%)
Costi fissi totali (€)
Mortadella:
Prezzo unitario di vendita al Kg (€)
Costo variabile unitario al Kg (€)
30
220
4.000
5.000
10%
750.000
5,00
3,00
Wurstel:
Prezzo unitario di vendita al Kg (€)
Costo variabile unitario al Kg (€)
Incremento costo variabile unitario wurstel sopra 2600 q.li (€/kg)
Costi fissi incrementali annui per la produzione dei wurstel (€)
3,50
2,50
0,25
300.000
Calcoli:
Utile con sola mortadella:
MdC unitario mortadella (€/kg)
MdC totale (€) (2 x 4000 x 100)
Utile con sola mortadella (€) (800000 - 750000)
2,00
800.000
50.000
Capacità annua senza straordinario (q.li) (30 x 220)
Incremento max capacità con straordinario (q.li/anno) (6600 x 0,1)
Utilità di produrre wurstel:
MdC unitario wurstel senza straordinario (€/kg)
MdC wurstel primi 2600 (q.li) (6600 - 4000) x 100 x 1)
MdC unitario wurstel con straordinario (€/kg)
MdC ulteriore necessario al pareggio (€) (300000 - 260000)
Q.li ulteriori di wurstel necessari per il pareggio (40000/(0,75 x100)
Q.li totali di wurstel per il pareggio (6600 - 4000 + 533)
Q.tà di wurstel che massimizza il reddito dell'impresa (q.li)
MdC con 3260 q.li di wurstel (260000+660 x 0,75 x 100)
Costi fissi incrementali annui per la produzione dei wurstel (€)
Utile differenziale wurstel
Utile max azienda
6.600
660
1,00
260.000
0,75
40.000
533
3.133
3.260
309.500
300.000
9.500
59.500
6600 x (pr - 3) x 100 + 660 x (pr -3,25) x 100 - 750000 - 59500 =
Prezzo di vendita della mortadella per l'indifferenza
Riduzione % del prezzo di vendita della mortadella (5 - 4,23)/5 x 100
0
4,23
15,5%
MdC prodotto equivalente (senza straordinario):
Volume % mortadella
Volume % wurstel
MdC prodotto equivalente (2 x 60 /100 + 1 x 40 /100)
Punto di pareggio (q.li) ((750000 + 300000)/(1,6 x 100)
60
40
1,60
6.563
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Problema 3.3 Pizzeria di Roberto Vecchi
1. .............................................................................................................................................................................
ssumendo che il costo del venduto sia il solo elemento di costo variabile si ha:
Volume di pareggio =
=
Costi fissi
= 25.035 pizze
margine unitario di contribuzione
€241,360 − €92,400 €148,960
=
€5.95
€8.50 − €2.55*
* €308.000 / €8,50 = 36.235 pizze: €92.400 / 36.235 = €2,55 di costi variabili per pizza.
2. .............................................................................................................................................................................
osti fissi finanziari = Costi fissi totali - ammortamento = €148.960 - (€16.000 + €8.000) =
€124.960. Il punto di pareggio finanziario è pertanto €124.960 ÷ €5,95 = 21.001 pizze.
Tuttavia, volendo essere più precisi, è possibile tenere conto anche del beneficio fiscale degli
ammortamenti. In altri termini, fra i flussi di cassa è possibile considerare anche quello derivante
da un eventuale recupero a tassazione, dunque minori imposte da pagare (anche se in realtà questo
flusso produce i suoi benefici nell’anno successivo a quello della perdita).
Per il pareggio finanziario è necessario che il MdC totale (flusso in entrata) + il recupero a
tassazione derivante dalla perdita (minore esborso dunque equivalente a un flusso in entrata) sia
pari all’esborso per costi fissi finanziari (€124.960). Indicando con X il volume di pareggio
finanziario, con CFT i costi fissi totali, con CFF quelli finanziari e con AMM l’ammortamento si
ha pertanto:
X × 5,95 + (5,95 × X – CFT) × 0,3 = CFF e quindi:
X × 5,95 + (5,95 × X – (CFF + AMM)) × 0,3 = CFF
da cui:
X × 5,95 × (1-0,3) + (CFF + AMM) × 0,3 = CFF
sicché:
X × 4.165 = 80.272, da cui X = 19.272 pizze.
In corrispondenza a tale volume di vendita il conto economico è, infatti, il seguente:
Ricavi
CdV
MdC
Costi fissi finanziari
Ammortamento
Risultato ante imposte
Recupero a tassazione
163820
49146
114674
124960
24000
-34286
10286
MdC + recupero a tassazione
Costi fissi finanziari
124960
124960
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E’ da rilevare che un volume di produzione di 19.272 pizze consente il pareggio finanziario solo
nell’ipotesi che l’azienda realizzi nell’esercizio successivo un reddito pari almeno a €34.286 in
modo da rendere possibile il recupero a tassazione dei €10.286. Produrre stabilmente 19.272 pizze
genererebbe invece una differenza fra esborsi e incassi di €10.286.
3. .............................................................................................................................................................................
l flusso di cassa derivante dallo svolgimento delle attività (denominato flusso di cassa della
gestione corrente) è pari al reddito netto + gli ammortamenti + eventuali altri costi non finanziari
+/- la variazione del capitale circolante. In questo caso non ci sono informazioni sui crediti, sulle
rimanenze e sul debito verso fornitori (la pizzeria incassa i ricavi per contante; le rimanenze di
magazzino e il debito verso fornitori appaiono trascurabili) sicché l’ammortamento è la sola
rettifica da fare per passare dal reddito al flusso di cassa. Tale flusso è dunque pari a €46.648 +
€24.000 = €70.648, valore che consente a Roberto Vecchi un prelievo €14.400 a uso personale
rimanendo una cassa di €56.248 (€70.648 - € 14.400).
4. .............................................................................................................................................................................
l modo più semplice di affrontare il problema è considerare l’obiettivo di reddito ante imposte
come un costo fisso. Poiché l’obiettivo di reddito netto è €60.000, allora il reddito ante imposte è
€60.000 ÷ 70% = €85.713. Aggiungendo questo importo a €148.960 di costi fissi si ha un totale di
€234.673. Il volume richiesto di pizze è pertanto €234.673 / €5,95 = 39.441 pizze.
5. .............................................................................................................................................................................
olti dei costi sono fissi. Occorre pertanto conseguire un alto volume di vendita prima di iniziare a
produrre reddito. Una volta che questa condizione sia stata raggiunta (punto di pareggio) ogni
unità venduta contribuisce al profitto con un contributo di €5,95, producendo cambiamenti di
reddito percentualmente alti perché il reddito in corrispondenza del punto di pareggio è zero,
mentre l’aumento (per ogni nuova pizza venduta) di €8,50 dei ricavi è piccolo in proporzione ai
ricavi corrispondenti al punto di pareggio a causa dell’alto volume dei ricavi necessario al
pareggio.
6. .............................................................................................................................................................................
l flusso di cassa della gestione corrente eccede di €24.000 il reddito poiché l’ammortamento (un
costo che riduce il reddito) è un costo non finanziario, che non produce cioè alcun esborso.
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CAPITOLO 4
I COSTI PIENI E IL LORO IMPIEGO
This chapter introduces the general concept of cost and describes, in a preliminary way, methods of
recording costs in an accounting system. Some of the problems that many students seem to have are:
1. Students think that there is such a thing as "the" cost. They don't realize that the measurement of
cost always relates to some specific cost object, and that what is an item of cost for one cost object
may not be at all relevant for another cost object. As one way of overcoming this misconception,
we have emphasized the idea of "cost object" from the outset.
2. Students think in terms of product costs. This is because in financial accounting the students'
principal contact with "cost" was in connection with measuring inventory cost and cost of goods
sold. They therefore fail to appreciate that products (literally "goods") are only one of a number of
possible cost objects. They think, for example, that direct material and direct labor are always
relevant costs, and that the word "direct" means that the material and labor are directly associated
with the product, whereas for certain cost objects (e.g., advertising), direct material and direct
labor are inappropriate terms. Furthermore, an item of cost may be direct to a certain cost object,
such as the cost of a department or responsibility center, even though the item is indirect with
respect to a product manufactured in that responsibility center. It is true that we do focus on
product costs in Chapters 4 and 5, but the definitions and statements are made broad enough so
that they can be used without modification when other cost objects are discussed.
3. Students think that the definitions are applied more precisely in practice than actually is the case.
They tend to regard an item of cost as being direct labor only if they can visualize the worker as
physically touching the product, for example. We do not attempt to describe the wide diversity
that exists in actual practice because this diversity tends to confuse beginning students. The point
is that students should not be overly concerned about drawing a fine line between direct and
indirect costs, or between manufacturing and nonmanufacturing costs.
We have decided not to stress the idea that cost is a "sacrifice," which is central to many definitions of
cost. The word "sacrifice" implies something bad, something to be avoided, whereas a company
gladly incurs a cost when it believes it will receive a revenue or some other benefit by doing so. We
think it more meaningful to students to think of cost as measuring the use of resources. They should
visualize the resources themselves⎯the physical material, the hours of labor service⎯and think of
costs as being monetary measures of how much of these resources were used for a given cost object.
In general, we think it desirable to use the word "product" as referring either to a good or to a service;
that is, products are the sum of goods and services. We cannot do this uniformly, however, because
the term "product cost" is in widespread use, whereas in the above terminology it really should be
"goods cost." (This is a small point, but it can create confusion if not properly handled. The author of
this paragraph did not comprehend the distinctions made above until many years after he had
completed his first course in cost accounting.)
The description of the cost flow through a pen factory is a central part of the pedagogy. Students
should be able to explain each line on the flowchart and each of the related journal entries.
We have tried to avoid the twin dangers of, on the one hand, being critical of cost accounting because
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it does not yield costs that are entirely "true" or "accurate" and, on the other hand, creating the
impression that cost accounting does in fact provide true and accurate costs. Students tend to go too
far toward one or the other of these extremes, and it is difficult for them (as well as for many
managers) to take the appropriate middle ground. This middle ground, we believe, is that although it is
impossible to measure the costs of a cost object with absolute accuracy whenever indirect costs exist,
it is nevertheless possible to measure costs with sufficient accuracy so that they are useful to
management for many purposes. Managements would not continue to spend large amounts of money
in the operation of cost accounting systems if they did not believe that the results were worthwhile.
In recent years, full-cost pricing is being given an increasing amount of attention, for a number of
reasons the growth of cost-reimbursement pricing in hospitals and in government relationships of
various types, the fact that some foreign producers have been found to have sold goods in the U.S. at
less than full cost, and the growth in the understanding that business has a social responsibility to set
"fair" prices, that is, prices that do not produce extraordinarily high profits.
Students who have been exposed to economics should also realize that contribution pricing is not
slighted. As the text states, this topic is discussed in depth in Chapter 14, where it belongs, and in this
discussion a distinction is drawn between situations in which full-cost pricing is appropriate and
situations in which contribution pricing is appropriate. Of course, if students have not been exposed to
a course in economics of the type implied above, then this problem will not even arise.
It is desirable that the relationship between profit and assets employed be emphasized. This
relationship was introduced in Chapter 13, and it will come up several times in later chapters in this
book. It is not an easy relationship to grasp (especially the relationship between profit percentage,
asset turnover, and return on investment), but once the student understands it, he or she has a model
that explains how the parts of a business, and decisions on these parts, relate to one another. Since the
general public (including newspaper stories and television news programs) tends to think of profits as
a percentage of sales, it is not easy to get students to think in terms of the broader and more valid
concept of return on investment.
Any discussion of pricing necessarily includes a discussion of profit.. Some students are emotionally
antagonized by the basic concept of profit; they confuse "profit" and "profiteering," or they have the
impression that business extracts an unconscionable amount of profit from the consumer. If they are to
understand what normal pricing practices actually are, they must overcome this emotional block. It is
hoped that the reiteration of the point that a business must earn a reasonable return on its investment if
it is to survive may help in overcoming this block.
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Problema 4.1 Martini Srl
(valori x 1.000)
Rimanenze di materiali diretti
Saldo al 1° settembre .................
80
Prelievi di materiali diretti.........
Acquisti ......................................
55
A bilanciare ...............................
135
Saldo al 1° ottobre......................
35
Rimanenze di semilavorati
Saldo al 1° settembre .................
95
Costo dei beni prodotti ..............
Materiali diretti .......................... 100
A bilanciare ...............................
Manodopera diretta ....................
60
Costi generali .............................
75
330
Saldo al 1° ottobre...................... 120
Rimanenze di prodotti finiti
Saldo al 1° settembre .................
65
Costo del venduto ......................
Costo dei beni prodotti............... 210
A bilanciare ...............................
275
Saldo al 1° ottobre......................
40
100
35
135
210
120
330
235
40
275
Costo del venduto
235
Problema 4.2 Burtis SpA
Calcolo del prezzo normale di vendita assumendo di continuare a utilizzare il costo pieno:
2010
Materiali diretti .................................................................................. € 4,00
Manodopera diretta ............................................................................
7,00
Aument
o
€ 0,48*
2011
€ 4,48
7,84
0,84*
Costi generali di produzione ..............................................................
4,80
Costi generali e di vendita..................................................................
3,50
Costo pieno................................................................................. 19,30
Reddito (10%)....................................................................................
1,93
Prezzo di vendita .............................................................................. €21,23
5,40
0,60**
0,00
1,92
0,19
€ 2,11
3,50
21,22
2,12
€23,34
(*) Incremento del 12% di materiali diretti (0, 12 x €4,00 = €0.48) e manodopera diretta (0,12 x €7,00
= €0,84)
(**) Un aumento totale di €6.000 se riferito a un aumento di volume di 10.000 unità corrisponde a un
aumento di €0,60/unità.
12
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Problema 4.3 Studio legale Stefano Bruno
1.
Compenso orario = Costi totali € 5.700 + reddito atteso € 3.300
150 ore
= €60,00 per ora
2.
Ricavi, 100 ore @ €60................................................................................. €6.000
Costi ............................................................................................................ 5.700
Reddito ........................................................................................................ € 300
Problema 4.4: Valade Srl
13
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CAPITOLO 5
ULTERIORI ASPETTI DEI SISTEMI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
Approach
Our treatment of job costing and process costing is as brief as we can make it and still get the general
points across. Students do need to understand the general idea of these cost accumulation procedures;
otherwise they are unable to visualize how costs are actually collected. The details. however. are
appropriately left for an advanced course. The principal pedagogical problem here is how to get across
the idea of equivalent production in process costing. Some introductory texts omit this idea. but this
strikes us as dangerous because some student is almost sure to ask what happens in a process cost
system if not all the units are completed by the end of the period. If the answer is not in the text. the
instructor either has to duck the question. or attempt the difficult task of explaining it on the spot. In
the text and in most problems. we assume that units are 50 percent completed as to labor and
overhead. Since this assumption is widely used in practice. we see no point in complicating the text by
introducing other percentages.
Certainly. the most difficult part of this chapter is the section on development of coefficiente di
allocaziones. In our experience. mastery of this material greatly reduces the omnipresent problems
students have later with production overhead variances. We also find in this regard that students need
to be referred back to the text section. “Why Coefficiente di allocaziones Are Predetermined.”
especially in later discussions of the overhead volume variance. We have placed emphasis on the
flexible overhead budget to help minimize these learning difficulties.
Problema 5-1 Elioni Spa
1. Coefficiente di allocazione:
€ 135.000
Costi generali di produzione
=
= € 1,50 per € di manodopera diretta
Valore della manodopera diretta € 90.000
2
.
Rimanenze di semilavorati................................................................................
22.500
Rimanenze di materiali diretti......................................................................
Manodopera diretta ......................................................................................
Costi generali di produzione (6.600 x €1.50)...............................................
3
.
6.000
6.600
9.900
Costi generali assorbiti @ €1.50/ora di manodopera diretta .............................
€9.900
Costi generali effettivi.......................................................................................
Sovra-assorbiti .............................................................................................
9.550
€ 350
14
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Problema 5-2 Rossi Spa
Ripartizione dei costi
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
__A__
Luce, gas e acqua........................................................ €24.000
Ammortamenti:
Immobile ................................................................
2.400
Arredi e infissi
Impianti e macchinari.............................................
20.000
Assicurazione:
Rimanenze di merci................................................
100
Immobile ................................................................
1.040
Arredi e infissi
Impianti e macchinari.............................................
850
Manutenzione immobile .............................................
3.200
Manutenzione macchinari...........................................
1.900
Spese telefoniche ........................................................
