Progetto Equal
“Maternità e sviluppo professionale nelle organizzazioni bancarie”
Fondazione CUOA
Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese:
analisi qualitativa di alcuni casi in Italia
Ricerca coordinata da Nunzia Pandoli
agosto 2004
Rete di Donne in Toscana
presso Commissione Regionale
Pari Opportunità
Via dei Pucci, 4
50122 Firenze
Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese:
analisi qualitativa di alcuni casi in Italia
Sommario
1. INTRODUZIONE
1.1. Ambito della ricerca e obiettivi
pag. 3
1.2. Metodologia e iter
pag. 4
2. I CASI ANALIZZATI
Grandi azioni positive e ottimi risultati: e in futuro..?
2.1. ASL 7 Siena: un modello per la gestione delle risorse in maternità
pag.
8
2.2. COOP TOSCANA LAZIO: tante misure per esigenze diverse
pag. 17
2.3. ELECTROLUX: un’esperienza pilota
pag. 26
2.4. REALE MUTUA: un modello per la gestione dei percorsi di carriera
pag. 38
Piccole aziende crescono con la Legge 53/2000
2.5. POLO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO Navacchio:
la forza di una donna in carriera
pag. 49
2.6. COOPERATIVA HYPERBOREA: il telelavo fa bene anche all’impresa
pag. 55
2.7. SPINELLO ELETTRONICA-BLUGIM: un padre, titolare e pioniere
pag. 60
3. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
pag. 63
Allegato: TRACCIA DI INTERVISTA
pag. 75
La ricerca è stata curata da Nunzia Pandoli con la collaborazione di Silvia Giani e Carla Gassani.
La stesura finale è di Nunzia Pandoli.
2
3
1. INTRODUZIONE
La ricerca che viene di seguito presentata non vuole, né potrebbe, fornire una panoramica
delle pratiche di conciliazione adottate dalle imprese italiane né delle motivazioni che
spingono le aziende ad intraprendere azioni ed interventi in tal senso.
Tuttavia fornisce riferimenti comparativi, spunti di riflessione e indicazioni che, ci
auguriamo, potranno essere utili ad orientare progetti ed azioni future, sia nelle imprese
più grandi e strutturate che nelle imprese di minori dimensioni.
1.1. AMBITO DELLA RICERCA E OBIETTIVI
Il tema della conciliazione vita-lavoro riguarda molti aspetti della vita quotidiana: le
modalità organizzative e i tempi di lavoro, le responsabilità delle donne e degli uomini nel
lavoro per il mercato e nel lavoro di cura, i servizi per la famiglia, l’organizzazione dei
tempi e degli spazi delle città.
Si tratta di un tema complesso che richiede strategie di intervento in grado di incidere
contemporaneamente e in modo complementare su più fronti.
L’organizzazione del lavoro e la gestione delle risorse umane nelle imprese è uno degli
ambiti principali di intervento in quanto è determinante nel penalizzare o, al contrario,
favorire l’equilibrio tra tempi di vita e di lavoro, nel bloccare o agevolare le pari
opportunità di carriera tra uomini e donne e, più in generale, nel danneggiare o promuovere
il benessere psicofisico del personale.
La ricerca di cui presentiamo i risultati riguarda un particolare aspetto della gestione delle
risorse umane, in quanto si inserisce nel più ampio progetto Equal che mira ad individuare
e sperimentare strumenti di gestione della maternità che consentono alle lavoratrici del
settore del credito di vivere l’assenza dal lavoro, e tutto il periodo più cruciale per la
maternità, come momento non penalizzante per la carriera.
Nella ricerca sulle “Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: casi aziendali
significativi attraverso i principali network” effettuata lo scorso anno nell’ambito di questo
stesso progetto, emergeva l’ancora modesta presenza in Italia di iniziative aziendali a
favore delle pari opportunità e della conciliazione tra esigenze familiari e attività lavorativa
rispetto a quanto avviene in altri paesi avanzati, e nello stesso tempo l’avvio di iniziative
per l’introduzione di misure di conciliazione centrate su “maternità e carriera” .
Da qui è sorta l’esigenza di conoscere meglio tali iniziative e, soprattutto, di approfondire
le motivazioni che hanno portato queste aziende a distinguersi per politiche del personale
particolarmente attente e avanzate in questo campo.
Obiettivo principale della presente ricerca era quindi individuare le spinte motivazionali
che hanno indotto le imprese analizzate a sperimentare e implementare misure di supporto
alle problematiche di conciliazione vita-lavoro con particolare attenzione al tema
“maternità e carriera”.
Più specificamente:
4
1. analizzare le iniziative di pari opportunità e di conciliazione intraprese dalle
aziende e soprattutto quelle più chiaramente finalizzate a coniugare maternità e
carriera
2. individuare le motivazioni che hanno spinto le imprese analizzate ad avviare,
sperimentare e implementare tali misure di conciliazione
3. evidenziare benefici, aspetti critici, sistemi di monitoraggio e valutazione
adottati dalle diverse aziende
4. investigare sull’eventuale correlazione fra motivazione / condizioni iniziali e
successo delle pratiche
5. fornire elementi di confronto con la ricerca che viene effettuata in Germania dal
partner tedesco del progetto e con l’esperienza in corso di realizzazione in Banca
Toscana.
1.2. METODOLOGIA E ITER della RICERCA
•
La selezione del campione
Dato il carattere prettamente qualitativo dell’indagine, la scelta metodologica di fondo è
stata quella di studiare un numero limitato di casi che fossero rappresentativi per le buone
prassi adottate in tema di pari opportunità e conciliazione tra maternità e carriera ed in
particolare che fossero:
a. significativi ed omogenei per la tipologia di misure adottate
b. interessanti ai fini della comparazione tra i diversi processi di genesi, introduzione,
sperimentazione e valutazione dei risultati.
Tale scelta ha fatto in modo che si ritenesse sufficiente un campione di cinque aziende, con
le seguenti caratteristiche:
- appartenenza a settori diversificati (manifatturiere e di servizi, private e pubbliche)
- distribuzione nel Nord e Centro Italia
- dimensioni medio-grandi
- esemplarità delle politiche adottate e particolare attenzione/innovatività in
tema di conciliazione lavoro-famiglia e di sostegno alle carriere femminili.
La selezione delle imprese oggetto dell’analisi ha comportato le seguenti tappe:
Fase 1: Screening dei casi aziendali di successo
1. Identificazione dei casi di organizzazioni che hanno implementato misure di supporto
alle problematiche di conciliazione vita-lavoro con particolare attenzione al tema
“maternità e carriera” attraverso le fonti già disponibili; in particolare:
ƒ i casi presentati nelle raccolte ragionate rilevate nella ricerca “Pratiche di
conciliazione vita-lavoro nelle imprese: casi aziendali significativi attraverso i
principali network” svolta nel 2003 nell’ambito di questo stesso progetto
ƒ la ricerca sulle “esperienze progettuali relative al superamento delle discriminazioni
orizzontali e verticali e delle politiche di conciliazione dei tempi” svolta
nell’ambito del progetto Equal “Prato: Il laboratorio del Tempo”
5
2. Selezione di una rosa dei 15 casi emersi dall’analsi delle fonti come più interessanti da
approfondire per le azioni realizzate
3. Individuazione dei responsabili della gestione dei programmi e delle risorse attraverso
le quali le imprese hanno introdotto azioni di pari opportunità e sperimentato misure di
conciliazione nelle 15 imprese selezionate e quindi:
ƒ Direttori del Personale
ƒ Direttori Risorse Umane
ƒ Referenti/responsabili dei programmi di pari opportunità e di conciliazione
4. Creazione dell’elenco delle 15 aziende completo di dati anagrafici aziendali, nomi e
recapiti diretti, telefono, e-mail e fax, dei responsabili individuati
5. Predisposizione di una lettera di presentazione della ricerca
6. Primo contatto telefonico con le persone selezionate e, in caso di assenso, invio della
lettera di presentazione e della traccia dell’intervista
7. Contatti telefonici e via mail sino ad ottenere la disponibilità all’intervista da parte dei
Responsabili individuati presso cinque imprese della rosa predefinita.
Fase 2. Scelta dei soggetti da intervistare e campione reale
Nel corso del lavoro è emersa la difficoltà di completare il campione atteso con alcune
delle imprese precedentemente individuate, a causa della scarsa disponibilità di tempo dei
dirigenti spesso impegnati fuori sede, sia in Italia che all’estero.