360
Totali ...................................................................... €53.850
Calcoli
(a)
Gas, acque e luce: base di allocazione metri cubi:
A
B
C
600.000
200.000
200.000
1.000.000 metri
cubi
6/10 x €40.000 = €24.000 A
2/10 x €40.000 = €8.000 B
2/10 x €40.000 = €8.000 C
(b)
Ammortamento immobile: base di allocazione metri quadrati:
A ......................
B ......................
C ......................
48.000
9.000
3.000
60.000 metri
quadrati
48/60 x €3.000 = €2.400 A
6/60 x €3.000 =
300 B
6/60 x €3.000 =
300 C
Ammortamento arredi e infissi: 75% di €800 = €600 B
25% di €800 = €200 C
15
Centri di costo
__B__
€ 8.000
__C__
€8.000
300
600
300
200
100
130
45
130
15
400
400
1.080
€10.655
360
€9.405
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(c)
Assicurazione: base di allocazione metri quadrati immobile:
48/60 x €1.300 = €1.040 A
6/60 x €1.300 = €130 B
6/60 x €1.300 = €130 C
Assicurazione su Rimanenze: metà B; metà A
Assicurazione su arredi e infissi:
(d)
75% di €60 = €45 B
25% di €60 = €15 C
Manutenzione immobile- base di allocazione metri quadrati:
48/60 x €4.000 = €3.200 A
6/60 x €4.000 = €400 B
6/60 x €4.000 = €400 C
(e)
Telefono: base di allocazione numero di interni telefonici:
Numero totale di interni 45
9/45 x €1.800 = €360 A
27/45 x €1.800 = €1.080 B
9/45 x €1.800 = €360 C
Problema 5.3 Tri-City College
1.
Totale
Costi generali ....................... €l0.500
Gestione immobili................
Amministrazione.................. ______
Costi generali
€10.500
(€ x 000)
Centri servizio
Gestione
Ammin.
edifici
€1.575
€1.050
(1.575)
262
_____
(1.312)
€
0
€
0
16
Centri di formazione
Arti e
Ingegneria
B.A.
Scienze
€3.150
€2.625
€2.100
525
438
350
525
315
472
€4.200
€3.378
€2.922
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Riassegnazione del costo del CdR Gestione edifici in base alla % di superficie occupata:
Centro di costo
%
superficie
Amministrazione............................................
Arti e Scienze.................................................
Ingegneria ......................................................
Business Administration ................................
Totali .............................................................
Ri-assegnazione
del costo
15
30
25
20
90
262
525
438
350
€1.575
Riassegnazione del costo del CdR Amministrazione in base al numero di dipendenti:
Centro di costo
Nr. di
dipendenti
Ri-assegnazione
del costo
80
48
72
200
525
315
472
€1.312
Arti e Scienze....................................................
Ingegneria .........................................................
Business Administration ...................................
Totali ................................................................
2
.
Centri di formazione
Costi
generali
€ 4.200
3.378
2.922
€10.500
Arti e Scienze ........................................
Ingegneria .............................................
Business Administration .......................
Numero
studenti
6.000
2.500
1.500
10.000
Costo generale
per studente
€ 0,70
1,35
1,95
Problema 5.4 Lattine Srl
1. .............................................................................................................................................................................
osti generali effettivi di Lattine Srl
Stagione alta.......
Stagione
bassa...................
€180.000
€ 80.000
÷
÷
15.000 ore
5.000 ore
=
=
€12 per ora
€16 per ora
Con un coefficiente di allocazione di €1 di costi generali/ora impianto, a una cassa sono allocati €12 di
costi generali in alta stagione e €16 in quella bassa. Le rimanenze il 31 agosto sono state prodotte
nell’alta stagione, sicché l’ammontare delle rimanenze è 25.000 casse x € 12/cassa = € 300.000.
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2. .............................................................................................................................................................................
oefficiente predeterminato di allocazione
Costi generali annuali
6 mesi @ €180.000 .......................................................
6 mesi @ 80.000 .......................................................
Totale ........................................................................
€1.080.000
480.000
€1.560.000
Ore complessive annuali di manodopera diretta
6 mesi @ 15.000 ...........................................................
6 mesi @ 5.000 ...........................................................
Totale ........................................................................
90.000
30.000
120.000
€1.560.000 ÷ 120.000 ore = €13,00 per ora
Le rimanenze al 31 agosto conterranno costi generali complessivi pari a: 25.000 casse x
€13,00/cassa = € 325.000.
3. ..................................................................................................................................................................................
el caso in questione (un identico prodotto è confezionato per tutti i mesi dell’anno) il coefficiente di
allocazione migliore è quello predeterminato su base annua (13,00 €/ora impianto). Infatti, una cassa
di birra deve assorbire (assumendo che utilizzi lo stesso impianto, gli stessi materiali e la medesima
manodopera diretta) la stessa quota di costi generali a prescindere che sia confezionata nell’alta o
nella bassa stagione.
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4. ..................................................................................................................................................................................
Problema 5.5 Brembi Spa
Calcoli:
Personale totale indiretto
40
Personale totale diretto
Pe rsona le tota le
470
510
CdC1
CdC2
Ma nute nzione
Tota li
Affitto del capannone (driver superficie)
Riscaldamento (driver volume)
Manodopera indiretta (driver organico)
Pulizie (driver superficie)
Ammortamento macchinari e impianti specifici (driver h. impianto)
Ammortamento impianti generali (driver superficie)
10.000
6.250
60.000
2.000
8.000
5.000
6.000
2.500
45.000
1.200
6.000
3.000
4.000
1.250
15.000
800
6.000
2.000
20.000
10.000
120.000
4.000
20.000
10.000
Costo ufficio del personale di fabbrica
3.294
94.544
2.647
66.347
59
29.109
6.000
190.000
Ore impianto complessive
Coefficiente di allocazione da Manutenzione a CdC
Coefficiente allocazione da CDS a CDC
Allocazioni da Manutenzione ai CdC
Costi indiretti totali in carico ai CdC
Coefficienti di allocazione dai CdC a prodotti
5.400
5,39
(€/h impianto )
(€/ora impianto )
(€ per h di MOD )
16.172
12.937
29.109
110.716
5,03
79.284
4,66
190.000
Coefficiente di allocazione di stab ilimento:
Costi indiretti totali
190.000
Ore MOD CdC1
Ore MoD CdC2
22.000
17.000
Tote le ore MoD
39.000
Coe fficie nte unico di sta bilim e nto (€ pe r ora di MOD )
4,87
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Scheda Commessa prodotto A
Coeff.
Allocazione
h MOD Valore MOD (€/h MOD)
Valore M.D.
Periodo X: nr. pezzi
Costi
generali
200
CdC 1
CdC 2
4.000
6.000
10.000
Costo totale commessa
Costo unitario pieno prodotto A
12.000
8.000
20.000
456.000
288.000
744.000
Valore M.D.
Costo totale commessa
Costo unitario pieno prodotto B
60.390
37.310
97.701
851.701
4.258,5
Scheda commessa prodotto B
Periodo X: nr. pezzi
400
CdC 1
CdC 2
5,03
4,66
h MOD Valore MOD
6.000
8.000
14.000
10.000
9.000
19.000
380.000
324.000
704.000
Coeff.
Allocazione
Costi
(€/h MOD)
generali
5,03
4,66
50.325
41.974
92.299
810.299
2.025,7
Totale costi generali di produzione
Totale costi generali di produzione allocati ai prodotti
190.000
190.000
Il processo in due fasi descritto alloca necessariamente tutti i costi generali di produzione ai
prodotti/commesse. Esso è contabilmente corretto e adeguato ai fini del bilancio, cioè per la
ripartizione dei complessivi costi generali di produzione fra le rimanenze e il costo del venduto. Da un
punto di vista gestionale, però, il problema è quello di valutare la significatività delle allocazioni e
quindi la precisione con la quale il costo delle singole commesse è calcolato. Le ore di manodopera
diretta sono la determinante dei costi generali di produzione? Per rispondere a questa domanda
bisogna osservare la natura dei singoli elementi che formano gli overheads per capire se e in che
modo la base di allocazione utilizzata ne determina (o almeno ne influenza) l’ammontare. Ad
esempio, i costi di locazione e di assicurazione sono causati dalle ore di mod? (la risposta è
evidentemente negativa). Se non si trovasse un legame rilevante fra la base di allocazione e
l’insorgenza dei costi generali, allora l’allocazione sarebbe soggettiva (cioè convenzionale, arbitraria)
e pertanto, sebbene adeguata ai fini del bilancio, non lo sarebbe per svolgere analisi di redditività o per
fissare un prezzo “normale”. Nel caso in questione, i costi che si possono ipotizzare di supporto alla
mod e quindi da essa causati (bisognerebbe comunque avere più informazioni di quelle contenute nel
caso) potrebbero essere la manodopera indiretta (circa i 2/3 dei costi totali) e quelli dell’Ufficio del
personale di fabbrica. Anche gli ammortamenti possono in taluni casi essere ragionevolmente
allocabili in base alle ore di mod. Se tutte queste ipotesi fossero vere, allora le distorsioni dovute alla
presenza di elementi di costi generali non causati dalla mod non sarebbero eccessive. E’ da osservare
infine come utilizzando un coefficiente unico di stabilimento si allocherebbero alla commessa A costi
generali totali pari a €97.436 (20.000 h × 4.87€/h) contro i 97.701€ allocati con il più complesso
procedimento in due fasi qui utilizzato, mentre alla commessa B €92.564 (19.000 h × 4.87€/h) contro i
€92.299 €. Le differenze sono dunque in questo caso dell’ordine dello 0.3% e c’è dunque da
domandarsi se la maggiore complessità (e costo) del metodo in due fasi sia ripagata.
20
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5.6 Catena nazionale di supermercati
Costi da capacità
Volume
Costo unitario
da capacità
allocato
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
10.000.000
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2,00
2,22
2,50
2,86
3,33
4,00
Costo
variabile
unitario
Costo
unitario
totale
2,1
2,1
2,1
2,1
2,1
2,1
4,1
4,3
4,6
5,0
5,4
6,1
Conto economico corriere
Ricavi (4,02*5000000)
Costi variabili
Costi std di capacità allocati (1,25 x 5000000)
Varianza di volume (*) (1,25 x (8000000-5000000))
Risultato operativo
20.100.000
10.500.000
6.250.000
3.750.000
-400.000
(*) Costo della capacità inutilizzata
5.7 Alfa Spa (i costi della capacità inutilizzata)
Volume mensile A
300
100
gennaio febbraio
dicembre
Volume mensile B
100
gennaio
dicembre
21
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Volume totale (A + B)
400
200
gennaio
dicembre
Capacità produttiva pratica (400 pezzi/mese x 12 mesi = 4.800 pezzi)
Produzione A nei primi 2 mesi
Produzione A nei successivi 10 mesi
Totale produzione A
Produzione B nei primi 2 mesi
Produzione B nei successivi 10 mesi
Totale produzione B
Produzione totale (A+B)
600
1.000
1.600
200
1.000
1.200
2.800
Volumi mensili
400
1.000
capacità non utilizzata
(200 pezzi/mese x 10 mesi = 2.000 pezzi)
200
500
gennaio
cap
ac
(2.8 ità uti
li
00
pez zzata
zi)
dicembre
febbraio
22
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Risorse impegnate = risorse utilizzate + risorse non utilizzate
Nota: una soluzione alternativa potrebbe essere quella di attribuire a B ¼ del costo impegnato
(€18.500 anziché €24.500) poiché B impegna ¼ della capacità produttiva. In questo caso B
beneficerebbe delle economie di scala che l’impianto da 400 unità consente di realizzare, mentre la
24
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soluzione 4 attribuisce un tale beneficio solo al prodotto A. Infine, anche la possibilità di non
realizzare 400 unità nei primi due mesi, ma solo 200 sarebbe (ceteris paribus, cioè se non producesse
ulteriori conseguenze commerciali) economicamente conveniente perché si potrebbe in tal caso
acquistare l’impianto con capacità di 200 pezzi /mese riducendo il costo complessivo da 74.000 a
40.000 euro, con un beneficio di 34.000 euro superiore al MdC perso sui 400 pezzi di A nei primi due
mesi (400 x (60-25) = 14.000).
Margine industriale %
Costo unitario
impianto
A=31,3
Costo unitario
impianto
A=13,9
A
B
Soluzione 1
16,6
8,2
Soluzione 2
14,3
11,3
Soluzione 3
6,3
22,4
Soluzione 4
6,3
22,4
Pone in luce che il problema è la mancanza
di domanda, non il costo unitario! Riduce il
rischio di “avvitamento” della domanda
L’utilizzo del volume effettivo (non del volume della capacità pratica) nel calcolo del costo unitario:
1. Produce segnalazioni fuorvianti di efficienza e di costo.
2. Favorisce il fenomeno di avvitamento della domanda.
3. Non segnala il costo della capacità inutilizzata con conseguenti difficoltà di controllo e di
gestione dei costi “impegnati”.
25
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CAPITOLO 6
LA DETERMINAZIONE DEI COSTI BASATA SULLE ATTIVITA’
Approach
We feel that the new section on ABC provides the appropriate level of depth for a required course.
Students need to understand the potential benefits of ABC as well as that it are not a panacea. It is
important for students to realize that ABC is a decision-support model rather than a transaction
processing system.
Problema 6.1 Jovanelli SpA
E’ un esercizio che descrive una situazione diffusa, sebbene semplificata, di applicazione di un
modello ABC. Il punto principale è che sono i canali distributivi (non i prodotti o i clienti) l’oggetto
del costo. Gli studenti devono in primo luogo sviluppare la fase 1 (allocare cioè i costi alle attività),
poi calcolare il consumo di attività da parte di ciascun canale (cost drive percentages) e quindi
applicare le percentuali trovate, allocando in tal modo i costi ai canali distributivi.
Un errore che qualche studente compie è quello di allocare i costi delle “altre attività” ai canali,
utilizzando un qualche driver. Nessuna informazione è però data nell’esercizio per capire quale sia
possa essere il driver. Allocare questi costi potrebbe inficiare i risultati delle altre allocazioni che sono
invece significative.
La seconda domanda si avvale delle risposte date dalla prima. Alcuni delle considerazioni da svolgere
sono:
• Dovrebbe l’impresa continuare a utilizzare il canale di vendita in perdita (vendite
direzionali)
• Esistono costi inevitabili o sticky o anche sinergie di vendita tra i canali che non rendono
economicamente conveniente la chiusura del canale in perdita?
• Dovrebbero/potrebbero essere aumentati i prezzi di listino?
• Potrebbero alcuni costi, come quelli di definizione dell’ordine e trattative, essere ridotti?
• Si potrebbe stabilire per il canale un quantitativo minimo di ordine?
• Dovrebbe il sistema contabile essere modificato per allocare in modo sistematico i costi
generali ai canali, oppure è sufficiente compiere regolarmente, ma con un modello
extracontabile, tali analisi?