Si è quindi valutata l’opportunità di allargare l’ottica iniziale, focalizzata su imprese
medio-grandi, per comprendere nel campione alcune imprese di piccole dimensioni che
hanno avviato progetti di conciliazione, usufruendo dei finanziamenti della Legge 53/2000,
e che sono sembrate degne di attenzione anche per l’appartenenza a settori innovativi.
La decisione in tal senso ha consentito di ottenere:
¾ un campione finale costituito da 7 imprese
¾ una partecipazione alle interviste di 11 persone in totale
come meglio dettagliato nella seguente tabella:
6
Nome Azienda
ASL 7 Siena
1
COOP TOSCANA
2 LAZIO
Persone
intervistate
Annalisa
Gianfermo
Posizione
Responsabile
Giuridico
Settore
Anzianità in azienda
e nella posizione
da 8 anni
Rita La Guardia
Rappresentante della
CGIL nella C.P.O,
Gruppo lavoro maternità
dal 1995
nella posizione dal
1996
Alessandro
Montesi
Responsabile Sviluppo
Risorse Umane
in azienda dal 1986
nella posizione dal
1999
ELECTROLUX
Michele Campione Human Resourse
REALE MUTUA
Eliana Di Biase
15 anni
Manager
3
4
Addetta Gestione e in azienda da 19 anni
Sviluppo
Risorse nella posizione da 14
Umane, rappresentante
aziendale in CPO
Anna Maria Giorsa Addetta Gestione Cassa in azienda da 22 anni
Renzo Liaj
Previdenza Agenti/
rappresentate sindacale
in CPO
nella posizione da 8
Dirigente Gestione e
in azienda da 14 anni
Sviluppo Risorse Umane nella posizione da
alcuni mesi
POLO SCIENTIFICO e
5 TECNOLOGICO
Navacchio (Pisa)
HYPERBOREA
6 Cooperativa di Servizi
SPINELLO Elettronica
7
Elisabetta Epifori
Direttrice
Luca Tavani
Responsabile
Commerciale
Elisabetta Fortunati Impiegata, coordinatrice
Progetto L. 53
Antonio Spinello
Titolare
• Predisposizione di un format per l’analisi dei casi
La natura dell’indagine ha richiesto la stesura di un questionario a domande
prevalentemente aperte da usare come traccia per le interviste qualitative personali.
E’ stato quindi realizzato un questionario semistrutturato (che viene riportato in allegato)
comprendente più sezioni:
- tabella di raccolta dati sull’occupazione maschile e femminile per livello/posizione
in azienda e sviluppo occupazionale previsto nei prossimi due anni
- tabella di sintesi delle misure adottate e numero delle persone coinvolte nelle diverse
misure negli ultimi quattro anni
- origine e ragioni dell’avvio dei programmi, fattori di successo, vincoli ed ostacoli
7
- sistemi di monitoraggio adottati
- valutazione dei risultati ottenuti dal punto di vista del personale e della Direzione
aziendale
- prospettive per il futuro.
•
Svolgimento delle interviste ed elaborazione
Le interviste sono state condotte, con il supporto della “traccia di intervista” e registrate
con il consenso delle persone intervistate, tra aprile e giugno 2004.
Le registrazioni sono state trascritte integralmente.
I testi virgolettati riportati nella relazione che segue sono la trascrizione fedele di quanto
detto dalle intervistate e dagli intervistati, depurati delle imperfezioni tipiche del
linguaggio parlato.
Solo in pochi casi sono stati apportati lievi cambiamenti, indispensabili nel passaggio dal
parlato allo scritto, usando comunque le medesime parole degli intervistati per rimanere il
più possibile fedeli alle espressioni raccolte e mantenerne intatto il significato.
I dati aziendali sono stati reperiti direttamente nel corso dei colloqui oppure dalle fonti
documentali disponibili (materiali relativi ai progetti, relazioni a convegni, ecc.).
In alcuni casi sono stati raccolti appositamente presso l’ufficio del personale.
I risultati delle interviste sono stati elaborati cercando di evidenziare somiglianze e
differenze tra i casi, per operare una comparazione tra situazioni anche molto diverse tra
loro per storia, dimensione e misure introdotte e vengono esposti in dettaglio seguendo, in
linea di massima, il medesimo schema:
¾ Le misure introdotte
¾ Origine delle iniziative
¾ Valutazioni e motivazioni iniziali
¾ Azioni realizzate
¾ Strumenti di monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
¾ Risultati ottenuti: benefici e limiti
¾ Prospettive per il futuro
Ogni caso si conclude con una scheda riassuntiva dei punti salienti emersi ai fini della
valutazione del caso e della sua comparazione.
8
2. I CASI ANALIZZATI
2.1. ASL 7 Siena
Misure adottate
L’Azienda Sanitaria di Siena a partire dal 2000 ha sperimentato e messo a regime un
modello di gestione della maternità che prevede un percorso personalizzato di
accompagnamento delle dipendenti in tutte le fasi del congedo, prima dell’astensione,
durante e dopo il rientro della lavoratrice, con l’obiettivo di “valorizzare le risorse
femminili e permettere alle donne di conciliare l’evento maternità con i tempi di lavoro,
affinché non sia vissuto né dalla lavoratrice né dall’azienda come un blocco nella vita
professionale della donna”1
Oltre alle misure mirate al sostegno professionale delle donne in maternità, sono previste
anche:
a. misure sinergiche
¾ congedi per la formazione continua
¾ interventi di sensibilizzazione per dirigenti e quadri
¾ interventi di informazione sulle misure introdotte
b. misure complementari
¾ part-time reversibile
¾ misure di flessibilità (possibilità di avvicinare la sede di lavoro a casa,
eliminando i tempi di spostamento).
Origine delle iniziative
L’adozione del modello di gestione della maternità e delle misure collaterali è stato il
naturale proseguimento delle azioni positive avviate nel 1996 con il progetto “Il valore
professionale delle donne nello sviluppo qualitativo della USL 7 di Siena”.
Esso ha avuto origine da “una riflessione fatta internamente all’azienda” (A1) a seguito di
un’analisi della presenza di donne nelle diverse posizioni.
Tale analisi metteva in evidenza come, a fronte di una presenza femminile maggioritaria
nelle posizioni medie e basse, solo il 28,6% del personale medico era costituito da donne e
solo 2 su 39 erano primario.
Il progetto è nato per iniziativa del Comitato Pari Opportunità dell’Azienda, con
l’appoggio del sindacato, visto che il CPO è per metà composto da rappresentanti
sindacali, e ha trovato subito la collaborazione del responsabile della Gestione delle
Risorse Umane, per realizzare azioni positive volte a “migliorare la situazione
professionale delle donne nella USL 7 con interventi mirati a ridurre le differenze legate
alle difficoltà di genere”2.
1
Dall’intervista ad Annalisa Gianfermo, Responsabile Settore Giuridico ASL 7 Siena.
Le citazioni dall’intervista ad A.Gianfermo saranno di seguito riportate con la sigla (A1)
2
Dall’intervista a Rita La Guardia, Rappresentante della CGIL nella C.P.O, Gruppo lavoro maternità.
Le citazioni dall’intervista a R. La Guardia saranno di seguito riportate con la sigla (A2)
9
Per prima cosa “Il Comitato ha proposto di svolgere una ricerca intervento per rimuovere
le cause che sono alla base delle discriminazioni indirette del personale femminile,
perseguendo le finalità che sono alla base della 125/91 (A1).
”Il programma ha avuto inizio a fine 1996 e si è concluso il 13 marzo del 2000 con un
convegno dove sono stati presentati i risultati del progetto stesso” (A2); si è avvalso della
consulenza di Studio Duo e della totale copertura finanziaria del Ministero del Lavoro e
Previdenza Sociale su fondi L.125/91.
Valutazioni e motivazioni iniziali
Riportiamo in forma pressoché integrale quanto riferito da Rita La Guardia in merito alle
valutazioni che hanno fondato il progetto di azioni positive e successivamente motivato la
sperimentazione del modello di gestione della maternità.
“Il progetto è nato da una constatazione molto semplice. In un’azienda che è una delle più
grandi della provincia di Siena, con circa 2000 dipendenti, oltre il 65% sono donne.