26
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Domanda 1:
Activity cost driver
Numero clienti presenti nella mailing list
Numero di ordini ottenuti
telefonicamente (o attraverso internet)
Numero di ordini “normali” raccolti dalla
forza vendita
Numero di ordini “speciali” raccolti dalla
forza vendita
Numero di fatture/ordini
Q.tà di cost driver per canale distributivo
Catalogo
Direzionali
Dettaglio
98.000
1.000
1.000
Totale
100.000
3.000
30
60
3.090
0
400
400
800
0
300
100
400
3.000
730
660
4.390
10
10
Incidenza % provvigioni
27
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Attività
Elemento di costo
Costi commerciali
Gestione MaLi
10%
Raccolta ordini
Raccolta ordini
che richiedono
telefonici o via Raccolta ordini
trattative
Internet
“normali”
speciali
10%
30%
50%
Fatturazione /
gestione ordine
0%
Altre attività
0%
Totale
100%
Stipendi stilisti
0%
0%
0%
90%
0%
10%
100
Stipendi EDP e licenze software
0%
10%
0%
0%
10%
80%
100
Costi amministrativi e generali
0%
0%
0%
10%
10%
80%
100
Fatturazione
gestione ordine
0
Altre attività
0
Totali
6.000
Q.tà di cost driver per canale distributivo
Activity cost driver
Numero clienti presenti nella mailing
li
t
Numero
di ordini ottenuti
telefonicamente (o internet)
Numero di ordini “normali” raccolti
dNumero
ll f di ordini
di “speciali” raccolti
dalla forza vendita
Numero di fatture/ordini
Catalogo
Direzionali
Dettaglio
Totale
98.000
1.000
1.000
100.000
3.000
30
60
3.090
0
400
400
800
0
300
100
400
3.000
730
660
4.390
10
10
Incidenza % provvigioni
Elemento di costo
Costi commerciali
Raccolta ordini
Raccolta ordini
telefonici o via Raccolta ordini
con trattative
Gestione MaLi
Internet
“normali”
speciali
600
600
1.800
3.000
Stipendi stilisti
0
0
0
810
0
90
900
Stipendi EDP e licenze software
0
200
0
0
200
1.600
2.000
Costi amministrativi e generali
0
0
0
300
300
2.400
3.000
4.090
11.900
Costi totali per attività
600
800
1.800
4.110
500
Quantità di activity cost driver
100.000
3.090
800
400
4.390
osto di una unità elementare di attività
6,0
258,9
2.250,0
10.275,0
113,9
Catalogo
Direzionali
Dettaglio
Totale
€ 30.000
€ 10.000
€ 20.000
€ 60.000
(€ x 1000)
Conto economico con ABC
Ricavi
Costo del venduto
15.000
6.500
14.000
35.500
€ 15.000
€ 3.500
€ 6.000
€ 24.500
0
1.000
2.000
3.000
Gestione mailing list
588
6
6
600
Raccolta ordini telefonici o via Internet
777
8
16
800
0
900
900
1.800
4.110
Margine lordo
Provvigioni
Raccolta ordini “normali”
Raccolta ordini con trattative speciali
0
3.083
1.028
342
83
75
500
Totale costi A&G allocati
1.706
4.079
2.024
7.810
Margine lordo della linea
13.294
-1.579
1.976
13.690
Fatturazione gestione ordine
Costi di "altre attività" (non allocati)
4.090
Risultato operativo
9.600
28
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Problema 6.2 Stormor Spa
Domanda 1 e 2:
Ore impianto relative al prodotto A (60000/80)
Ore impianto relative al prodotto B (100000/40)
Ore totali di utilizzo impianto
750
2.500
3.250
Costi indiretti totali
(Base allocazione (€ di costi indiretti per ora impianto)
(135500/3250)
135.500
41,7
Conto economico "convenzionale"
A
B
Impresa
%
180.000
50.000
35.000
31.269
116.269
63.731
200.000
80.000
30.000
104.231
214.231
-14.231
380.000
130.000
65.000
135.500
330.500
49.500
100,0
34,2
17,1
35,7
87,0
13,0
A
B
Costi variabili di produzione (50000/60000) (80000/100000)
0,83
0,80
Costi fissi diretti di produzione
Costi indiretti allocati (31269/60000) (104231/100000)
Costo unitario
0,58
0,52
1,94
0,30
1,04
2,14
Ricavi
Costi variabili di produzione
Costi fissi diretti di produzione
Costi indiretti allocati
Costi di competenza
Margine di prodotto
Costi unitari pieni (convenzionali)
Domanda 3:
29
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Conto economico ABC (*)
Ricavi
Costi variabili di produzione
Costi fissi diretti di produzione
Q.tà di cost driver
per A
Q.tà di cost
driver per B
Impresa
%
180.000
50.000
35.000
200.000
80.000
30.000
380.000
130.000
65.000
100,0
34,2
17,1
8.000
21.111
25.500
13.125
4.271
27.750
99.757
85.243
2,1
5,6
6,7
3,5
1,1
7,3
26,3
22,4
3.889
4.500
21.875
3.229
2.250
35.743
49.500
1,0
1,2
5,8
0,8
0,6
9,4
13,0
Costi indiretti allocati:
Ammortamento impianto
Approvvigionamento
Controllo di qualità
Manutenzione
Magazzinaggio
Spedizione
Costi indiretti totali
Margine di prodotto (ante capacità
1.846
10.000
18.000
4.375
1.667
9.000
44.888
50.112
6.154
11.111
7.500
8.750
2.604
18.750
54.869
35.131
Costi della capacità inutilizzata
Approvvigionamento
Controllo di qualità
Manutenzione
Magazzinaggio
Spedizione
Costi della capacità inutilizzata
Margine aziendale
Costo pieno unitario con ABC
2,16
1,65
Costo pieno unitario convenzionale
1,94
2,14
(*) Costi delle unità elementari di attività calcolati ponendo a denominatore la capacità pratica
E’ possibile osservare come i costi della capacità produttiva non utilizzata siano un serio problema per
l’azienda, ammontando nel complesso a quasi il 10% dei ricavi. In particolare servizi Manutenzione e
Magazzinaggio (si vedano anche le tabelle precedenti) appaiono particolarmente sovradimensionati
(62% e 43% rispettivamente rispetto all’attuale fabbisogno). L’azienda potrebbe utilizzare queste
risorse eccedenti per offrire nuovi servizi sostenendo un costo incrementale modesto (di formazione e
riconversione delle competenze delle persone verso i nuovi servizi), vendere in service la capacità
eccedente oppure pensare, nei limiti possibili, a un ridimensionamento dell’organico.
30
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Domanda 4
Conto economico ABC (*)
Ricavi
Costi variabili di produzione
Costi fissi diretti di produzione
A
B
Impresa
%
180.000
50.000
35.000
200.000
80.000
30.000
380.000
130.000
65.000
100,0
34,2
17,1
1.846
11.842
21.176
11.667
2.927
9.730
59.188
35.812
6.154
13.158
8.824
23.333
4.573
20.270
76.312
13.688
8.000
25.000
30.000
35.000
7.500
30.000
135.500
49.500
2,1
6,6
7,9
9,2
2,0
7,9
35,7
13,0
Costi indiretti allocati:
Ammortamento impianto
Approvvigionamento
Controllo di qualità
Manutenzione
Magazzinaggio
Spedizione
Costi indiretti totali
Margine di prodotto
Costo pieno unitario con ABC
2,40
1,86
Costo pieno unitario convenzionale
1,94
2,14
(*) Costi delle unità elementari di attività calcolati ponendo a denominatore il volume effettivo
Domanda 5
A
B
Costo pieno ABC (capacità
pratica)
Costo pieno ABC (volume
effettivo)
Costo pieno convenzionale
2,16
1,65
2,40
1,86
1,9
2,1
Costo pieno ABC (capacità
pratica)
Costo pieno ABC (volume
effettivo)
Costo pieno convenzionale
100%
100%
111,0%
81%
113,0%
115%
A
B
P.Equiv.
2,17
0,38
0,81
1,20
0,63
0,75
1,563
MdC unitario
Incidenza nel mix
MdC unitario pesato
Totale costi fissi
Punto di pareggio in quantità
Vendite di A
Vendite di B
Punto di pareggio in valore (€)
200.500
128.320
48.120
80.200
304.760
31
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CAPITOLO 7
COSTI STD, SISTEMI A COSTI VARIABILI, COSTI DELLA QUALITÀ,
COSTI CONGIUNTI
Approach
One of the advantages of standard costs is that a standard cost system requires less recordkeeping than
does an actual cost system. Students have difficulty in accepting this fact. To learn about standard
costs requires an additional intellectual effort on their part. and they equate this effort with the
physical effort of operating a standard cost system. The text explains why the saving in recordkeeping
occurs. but the explanation may well require reinforcement by the instructor.
We have omitted a discussion of waste and spoilage on the grounds that it is inappropriate for a first
course. This is an important. but difficult. topic in practice. Some instructors may wish to add a
treatment of it on their own initiative.
The Black Meter Company description provides a useful vehicle for understanding a standard cost
system; and it may be desirable to discuss it in considerable detail. The description in the text does not
cover every number. but it should be adequate so that the students can deduce for themselves where
each number on the exhibits comes from. and in particular how one exhibit relates to others.
We are sometimes criticized for not being advocates of variable costing systems. as some authors
seem to be. Aside from the fact that we don’t view our role as being advocates of particular
techniques. we feel that variable costing finds far more favor in textbooks than in practice. The
technique appeared in the literature over 60 years ago. yet relatively few companies use it today. We
interpret this fact not as a matter of company ignorance or inertia. but rather that companies do not
find the system useful enough to justify the costs of implementing it. which are nontrivial costs. Any
company having a flexible budget for overhead costs can combine the variable portion of the overhead
rate with direct labor and material costs to get an adequate approximation of short-term costs for
certain short-term decisions. without implementing a formal variable costing system. The increased
use of investment centers also leads companies to want to value inventories at full costs (in some
companies. full replacement costs) for management reporting purposes. We have tried to maintain a
balanced presentation on this topic. so that our students upon graduation don’t assume that their new
employer is ignorant or in the Dark Ages when they find no variable costing system in that particular
organization.
The “cost of quality” is an evolving topic. Students should be aware of the concepts and related
terminology. but there are no specific techniques to describe as yet. Similarly. students should have
awareness of the issues in joint and by-product costing even if the alternative costing procedures are
not pursued.
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Problema 7.1 Impresa Veronica Srl
a.
Coefficiente di allocazione =
Costi generali programmati = € 180.000
20.000
Ore di mod programmate
= €9 per ora di mod
b
.
Jobs
G
Materiali diretti ................................................................................... €10.000
Manodopera diretta............................................................................. 28.000
Costi generali di produzione...............................................................
21.600*
Costi totali di produzione ................................................................... €59.600
H
€10.000
32.000
25.200**
€67.200
* 2.400 ore @ €9 = €21.600
**2.800 hours @ €9 = €25.200
c
.
Job G
Costo di produzione ............................................................................ € 59.600
Prezzo di vendita (180%).................................................................... €107.280
Job H
€ 67.200
€120.960
Problema 7.2: Sciroppi Srl
1
.
Prezzo di vendita dello zucchero 1.000 @ €2,00................................ €2.000.00
Costi tracciabili (dopo il punto di split-off) ........................................
280.00
Margine lordo ..................................................................................... €1.720.00
Costo totale dello sciroppo:
Costi totali dopo lo split-off (€12.280 + €100.000) ........................ €112.280
Margine lordo dello zucchero (-) ....................................................
1720
Costi allocati allo sciroppo.............................................................. €110.560
2
.
Costi dei prodotti congiunti:
Sciroppo
Ricavi ................................................................................................. €300.000
12.000
Costi dopo lo split-off (-)....................................................................
Ricavi rettificati dei costi dopo lo split-off ........................................ €288.000
33
Zucchero
€2.000
280
€1.720
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Allocazione costi:
Sciroppo:
288.000/289.720 x 100.000
€99.406 + €12.000
=
=
€ 99.406
€111.406
1.720/289.720 x 100.000
594 + 280
=
=
€594
€874
Zucchero:
Problema 7.3 Morradi Spa
Dati di input:
Costo del venduto (al costo variabile)
Rimanenze di prodotti finiti (al costo variabile)
Costi di produzione indiretti non variabili
750.000
75.000
462.000
Costo del venuto (h di mod) ---->
Rimanenze p.f. (h di mod) ---->
30.000
3.000
Soluzione domanda a:
Coefficiente allocazione (€/h mod)
Rettifica al costo del venduto
Rettifica alle rimanenze di p.f.
14,0
420.000
42.000
Soluzione domanda b:
Costi di competenza con il Variable costing:
Costo del venduto (al costo variabile)
Costi di produzione indiretti non variabili
Costi di competenza con il Full costing:
Costo del venduto al costo pieno (750000 + 420000)
Differenza fra i due sistemi
Il sistema Full costing rinvia al futuro (capitalizza) la quota parte di
costi fissi di produzione presente fra le rimanenze di p.f.
Soluzione domanda c:
Costo pieno rimanenze p.f. con il full costing (75000 + 42000)
750.000
462.000
1.212.000
1.170.000
42.000
117.000
Problema 19.4 Nomadi Srl
Il problema affronta una questione non esplicitamente descritta nel testo e cioè calcolare i costi
standard (1) dei materiali diretti e (2) della manodopera diretta. Il tema non è sufficientemente
complesso da richiedere una trattazione specifica in aula. Le informazioni rilevanti relative ai
materiali diretti sono:
1. Ciascun prodotto (riduttore) contiene 8 leve.
2. Per ottenere 8 leve con le specifiche richieste devono essere prodotte 8/0,9 leve.
34
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3. Il prezzo attuale di una leva è €0,45, sicché il costo standard delle leve per riduttore è €4
(0,45x8/0,9).
4. Ci si aspetta un’inflazione del 4% nel prossimo esercizio, cioè un prezzo alla fine dell’anno di
€4,16 per una leva. Se si assume una crescita lineare dei prezzi, allora il prezzo medio d’acquisto
nell’anno è €4,08, uno standard appropriato se non sarà modificato nel corso dell’anno. Questo
significa, evidentemente, che l’azienda si aspetta uno scostamento sfavorevole di prezzo nella
prima metà dell’anno, favorevole nella seconda e nullo complessivamente (quest’ipotesi non
sarebbe vera se il livello di produzione non fosse tutti i mesi lo stesso).
Per quanto riguarda la manodopera diretta si ha:
1. Le ore settimanali standard sono quaranta.
2. Le pause di lavoro riducono questo valore di 2,5 ore/settimana (apparentemente l’interruzione per
il pasto non è calcolata nelle otto ore lavorative giornaliere).
3. Solo l’85% delle ore nominali settimanali sono produttive: 37,5 x 85% = 31,875 ore, essendo il
15% dedicato alla ricerca degli attrezzi.
4. I tempi e metodi dicono che il tempo medio di lavorazione è di dodici minuti. Il management
ritiene però che la produttività di un lavoratore che si senta osservato sia il 90% di quella effettiva,
sicché un operatore non osservato dovrebbe completare un assemblaggio in 10,8 minuti.
5. 31.875 ore/sett. x 60 min/ora / 10.8 min/unità = 177,08 unità/settimana (se uno studente applicasse
il 15% dei tempi non produttivi a 40 ore settimanali e non 37,5 ore il numero di unità prodotte
sarebbe 175)
6. Il costo settimanale per operaio è 40 x 18 = €720 e pertanto il costo standard per riduttore è:
720/177,08 = €4,07 (€4,11 per la diversa interpretazione del 15% di tempo non produttivo).
Problema 7.5 Manini pettini
E’ questo un esercizio (solo apparentemente semplice) che metta alla prova molti dei concetti di costo
standard e di scostamento presentati nel testo.
Domanda 1
E’ possibile redigere i conti economici (valorizzando il prodotto a costo pieno) ipotizzando che
l’impresa (1) utilizzi un coefficiente di allocazione dei costi generali predeterminato oppure (2)
consuntivo. Nel primo caso si ha:
Coefficiente di allocazione predeterminato costi fissi di produzione
= costi fissi programmati/volume programmato = 1.000/4.000 = €0,25 per unità di prodotto
La produzione effettiva del 2011 è però di 4.400 pettini, sicché i costi generali assorbiti dai prodotti
sono complessivamente pari a 4.400 x 0,25 = € 1.100. Essendo pari a €1.000 i costi effettivi, questo
significa che nasce uno scostamento favorevole di €100 di costi fissi generali (sono allocati costi
generali maggiori di quelli fissi).
35
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Il costo std di produzione programmato di un pettine è pertanto €0,85 (0,6+0,25). Il conto economico
del 2011 è dunque:
Ricavi
CdV a valori standard
Scostamento favorevole costi generali (-)
Costo del venduto
Margine lordo
Costi variabili commerciali
Costi A&G
Reddito ante imposte
2011
8.000
3.400
-100
3.300
4.700
2.000
500
2.200
Ricavi
CdV a valori standard
Scostamento di costi generali (-)
Costo del venduto
Margine lordo
Costi variabili commerciali
Costi A&G
Reddito ante imposte
2012
8.800
3.740
0
3.740
5.060
2.200
500
2.360
(4.000 x 2)
(0,85 x 4.000)
(4.000 x 0,5)
(4.400 x 2)
(0,85 x 4.400)
(4.400 x 0,5)
Attribuendo tutta la varianza al costo del venduto non si rispetta però il principio di competenza. La
varianza, infatti, andrebbe suddivisa fra il costo del venduto e rimanenze (il vantaggio di definire tutta
la varianza come di competenza del periodo è di avere tempestivamente l’informazione completa di
scostamento totale). Poiché il CdV è di 4.000 unità su 4.400 prodotte, allora volendo rispettare il
principio di competenza spetterebbe al CdV una quota di scostamento pari a 4.000/4.400 di quello
complessivo e cioè €91. Il conto economico sarebbe in questo caso:
Ricavi
CdV a valori standard
Scostamento favorevole costi fissi (-)
Costo del venduto
Margine lordo
Costi variabili commerciali
Costi A&G
Reddito ante imposte
2011
8.000
3.400
-91
3.991
4.709
2.000
500
2.209
Ricavi
CdV a valori standard
Scostamento di costi generali (-)
Costo del venduto
Margine lordo
Costi variabili commerciali
Costi A&G
Reddito ante imposte
2012
8.800
(4.400 x 2)
3.740
(0,85 x 4.400)
0
3.740
5.060
2.200
(4.400 x 0,5)
500
2.360 (*)
(4.000 x 2)
(0,85 x 4.000)
(4.000 x 0,5)
(*) Essendo nullo lo scostamento non c’è alcun effetto dovuto alla varianza sul reddito aziendale.
36
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Avremmo potuto redigere il conto economico anche a “costi-ricavi-rimanenze”. Ad esempio per il
2011 si avrebbe:
Ricavi
Rimanenze iniziali (+)
Costi di produzione
Rimanenze finali
CdV
Margine lordo
Costi variabili commerciali
Costi A&G
Reddito ante imposte
2001
8.000
0
3.400
91
3.391
4.709
2.000
500
2.209
(4.000 x 2)
(0,6 x 2.400 + 1.000)
(400 x 0,6 + 1.000 x 400/4.400)
(4.000 x 0,5)
Domanda 2
Il costo variabile unitario del prodotto è €1,1 (0,6+0,5). Valorizzando dunque i pettini al solo costo
variabile si ha:
Ricavi
Costi variabili
Margine di contribuzione
Costi fissi di produzione
Costi A&G
Reddito ante imposte
2011
8.000
4.400
3.600
1.000
500
2.100
Ricavi
Costi variabili
Margine di contribuzione
Costi fissi di produzione
Costi A&G
Reddito ante imposte
2012
8.800
4.840
3.960
1.000
500
2.460
(4.000 x 2)
(4.000 x 1,1)
(4.400 x 2)
(4.400 x 1,1)
Domanda 3:
E’ possibile costatare, com’era da attendersi, che la somma dei redditi ante imposte nel biennio è
€4.560 con entrambi i sistemi di determinazione del costo del prodotto. Il sistema a costi variabili
denuncia però un reddito maggiore quando le quantità vendite sono > di quelle prodotte e viceversa. Il
primo anno il Variable costing mostra un reddito ante imposte (R.A.I.) inferiore di €100, mentre nel
2012 un reddito più alto di €100. Nel 2011, infatti, utilizzando il sistema a costo pieno si rinviano al
futuro (non sono cioè considerati costi di competenza del periodo) tutte le quote di costi generali fissi
che rimangono fra le rimanenze. Poiché le rimanenze sono costituite da 400 unità e la quota unitaria di
costi fissi generali è pari a € 0,25/pettine, allora si ha un ammontare di costi generali presente fra le
rimanenze di 400 unità x €0,25/unità = €100. L’opposto vale per il 2012 quando il conto economico
con prodotti valorizzati al costo pieno sconta come costi di competenza del periodo quelli in
precedenza rinviati al futuro, presenti cioè fra le rimanenze alla fine del 2011.
37
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CAPITOLO 8
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI DI PRODUZIONE
Approach
This chapter has a heavy technical content. It is probably desirable to proceed quite slowly with it.
making sure that each variance is understood. The successful student is one who can "reinvent" the
formulas. rather than needing to memorize them. A good understanding from Chapter 19 of the flow
of costs through the T-accounts in a standard cost system obviously is important in mastering the
techniques of variance analysis.
Throughout the sessions on this chapter. it is important to stress the uses of variances. I feel it
particularly important for students to realize that (1) the overriding goal is to identify all of the
elements that caused actual net income to differ from budget (or another useful comparison standard);
(2) the labels "favorable" and "unfavorable" are algebraic and do not necessarily reflect whether
something "good" or "bad" happened; (3) despite the mathematical formulas that isolate variance
components. The components in some instances are interdependent; and (4) the monthly overhead
volume variance is not useful for control purposes.
Problema 8.1 Beta Spa
1. Varianza dei materiali diretti:
Varianza di prezzo
=
Δ Prezzo
x
X Varianza di prezzo
Y Varianza di prezzo
=
=
(€13 - €12,40)
(€8,50 - €8,70)
x
x
X
Y
Quantità
effettiva
39.000
11.000
=
Varianza efficienza
= Δ Quantità
x
Varianza efficienza
Varianza efficienza
= (4 x 4.200 + 6 x 3.600 - 39.000)
= (1 x 4.200 + 2 x 3.600 - 11.000)
x
x
€23.400 F
2.200 S
21.200 F
Prezzo
standard
€13,00
=
€ 8,50
=
€7.800 S
3.400 F
€4.400 S
2. Varianza della manodopera diretta
Varianza di costo
Varianza efficienza
=
=
(€14 - €13,60) x 2.025
(1/5 x 4.200 + 1/3 x 3.600 – 2.025)
x
€14
=
=
€810
210
F
F
3. Non ci sarebbe alcuna differenza circa le risposte 1 e 2. Le varianze di prezzo ed efficienza dei
materiali diretti e della mod (le varianze del costo primo) dipendono, infatti, dal volume effettivo,
non da quello programmato (gli studenti si dimenticano spesso di questo fatto).
4. Anche in questo caso non ci sarebbe alcuna differenza. Il volume di vendita non ha alcun riflesso
diretto sul volume di produzione e quindi sugli scostamenti di produzione.
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Problema 8.2 Delta Spa
1.
2.
3.
4.
Costi generali programmati al volume standard = €100.000 + €26,00 x 5.000 = €230.000
Coefficiente di allocazione = €230.000 ÷ 5.000 unità = €46,00/unità
Costi generali totali assorbiti in maggio = €46,00/unità x 6.000 unità = €276.000
Varianza di volume = Costi allocati - Costi programmati al volume effettivo
= €276.000 - [€100.000 + €26,00 (6.000)] = €20.000 F
5. Varianza di spesa = Costi programmati al volume effettivo – costi effettivi
= €256.000 - €280.000 = €24.000 S
6. Varianza totale
= Costi allocati – Costi effettivi
= €276.000 - €280.000 = €4.000 S
Check:
€20.000 F + €24.000 S = €4.000 S
Problema 8.3 Colbi SpA
a
.
(1)
Il sistema A è quello a costi variabili effettivi. I costi trattati come costi di periodo (e non
come costi di prodotto) sono, infatti, più alti di €30.000 dei costi di periodo presenti nei
rendiconti degli altri due sistemi. €30.000 sono, pertanto, i costi fissi generali di produzione.
(2)
Il sistema B è quello a costi pieni standard. E’ la presenza degli scostamenti che lo indica e
poiché gli scostamenti complessivi ammontano a €16.000, allora questo significa che il costo
del venduto consuntivo è pari a €96.000.
(3)
Il sistema C è quello a costi pieni consuntivi che utilizza però, come la maggior parte delle
imprese, un coefficiente predeterminato di allocazione dei costi generali e rileva pertanto, nel
caso più generale, lo scostamento dei costi generali di produzione. Nel costo del venduto i
prodotti sono pertanto valorizzati come costo effettivo dei materiali diretti + costo effettivo
della MOD + costo unitario programmato dei costi generali. Il costo consuntivo complessivo
è ovviamente lo stesso di quello del sistema C (€96.000).
b. Non si può determinare quale parte dei costi generali di produzione è variabile, perché non è noto
quale parte del costo del venduto (valorizzato a costi variabili in €66.000) si riferisca al solo costo
primo (materiali diretti e manodopera diretta) e quale parte invece ai costi variabili generali di
produzione. E’ noto unicamente che i costi fissi generali di produzione ammontano a €30.000
(€110.000 - €80.000).
c. Per le stesse considerazioni di cui sopra non è possibile sapere neppure quali sono i costi generali
totali effettivi di produzione.
d. I costi non di produzione (di periodo) sono €80.000, così come mostrato dai due sistemi a costo
pieno.
a. Poiché è stata rilevata una varianza sfavorevole di costi generali di produzione pari a €10.000,
allora questo significa che €10.000 di costi generali effettivi non sono stati assorbiti dai prodotti e
dunque il volume effettivo è risultato inferiore di quello programmato. Poiché la varianza è pari a
€10.000 e i costi fissi generali totali sono pari a €30.000, allora se si fa l’ipotesi che non ci sia
stata una varianza di spesa (la varianza totale dei costi generali di produzione - nel nostro caso
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€10.000 - è infatti la somma di una varianza di volume e di una varianza di spesa 1), allora questo
significa che il volume è stato pari a 2/3 di quello programmato (66%). Se si abbandona l’ipotesi
che la varianza di spesa dei costi generali di produzione sia nulla, allora non è possibile rispondere
a questa domanda.
b. Un sistema a costi variabili non rispetta il codice civile (tutti i costi diretti devono, infatti, fare
parte del costo del prodotto ed eventuali quote di costi indiretti).
c. I costi effettivi dei materiali diretti sono più alti di €4.000 rispetto a quelli programmati. Infatti, lo
scostamento dei materiali diretti è negativo per un tale ammontare.
1
In tal caso, dunque, i costi effettivi in corrispondenza del volume effettivo sono pari a quelli del budget flessibile in
corrispondenza del volume effettivo.
40
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Problema 8.4 Domini Spa
41
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Domanda 2:
Il responsabile della Produzione non controlla gli Acquisti, dunque i problemi collegati al
cambiamento del fornitore di plastica (scostamento sfavorevole di € 4.200) non sono a lui
riconducibili. La programmazione della produzione dipende probabilmente da lui e allora egli è
responsabile della varianza sfavorevole di € 600. Se la manutenzione non dipendesse gerarchicamente
dalla Produzione (cosa improbabile) allora egli non dovrebbe rispondere dello scostamento
sfavorevole per interruzioni (€885). In definitiva rispetto allo scostamento totale di € 7.190 egli è
responsabile al più di € 2.990 (7.190-4200). Qualora poi la Programmazione della produzione e la
Manutenzione non dipendessero da lui allora sarebbe responsabile di €1.505 (7.190-4200-600-885).
Circa l’8% (comunque non poco) del costo programmato nel primo caso e circa il 4% nel secondo.
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CAPITOLO 9
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEI COSTI NON DI PRODUZIONE
Approach (also see “Approach” for Chapter 8)
The general message of the chapter is that differences between actual and budgeted amounts can be
decomposed into price. quantity. mix. and volume variances. This general idea is applied to a variety
of specific situations. but these details should not be permitted to obscure the general point.
Illustration 9-1 helps keep the detailed calculations in perspective.
The computation of the mix variance is quite complicated and difficult to understand. However.
students should have a general comprehension of the concept of mix because it comes up in a great
many practical situations. We find it used more with respect to gross margin analysis than as a
refinement of material price or labor rate variances.
Often there is miscommunication in class because students differ in the situations that they are
implicitly thinking about. For example. the appropriateness of computing a gross margin variance
rather than a selling variance depends on the nature of the company. If the job of the marketing
organization is to obtain a certain gross margin above product costs. whatever the costs are. then
attention should be focused on gross margin. If both the marketing organization and the production
organization are responsible for the gross margin (one for the price component and the other for the
cost component). then attention should be focused on selling price. It is not that one approach is
generally better than the other. rather. each approach is appropriate for a certain situation and
inappropriate for another situation. Students may not perceive that both situations exist. particularly if
they have had experience in one type of company.
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Problema 9.1 Beta
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Problema 9.2: Bradley Spa
Dati di input:
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Problema 9.3 Divisione Delta di Gotham Industrie SpA
Varianza del margine lordo:
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costi allocati
226.800
varianza di volume 400
225.600
varianza di spesa
38.792
costi effettivi
265.192
costi generali
di produzione
costi bdg
flessibile
226.400
costi generali
di produzione
programmati
fle
get
bud
ssi
bile
overheads unitari variabili = 0,8
75.200
coefficiente allocazione = 1,2
volume
volume standard volume effettivo
189.000
188.000
Rappresentazione grafica delle varianze dei costi di produzione
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Materiali diretti
(1)
270.000
270.000
Semilavorati
(2)
(2)
(2)
MD A
MD B
108.000
148.500
(3)
MOD A
90.000
(3)
(4)
MOD B
Allocati ad A
99.000
108.000
(4)
Allocati a B
118.800
672.300
(5)
C osti generali di prod.
265.192 108.000
265.192
118.800
38.392
265.192
allocati ad A
(4)
(7)
A
allocati a B
(4)
(6)
(7)
B
Varianza prezzo MD
(1)
Fornitori
306.000
366.300
(2)
360.750
658.250
(1)
C dV
187.110
C rediti commerciali
(3) (9)
(9)
A
B
427.000
481.000
D ebito diversi
265.192
R icavi
427.000
A (9)
360.750
481.000
B (9)
658.250
908.000
(8)
(8)
A
297.500
(8)
(8)
B
Varianza MOD
13.500
908.000
C osti produzione a std
Aumento rimanenze p.f.
C D V a std
672.300
-14.050
658.250
Margine lordo a std
249.750
(5)
Varianza overheads
1.890
R icavi
Varianza prezzo MD
D ebito vs dipendenti
275.400
908.000
Varianza efficienza MD
5.400
(7)
(7)
672.300
Prodotti finiti
306.000 297.500
366.300
672.300
14.050
A
B
(3) (6)
38.392
-5.400
Varianza efficienza MD
-13.500
Varianza MOD
Varianza C GP
1.890
-38.392
Varianza totale
Margine lordo effettivo
-55.402
194.348
Le scritture descrivono il flusso dei costi all’interno di un sistema a costi standard. Riguardo ai soli di costi di produzione il sistema produce gli stessi
risultati calcolati in precedenza. anche se non scompone la varianza complessiva del costo del lavoro e quella dei costi generali di produzione.
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Problema 9.4: Immani Spa
Comparazione fra Master Budget e Budget Flessibile
Mese di novembre
Budget Flessibile
per 19.000 unità
Variabili
per unità
Fissi
Totali
Ricavi .......................................................
20
€380.000
Costi:
Materiali diretti ........................................
3
57.000
Manodopera diretta ..................................
3
57.000
Costi generali di produzione ....................
4
€ 50.000
126.000
Costi commerciali e amministrativi .........
2
60.000
98.000
Costi totali................................................
€12
€110.000
338.000
Risultato operativo ...................................
€ 42.000
b.
(1)
Varianza del volume di vendita:
Vol. eff. @ margine bdg.: 19.000 unità x (€20 - €12,50*)
Vol. budg @ margine budg: 20.000 unità x (€20 - €12,50)
Scostamento sfavorevole di volume di vendita
=
=
Master
Budget
€400.000
Differenza
€(20.000)
€ 60.000
60.000
130.000
100.000
350.000
€ 50.000
3.000
3.000
4.000
2.000
12.000
€ 8.000
€142.500
150.000
€ 7.500S
*Costo generale unitario programmato = €130.000 ÷ 20.000 = €6,50. Questo valore più quelli del costo unitario
programmato di materiali diretti e della manodopera diretta fornisce un costo pieno unitario programmato di €12,50.
(2) Varianza di margine unitario:
Vol. eff. @ margine eff.: 19.000 unità x (€19* x - €12,50)
Vol. eff. @ margine budg (vedi punto 1)
Scostamento sfavorevole di margine unitario
=
=
=
€123.500
142.500
€ 19.000S
*€361.000 (ricavi) ÷ 19.000 unità = €19
(3) Varianza dei materiali diretti:
Programmati: €3 x 19.000 unità
=
Effettivi (dato di input)...............................................
Scostamento favorevole dei materiali diretti ..............
€57.000
42.000
(4) Varianza della manodopera diretta:
Programmati: €3 x 19.000 unità
=
Effettivi (dato di input)...............................................
Scostamento sfavorevole della manodopera diretta ...
€57.000
76.000
(5) Varianza dei costi generali di produzione:
Assorbiti: €6.50 x 19.000 unità
=
Effettivi (dato di input)
=
Scostamento sfavorevole overheads...........................
€123.500
130.000
53
€15.000F
€19.000S
€6.500S
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(6) Varianza dei costi commerciali e amministrativi:
Programmata (dato di input)
=
Effettiva (dato di input)
=
Scostamento favorevole costi comm. e ammin. .........
€100.000
99.000
€1.000F
Sommatoria da (l) a (6): €36.000 S = €14.000 effettivi - €50.000 programmati
Nota: Gli scostamenti (5) e (6) possono essere scomposti in una componente di spesa e di volume.
Non ci sono sufficienti informazioni per scomporre (3) e (4) nelle componenti di prezzo/costo ed
efficienza.