Andando ad analizzare la posizione ci siamo rese conto che:
- erano quasi tutte nei livelli medio-bassi (specie nel settore infermieristico)
- più si sale nella scala gerarchica più diminuisce la percentuale di donne
- nel top management c’è una sola donna Coordinatrice dei Servizi
- ci sono alcune donne nel middle management
e questo può essere dovuto al fatto che le donne sono molto cresciute in generale come
livello di cultura e rendimento rispetto agli uomini. Rimane comunque un gap. Una delle
criticità poteva essere rappresentata dalla maternità. Questo punto è stato evidenziato dal
questionario che abbiamo somministrato a gruppi consistenti di dipendenti. Il questionario
è stato sviluppato da Studio Duo.Nel questionario una delle sezioni era dedicata in modo
specifico alla maternità, proprio perché l’avevamo individuata già precedentemente come
criticità”.
Occorre sottolineare che nel periodo 1997-1998 i casi di maternità in azienda erano stati
143 di cui 129 di personale di ruolo. I casi di maternità anticipata 76, ossia il 58%, di cui il
77% nell’area medico-infermieristica e il 23% in altre aree.
“Da questa ricerca sono emersi alcuni elementi significativi:
- le dipendenti riportavano che le maggiori difficoltà venivano da una mancanza di
collaborazione da parte dei colleghi piuttosto che dai superiori
- c’era però la percezione della dipendente che i superiori cambiassero atteggiamento
verso la donna in maternità.
Si trattava di un “atteggiamento abbastanza diffuso”, soprattutto verso il “personale
sanitario che”- dovendo manipolare materiale infetto - “potrebbe mettere a rischio la
gravidanza”.
Veniva quindi assunto da parte dei responsabili “un atteggiamento protettivo, senza magari
sforzarsi di trovare soluzioni alternative.. indirizzando la donna verso una maternità
anticipata che ha spesso il risultato di creare una distanza fra dipendente ed azienda.
Anche se l’origine è dovuta a cause oggettive, non si faceva molto per gestire in modo
alternativo la situazione. Si ricorre alla maternità anticipata senza stabilire un rapporto
di collaborazione con la persona.
10
La donna in maternità è come se venisse cancellata tout court dall’Azienda per tutto il
periodo della maternità. La lavoratrice rientrava al proprio posto di lavoro dopo il
congedo e si doveva reinserire completamente.
Poteva succedere anche che fosse deciso un trasferimento della persona senza che venisse
avvertita, con il risultato che la donna al rientro trovava qualcuno al suo posto per poi
apprendere il giorno stesso del suo trasferimento.
Un altro punto critico era l’atteggiamento dei colleghi e dirigenti verso la lavoratrice che
rientrava in allattamento: sembrava costituire un problema piuttosto che un recupero
della risorsa, senza considerare che comunque svolgeva il suo lavoro per la maggior parte
delle ore, insomma c’era un pregiudizio di fondo.
Un altro punto critico che emergeva era nel momento dell’annuncio della maternità:
abbiamo raccolto delle frasi come esempio delle reazioni dei dirigenti : “Ancora! Prendi
provvedimenti!”, “Ora che sei entrata qua, te ne vai subito in maternità!”, “Questo è il
guaio di avere donne al lavoro”…”E ora come si fa?!” .
……..ci siamo rese conto che c’era una scarsa valorizzazione delle donne e molti costi per
l’azienda.
Abbiamo considerato i costi di tutto questo, anche il numero elevato di maternità
anticipate che poteva essere evitato. Risolveva problemi organizzativi, per lo sforzo di
trovare altre soluzioni, ma creava costi all’azienda e marginalizzazione della risorsa.
Durante il periodo di astensione dal lavoro non esistevano modalità concordate di
rapporto fra la lavoratrice e l’azienda. In molti casi era la lavoratrice stessa ad informarsi
sui propri diritti e anche sui cambiamenti e le evoluzioni che avvenivano in azienda
durante la sua assenza (nel caso in cui la donna godesse di un buon rapporto di
collaborazione con i colleghi) per vie informali.
Dal questionario era emerso in modo chiaro che “un comportamento atteso dall’80% delle
donne era quello di essere coinvolte nelle decisioni sulla gestione del loro percorso di
maternità e lavoro. La donne esprimevano il desiderio di essere coinvolte nella vita
dell’azienda anche durante il congedo, partecipando a riunioni e ricevendo informazioni
importanti dal proprio dirigente, per non perdere contatto con l’azienda e la propria
professione. ...........
La pecca più grossa della P.A è che non sempre il personale viene valorizzato nelle
proprie potenzialità, è come se venisse richiesta mediocrità, un lavoro fatto di routine ,
dove le persone non trovano spazio per esprimere la propria soggettività, differenziarsi e
crescere nel lavoro. Con questo progetto ho avuto modo di scoprire tante persone
meravigliose che lavorano nella nostra azienda, che lavorano con motivazione e
dedizione”.
Le azioni realizzate
“Dopo aver identificato le aree di maggiore criticità attraverso un indagine conoscitiva
con un questionario somministrato a gruppi campione dell’azienda, abbiamo definito un
programma che si suddivideva in varie aree di azione, fra cui l’ambito della maternità”.
“Il tema principale dell’ambito maternità è stato quello della conciliazione tra tempi di
vita e tempi di lavoro. Si è cercato di creare una maggiore flessibilità di approccio rispetto
alla gestione dell’evento maternità. Particolarmente efficaci sono stati i momenti di
11
sensibilizzazione rappresentati dai due focus group, uno formato da dipendenti che
avevano avuto una recente esperienza di maternità ed uno con i rispettivi dirigenti.
I punti emersi sono stati riportati alla direzione ed esaminati per ridisegnare il modello di
gestione della maternità, per attribuire precise responsabilità a supporto del modello,
formare le competenze necessarie e definire un itinerario di sperimentazione e di
monitoraggio.
A questo punto (siamo nel 1999) il progetto è diventato il Programma maternità.......
Si cerca di coniugare i bisogni della lavoratrice con quelli dell’Azienda. Abbiamo
predisposto un manuale dove si è stabilito che prima del congedo la lavoratrice ed il suo
capo affrontano il problema in un colloquio formalizzato, con un verbale da compilare,
una specie di accordo firmato, come se fosse un contratto”. (A2)
E’ importante sottolineare che “ora tale prassi si è persa, nel senso che vengono sempre
svolti i colloqui tra lavoratrice e superiore, ma in modo informale, senza servirsi del
modulo per il verbale. Noi ci teniamo a dire che l’importante è la filosofia di base, anche
se il contratto costituisce una sorta di patto che incide a livello psicologico sulle due parti,
ha un valore simbolico e anche pragmatico e deve essere rispettato. Tuttavia al momento i
colloqui sono diventati prassi, e sembra che funzioni perché pochissime donne di
lamentano”. (A2)
La sperimentazione e la successiva messa a regime del modello di gestione della maternità
sono state accompagnate da momenti di informazione e sensibilizzazione:
A. materiale informativo che è stato distribuito in modo capillare su tutto il territorio di
competenza della ASL e che comprendeva brochure monotematiche sulle varie aree del
progetto:
¾ USL 7 “Conosci te stessa” - I risultati della Ricerca Statistica e Comportamentale
¾ Sanità di Qualità - La differenza fa la differenza: presentazione del progetto di
Azione Positiva inserita in un contesto aziendale spinto al cambiamento
organizzativo dalla necessità di migliorare la qualità dei servizi aziendali
¾ Apprendere il valore del femminile - I corsi di formazione: illustrazione dei risultati
dei corsi rivolti a tre categorie di soggetti, donne di 6° livello, donne di livelli medioalti, responsabili
¾ Sperimentare il cambiamento - intervento nel Monoblocco della Valdelsa.
B. convegno nel marzo 2003 per presentare i risultati del progetto e il nuovo modello
di gestione della maternità.
Obiettivi delle azioni
Se l’obiettivo nella prima fase del progetto era rimuovere le cause che sono alla base delle
discriminazioni indirette del personale femminile, migliorando la situazione professionale
delle donne nella USL 7 con interventi mirati a ridurre le differenze legate alle difficoltà di
genere principalmente attraverso momenti di sensiblizzaione e corsi di formazione, nella
seconda fase gli obiettivi sono divenuti più focalizzati sul tema della gestione del congedo
di maternità da entrambi i punti di vista, quello della lavoratrice e quello dell’azienda.
Ecco come vengono espressi gli obiettivi del Programma maternità da Annalisa
Gianfermo:
12
- Permettere alle donne di reinserirsi al loro lavoro dopo il congedo per maternità,
trovando un ambiente accogliente e pronto ad aggiornarle sui cambiamenti e novità, in
modo da mettere in grado la persona di tornare a svolgere le proprie funzioni prima
possibile, sentendosi valorizzata e in armonia con i propri colleghi e dirigenti.