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CAPITOLO 10
IL CONTESTO DEL CONTROLLO DIREZIONALE
Approach
This chapter and the following one are a sharp change of pace from the preceding chapters because
there are no numerical techniques or procedures to be learned. Instead. the chapters establish a
framework and describe concepts that are essential to an understanding of the chapters that follow. It
is probably desirable to point out this change of pace in assigning the chapter so that students will
know what to expect.
Although the topic has come up several times previously. it probably is desirable to emphasize again
the fact that there are three types of management accounting information. each of which is appropriate
to certain types of problems but not to others. and that mistakes are made when the wrong type of data
is used. particularly the differences between responsibility accounting and full cost accounting. It may
be well to discuss this exhibit in detail. There is sometimes a tendency to play down the importance of
full cost accounting because it is not useful in the control of responsibility centers. but this reflects an
erroneous “either-or” attitude. It is not a case of choosing either one approach or the other. each
approach is needed in a company. and each has its own uses.
Problema 10.1 Arbia Spa
Costi rilevanti
a. Per il bilancio: costi pieni del reparto 7
€50.990 o anche €50,99/unità unità venduta o rimasta fra le rimanenze.
b. Decisione relativa al make or buy del componente 211: costi differenziali:
Costo d’acquisto................................................... €31,00
Materiali e mod se prodotto internamente............ 29,82
Costi cessanti se prodotto internamente ............... €1,18
per unità
per unità
(assumendo che nessun altro costo sia
differenziale)
c. Valutare la performance del manager del reparto 7:
I costi dei quali è responsabile il manager del reparto sono quelli variabili e fissi del reparto nr. 7. I
€36.700 costi allocati al reparto non sono invece controllati dal manager. Ciononostante questi dati
sono spesso contenuti all’interno del report del reparto per segnalarne al manager l’entità
complessiva.
Problema 10.2 Golubi Spa
a. Le lamentele del responsabile commerciale sono giustificate. Il prodotto A realizza i ricavi più alti
e utilizzando il criterio di allocazione scelto dall’azienda nel primo anno di attività risulta
conseguentemente caricato della quota maggiore di costi generali. L’ammontare effettivo di costi
sostenuti per il prodotto A, quindi la responsabilità del manager del prodotto A, è invece inferiore
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di quella sostenuta dal prodotto B.
b. Il prodotto A dovrebbe ricevere una quota di €10.000 perché è questo l’ammontare di costo
sostenuto per il prodotto. Potrebbe essere accettabile allocare al prodotto A di una quota di
pubblicità istituzionale proporzionale ai ricavi, ma tale ammontare dovrebbe essere distinto dal
valore di €10.000 del quale il prodotto A è responsabile.
Problema 10.3 Divisione Top di Canali Spa
Il prezzo di trasferimento dovrebbe probabilmente essere €240 per migliaio di coperchi perché la
divisione Hardware non dovrebbe pagare di più di quello che pagherebbe acquistandole da un
fornitore esterno. Considerata l’agguerrita competizione, il prezzo offerto dal fornitore è un
soddisfacente riferimento di “prezzo competitivo” di mercato, il miglior riferimento per un transfer
price.
Problema 10.4 Servizi Urbani Spa
1. Poiché l’unità di Gestione del portafoglio sta utilizzando pienamente la propria capacità di
servizio, allora la tariffa oraria dovrebbe essere di €104, la stessa applicata a clienti esterni al
gruppo. Una tariffa inferiore ridurrebbe, infatti, il reddito di quest’unità, dunque il valore
dell’indicatore con il quale la direzione valuta la sua performance.
2. Se l’unità non stesse pienamente utilizzando la propria capacità di servizio, allora sarebbe
economicamente vantaggioso vendere all’interno del gruppo a una qualsiasi tariffa purché
superiore al solo costo variabile e cioè €57.00.
3. I Servizi contabili dovrebbero avere la possibilità di rivolgersi all’esterno per soddisfare i
propri bisogni di consulenza se potessero farlo a prezzi inferiori di quelli richiesti da Servizi
legali. Se il mercato (cioè clienti esterni al gruppo) non accettassero l’aumento del 10% della
tariffa oraria (sino a € 126,50), allora Servizi legali dovrebbe ripristinare i €115/ora. Comunque
sia, ciascun manager dovrebbe conservare la propria autonomia decisionale.
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CAPITOLO 11
IL PROCESSO DEL CONTROLLO DIREZIONALE
Approach
The management control cycle deserves emphasis. The hardest part to understand is strategic
planning. because it tends to be less precise and systematic than budgeting. Yet strategic planning is a
key step in strategy implementation. since it involves the transformation of broad strategies into
specific product plans.
Most students find the material on behavioral aspects interesting and important. Some. however.
regard any statements about human behavior as “manipulative” and hence unethical. They have the
impression that managers spend their time exploiting workers and view behavioral principles as
assisting in this exploitation. A counter to this impression. if it should arise. is that it is important that
managers understand how people behave. not for the purpose of exploiting them but rather so that
they can reduce frustrations and provide an atmosphere the will permit employees to release their full
potential. The example of computer costs is a way of showing that the purpose is not to exploit but
rather to motivate people to act in a way that helps the organization without in any way harming the
individual.
Problema 11.1 Sandalwood SpA
1. Conoscendo i costi totali di corporate allocati, i criteri di allocazione e costi totali delle divisioni è
possibile calcolare i costi diretti (evitabili) delle divisioni. Si ha:
Salvo che non riesca ad accrescere il proprio reddito, la Divisione 3 dovrebbe essere chiusa perché
non in grado di coprire neppure i costi diretti, dunque non in grado di contribuire alla copertura dei
costi generali di corporate.
La divisione 2 non copre interamente la quota allocata di costi comuni, ma copre interamente i
propri costi diretti e contribuisce per €116 a formare il reddito complessivo dell’impresa.
2. Il business potrebbe avere una stagionalità, dunque la performance annuale potrebbe essere
migliore o peggiore di quella che il primo semestre comunica. E’ comunque la performance di lungo
periodo il riferimento per decidere se chiudere o no un business. Nel lungo periodo tutti i costi
possono essere interpretati come variabili (cioè adeguabili al fabbisogno) e tutte le divisioni
dovrebbero coprire una quota soddisfacente di costi comuni di corporate (i criteri con i quali le
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divisioni consumano le risorse centrali dovrebbero comunque essere più accurati di quello qui
utilizzato, per esempio si potrebbe sviluppare un modello ABC). Nonostante la divisione S non sia da
chiudere, un qualche aggiustamento dovrebbe pertanto essere implementato nel medio/lungo periodo
nell’ipotesi che il criterio di allocazione dei costi comuni di corporate sia soddisfacente. Un’altra
considerazione potrebbe essere l’influenza dell’output di una divisione sul reddito di un’altra
divisione. Una parte delle vendite della divisione E potrebbe, per esempio, essere conseguenza di
alcune vendite della divisione S. Infine, altre considerazioni riguardano le risorse umane e le
competenze dei dipendenti (che andrebbero perse in caso di chiusura, ma che potrebbero essere utili al
gruppo, sebbene si tratti di sinergie di difficile quantificazione). Tutti questi fattori dovrebbero essere
presi in considerazione nella decisione di chiudere o no una divisione.
Problema 11.2 Tarelli Spa
Elementi che inducono comportamenti favorevoli alla generazione di reddito per l’impresa:
– Provvigioni maturate solo all’atto del pagamento del cliente disincentivano la vendita a clienti
rischiosi;
– Provvigioni basate sul margine lordo del prodotto incentivano i venditori a scegliere prodotti
con il margine lordo più alto (si tratta comunque di una prassi molto poco diffusa, essendo
normalmente le provvigioni collegate ai ricavi);
– La possibilità di compiere sconti di prezzo (se accettati dalla direzione) incoraggia i venditori
ad acquisire nuovi clienti anche se non immediatamente redditizi come i clienti con maggiore
anzianità.
– Il bonus di fine anno motiva a conseguire i risultati di vendita programmati.
Elementi che inducono comportamenti sfavorevoli alla generazione di reddito per l’impresa:
– Il bonus “piatto” del 15% non incentiva a superare, se non di poco, i valori di budget una volta
che sia raggiunto;
– Definire il budget di un certo anno come il 120% di quello precedente spinge i venditori che
hanno già raggiunto il target a conservare nuove potenzialità di vendita per l’anno successivo,
limitando così il potenziale di crescita dell’impresa;
– Provvigioni maturate solo all’atto del pagamento del cliente disincentivano la vendita a clienti
“a pagamento lento”, ma sicuri;
– Il margine lordo standard di prodotto non è necessariamente il migliore indicatore per
promuovere la massimizzazione del reddito aziendale.
– Lo sconto di prezzo (che non incide sulle provvigioni) spinge comunque i venditori a
utilizzarlo (vendita più semplice) anche qualora non fosse necessario farlo;
– Si potrebbe differenziare ulteriormente l’incentivo a seconda che si tratti di acquisire ovvero
di mantenere il cliente (si potrebbe ad esempio riconoscere un incentivo legato al fatturato su
nuovi clienti con una % più alta e assegnare obiettivi di tasso massimo di abbandono da parte
dei “vecchi” clienti);
– La relazione con il ritorno sugli investimenti è bassa perché le provvigioni sono legate al
margine lordo non al ROI del prodotto venduto (questa prassi è, comunque, ancora meno
consueta);
– L’incentivo a vendere i prodotti con il margine lordo più alto potrebbe promuovere un
impoverimento della gamma venduta con conseguenze sulla produzione oltre che sul reddito.
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Problema 11.3 Alessandri Srl
a. Gli standard sono spesso classificati in tre tipi: (1) teorici, (2) sfidanti e (3) facili. Standard che
sono troppo facili o difficili da conseguire, hanno conseguenze negative sulla motivazione. Se
sono troppo facili, allora le persone (che fisserebbero i propri obiettivi per non oltrepassare questa
comoda soglia), ottengono performance più basse di quelle potenzialmente ottenibili. Se, invece,
gli standard sono teorici e, dunque, troppo difficili, allora le persone capendo che è impossibile
raggiungerli, rimangono frustrate e rinunciano, così, a perseguire la performance ottenibile. Una
performance sia pure difficile da raggiungere cioè sfidante (ma raggiungibile in normali
condizioni di lavoro) contribuisce, invece, alla motivazione e al raggiungimento dei risultati
programmati.
b. Il management di produzione può partecipare alla fissazione degli standard oppure la direzione
può imporli. Dipendenti e manager di produzione tendono però a reagire negativamente, nel lungo
periodo, a standard imposti, perché si sentirebbero minacciati da un processo di fissazione degli
obiettivi al quale non partecipano. Intervenendo invece alla fissazione degli standard, essi possono
avvertire come propria la procedura utilizzata per definirli. Gli standard possono, così, diventare
obiettivi personali, interiorizzati.
Nel caso Alessandri è evidente che si tratta di standard imposti e, per di più, il management ha
scelto di utilizzare standard teorici. Entrambe queste decisioni avranno probabilmente
conseguenze negative sui risultati.
c. Alessandri ha preso una decisione poco opportuna decidendo di utilizzare un doppio standard.
Quando i lavoratori saranno a conoscenza del doppio standard, allora l’intero sistema di
misurazione diverrebbe sospetto e la sua affidabilità andrebbe perduta. Il morale dell’impresa ne
soffrirebbe perché i lavoratori non saprebbero con certezza in che modo l’organizzazione valuta la
loro performance. Come risultato essi tenderanno a ignorare le informazioni di un qualunque
sistema attuale (o anche futuro) di misurazione dei costi.
Problema 11.4 Pubblicazioni Concordia
a. (1) Le strutture accademiche e amministrative sperimenterebbero cambiamenti importanti di
comportamento. Esse avrebbero ora maggiori responsabilità nello scegliere quali cataloghi,
opuscoli e poster pubblicare, la loro qualità, il tipo e la loro quantità. Crescerebbe, infatti, la
responsabilità economica delle decisioni delle strutture poiché tutti i costi di comunicazione
sarebbero loro addebitati (e accreditati a PC Concordia). Le strutture accademiche e
amministrative saranno dunque motivate a conseguire il maggior valore possibile dalla loro
attività di comunicazione. Il risultato di questo cambiamento si rifletterà positivamente sul
morale di queste unità.
(2) Pubblicazioni Concordia perderebbe parte del proprio potere decisionale riguardo alla scelta
delle pubblicazioni, alla loro qualità e alla determinazione delle quantità. PC diverrebbe
essenzialmente un centro di costo piuttosto che un fornitore di prodotti e servizi e, dunque, la
sua responsabilità economica si limiterebbe, al più, al solo controllo di efficienza nell’utilizzo
delle risorse. Il morale del personale di PC Concordia sarebbe probabilmente colpito da questa
decisione di decentramento e dalla trasformazione dell’unità da “Consulente e produttore
professionale di comunicazione” a Centro di stampa. L’unità sarebbe pertanto meno motivata
a perseguire gli attuali standard di qualità non avendo più grande influenza sulle scelte
compiute dalle strutture.
(3) Il cambiamento organizzativo per l’Università è uno spostamento della responsabilità della
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comunicazione da PC alle strutture. Il sistema di budget dovrebbe dunque essere rivisto per
accogliere tutti i costi della comunicazione nei budget delle strutture accademiche e
amministrative. Dovrebbe anche essere sviluppato un metodo per addebitare tali costi. Le
strutture sarebbero più attente a questi costi che confluirebbero nel loro conto economico. PC
sarebbe, invece, meno interessata al controllo di questi costi (che sarebbero allocati) e
potrebbe verificarsi un calo di qualità delle pubblicazioni. Inoltre potrebbero sorgere conflitti
fra PC e le altre unità a seguito della perdita di potere di PC combinata con le inevitabili
dispute circa i cambiamenti più opportuni da porre in atto.
Il presidente ha utilizzato un approccio unilaterale per porre in atto il cambiamento organizzativo
facendo leva sulla sua posizione gerarchica. La definizione e soluzione del problema è stata da lui
specificata e posta in atto (imposta) lungo la gerarchia. In aggiunta, il suo memorandum tende a essere
impersonale, formale ed eccessivamente orientato al compito. Un tale approccio presuppone che le
persone siano molto razionali e molto motivate da indirizzi definiti per via autoritaria.
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CAPITOLO 12
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E L’IMPOSTAZIONE DEL BUDGET
Approach
The text has very little on the mechanics of budget preparation; other material can be used if the
instructor wants to describe the mechanics. but such a description is time-consuming. This can be a
key chapter. One of the central problems in teaching accounting is that the students learn individual
pieces and topics. but fail to see how everything fits together. The budget is often the device that
illuminates the interrelationships.
It is desirable that the capital expenditures budget be related to the material in Chapter 15,16 e 17. In
that chapter the description will focus on the analysis of individual capital investment proposals.
Students should understand that these individual proposals are brought together in a package, as
described in Chapter 12.
We have used the terms budgetee and superior (following Hofstede) for the participants in the
budgeting process. Some people regard budgetee as an awkward word. We think it is a useful one. and
know of no short alternative that conveys the same idea.
Problema 12.1 L’università di Western Run
a
.
Report del mese di aprile
Budget
del mese
Carburante.............................................................................. € 1.500
Olio riparazioni. component e forniture varie........................
469
Riparazioni esterne ................................................................
400
Assicurazione.........................................................................
1.600
7.500
Retribuzioni del personale .....................................................
Ammortamento ......................................................................
5.867
Totali...................................................................................... €17.336
Consunti
vo
aprile
€ 1.720
550
495
1.600
7.500
5.867
€17.732
Numero di autovetture ...........................................................
16
Miglia effettive ...................................................................... 31.250
Costo per miglio..................................................................... € 0.5548
16
35.000
€ 0.507
Sopra*
Sotto
€
220*
81
95
-0-0-0€ 396
Calcoli di supporto per i valori mensili di budget:
31.250 miglia x €1.20 per gallone = €1.500
25 miglia/gall.
Olio etc.: ................ 31.250 miglia x €.015 per miglio = € 469
Carburante: ............
€ 300 per auto x 16 auto
= € 400
Riparazioni
12 mesi
esterne: ..................