- Ridurre la distanza fra risorsa ed Azienda durante il congedo attraverso il
coinvolgimento della lavoratrice e il suo responsabile, in un rapporto di collaborazione e
fiducia reciproca.
…Tutto il personale dell’azienda è adesso coinvolto in questa nuova prospettiva di
collaborazione con le donne che affrontano un percorso di maternità”. (A1)
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Il manuale3 del modello di accompagnamento personalizzato alla maternità e al rientro dal
congedo prevedeva l’adozione di precisi strumenti di monitoraggio che, attraverso la
rilevazione di dati sia quantitativi che qualitativi, avrebbero consentito di valutare:
- la partecipazione al programma da parte delle dipendenti
- gli esiti oggettivi (diminuzione delle maternità anticipate, numero dei rimpiazzi e
sostituzioni durante il periodo di astensione o di permanenza in azienda delle
lavoratrici nelle mansioni a rischio)
- la corrispondenza tra risultati attesi e risultati raggiunti dal programma e il grado di
soddisfazione dei responsabili e delle lavoratrici.
In realtà:
“Non c’è stato un vero e proprio sistema di monitoraggio, ma il progetto pilota con la
consulenza personalizzata e il tutoring al ritorno dal congedo sono diventati una prassi
che si è tradotta in una riduzione drastica delle lamentele da parte del personale
femminile, una maggiore motivazione ed un netto miglioramento del clima
aziendale…….”. (A1)
“Non c’è stato un vero sistema di monitoraggio formale, ma piuttosto informale, parlando
con le donne, che si ritengono soddisfatte delle misure adottate”. (A2)
Entrambe le intervistate citano due soli strumenti di monitoraggio, uno diretto ed uno
indiretto:
1. La scheda compilata dal responsabile-tutor durante i colloqui, che viene identificata
come l’unico strumento di controllo dell’andamento del percorso di maternità e che era
in effetti prevista tra gli strumenti del modello.
“Nella fase sperimentale sono stati predisposti dei questionari da compilare durante i
colloqui ..fra la donna che si avviava al percorso di maternità ed il responsabile-tutor
che ne seguiva lo sviluppo”. (A1)
“La sperimentazione del programma maternità prevedeva una scheda colloquio da
compilare nelle varie fasi di incontro fra la lavoratrice ed il responsabile per
monitorare appunto lo stato di avanzamento del percorso concordato e il
raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. I colloqui stabiliti erano cinque e per
ognuno era stato predisposto un questionario da compilare. Le schede di colloquio
3
Azienda U.S.L 7 di Siena - Programma aziendale per la gestione delle risorse in maternità “Guida per la
gestione delle funzioni du supporto informativo e monitoraggio” Settembre 2000
13
venivano compilate dal capo insieme con la lavoratrice e quindi restituite al Servizio
Personale”. (A2)
2. Le lamentele delle lavoratrici.
“L’unico parametro di monitoraggio sono .. le lamentele riportate”. (A1)
“......pochissime donne si lamentano”. (A2)
Quindi, poiché “al momento i questionari non vengono più compilati perché la misura è
diventata una prassi consolidata” (A1), la verifica di efficacia avviene solo per eccezione,
e cioè quando la lavoratrice si trova in difficoltà e manifesta il suo disagio all’Ufficio del
personale o al CPO.
Occorre sottolineare che il modello adottato, come si evince dalla “Guida”4, affidava
all’ufficio del personale la responsabilità diretta di tutte le funzioni relative alla gestione
del programma: dal colloquio iniziale con la lavoratrice all’affiancamento e supervisione
dei capi, alla consulenza in caso di problemi, all’informazione più ampia sul programma
stesso, sino al monitoraggio e verifica dei risultati.
Questo perché “oggi, l’intensificarsi in Azienda delle azioni…volte ad assicurare la
crescita professionale e il coinvolgimento di tutto il personale, insieme al
rafforzamento…del sistema aziendale di gestione delle risorse umane, spingono verso
l’assunzione di un ruolo più complesso da parte dell’ufficio del personale…. un ruolo non
più puramente di supporto amministrativo, ma sempre più di supporto tecnico alla
gestione del personale…..”.5
Tuttavia il Servizio Personale è stato in grado di svolgere pienamente il suo ruolo per le
funzioni di supporto informativo, ma non altrettanto si può dire per le previste attività di
monitoraggio e verifica dei risultati.
Si possono avanzare alcune ipotesi in merito ai fattori di questa discrepanza tra il
programma progettato e quello realizzato sino ad oggi:
1. non sufficiente formazione e, soprattutto, “allenamento” degli addetti dell’ufficio
personale nella raccolta e classificazione di dati con criteri nuovi rispetto ai dati di tipo
amministrativo
2. sottovalutazione dell’importanza degli strumenti di controllo dell’andamento del
programma in vista di miglioramenti futuri, sia nella fase in cui viene data priorità alla
sua attuazione (e ciò è facilmente giustificabile) che in quella di messa a regime
3. i processi di monitoraggio degli interventi nelle organizzazioni sono più efficaci quando
sono guidati e coordinati costantemente da un ente esterno.
E’ probabile che in questo caso gli strumenti di monitoraggio, seppur previsti nella loro
completa articolazione, non siano stati utilizzati nel modo atteso in quanto l’ufficio del
personale, dopo l’avvio del programma, non si è più avvalso dell’assistenza della società di
consulenza esterna.
La mancanta applicazione del sistema di monitoraggio previsto non impedisce, tuttavia, di
valutare gli esiti del programma, sia da un punto di vista oggettivo che soggettivo.
4
Azienda U.S.L 7 di Siena - Programma aziendale per la gestione delle risorse in maternità “Guida per la
gestione delle funzioni du supporto informativo e monitoraggio” Settembre 2000
5
Ibidem
14
I risultati ottenuti: benefici e limiti
La valutazione del progetto è estremamente positiva e viene manifestata piena
soddisfazione per vari aspetti.
“…molto soddisfatte del lavoro svolto; è stato un lavoro appassionante sia per le persone
coinvolte nell’organizzazione (C.P.O e ufficio personale) che per le dipendenti che hanno
avuto la possibilità di usufruire di queste azioni positive………sono diventati una prassi
che si è tradotta in …una maggiore motivazione ed un netto miglioramento del clima
aziendale, risultato di una nuova cultura aziendale che si traduce in una nuova visione
dell’evento maternità da parte dei dirigenti e dell’azienda in generale”. (A1)
“Ci riteniamo molto soddisfatte dei risultati ottenuti, in tutti gli ambiti di attività. Il
progetto ha permesso il passaggio da una gestione puramente amministrativa dell’evento
maternità, con tutti i problemi e costi che comportava, ad una gestione diciamo più
umana, considerando la maternità come un arricchimento della risorsa e del suo valore
per l’azienda. Il clima aziendale è notevolmente migliorato e le donne sono più soddisfatte,
il che contribuisce ad un miglioramento della qualità dell’azienda”. (A2)
Le risposte alla domanda “Quali misure hanno generato maggiore soddisfazione nel
personale e per quale motivo?” mettono in evidenza l’efficacia del nuovo modello di
gestione della maternità, in quanto il dialogo tra responsabile aziendale e la donna in
procinto di assentarsi per maternità consente un percorso personalizzato che viene incontro
alle esigenze delle donne.
“Le misure più efficaci sono i colloqui fra dipendente e responsabile per concordare
insieme il percorso di tutoring, dall’annuncio della maternità fino al rientro in azienda,
che comprende anche il reinserimento nella funzione con un affiancamento diretto ed un
aggiornamento e formazione dove necessario”. (A1)
Vengono anche citate come misure efficaci e soddisfacenti per il personale, in un’ottica più
ampia di conciliazione famiglia-lavoro che va oltre la maternità:
a. il part time reversibile
b. la possibilità di avvicinarsi a casa eliminando i tempi di spostamento.
Quanto ai risultati oggettivi, si sottolinea la progressione di carriera che si è verificata a
seguito dei processi di riqualificazione messi in atto e che ha consetito passaggi sia
verticali che orizzontali.
La progressione più consistente si è verificata nel settore amministrativo dove nel 2001 ben
144 donne erano concentrate nella categoria C (nella tabella che segue sono comprese tra
le 190 delle categoria da A a C): molte di queste, negli anni successivi, sono passate alla
categoria D.
Anche nella dirigenza e nelle categorie superiori del ruolo sanitario si è avuto un leggero
aumento della presenza femminile.
15
Distribuzione del personale a tempo indeterminato per categorie
2001
UOMINI
31/03/2004
DONNE
%
UOMINI
N.
%
DONNE
N.
%
N.
N.
272
32,8
161
10,7
270
33,9
168
Categorie da A a C
69
8,3
190
12,6
52
6,5
149
Categorie D e Ds
16
1,9
31
2,1
39
4,9
109
Totale Ruolo amministrativo
85
10,2
221
14,6
91
11,4
258
151
18,2
254
16,8
116
14,6
188
3
0,4
35
2,3
17
2,1
34
154
18,6
289
19,1
133
16,7
222
26
3,1
43
2,8
20
2,5
33
Categorie D e Ds
293
35,3
796
52,7
282
35,4
837
Totale Ruolo Sanitario
319
38,4
839
55,6
302
37,9
870
%
11,1
DIRIGENZA
Ruolo amministrativo
9,8
7,2
17,0
Ruolo Tecnico
12,4
Categorie da A a C
2,2
Categorie D e Ds
14,6
Totale Ruolo tecnico
Ruolo Sanitario
2,2
Categoria Bs
55,1
57,3
1.510 100,0
Totale
830 100,0
100,0
796
100,0
1.518
Prospettive per il futuro
Dalle due interviste non sono emersi punti deboli o aspetti critici riguardo alla tipologia o
alle procedure di attuazione delle misure.
I limiti evidenziati riguardano solo:
1. il mancato utilizzo di strumenti di monitoraggio
2. la mancanza di nuovi stimoli per far evolvere il progetto.
“Purtroppo quando l’azione positiva è terminata eravamo già al secondo mandato ed è
mancata la spinta necessaria a cercare di stimolare un evoluzione ulteriore del progetto,
includendo ad esempio un monitoraggio organizzato delle misure introdotte”. (A2) E
ancora:
“L’unico punto debole è che una volta finito il nostro mandato non è stato ancora
nominato un nuovo comitato. Purtroppo l’azienda mantiene ancora una mentalità restia al
16
cambiamento, anche se un notevole passo avanti è stato fatto. Ciò riflette il clima
generale: lo smantellamento della Commissione nazionale Pari Opportunità ha portato
anche alla mancanza di input e punti di riferimento, e quindi di stimoli per continuare il
processo iniziato. La scommessa più grande è quella del cambiamento della cultura e
delle mentalità, che continua ad essere un obiettivo” (A2).
Sintesi del caso ASL 7 Siena
Punti chiave
Date / Tappe
Azioni e misure
principali
Attivatori
e
partners
Spinta
motivazionale e
obiettivi
principali
Finanziamento
Esiti diretti
Esiti indiretti
Monitoraggio e
verifiche
Prospettive
Punti Forti
Punti Deboli
Descrizione
1996 - progetto azioni positive
2000 - avvio sperimentazione del modello di gestione della maternità
Ricerca statistica sulle caratteristiche socio-professionali del personale
Ricerca qualitativa sui comportamenti organizzativi
Sensibilizzazione e Formazione
Sperimentazione e adozione di un modello di gestione personalizzata delle risorse in
maternità che prevede tempi e modalità concordate tra dipendente e responsabile,
attraverso una serie di colloqui prima, durante e dopo il rientro in azienda
CPO ente promotore, accordo della Direzione del Personale, sostegno dei Sindacati,
consulenza Studio Duo
Volontà e determinazione della CPO di promuovere la presenza femminile nelle posizioni
più elevate, diminuire l’incidenza delle maternità anticipate in quanto forma di
discriminazione professionale ad alto costo per l’azienda, consentire di vivere la maternità
senza interrompere il percorso professionale
L. 125/91
Progressioni di carriera con passaggi da cat. C a D e aumento delle dirigenti
220 donne sono state accompagnate dal 2000 nel percorso maternità e il Programma è
divenuto prassi consolidata con soddisfazione delle dipendenti e dell’Azienda
Maggiore motivazione del personale e miglioramento del clima aziendale
Era previsto un set completo di strumenti di monitoraggio quantitativi e qualitativi, di cui
uno solo (scheda colloquio) è stato usato nella 1a fase del Programma Maternità
Nella fase attuale anche questo strumento di controllo è in disuso
Mancano stimoli per perfezionare il modello e/o sviluppare nuovi progetti
Fase Azioni Positive
- Sensibilizzazione di tutto il personale
- Formazione mirata per profili professionali deboli, donne di livelli medio-alti con
prospettive di carriera, responsabili
- Studio di nuove modalità di gestione dei congedi per maternità attraverso focus group
interni
Fase Programma Maternità
- L’ampia comunicazione su obiettivi e modalità di svolgimemnto del Programma ha
consentito di diffonderne la conoscenza e di promuoverne l’applicazione in tempi brevi
- Assenza di monitoraggio nella fase attuale: la mancanza di lamentele è assurta a
principale criterio di valutazione
- In mancanza di stimoli esterni che orientino per far progredire il processo iniziato e
perfezionare il programma, la CPO aziendale non ha la forza propulsiva necessaria per
proporre nuovi progetti in un contesto organizzativo in cui permangono resistenze,
anche se è migliorato
17
2.2. COOP TOSCANA LAZIO
Coop Toscana Lazio è una delle nove grandi cooperative di consumo presenti in Italia: 49
supermercati, 3 ipermercati, fatturato nel 2001 di 1138 mld di Lire, più di 3000 dipendenti
in Toscana, Lazio e Campania. Il personale è per tre quarti femminile.
Nel 1994 si è costituita, in accordo con le Organizzazioni Sindacali, la Commissione Pari
Opportunità che ha avviato interventi sulle principali aree di criticità alla base dei processi
di discriminazione indiretta e di sottoutilizazione del personale femminile:
2.
Azione Positiva L 125/91 approvata alla fine del 1995 e avviata nel 1996 con una
ricerca interna e la successiva sperimentazione di interventi correttivi centrati sul
nodo maternità e carriera
3.
Azione Positiva L.125/91 “Coop Donna: usufruire del potenziale femminile,
conciliazione dei tempi di vita e di lavoro e implementazione di una rete di Dmentoring”, approvata nel 2001 e conclusa nel 2003.
Misure adottate
Le misure sperimentate dall’azienda possono essere distinte in tre categorie:
- misure di Pari Opportunità : Mentoring e Consulenza individuale per la carriera
- misure di Conciliazione: Sportello maternità e paternità, Fondo ore solidarietà family,
Lavoro mobile
- misure di flessibilità oraria: Isola del tempo
Misure di Pari Opportunità
1. Mentoring
sperimentazione avviata nel 1999 con finanziamento Legge 125/91 e conclusa nel
dicembre 2003.
La prima esperienza ha coinvolto 5 coppie di dipendenti (8 donne e 2 uomini) ed è
terminata nel 2000. La seconda esperienza è iniziata nel marzo 2002 e si è conclusa nel
2003 coinvolgendo 14 coppie, tutte donne, in percorso di carriera.
In questa seconda sperimentazione ogni coppia si è data degli obiettivi di crescita
professionale definiti sulla base dell’autovalutazione delle proprie competenze (per la
mentee l’individuazione di aree di miglioramento quali la leadership e la gestione dei
rapporti , la capacità di prendere decisioni, gestire il tempo).
La relazione tra mentor e mentee si sviluppa in 3 fasi:
a. conoscenza reciproca e stesura del contratto di mentoring
b. presa di coscienza dei rispettivi ruoli in un rapporto meno strutturato
c. consolidamento della relazione e dell’amicizia professionale.
2. Consulenza individuale
counseling per sostenere l’avanzamento di carriera del personale femminile: si realizza
attraverso colloqui individuali e telefonici e si avvale di personale interno e di due
consulenti esterni. Alcune delle persone coinvolte sono state poi avviate al mentoring.
Anche questa azione è stata in parte finanziata dalla L. 125/91.