Assicurazione: ....... Costo annuo per autovetture
61
= €18.000 ÷ 15 autovetture
= €1.200 per autovettura
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Costo annuale di 16 autovetture
= 16 x €1.200 = €19.200
Costo mensile di 16 autovetture
= 19.200/12 = €1.600
Retribuzioni:.......... Nessun cambiamento rispetto al budget (€90.000 ÷ 12 = €7.500)
Ammortamento: .... Ammortamento annuale per auto
= €66.000/15 auto
= €4.400/auto
Ammortamento annuale di 16
= €4.400/auto x 16 = €70.400
autovetture
= 70.400
Ammortamento mensile
= 70.400 = € 5,867
12
b. L’ammontare delle riparazioni esterne dipende certamente dall’utilizzo dell’autovettura nel corso
della sua vita economica. Le riparazioni avvengono però irregolarmente nel corso dell’anno e
anche durante la vita economica dell’autovettura. Un budget mensile flessibile basato sul numero
di miglia programmate non è convincente. Piuttosto, appare più ragionevole utilizzare 1/12 della
stima complessiva del costo annuale delle riparazioni esterne, rettificato per tenere conto del
numero di autovetture utilizzate nel corso del mese. Ma anche quest’ammontare deve essere
valutato con la giusta attenzione; gli scostamenti annuali sono certamente più significativi di
quelli mensili.
Problema 12.2 Terry attrezzature Spa (1)
Budget operativo
Ricavi ....................................................................................................
Costo del venduto @ 60% dei ricavi.....................................................
Margine lordo........................................................................................
1° trimestre
€140.000
84.000
56.000
Costi di periodo (vedi di seguito)..........................................................
Risultato operativo (perdita) .................................................................
76.075
€ (20.075)
Costi fissi commerciali .........................................................................
Costi fissi amministrativi ......................................................................
Ammortamento .....................................................................................
Quota al fondo svalutazione crediti @ 2% dei ricavi............................
Costi variabili di vendita @ 14% dei ricavi ..........................................
Costi variabili amministrativi @ 5% dei ricavi.....................................
Totali ..............................................................................................
1° trimestre
€ 25.000
18.550
3.125
2.800
19.600
7.000
€ 76.075
2° trimestre
€280.000
168.000
112.000
€
105.475
6.525
2° trimestre
€ 25.000
18.550
3.125
5.600
39.200
14.000
€ 105.475
Problema 12.3 Terry attrezzature Spa (2)
a
.
Budget di cassa
1° trimestre
Collezione dei crediti commerciali:
0,75 x €140.000 (a) ............................................................
0,24 x 140.000 .................................................................
0,75 x 280.000 (b)............................................................
62
2° trimestre
€105.000
_______
€ 33.600
210.000
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Totale incassi ..............................................................
Esborsi:
Acquisti
Costi
commerciali
105.000
0,60 x €169.000 ...............................................
0,40 x 169.000 ...............................................
0,60 x 289.000 ...............................................
101.400
2/3 x 44.600 ....................................
29.733
67.600
173.400
1/3 x 44.600 ....................................
2/3 x 64.200 ....................................
Costi A&G
243.600
14.867
42.800
2/3 x €25.550............................
1/3 x 25.550............................
2/3 x 32.550............................
17.000®
Acquisto impianti...................................................................
Totale esborsi....................................................................
Esborsi - incassi .....................................................................
Saldo di cassa iniziale ............................................................
Saldo di cassa finale...............................................................
_______
148.133
(43.133)
14.000
€ (29.133)
8.500®
21.700
22.500
351.367
(107.767)
(29.133)
€(136.900)
Per avere un livello minimo di liquidità di €5.000 l’impresa deve ottenere un prestito di €34.133 nel
primo trimestre e un secondo di €107.767 nel secondo trimestre.
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CAPITOLO 13
IL REPORTING E LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Approach
Students should get a general idea of the difference between economic and managerial performance
measurement. the nature of control reports. the criteria for good reports. and a beginning of an
understanding of how to read such reports. A full understanding of the meaning of control reports
requires years of experience and it also requires a thorough knowledge of the specific environment to
which the reports pertain. so students should not be disturbed if they do not understand all the nuances
of the sample reports included in the chapter. Nevertheless. they should acquire some ability to
distinguish between what is significant and what is not significant. as well as an ability to spot fairly
obvious “red flags.” that is. items requiring further investigation.
Both of the last two sections can be somewhat controversial. Whereas some companies are
significantly reducing (or even eliminating) formerly intensive variance analysis processes. most still
hew to this approach. Also. the total amounts of many executives’ incentive awards have prompted
considerable criticism from certain quarters in recent years.
Problema 13.1: Verdini Srl
(B)
Budget
Consuntivo
Ricavi ........................................ €56.000
Costo del venduto .....................
39.200
Margine lordo............................
16.800
Costi di periodo diretti:
Variabili .................................... (a) 6.720
Fissi...........................................
10.000
€
80
Contribuzione agli
overheads ..................................
a
Performance Report
(A - B)
(A)
(C)
Budget
flessibile
Scostamento
(B - C)
Scostamento
€63.000
37.800
25.200
€7.000
1.400
8.400
€63.000
(b) 44.100
18.900
€
0
6.300
6.300
8.000
10.000
€ 7.200
(1.280)
0
€7.120
(c) 7.560
10.000
€ 1.340
(440)
0
€5.860
Costi di periodo diretti ....................... €16.720
meno: costi fissi.................................. 10.000
Costi variabili ..................................... € 6.720
(b) Costo del venduto/ricavi di budget = €39.200/€56.000 = 70%
0,70 x €63.000 = €44.100 = costo del venduto del budget flessibile in corrispondenza dei ricavi
effettivi.
(c) Costi variabili di budget/ricavi di budget =€6.720/€56.000 = 12%
0,12 x €63.000 = €7.560 = costi di periodo variabili diretti del budget flessibile.
I ricavi sono cresciuti significativamente, €7.000 in più del valore programmato. I costi indiretti sono
stati più alti di €440 rispetto al valore atteso (budget flessibile), ma l’incidenza % del costo del
venduto è stata solo del 60% dei ricavi e non il 70% previsto in budget Questi due elementi spiegano
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€5.860 di scostamento favorevole fra la contribuzione consuntiva alla copertura dei costi generali e
quella presente nel budget flessibile in corrispondenza del volume effettivo (l’adeguatezza di una tale
stima dipende dal fatto che il comportamento previsto dei costi sia realistico e attendibile).
Problema 13.2 Varelli SpA
a
.
Performance Report Divisione A
Ricavi netti ............................................................
Costo del venduto:
Costi variabili.................................................... €72.000
Costi fissi della divisione .................................. 29.000
Margine lordo........................................................
Costi generali e amministrativi:
Costi variabili.................................................... 22.000
Costi fissi della divisione .................................. 25.000
Contribuzione ai costi di corporate allocati...........
Esercizio
in corso
€252.000
101.000
151.000
47.000
€104.000
Esercizio
passato
€216.000
€72.000
29.000
19.000
22.000
101.000
115.000
41.000
€ 74.000
b. La divisione A ha migliorato la sua performance rispetto all’esercizio precedente qualora questa
sia misurata in termini di quoziente fra la sua contribuzione ai costi generali e i costi comuni di
corporate. (€104.000/€252.000 = 41%, mentre in precedenza: €74.000/€216.000 = 34%). I
manager di divisione non possono controllare i costi allocati dal corporate e la loro performance
non può dunque essere giudicata sulla base del rapporto fra reddito netto e ricavi perché il reddito
netto sconta anche i costi allocati. Ponendo a confronto la contribuzione alla copertura dei costi
generali di corporate il contributo economico delle divisioni è invece immediatamente segnalato.
Incentivi collegati alla contribuzione della divisione sono di maggiore interesse sia per i manager
divisionali sia per l’impresa.
Problema 13.3 Un reparto di produzione
Se il report di un reparto di produzione è di controllo, allora i soli due elementi di costo sotto il
controllo del responsabile del reparto sono probabilmente i costi della logistica interna e delle
forniture varie. L’ammortamento dei macchinari del reparto è un costo diretto del reparto, anche se il
supervisore potrebbe non avere un pieno controllo di questo elemento di costo. I costi riguardanti i
fabbricati e l’utilizzo delle superfici, così come i costi generali di stabilimento sono costi allocati,
quindi non controllabili dal supervisore. I costi di manutenzione sono controllabili in termini di
numero di ore di manutenzione richieste, ma il responsabile del reparto non controlla la tariffa oraria
applicata. I costi di formazione sono, dal punto di vista della loro controllabilità, simili a quelli di
manutenzione. Il supervisore può controllare/influenzare la quantità di ore di formazione richieste ed
erogate, ma non il costo orario della formazione.
Performance Report
Reparto di produzione
Costi diretti
Logistica interna ....................................................
Forniture varie........................................................
65
Budget
Consuntivo
€ 8.000
5.200
€ 8.150
5.000
Sopra
(sotto)
budget
€150
(200)
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Ammortamento macchinari ...................................
Costi indiretti
Formazione ............................................................
Manutenzione.........................................................
Fabbricati e superfici..............................................
Costi generali di stabilimento ................................
Costi totali (diretti e indiretti) ....................................
6.000
19.200
6.000
19.150
4.500
5.000
3.700
2.500
15.700
€34.900
5.300
5.800
3.700
2.600
17.400
€36.550
0
(50)
Problema 13.4: Reparto B di Omedale Spa
a
.
Performance Report – Mese di aprile
Consuntivo
Costi controllabili:
Manodopera diretta ..................................
Manodopera indiretta ...............................
Materiali indiretti .....................................
Altri costi .................................................
Budget (a)
€12.300
20.500
2.550
9.510
€44.860
€12.000
19.640 (b)
2.640 (c)
9.650 (d)
€43.930
Scostamento
Favorevole o
Sfavorevole
€(300)
(860)
90
140
€(930)
(a) I costi programmati al volume effettivo di 33.000 ore d’impianto sono costituiti da costi
fissi e variabili calcolati in corrispondenza del volume effettivo:
Costi fissi:
Manodopera diretta .......................... €12.00
0
Manodopera indiretta.......................
17.000
Altri costi .........................................
8.000
(questi costi non cambiano con il numero delle ore di impianto, sono un ammontare fisso
mensile)
Costo variabile indiretto del lavoro
= €0,08 x 33.000
=
€2.640
Costi totali indiretti programmati
= €17.000 + €2.640 = €19.640
(b) Costi variabili dei materiali indiretti = € 0,08 x 33.000 =
€2.640
(c) Altri costi variabili
€1.650
= € 0,05 x 33.000 =
Totale “altri costi indiretti” programmati = €8.000 + €1.650 = €9.650
b. I costi totali effettivi di marzo sono stati più alti di €930 di quelli programmati, con i
costi della manodopera diretta e indiretta più alti di quelli di budget. Più manodopera
diretta di quella prevista è stata probabilmente utilizzata a causa del volume maggiore
di quello originariamente programmato. L’incremento di €300 della manodopera
diretta potrebbe inoltre avere determinato il maggior costo della manodopera indiretta.
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(il volume programmato era di 29.000 ore di impianto poi aggiornato a 34.000 ore.
Sebbene il volume effettivo di 33.000 ore sia inferiore di quello aggiornato, ne risulta
una varianza favorevole perché il budget iniziale era apparentemente fondato su un
volume complessivo annuale dimostratosi basso. Sembra che ci sia un buon controllo
dei costi riguardo ai materiali indiretti, poiché si è speso di meno di quanto
programmato).
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CAPITOLO 14
LE DECISIONI DI BREVE TERMINE FRA ALTERNATIVE DIVERSE
Approach
Despite the introduction of the concept of contribution margin in Chapter 3, students often have
difficulty making the transition from the full cost accounting structure in Chapters 4,5,7 e 8 to the
differential accounting approach described here. Even after the first case study to “jar” their previous
ways of thinking about costs, at least one or two more cases are needed before students become
comfortable with the differential approach.
In this chapter, the principal pedagogical difficulties seem to relate to (1) distinguishing between
differential costs and full costs, particularly allocated costs, and (2) sunk costs. Several of the
examples are intended to explain the difference between differential costs and full costs, and it may be
desirable to go through these calculations. Several of the questions focus on these matters also.
Some believe that it is not necessary to describe each of the types of alternative choice problems in
detail, as is done in the latter part of the chapter, because the same approach applies to all of them.
Others prefer to treat each type separately because students may in fact have difficulty in relating the
general approach to specific situations. The only specific type of problem that introduces new
substantive material is Economic Order Quantity; the instructor can announce that this section be
omitted if he or she wishes, for it is not required for any subsequent chapter, and it is usually a
difficult topic (although the technique is widely used).
The “just one” fallacy section (il paradosso di “uno in più nessun costo in più”) ties this chapter both
to the expanded coverage of step-function costs in Chapter 2 and activity-based costing in Chapter 6.
We hope this section corrects what we view as the overselling of short-term contribution analysis in
business schools over the past 25 years.
The automobile example is a situation with which almost all students are familiar, and thus provides a
good setting for a review of the differential cost concepts. A student may be asked to suggest other
problems that might arise in connection with the use of an automobile (such as loaning it to a friend
on a cost-sharing basis, loaning it on a full-cost reimbursement basis), and another student may then
be asked to suggest how each such problem should be tackled.
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Problema Tirelli Spa
Tirelli Spa deve scegliere fra due scelte che possono essere così valutate:
500000 pneumatici 100000 pneumatici
in più
in meno
Ricavi differenziali emergenti (41,65 x 500000)
Ricavi differenziali cessanti (100000 x 73,5)
Costi variabili emergenti (34,3 x 500000)
Costi variabili cessanti (34,3 x 100000)
Margine di contribuzione
20.825.000
17.150.000
Margine di contribuzione differenziale
-245.000
7.350.000
3.675.000
3.430.000
3.920.000
L’analisi mostra un margine di contribuzione differenziale negativo a favore di un rifiuto della
proposta.
Due modi diversi di svolgere l’analisi differenziale sono le seguenti:
Mdc unitario offerta (41,65-34,3)
Mdc unitario normale (73,5-34,3)
7,35
39,20
Mdc emergente (7,35 x 500000)
Mdc cessante (39,2 x 100000)
Margine di contribuzione differenziale
3.675.000,00
3.920.000,00
-245.000,00
Costi differenziali (34,3 x (500000 - 100000))
Ricavi differenziali emergenti (41,65 x 500000)
Ricavi differenziali cessanti (100000 x 73,5)
Margine di contribuzione differenziale
13.720.000
20.825.000
-7.350.000
-245.000
Nonostante la decisione sia chiara in base all’analisi (rifiutare la proposta), va sottolineato che Tirelli
potrebbe conseguire ulteriori ricavi utilizzando la capacità produttiva residua di 400.000
pneumatici/anno.
Un’altra scelta potrebbe essere quella di affidare a terzi la produzione di 100.000 copertoni evadendo
in tal modo la commessa. Poiché i “primi” 400.000 pneumatici producono un margine di
contribuzione incrementale di €2.940.000 (7,35 × 400.000) una domanda interessante è: qual è il
prezzo massimo unitario che è possibile riconoscere a un fornitore esterno senza ridurre il reddito?
Questo prezzo (Pr) è desumibile dall’equazione che uguaglia la perdita massima sulla fornitura dei
100.000 pneumatici (determinata dal fatto che il prezzo di vendita del fornitore sarà maggiore di
quello di vendita dell’offerta in questione €41,65) e il margine generato dalla vendita dei primi
400.000 pneumatici: (Pr – 41,65) × 100.000 = 2.940.000, da cui risulta: Pr = 71,05, importo molto
vicino al prezzo normale (73,5) applicato da Tirelli sul mercato.
Se pertanto il fornitore esterno applicasse un prezzo prossimo a quello di Tirelli sul mercato, allora la
commessa rimarrebbe sostanzialmente non conveniente dal punto di vista economico. Tirelli dovrebbe
pertanto rivolgersi a un fornitore che sia anch’esso disposto ad accettare prezzi di vendita più bassi del
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costo pieno, magari a causa di una disponibilità di capacità produttiva non utilizzata. In
corrispondenza per esempio di un prezzo di €60, l’impresa conseguirebbe un utile pari a: €2.940.000 –
(60-41.65) × 100.000 = € 1.105.000.
L’analisi presuppone (1) che non ci sia alcun effetto sugli attuali prezzi di mercato e sul volume
normale e (2) alcun effetto dell’accresciuto volume di produzione sui costi non variabili.
Problema 14.2 Vulcan Sole SpA
Il conto economico di prodotto può essere utilizzato per calcolare il margine di contribuzione:
Analisi differenziale della contribuzione
Ricavi cessanti ...................................................................................................
Costi cessanti:
Costi variabili totali del venduto (861.840 × 0.65) .................................