18
Misure di Conciliazione tra tempi di lavoro e di vita
3. Sportello maternità e paternità aperto nel 1999 con finanziamento Legge 125/91. E’
una sorta di help desk presente nella sede di Vignale a cui possono rivolgersi
personalmente o telefonicamente tutti i dipendenti per tre giorni la settimana. Offre
consulenze soprattutto sulla normativa inerente la maternità e la paternità (informazioni
sul congedo obbligatorio, facoltativo, sugli strumenti di conciliazione e sui diritti al
rientro in azienda), ma anche “un sostegno psicologico, di ascolto soprattutto alle
donne che stanno vivendo un momento particolare della loro vita legato alla
maternità. Arrivano inoltre molte richieste sui diritti di persone svantaggiate (legge
104) da parte di dipendenti con figli portatori di handicap”6.
Dal 2003 ha esaminato circa 370 casi e in media riceve 20 richieste la settimana.
“E’ diventato così un punto di riferimento non solo per i/le dipendenti ma anche per i
soci della cooperativa e, soprattutto, per i responsabili di alcuni negozi del territorio
che riescono a dare risposte in tempi brevi alle domande che provengono dai loro
dipendenti”.
“A volte anche i Comuni o gli enti che organizzano sportelli si rivolgono allo sportello
maternità e paternità per uno scambio di informazioni”.
Lo sportello coinvolge operatrici formate ad hoc che attuano una sorta di tutoring per le
dipendenti in congedo, favorendo il mantenimento delle relazioni con l’azienda, anche
tramite l’invio di corrispondenza informativa.
“L’apertura di un altro sportello maternità e paternità a Roma, presso il supermercato
Coop di Colli Anieni è il segnale tangibile del successo dell’esperienza di Vignale”.
4. Fondo ore solidarietà family: partito in modo sperimentale nel maggio 2003 nei
supermercati di Cecina, Piombino e Roma, coinvolge donne e uomini; c’è l’intenzione
di estenderlo ad altri punti vendita. Consiste nella possibilità di attingere a un fondo
ore lavorate o di usufruire di un fondo ore non lavorate, che verranno restituite
successivamente, in modo da evitare ai dipendenti l’impiego di ferie e permessi per
soddisfare esigenze familiari.
5. Lavoro mobile offre la possibilità di lavorare su più sedi. Nasce due anni fa su richiesta
di una dipendente ed è stato esteso anche ad altri. Con il sindacato è stato siglato un
accordo quadro a cui è seguita la contrattazione individuale con la dipendente.
Misure di flessibilità oraria
6. L’Isola del tempo
Esperienza realizzata presso l’Ipercoop di Livorno, finanziata dalla Tegione Toscana
con il Fondo Sociale Europeo e realizzata in collaborazione con Unicoop Firenze e
Scuola Coop.
E’ stata avviata nel settembre 2003 con la creazione di 6 gruppi di addette alle casse.
Ogni gruppo è costituito da 25 cassiere che si autogestiscono l’orario in base alle
esigenze personali e dell’azienda. I gruppi sono formati da donne che si trovano in fasi
6
Dall’intervista ad Alessandro Montesi, Responsabile Sviluppo Risorse Umane. Le frasi in corsivo
virgolettato, se non diversamente indicato, riportano fedelmente le espressioni dell’intervistato.
19
del ciclo di vita diversi e complementari tra loro, mamme, single, studentesse con
esigenze diverse nella gestione personale del tempo, in modo che i turni vengano
coperti venendo incontro ai bisogni delle singole cassiere.
Per rendere più agevole il processo di negoziazione delle soluzioni è stato creata la
“stanza delle Isole”, un luogo appositamente attrezzato con lavagne e calamite per la
segnalazione degli orari, dove si confrontano e incontrano i bisogni delle dipendenti e
dell’azienda, con la mediazione di due animatrici.
Origine delle iniziative
All’origine delle iniziative ci sono ragioni diverse:
A. Mentoring e consulenza individuale sono nate da valutazioni interne all’azienda in
merito alla scarsissima presenza femminile nelle posizioni di responsabilità, nonostante
la netta prevalenza delle donne nei livelli inferiori, con l’obiettivo di promuovere la
presenza femminile nelle posizioni elevate attraverso modalità innovative, già
sperimentate soprattutto nel nord Europa, che favorissero l’avanzamento di carriera
femminile.
B. Sportello maternità e paternità: è nato dalle riflessioni emerse a seguito dell’indagine
conoscitiva “Le donne e gli uomini che lavorano alla Coop: professionalità, sviluppo di
carriera, cultura aziendale”, realizzata con finanziamento L. 125/91 nel 1996.
La ricerca è stata realizzata un anno dopo la costituzione della Commissione paritetica
per le Pari Opportunità in una cooperativa in cui più della metà dell’occupazione era
femminile, con l’obiettivo di “capire meglio le aspettative dei dipendenti in relazione
sia al proprio lavoro che a condizioni particolari come la maternità vista “non come la
conclusione di un percorso professionale” (come molti degli intervistati la percepivano
all’epoca) ma come una scelta da conciliarsi con le esigenze dell’azienda”7.
La considerazione principale che ha portato alla sperimentazione dello Sportello
maternità e paternità derivava dalla constatazione che “le questioni organizzative
nella famiglia oggi sono molto complicate, tutto è difficile per i neogenitori: accedere
ad asili, a servizi, a orari flessibili…” e che quindi l’informazione e l’orientamento di
cui necessitano le persone in maternità o paternità va ben al di là delle notizie sul diritto
ai congedi parentali.
C. Fondo ore solidarietà family: è partito dai “problemi posti dalle donne di conciliare
vita e lavoro. A seguito delle richieste di conciliazione da parte di alcune dipendenti
sono stati effettuati focus group che hanno dato come risultato la possibilità di attivare
questo strumento….. era inserito nel CCNL ed è stati poi fatto un accordo sindacale”.
L’obiettivo del nuovo meccanismo è “aiutare il dipendente a migliorare il rapporto tra
tempi di lavoro e vita nei casi in cui le esigenze individuali richiedono brevi permessi o
assenza dal lavoro o aggiustamenti temporanei di orario”.
D. Lavoro mobile nasce “dalla richiesta di una dipendente che per motivi di conciliazione,
legati a spostamenti territoriali, si sarebbe anche dimessa. L’azienda, per evitare ciò,
ha cercato di trovare una soluzione, analizzando anche esperienze sperimentate da
altre aziende”.
7
Ibidem.
20
A. L’Isola del tempo è stata avviata a seguito dell’analisi delle esigenze espresse dalle
dipendenti e delle caratteristiche sociologiche del personale coinvolto nei turni alle
casse per migliorare la conciliazione tra tempo di lavoro e tempi di vita familiare, ma
anche tempo libero o formativo, agevolando le turnazioni di persone estremamente
diverse ed eterogenee tra loro.
Occorre sottolineare che:
a. tutte le misure sono state introdotte in stretta collaborazione tra la Commissione
paritetica Pari Opportunità e la Direzione del Personale e Sviluppo delle Risorse
Umane
b. il sindacato non ha avuto un ruolo attivo diretto, ma “attraverso la commissione
paritetica per le PO creata nel 1995 e che è formata da 12 componenti, 6
appartenenti al sindacato e 6 all’azienda, che ha funzioni di scambio di
informazioni e di confronto, punto di riferimento insostituibile per garantire il
carattere multilaterale e d’interesse generale delle azioni positive. Con il sindacato
c’è una buona intesa…”
Valutazioni e motivazioni iniziali
Anche in Coop Toscana Lazio, come in altre aziende, le iniziative hanno preso avvio da
considerazioni sulla presenza femminile e sulla sua distribuzione per livelli.
Innanzitutto il personale è per la maggior parte composto da donne, e negli ultimi 5 anni
tale componente è ulteriormente aumentata.
Ciò perché:
“ da un lato la nostra domanda di lavoro coinvolge soprattutto le donne, dall’altro perché
abbiamo avuto molta offerta di lavoro da parte di donne attratte nella nostra azienda dalla
tipologia di contratti e dalla flessibilità da noi utilizzata, molti contratti part time e a
tempo determinato e condizioni di lavoro più flessibili”.
Composizione del personale in Coop Toscana Lazio
1994
2001
Totale UOMINI
Totale DONNE
%
45,0
55,0
%
40,0
60,0
con contratto a Tempo Indeterminato
UOMINI
DONNE
46,0
54,0
47,0
53,0
con contratto a Tempo Determinato
UOMINI
DONNE
56,0
44,0
30,0
70,0
A fronte di questa forte presenza femminile “ci sono però poche donne nei ruoli
decisionali”.