Costi generali variabili (2/3 × 301.644)
Costi di periodo variabili (136.800 × 0,3)
Contribuzione persa alla copertura dei costi fissi .............................................
€950.760
€560.196
201.096
41.040
802.332
€148.428
Il punto chiave di questa decisione è che Vulcan Sole farebbe meglio a mantenere in vita questa linea
di prodotto “in perdita”. Il conto economico indica, infatti, che i €100.548 di costi fissi generali di
produzione (ipotizzando livelli stabili di rimanenze) e i €95.760 di costi commerciali e amministrativi
sarebbero probabilmente sostenuti lo stesso dall’impresa a prescindere dalla circostanza che la linea
sia mantenuta in vita o no.
In base al costo pieno, la linea sta producendo perdite, ma interrompendo la produzione il reddito
dell’impresa si ridurrebbe approssimativamente di €148.428, poiché questa è la contribuzione della
linea alla copertura dei costi fissi.
Problema 14.3 Officina Giorgio Giordani
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Un altro modo di rispondere alla domanda 5 è il seguente:
Ricavi emergenti (5000 x 16)
80.000
Costi incrementali per realizzare la commessa:
Materiali diretti (5000 x 4,5)
Manodopera diretta (5000 x 8)
Attrezzatura specifica (dato di input)
Energia di trasformazione
Totale costi incrementali della commessa
Costo di opportunità dell'ordine speciale (vedi sopra)
Costi differenziali totali
Reddito differenziale derivante dall'accettare l'ordine
22.500
40.000
4.500
400
67.400
6.700
74.100
5.900
Nota: Poiché il costo di opportunità concernente la mancata produzione e vendita del 50% dei prodotti
standard tiene evidentemente conto del costo dell'energia dei prodotti standard (questo costo, infatti, non
si sosterrebbe se il 50% dei prodotti standard non fosse realizzato) tra i costi per realizzare la commessa
va inserito anche il costo dell'energia.
Problema 14.4 Talori Elettronica SpA
Costi variabili:
Materiali diretti
Manodopera diretta
Costi variabili generali di produzione
Costi variabili commerciali
Costi variabili totali
€2,05
3,60
2,70
0,90
€9,25
72
(€2,30 – 0,25)
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Un qualunque prezzo sopra €9,25 produce una contribuzione che coprirebbe una quota dei costi fissi
aziendali.
Problema 14.5 Trani Spa
Funzione
obiettivo:
Massimizzare P = 4Y + 5Z (contribuzione)
Vincoli:
1,0Y + 0,8Z
0,5Y + 2,0Z
Z
Y≥0
Z≥0
< 240 (Reparto A)
< 480 (Reparto B)
< 200 (quantità)
(non può assumere un valore negativo)
Contribuzione ai vertici dello spazio ammissibile:
Al punto
p:
Al punto
q:
Al punto
r:
P = (€4,00 x 240) + (€5,00 x
0) = € 960
P = (€4,00 x 80) + (€5,00 x 200) = €1.320
P = (€4,00 x
0) + (€5,00 x 200) = €1.000
73
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Trani dovrebbe pertanto produrre come indicato al punto q, cioè 80 unità del modello Y e 200 unità
del modello Z, poiché questo è il mix che massimizza la contribuzione e dunque il reddito. Da
osservare che la capacità del reparto B non è un vincolo limitante, cioè la soluzione ottima (in realtà
qualunque soluzione ammissibile) lascia libera una certa capacità del reparto B. L’impresa potrebbe
pertanto prendere in considerazione la possibilità di espandere la capacità del reparto A o acquistare
dall’esterno servizi simili e potere in tal modo utilizzare pienamente l’intera capacità produttiva di B.
Problema 14.6 Bimberland
L’attuale volume di vendita è: ricavi €45.000.000/€75 a paio = 600.000 paia. Questo dato è necessario
per calcolare i costi differenziali variabili moltiplicando la quantità incrementale (60.000 paia) per i
corrispondenti costi variabili unitari (desumibili dai costi complessivi del economico di pre-chiusura e
dal volume attuale di produzione, cioè 600.000 paia).
Ricavi differenziali
Costi differenziali:
Materiali diretti (€24 x 60000)
Lavorazioni esterne (€16 x 60000)
Manodopera (12 persone x €25000/anno)
Pubblicità e promozione
Costi differenziali totali
Reddito differenziale
€ x 1.000
%
3.900
100,0%
1.440
960
300
1.000
3.700
200
36,9%
24,6%
7,7%
25,6%
94,9%
5,1%
Nonostante la proposta faccia prevedere un modesto margine positivo (si è trascurato per semplicità
l’effetto delle imposte sul reddito incrementale), essa comunica in realtà un forte rischio per l’impresa.
La differenza di prezzo al consumatore finale fra Risorgente e PV tradizionali è, infatti, abbastanza
rilevante da fare prevedere un calo delle vendite tradizionali. E’ dunque difficile in questo caso
ipotizzare un ceteris paribus e cioè che l’accettazione della commessa non incida sulle vendite attuali
o che gli attuali punti vendita non chiedano sconti dopo avere preso atto della nascita del nuovo canale
distributivo che vende a prezzi inferiori. In aggiunta, la vendita attraverso la grande distribuzione
potrebbe avere nel medio termine effetti sul posizionamento del marchio. L’azienda può ovviamente
rifiutare l’offerta, ma la decisione di Rinascente di inserire a catalogo scarpe sportive di marca non
cambierebbe. Un marchio concorrente sarebbe pertanto distribuito, con verosimili ricadute
commerciali su Bimberland. In definitiva, la richiesta da parte di Rinascente implica per Bimberland
molto di più che non la soluzione di un problema differenziale di breve periodo.
Problema 14.6 Morelli medicinali SpA
Domanda 1
Poiché il costo unitario variabile è €3 (300.000/100.000) e ci si muove all’interno dell’intervallo di
rilevanza, allora il costo differenziale relativo alle 2.000 unità è €3 x 2.000 = €6.000. Poiché il costo
pieno relativo alla produzione di 100.000 unità è €450.000, allora il costo per la produzione di
102.000 unità è €456.000, sicché il costo medio unitario passa da €4,5 a €4,47 (€456.000/102.000).
Domanda 2
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Poiché i ricavi differenziali sono pari a €8.000 (€4 x 2.000) e i costi differenziali pari a €6.000, la
decisione appare conveniente dal punto di vista economico.
Elementi ulteriori che entrano in gioco nella valutazione:
•
•
•
•
•
Quale sarà il comportamento degli altri clienti? (chi decide deve conoscere il mercato)
Cosa significherebbe rifiutare l’offerta? (chi decide deve conoscere il cliente e il mercato)
Quale potrebbe essere l’impiego alternativo della capacità produttiva (chi decide deve
conoscere il costo opportunità)
Qual è la dinamica dei costi, specie in prossimità della saturazione della capacità produttiva?
Esistono vincoli legislativi alla definizione di prezzi diversi per uno stesso prodotto e uno
stesso mercato?
Domanda 3
Anche se il costo incrementale unitario delle 2.000 confezioni fosse 4,08 entrambi i manager
accetterebbero l’offerta perché in tal modo migliorerebbero la loro performance (migliorerebbe in
realtà il valore degli indicatori utilizzati per valutare la performance), mentre il risultato aziendale –
vedi tabella successiva – si ridurrebbe di €160. Il sistema incentivante sarebbe dunque incoerente
perché promuoverebbe comportamenti non in grado di generare valore per la Proprietà (questo
avviene perché il costo marginale unitario (€4,08) è inferiore al costo unitario medio (€4,5), ma
superiore al prezzo di vendita.
Ricavi 102000 aghi (100000 x 5+2000 x 4)
Ricavi 100000 aghi (dato di input)
CdV (450000+4,08 x 2000)
CdV (dato di input)
Margine lordo
Reddito differenziale
102000 aghi 100000 aghi
508.000
500.000
458.160
450.000
49.840
50.000
-160
Considerazioni:
•
•
•
•
Interpretare con cautela il costo medio che è normalmente una “trappola” (utilizzare invece
per la decisione le variazioni di costo totale);
Conoscere il comportamento dei costi specie in prossimità della saturazione della capacità;
Integrare le informazioni contabili con informazioni sul mercato, sui clienti, sugli effetti
(come detto) derivanti da fenomeni di congestione produttiva etc.;
Utilizzare con cautela le informazioni contabili come misura delle prestazioni dei manager.
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CAPITOLO 15
LE DECISIONI DI LUNGO TERMINE: LA SCELTA DEGLI INVESTIMENTI
Approach
Capital investment decisions are a special kind of alternative choice problem. They are analyzed in the
same way as that used for the problems described in Chapter 14. with the exception that differences in
the timing of cash inflows and outflows must be taken into account. This one difference is an
important one. however. In order to incorporate its effect in the analysis. one must have a thorough
understanding of the concept of present value. Once students understand the nature and use of this
concept. they should have relatively little difficulty with most other topics discussed in the chapter.
Quite early in the chapter. the steps in analyzing a capital investment problem are set forth As various
aspects of the analysis are discussed. it is a good idea to relate each of them to these steps. and to keep
the students continually aware of the purpose of the analysis. namely. to reach a decision on the
acceptability of a proposed capital investment.
The reason for the omission of depreciation is often difficult to understand. Students must appreciate
that the procedure takes into account the recovery of the investment. and that to include depreciation
as a separate item of cost would be double counting. In addition to the text discussion of this point. it
may be desirable to introduce additional illustrations. It may also be desirable to relate this topic to the
corresponding discussion in Chapter 14.
Students have difficulty in understanding the depreciation tax shield. They learned in Chapter 14 that
noncash costs are to be disregarded. but now they are told that noncash depreciation is to be counted.
and this seems contradictory. This point needs to be discussed in depth. Students should understand
that the amount of depreciation does not directly enter the cash flow calculation. It is the amount of
income tax that is the cash flow; depreciation is used only to calculate the amount of income tax. The
description and the examples have been stated and arranged in such a way that. hopefully. this point is
emphasized.
In the latter part of the chapter. several methods of investment analysis are described and compared.
Although the net present-value method is described as being superior to the discounted cash-flow
method. not too much importance should be attached to this point. In most real-life problems. either
method gives satisfactory results. Any method that uses present values is superior to all methods that
disregard present values (e.g.. payback. unadjusted return). and it is a good idea to stress this point. (In
practice. companies tend to use several methods simultaneously.)
Problema 15-1 Donare o vendere un terreno
Donato
Venduto
Calcolo del reddito netto:
Reddito ante imposte prima della dismissione...................................
Incremento (decremento) del reddito ante imposte............................
Reddito ante imposte dopo la dismissione .........................................
Imposta sul reddito @ 0,40 ................................................................
€10.000.000
(110.000)
9.890.000
€ 3.956.000
€10.000.000
110.000
10.110.000
€ 4.044.000
Reddito prima della dismissione ........................................................
Meno: valore contabile (di libro) del terreno .....................................
10.000.000
10.000
10.000.000
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Più: plusvalenza sulla vendita del terreno..........................................
Reddito ante imposte..........................................................................
Meno: imposte sul reddito (vedi sopra)..............................................
Reddito netto ......................................................................................
Calcolo del flusso di cassa
Minori imposte 0,40 x €110.000 ........................................................
Incasso derivante dalla vendita ..........................................................
Meno: imposte incrementali...............................................................
Incassi incrementali............................................................................
_
9.990.000
3.956.000
€ 6.034.000
€
44.000
€
_
44.000
100.000
10.100.000
4.044.000
€ 6.056.000
€
€
110.000
44.000
66.000
L’impresa, considerazioni etiche a parte, farebbe meglio vendere il terreno piuttosto che donarlo
anche se la differenza economica non è clamorosa come ci si poteva aspettare.
Note:
(1) Potrebbe anche essere corretto utilizzare un’aliquota d’imposta sulla plusvalenza diversa da quella
ordinaria.
(2) Il costo del terreno è ignorato nel calcolo delle imposte. In realtà la plusvalenza tassabile sarebbe
probabilmente €110.000 - €10.000 = €100.000.
Problema 15.2 Corrine Spa
a. Vendere o affittare
Vendita
Costo storico ...................................................... €270.000
Fondo di ammortamento .................................... 180.000
Valore netto contabile (valore di libro)..............
90.000
Prezzo di vendita................................................ 225.000
Plusvalenza da alienazione................................. 135.000
Imposta su plusvalenza @ 0,40..........................
54.000
Incasso netto = €225.000 - €54.000 ................... €171.000
(€270.000/15 anni) x 10 anni
Affitto
Canone d’affitto .........................
Manutenzione etc. ......................
Ammortamento ..........................
Affitto netto ante imposte...........
Imposte sul reddito @ 0,40 ........
Affitto netto dopo le imposte .....
€72.000
€ 9.000
18.000
27.000
45.000
18.000
€27.000
b. Un incasso netto di €45.000 - €18.000, cioè €27.000 dopo le imposte, significa, su cinque anni, un
incasso complessivo di €135.000, dunque un ammontare inferiore a quello derivante dalla vendita
immediata di €171.000 (il valore attuale di €135.000, per esempio a un costo opportunità del 10%
sarebbe €102.350, cioè ancora inferiore e rendendo apparentemente l’alternativa ancora meno
attraente.
Il problema è presentato in modo da indurre nell’errore che la soluzione “vendita” sia quella
migliore. Il valore di recupero del magazzino fra cinque anni non è, infatti, menzionato, sebbene
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sia un elemento differenziale irrinunciabile. Il valore attuale della vendita del magazzino fra cinque
anni potrebbe, infatti, più che compensare la differenza fra gli incassi derivanti da una vendita oggi
e il valore cumulato attualizzato dell’affitto per cinque anni. Questa differenza è pari a 171.000102.350, cioè €68.650. Le domande da porsi sono pertanto: (1) Quale valore dell’immobile fra
cinque anni renderebbe indifferente la scelta? (2) Il valore di mercato fra cinque anni sarà superiore
5
o no a questo valore soglia. Poiché il montante a cinque anni al 10% è pari a 1,61 (1+0,1) , allora il
valore soglia è €110.560 (€68.650 x 1,6). La domanda è pertanto: un immobile che vale oggi
€225.000 (prezzo proposto dall’acquirente) varrà fra cinque anni almeno €110.660 tenendo conto,
fra l’altro, dell’inflazione, cioè di un aumento dei prezzi nominali degli immobili? La risposta
sembra essere positiva e, dunque, la migliore alternativa sarebbe in tal caso quella di affittare
l’immobile, non venderlo. D’altronde una rendita per cinque anni di €27.000 se rapportata alla
rinuncia a incassare €171.000 significa investire i 171.000 a un rendimento del 15,6%, rendimento
certamente buono.
Problema 15.3
Ammortizzando l’impianto su cinque anni si ha un ammortamento annuale di €600 e dunque un
beneficio fiscale annuale (interpretabile, poiché minore esborso, come un flusso di cassa positivo) di
€240 (€600 x 0,4). Il flusso di cassa differenziale è pertanto:
1° anno
2° anno
3° anno
4° anno
5° anno
240
240
240
240
240
Flussi di cassa
positivi
generati
dall’ammortamento
a quote costanti
Ricorrendo all’ammortamento accelerato (raddoppiando dunque l’aliquota nei primi due anni, si
avrebbe invece un ammortamento di €1.200 i primi due anni, quindi di 600 il terzo anno. Il flusso di
cassa differenziale dovuto al beneficio fiscale sarebbe pertanto anticipato e dunque sempre più
conveniente nell’ipotesi che l’impresa abbia sufficiente capienza fiscale, cioè realizzi nel quinquennio
un reddito ante imposte positivo, sia pure dopo la deduzione di una più alta quota di ammortamento
(in caso contrario, infatti, potrebbe essere non opportuno mostrare al mercato finanziario una perdita
sia pure per godere di tale beneficio economico). Il flusso è:
1° anno
2° anno
3° anno
480
480
240
Flussi di cassa
positivi
generati
dall’ammortamento
accelerato
4° anno
5° anno
Il flusso di cassa differenziale (accelerato – quote costanti) è quindi:
Flussi
di
cassa positivi
differenziali
1° anno
2° anno
3° anno
4° anno
5° anno
240
240
0
-240
-240
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Attualizzando questo flusso al 10% si ha un valore attuale netto del maggior beneficio fiscale dovuto
all’ammortamento accelerato di €103,6.