21
Eclatante era nel 1996 la disparità esistente tra la forte presenza femminile nelle qualifiche
più basse e l’assenza totale di donne nei livelli più alti.8
Le misure introdotte hanno favorito alcuni miglioramenti ma occorre sottolineare che,
nonostante i progressi realizzati a seguito dei vari interventi e delle misure di supporto allo
sviluppo delle carriere femminili
¾ la presenza di donne è ancora marcatamente spostata sul livello più basso
¾ quelle al livello immediatamente superiore sono solo il 3,13%, contro il 14,04% dei
maschi
¾ le donne a livello quadro sono ancora una sparuta minoranza.
Distribuzione del personale per sesso e livelli al 31/10/2003
Uomini
Dirigenti e managers
Quadri
Impiegati direttivi
n.
11
47
151
%
1,02
4,37
14,05
Impiegati
866
80,56
1075
100,00
Totale
Donne
n.
%
1
0,06
12
0,71
53
3,13
96,11
1629
100,00
1695
Totale
n.
12
59
204
%
0,43
2,13
7,36
2495
90,07
2770
100,00
La volontà dell’azienda di attuare una politica chiaramente orientata ad incentivare una
maggiore presenza della componente femminile nei livelli superiori e quindi una sua
maggiore qualificazione era, e rimane, legata ad alcune motivazioni di fondo che sono così
sintetizzate dall’intervistato:
“Le valutazioni che ci hanno spinto ad applicare queste azioni sono variegate”.
Innanzitutto “il principio di pari opportunità rappresenta un valore fondamentale nella
nostra azienda fin dalla sua nascita: visto che la componente femminile rappresenta la
maggior parte dei dipendenti, tra loro ci sono sicuramente tante potenzialità di sviluppo
inespresse che ci è apparso importante valorizzare, senza le quali sarà difficile sostenere
adeguatamente le nostre realizzazioni future.
In secondo luogo “la competizione sul mercato della distribuzione si basa sulla qualità del
servizio che la nostra azienda è in grado di offrire ai clienti. Serve quindi
un’organizzazione snella e degerarchizzata che sappia coinvolgere dipendenti e clienti. Le
competenze che servono guardano più al femminile che al maschile ed è anche per questo
che servono donne nei posti di responsabilità, ma anche che gli uomini sappiano
valorizzare di più le loro competenze che fanno riferimento all’emotività piuttosto che alla
sola razionalità”9.
Le azioni adottate sono state quindi realizzate non soltanto per coerenza con i valori
fondanti dell’organizzazione ma anche per precisi motivi di strategia aziendale.
8
Indagine conoscitiva “Le donne e gli uomini che lavorano alla Coop: professionalità, sviluppo di carriera,
cultura aziendale” (1996)
9
Marco Lami, Vicepresidente e Direttore del personale Coop Toscana Lazio, Relazione introduttiva al
Convegno “Quando il lavoro è donna. Pari Opportunità e riflessioni a confronto”, in allegato a NoiCoop n.60
dicembre 2003
22
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Tutte le misure adottate sono state monitorate durante le sperimentazioni per valutarne gli
effetti ed apportare eventuali correttivi ai fini della messa a regime e della diffusione nel
sistema aziendale.
A. per il mentoring il monitoraggio è avvenuto grazie alla somministrazione di test mirati
soprattutto all’autosservazione dei miglioramenti nei comportamenti lavorativi e
relazionali e in base a feed back ricevuti dai colleghi, sia per la mantee che per la mentor.
Il monitoraggio è stato effettuato in modo costante sulle 14 coppie in mentoring, sia
individualmente tramite la somministrazione di questionari, sia in incontri di gruppo per
tutte le coppie coinvolte.
“Soltanto una coppia non ha terminato l’esperienza, per motivi legati alla scarsa
motivazione all’avanzamento di carriera; inoltre per tre coppie l’esperienza non è
risultata in linea con le aspettative, per non affinità lavorativa, non chiarezza degli
obiettivi……”
Gli strumenti di monitoraggio sono stati approntati dall’ufficio delle risorse umane interno
e da esperti esterni.
B. per lo sportello maternità e paternità il monitoraggio viene effettuato analizzando i dati
quantitativi: mediamente arrivano allo sportello 20 richieste a settimana.
Indicatore di successo dell’iniziativa è giudicato il minor numero di richieste di
informazioni in tema di congedi e altri servizi di sostegno alla maternità/paternità che
giungono all’ufficio del personale, sia da parte dei dipendenti che dei responsabili dei
negozi.
C. per il fondo ore family il monitoraggio è stato effettuato nelle tre sedi di
sperimentazione (Cecina, Piombino e Roma Colli Aniene) da un gruppo di lavoro
composto dai sei responsabili dei negozi, che hanno rilevato l’impatto dell’iniziativa
sull’organizzazione, attraverso un’analisi quantitativa sul numero degli utilizzatori e sulle
ore utilizzate, oltre che con la somministrazione di questionari per rilevare il gradimento
dei dipendenti, la motivazione all’utilizzo, l’adeguatezza del monte ore.
Risultati ottenuti: benefici e limiti
Tutti i programmi hanno dato risultati che sono giudicati estremamente positivi, non solo
per coloro che hanno usufruito direttamente degli interventi ma per tutto il personale che
ne ha percepito i benefici potenziali come nuove opportunità per tutti.
Ecco quanto testimonia Montesi riguardo alla percezione del mentoring:
“….sicuramente ci sono stati effetti positivi per tutti coloro che sono stati coinvolti nel
mentoring e che hanno visto accresciute le opportunità di sviluppo professionale…anche
se è difficile misurare come sono cambiate le mentalità….
Il mentoring rappresenta uno strumento molto potente e c’è la netta percezione che possa
avere effetti positivi sia per l’azienda che per i dipendenti coinvolti…anche chi non è stato
coinvolto alla fine ha capito che in futuro poteva essere sperimentato anche su di lei…è
uno strumento potente per la valorizzazione del personale ma non è di facile governo per
l’azienda perché rompe le regole gerarchiche che esistono dentro l’azienda, la mentor
23
diventa il punto di riferimento per il proprio sviluppo professionale e di confronto. Per
l’azienda due sono stati i risultati positivi: la sperimentazione di un metodo in cui le
competenze individuali diventano patrimonio dell’organizzazione e il miglioramento della
comunicazione interna. Questa azione diventerà di sistema e l’azienda la userà anche per
l’avanzamento professionale degli uomini”.
L’unico punto debole evidenziato per questa misura riguarda la difficoltà di gestione insita
nella misura stessa, in quanto essa richiede massima attenzione e concentrazione
relazionale da parte dei soggetti coinvolti:“…punti deboli non ce ne sono… solo che
richiede tante energie per la sua realizzazione, molto tempo… “.
Lo sportello maternità e paternità è risultato estremamente positivo in quanto “.. lo
sportello nasce da un bisogno delle donne ma poi ha interessato anche molti uomini,
perciò per valutare i risultati bisogna considerare sia i vantaggi per i e le dipendenti
coinvolti sia per il sistema azienda…. per tutti quelli che lo hanno utilizzato ricevendo
informazioni, orientamento”
“…diventando uno strumento permanente arricchisce i servizi interni a disposizione dei
dipendenti. E’ inoltre un nuovo modo di gestione organizzativa della problematica della
maternità e della paternità e sul piano culturale segnala un approccio favorevole al
riequilibrio nella distribuzione del lavoro di cura e tende ad incentivare la fruizione dei
congedi da parte dei padri…ha contribuito a modificare la percezione dell’evento
maternità tra le donne stesse, i colleghi e i responsabili: da disturbo organizzativo ed
evento penalizzante per lo sviluppo professionale a momento di condivisione di problemi
organizzativi che da questo evento scaturiscono per la vita aziendale.. l’apertura dello
sportello su Roma risponde a ragioni di ordine pratico ma soprattutto simbolico....avere
attenzione verso le persone significa creare attaccamento, stabilire un rapporto di fiducia
e gratificazione che rimane per sempre nella vita di un dipendente…”.
Occorre sottolineare che il fondo ore family ha dato risultati limitati in Toscana, sia come
numero di fruitori che come ore utilizzate, mentre ha ottenuto ottimi risultati a Roma. La
ragione risiede probabilmente nella diversa dimensione urbana che rende impossibile
l’accesso alla rete di sostegno parentale, che tuttora gioca il suo ruolo sul litorale toscano,
In più in quella sede i dipendenti hanno in genere meno ferie e permessi da sfruttare e
percepiscono quindi il fondo come un’opportunità in più.10
Tuttavia il Fondo viene giudicato “comunque positivo perché crea una maggiore presa di
responsabilità del personale verso l’organizzazione e verso i colleghi, una maggiore
solidarietà ed imposta in maniera diversa il rapporto capo-collaboratore”, tanto che da
dicembre 2003 il fondo è stato attivato anche a Venturina e Civitavecchia.