Problema 15.4 Varvelli Spa
Calcolo del pay-bak e del tasso interno di rendimento TIR (si veda anche cap. 17)
Progetti
1
2
3
4
5
(a)
€100.000
100.000
40.000
20.000
50.000
vita
economica
6 anni
4
15
2
3
÷
÷
÷
÷
÷
Pay-back (a)
TIR
Rank
4,0
3,3
8,0
2,0
4,0
13,0%
7,8%
9,1%
0%
negativo
1°
3°
2°
4°
5°
€25.000
30.000
5.000
10.000
12.500
=
=
=
=
=
4,0
3,3
8,0
2,0
4,0
L’esercizio non comunica qual è il costo opportunità del capitale aziendale. Non è dunque possibile
calcolare il VAN dei diversi progetti. Il ranking fa pertanto riferimento al TIR.
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CAPITOLO 16
GLI ELEMENTI NECESSARI ALLA VALUTAZIONE DI UN INVESTIMENTO
Problema 16.1 Carlo Corsetti
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Problema 16.2 Marea Spa
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CAPITOLO 17
I METODI ALTERNATIVI AL VAN E GLI ALBERI DELLE DECISIONI
Problema 17.1 TIR e VAN di un investimento
Il VAN non può essere calcolato perché il costo opportunità del capitale non è conosciuto. Può invece
essere calcolato il TIR, cioè quel valore del tasso di attualizzazione che annulla il valore attuale netto.
Il coefficiente di attualizzazione (TIR) in corrispondenza del quale la sommatoria dei flussi di cassa
attualizzati è pari a 50.000 è il 4% I flussi di cassa, i coefficienti di attualizzazione e i valori attualizzati
sono infatti i seguenti:
1° anno
2° anno
3° anno
4° anno
5° anno
6° anno
7° anno
8° anno
Flussi cassa
8.330
8.330
8.330
8.330
8.330
8.330
8.330
8.330
Coeffi. attual.(*)
0,96
0,92
0,89
0,85
0,82
0,79
0,76
0,96
Val. attualizz.
8001
7701
7406
7121
6843
6584
6331
8010
(*) Coefficiente di attualizzazione del flusso ennesimo = 1/(1+r)^n, essendo r il tasso di attualizzazione.
Problema 17.2 Impresa nel settore alimentare
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Problema 17.3
Il VAN è pari a zero quando il coefficiente (tasso) di attualizzazione è pari a 11,98%.
Nota: il valore del coefficiente di attualizzazione si calcola facilmente utilizzando la funzione “ricerca
obiettivo” presente nel menù strumenti di Excel, imponendo cioè che il VAN sia uguale a zero al
modificarsi del valore del coefficiente di attualizzazione. Non avendo una calcolatrice finanziaria o un
foglio Excel, il TIR deve essere calcolato per iterazioni successive (s’ipotizza un tasso di
attualizzazione “tentativo”, si calcola il VAN, se il risultato è > 0 si aumenta il valore del tasso di
attualizzazione, viceversa si riduce. Si prosegue con questo metodo per tentativi ed errori fino a quando
l’approssimazione sia ritenuta accettabile).
Domanda 1:
Domanda 2
Questa volta la variabile indipendente è il valore dell’investimento. Sempre utilizzando la funzione
“ricerca obiettivo” di cui al punto precedente si trova un valore dell’investimento pari a € 11.321. Il
quoziente Investimento/Flusso di cassa annuale è calcolato di conseguenza. In questo caso è 5,66.
Domanda 3
La soluzione del problema è la stessa di quella al precedente punto. Il valore dell’investimento è
€20.193. Valori più alti di questo ammontare producono, infatti, un VAN negativo.
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Domanda 4
L’azienda può permettersi di investire fino a un massimo di €4,64 per ogni euro risparmiato
lungo un orizzonte temporale di 8 anni. Sopra questo valore il VAN sarebbe, infatti, negativo
impiegando un costo opportunità del capitale del 14%.
Problema 17.4 Bastoni Spa
Domanda 1:
Flussi di cassa differenziali dopo le imposte (€ x 1.000):
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Domanda 2:
Il periodo di recupero è di poco inferiore ai due anni. La somma dei flussi di cassa netti dei primi
due anni è, infatti, €1.116, superiore dunque a €1.080 (l’investimento complessivo). Pertanto,
assumendo un valore soglia di pay-back di due anni il progetto sarebbe accettato.
Domanda 3:
2011 Reddito netto................................
2012 Reddito netto................................
2013 Reddito netto................................
Reddito cumulato nel triennio
Reddito netto medio nel triennio
Investimento medio (1.080/2)...............
Rendimento medio contabile..............
€ 19,5
196,5
88,5
€ 304,5
101,5
540,0
18,8%(*)
(1)
(2)
(1÷2)
(*) Se si utilizzasse per il calcolo il valore iniziale dell’investimento di € 1.080 (come alcune imprese fanno),
allora il rendimento medio contabile sarebbe evidentemente dimezzato e pari al 9,4%.
Domanda 4:
Il progetto a un costo di opportunità del 20% produce un valore attuale dei flussi di cassa (€1.070
circa) di poco inferiore dell’esborso complessivo iniziale (€1.080) e dunque, almeno da un punto di
vista economico, non dovrebbe essere accettato.
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Domanda 5:
a. Il TIR è del 19,4% come risulta dalla seguente tabella:
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CAPITOLO 18
LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE DELL’ORGANIZZAZIONE
Problema 18.1 Indicatori d’innovazione
Ricavi da nuovi prodotti.
Molte imprese, come 3-M e Hewlett-Packard, che fondano in buona parte il loro vantaggio
competitivo sull’innovazione, utilizzano fra gli indicatori di performance la percentuale dei ricavi
derivante dalla vendita dei nuovi prodotti (per nuovi prodotti si intendono quelli entrati a far parte
dell’offerta, quindi con un nuovo codice, dopo una certa data, per esempio dopo il 30 giugno
dell’esercizio precedente). Nonostante la sua apparente efficacia questo indicatore potrebbe
favorire comportamenti volti ad accrescerne il valore, ma non necessariamente nell’interesse
dell’impresa.
Il valore di quest’indicatore, ad esempio, può essere aumentato non solo agendo sul numeratore
(circostanza questa favorevole), ma anche abbassando il valore del denominatore, cioè i ricavi
derivanti dai prodotti maturi (non nuovi). A meno che tali prodotti non siano in perdita, la
riduzione dei loro ricavi non produce un beneficio economico per l’azienda, sebbene determini un
aumento del valore dell’indicatore.
Un secondo modo di accrescere il valore del quoziente è introdurre una serie d’innovazioni
marginali (che originano comunque nuovi codici prodotto), con la conseguenza di cannibalizzare i
prodotti esistenti e realizzando, nella sostanza, una sostituzione e non, invece, un’innovazione in
senso stretto.
Break Even Time (BET)
Un secondo indicatore diffuso di performance dell’innovazione è il cosiddetto Break Even Time
(BET), il tempo necessario affinché un nuovo prodotto raggiunga il pareggio economico tenuto
conto di tutti i costi a esso riconducibili, iniziando da quelli di progettazione e industrializzazione.
Anche il BET non è un indicatore “perfetto” perché non in grado di cogliere pienamente tutta
l’intensità e complessità del processo d’innovazione.
Il modo migliore per ridurre il BET è ovviamente quello di sviluppare eccellenti forme di
coordinamento fra il Commerciale, la Progettazione, l’Industrializzazione, la Produzione e la
Distribuzione. Si riducono in tal modo in tempi d’introduzione sul mercato con evidenti vantaggi
per l’impresa.
Un modo alternativo per ridurre il BET è introdurre (analogamente a quanto visto con l’esempio
precedente) nuovi prodotti con innovazioni funzionali marginali. Tali progetti, non perseguendo
risultati complessi, possono essere implementati rapidamente e con bassi costi. Catturano inoltre il
mercato occupato dai prodotti sostituiti. Il loro BET è dunque normalmente breve. Se, però, i
ricavi derivanti da tali prodotti fossero in gran parte sostitutivi di vendite che sarebbero comunque
state realizzate con prodotti già esistenti, allora contrarre il BET medio non significherebbe
necessariamente realizzare una performance favorevole per l’impresa.
Un altro problema con il BET è che può essere rilevato solo in una fase avanzata del ciclo di vita
del prodotto (quando si è raggiunto il break even time) ed è pertanto un indicatore di risultato già
compiuto (lagging indicator), piuttosto che una determinante del successo futuro (driver o leading
2
indicator) . In definitiva, la metrica BET funziona soddisfacentemente come misura prospettica
2
E’ inoltre difficile aggregare fra loro misure di BET che si riferiscono a una molteplicità di progetti alcuni dei quali
rappresentano innovazioni marginali, mentre altri cambiamenti radicali (se, per esempio, alcuni prodotti non raggiungono
mai il pareggio allora il loro BET è un valore sostanzialmente infinito che accresce notevolmente il valore medio degli altri
BET).
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piuttosto che consuntiva. Assieme a quella dei ricavi derivanti dai nuovi prodotti può essere
efficacemente utilizzata come strumento di controllo interattivo, volto cioè a favorire
l’apprendimento e sviluppare nuovi modi di innovare e competere, piuttosto che come strumento
di controllo diagnostico (tradizionale) volto a “mantenere saldo il cammino lungo un percorso
3
predefinito” .
I due esempi hanno mostrato come focalizzare la valutazione della performance su un solo indicatore
possa indurre comportamenti che accrescono il valore dell’indicatore, ma che non sono nell’interesse
dell’impresa. Questo accade perché un indicatore, come detto, non può misurare in modo completo una
performance complessa e multidimensionale. Indirizzare eccessiva enfasi a un solo indicatore può,
dunque, favorire comportamenti che sia pure migliorando il valore dell’indicatore, peggiorano la
performance.
Problema 18.2 Kenyon Store (copyright Robert Kaplan e David Hawkins, materiale non duplicabile)
Le misurazioni critiche della soddisfazione dei clienti (KPI of customer satisfaction) dovrebbero includere la
quota di mercato, la quota di “guardaroba” del cliente (cioè in che percentuale il cliente acquista prodotti
Kenyon rispetto alla sua complessiva spesa di abbigliamento), il tasso di ritenzione dei clienti 4, la loro
soddisfazione complessiva (nel caso Kenyon si trattava di clienti con età compresa fra venti e quaranta
anni, diplomati o laureati, con incarichi gestionali o direttivi). Le informazioni sulla quota di mercato e,
soprattutto, sulla quota presso il punto vendita (non è questo il caso di Kenyon che vendeva attraverso
PV di proprietà) o, ancor di più, la quota di “guardaroba” presso il cliente, non sono, nel caso più
generale, informazioni pubbliche. Kenyon ha dovuto quindi avviare una specifica ricerca di mercato per
stimare la performance realizzata presso il proprio target di clienti. Il costi di tali ricerche sono comunque
ampiamente ripagati, trattandosi di feedback molto importanti riguardo all’efficacia della strategia. Per i
clienti già acquisiti l’azienda dovrebbe mantenere in un CRM (customer relationship management) i dati circa le
quantità e le frequenze d’acquisto, la fedeltà (incremento o no degli acquisti rispetto all’anno precedente) e
la loro soddisfazione (indagini da condurre periodicamente presso i punti vendita o con interviste
telefoniche a campione da somministrare subito dopo l’acquisto, avendo raccolto i dati anagrafici del
cliente per comunicare promozione, sconti etc.).
Kenyon ha sviluppato indicatori della sua proposta di valore al cliente facendo riferimento: alle
caratteristiche del prodotto; all’immagine e al marchio, alle relazioni sviluppate.
Caratteristiche del prodotto
1. Benefici di prezzo:
•
•
Prezzo medio unitario applicato dal PV (in assenza di sconti promozionali).
Numero di transazioni di vendita per PV.
2. Moda e design:
•
Tasso annuale di crescita degli acquisti di prodotti strategicamente importanti (quegli articoli che
più rappresentano l’immagine aziendale).
3
Per la distinzione fra Controllo interattivo e Controllo diagnostico si veda Levers of Control di Robert Simons, Boston,
Harvard Business Review Press, 1995.
4
Misurato, per esempio, da quanti clienti già esistenti in anagrafica all’inizio dell’anno (escludendo dunque i nuovi clienti)
hanno acquistato nell’esercizio un quantitativo almeno superiore a un determinato valore soglia.
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•
Ricarico medio conseguito sulle vendite (un indicatore di quanto il cliente sia disposto a pagare
per le caratteristiche di moda e design del prodotto).
3. Qualità:
•
Incidenza dei resi (un indicatore della soddisfazione dei clienti riguardo alla qualità del prodotto e
all’adeguatezza del prezzo).
Marchio e immagine:
•
•
Quota di mercato degli articoli strategici
Premio di prezzo conseguito su prodotti simili non di marca (se Kenyon ha successo nel
comunicare un’attrattiva immagine di marca, allora i suoi prezzi dovrebbero essere più alti di
quelli di articoli simili con marchi posizionati in segmenti più bassi o a anche di prodotti generici
comparabili, cioè con caratteristiche simili di qualità e materiali diretti impiegati)
Relazione con il cliente: sviluppare un’esperienza d’acquisto ideale
Disponibilità
•
Percentuale di mancanza di materiale (out-of-stock) sugli articoli strategici (i dati sono stati raccolti
da risposte al questionario “Cosa ne pensate?” con richiesta ai singoli clienti di dire quale fosse
stata la soddisfazione circa la disponibilità di taglie e colori degli articoli scelti).
Esperienza d’acquisto
• Audit da parte di Mystery shopper (una terza parte indipendente è stata formata ad acquistare
articoli selezionati presso i PV di Kenyon per valutare l’esperienza d’acquisto in accordo con sei
dimensioni di valutazione stabiliti dall’azienda per descrivere l’esperienza d’acquisto ideale)
Gli obiettivi e gli indicatori dei processi interni di Kenyon sono focalizzati a supportare l’erogazione della
proposta di valore ai segmenti strategici di mercato. L’azienda ha identificato 5 processi interni critici:
1.
2.
3.
4.
5.
Gestione del marchio
Leadership nel design di prodotti di moda
Leadership negli approvvigionamenti
Disponibilità della merce
Esperienza d’acquisto ideale
Per essi Kenyon ha sviluppato i seguenti indicatori di performance:
1. Gestione del marchio (contribuire a sviluppare le caratteriste desiderate di marchio nell’ambito della
proposta di valore)
•
•
•
Quota di mercato nelle categorie scelte (per esempio jeans e pantaloni casual)
Riconoscimento del marchio (da ricerche di mercato)
Nuovi PV aperti annualmente
2. Leadership nel design di prodotti di moda (contribuire all’aspetto del prodotto nell’ambito della
proposta di valore)
• Numero di articoli chiave rispetto ai quali Kenyon è leader o seconda nel mercato
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•
Percentuale dei ricavi derivante da articoli da poco introdotti nei punti vendita (PV)
3. Leadership negli approvvigionamenti (contribuire al prezzo e alla qualità dei componenti costituenti il
prodotto)
•
•
Percentuali di resi aventi come causale la qualità
Elenco ordinato (ranking) dei fornitori in funzione della loro performance (comprendente
valutazioni circa la qualità del fornitore, i prezzi, il lead time, la capacità di sviluppare materiali
coerenti con il concetto di moda …)
4.
Disponibilità della merce (contribuire all’esperienza ideale d’acquisto)
• Percentuale di mancanza di materiale nei singoli PV riguardo agli articoli chiave
• Rotazione delle rimanenze riguardo agli articoli chiave (una misura per garantire che un alto
livello di rimanenze si traduca in un eccellente servizio, senza però mantenere livelli eccessivi di
merce)
5.
Esperienza d’acquisito ideale
• Valutazione Mystery shopper (duplicare le misurazioni già descritte per le componenti della
proposta di valore al cliente nella prospettiva dei processi interni. Lo scopo è indicare ai
dipendenti di svolgere giornalmente attività in modi che possano contribuire all’esperienza
d’acquisto ideale dei clienti Kenyon)
Gli studenti non sono in grado di sviluppare tutte le misurazioni indicate dal management aziendale, ma
hanno esperienze d’acquisto di abbigliamento e, sulla base delle informazioni fornite dal caso, saranno in
grado di fornire alcune delle misurazioni qui suggerite nella prospettiva della customer satisfaction e in quella
dei processi interni. Il docente può fare in modo che la classe sviluppi le proprie idee senza intervenire
troppo. Potrà quindi mettere a confronto gli indicatori suggeriti dagli studenti con quelli descritti in queste
teaching notes. Un’esperienza poco guidata rappresenta un modo efficace di simulare il processo reale di
sviluppare una balanced scorecard in uno specifico segmento strategico.
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