Anche per l’Isola del tempo il giudizio della direzione è estremamente positivo.
Evidenziando che si tratta di un’esperienza che “richiede un forte senso di solidarietà tra
le lavoratrici…”, Montesi ne parla come esempio concreto di autogestione degli orari in
piccoli gruppi che può essere emulata da molti dipendenti:
“…quelli non coinvolti capiscono che può essere un esperimento per aprire possibilità
anche ad altri…”
10
“Il Fondo Ore Solidarietà Family” in Allegato a NoiCoop n. 60 dicembre 2003
24
L’impressione complessiva è che tutte le misure introdotte, intervenendo concretamente
sull’ampliamento delle opportunità di conciliazione e di sostegno alla carriera, abbiano
effettivamente apportato miglioramenti nella valorizzazione delle competenze e nella
gestione delle differenze di genere.
“La stessa cultura di gestione del management è cambiata acquisendo una maggiore
responsabilizzazione
e
consapevolezza
delle
discriminazioni
e
delle
disparità….…valutando alcuni comportamenti quali le richieste pervenute allo Sportello
da parte degli uomini, la partecipazione ai gruppi di discussione, la partecipazione
convinta dei mentori ai programmi di mentoring ….. indizi di cambiamento nella cultura
dei dipendenti rispetto alla differenza di genere…”11
Gli effetti positivi sono stati dunque molto ampi e trovano riscontro oggettivo nei dati sulla
composizione dell’organico tra il 1994 e il 2003:
- significativo aumento delle domande di assunzione da parte di donne
- incremento delle assunzioni femminili, soprattutto a tempo determinato e part time,
ma anche a tempo indeterminato, seppure in misura inferiore, e con un interessante
accelerazione tra il 2001 e il 200212
- maggiore presenza delle donne nei ruoli decisionali anche se, come sottolinea lo
stesso Montesi, non ancora soddisfacente.
Prospettive per il futuro
Nel novembre 2003 è stato costituito un forum tra circa 70 dipendenti che, a vario titolo,
hanno partecipato alle azioni positive e ai “percorsi di pari opportunità: una sorta di
generale brain storming per raccogliere i bisogni e le aspettative per il futuro”.
Le motivazioni originarie che hanno spinto la direzione del personale a promuovere e
realizzare la azioni intraprese rimangono valide anche per il futuro, tanto che nel convegno
svoltosi a Livorno alla fine del 2003 è stata annunciata la volontà di rafforzare ed estendere
tutte le misure come azioni di sistema, rivolte sia alle donne che agli uomini, anche a
prescindere da eventuali finanziamenti.
“I buoni risultati delle azioni intraprese hanno reso fertile il terreno. Per questo ci
sentiamo impegnati a mettere in campo fin da subito nuovi e più impegnativi progetti”13
Ciò è confermato dal dott. Montesi quando riferisce che l’attuale politica del personale
prevede di “far diventare le sperimentazioni azioni di sistema anche senza i
finanziamenti…vogliamo favorire l’ingresso delle donne nei ruoli decisionali e vogliamo
renderlo un obbligo e non un intento per l’azienda…introdurre le quote come ha fatto
Zapatero in Spagna... se devo assumere 6 responsabili di negozio 3 dovranno essere
uomini e tre donne….”
Tale strategia può, tuttavia, incontrare ostacoli nella scarsa disponibilità delle dipendenti
alla mobilità territoriale: “..ci sono a volte vincoli all’avanzamento di carriera legati alla
mobilità territoriale, che è fondamentale nel nostro lavoro”, e si tratta di vincoli correlati
11
M.La Calandra, G.Seravalli “Investire sulle donne” in Allegato a NoiCoop n. 60 dicembre 2003
“I dati” in Allegato a NoiCoop cit.
13
Marco Lami, Vicepresidente e Direttore del personale Coop Toscana Lazo, Relazione introduttiva al
Convegno “Quando il lavoro è donna. Pari Opportunità e riflessioni a confronto”, in allegato a NoiCoop cit.
12
25
all’organizzazione dei tempi e degli spazi che costringono le donne a ridimensionare le
aspettative di carriera.
Sintesi del caso COOP TOSCANA LAZIO
Punti chiave
Date / Tappe
Azioni e misure
principali
Attivatori
e
partners
Spinta
motivazionale
e
obiettivi principali
Finanziamento
Esiti diretti
Esiti indiretti
Monitoraggio
verifiche
Prospettive
Punti Forti
Punti Deboli
e
Descrizione
1996 - 1° progetto azioni positive - ricerca organizzativa
1999 - sperimentazione Mentoring e Sportello Maternità e Paternità
2001 - 2° progetto azioni positive: sviluppo mentoring e altre misure di conciliazione
2002/2003 - Fondo ore solidarietà family, lavoro mobile, Isola del tempo
Indagine conoscitiva “Le donne e gli uomini che lavorano alla Coop: professionalità,
sviluppo di carriera, cultura aziendale”: analisi delle caratteristiche socio-professionali
del personale maschile e femminile e degli ostacoli alle carriere femminili
Sperimentazione e messa a regime di misure di pari opportunità nella carriera, di
conciliazione e flessibilità oraria
Direzione del Personale, Commissione paritetica PO, sostegno indiretto Sindacati,
consulenti del Comitato Scientifico dei Progetti Azioni Positive
Valori cooperativi, stretegia competitiva aziendale rivolta alla qualità del servizio e
piani di sviluppo richiedono assunzione di responsabilità e valorizzazione del potenziale
femminile in un’organizzazione snella e reattiva nell’ascolto di clienti e dei dipendenti.
Necessita quindi:
- promuovere la presenza femminile nelle posizioni più elevate
- venire incontro alle esigenze del personale per rafforzare un rapporto di fiducia
- agevolare la soluzione di problemi pratici (turni, ecc.), contenendo le tensioni tra le
persone e tra queste e l’Azienda per migliorare clima interno e qualità del servizio
L. 125/91
Regione Toscana e Fondo Sociale Europeo
- maggiore presenza di donne nei ruoli decisionali
- ulteriore incremento delle candidature e delle assunzioni femminili
- maggior uso dei congedi anche da parte dei padri
- nuove regole organizzative e di gestione risorse umane
- cambiamento nella cultura dei dipendenti rispetto alla differenza di genere
- maggiore consapevolezza e responsabilizzazione nei confronti delle discriminazioni e
delle disparità da parte dei responsabili e managers
- diffusione dell’ottica della valorizzazione delle competenze e della gestione delle
differenze in azienda
Strumenti articolati per misure:
- mentoring : test di auvalutazione, sessioni di verifica a coppie e focus group
- sportello maternità e paternità: analisi quantitativa delle richieste
- fondo ore family: analisi quantitativa su numero utilizzatori e ore, qualitativa su
gradimento, motivazione d’utilizzo, adeguatezza monte ore
A fine 2003 Forum di verifica con 70 partecipanti alle varie misure per raccogliere
bisogni e aspettative per il futuro
- estensione del mentoring per la valorizzazione delle risorse maschili e femminili
- estensione delle sperimentazioni come azioni di sistema a prescindere dai
finanziamenti
- politiche assunzione nei ruoli decisionali per quote paritarie tra uomini e donne
- capacità di ascolto dei bisogni delle dipendenti da parte della Direzione del Personale
- ruolo propulsivo della Direzione in collaborazione con la Commissione paritetica PO
- nonostante i progressi, la presenza delle donne ai livelli di responsabilità più alti è
molto limitata e nelle categorie “quadri” e impiegati direttivi è ancora molto modesta
26
2.3 ELECTROLUX
Il gruppo Electrolux-Zanussi è il primo produttore europeo di elettrodomestici bianchi.
Attualmente conta in Italia circa 9.000 dipendenti, distribuiti negli stabilimenti di
Lombardia, Friuli, Veneto, Emilia-Romagna e Toscana.
Gli stabilimenti più importanti sono concentrati in tre provincie del Nord-Est: Pordenone,
dove circa 3.000 dipendenti sono occupati nella produzione di lavatrici e asciugatrici e nel
centro direzionale per l’Italia, Treviso e Belluno.
Occorre rilevare che negli ultimi sette anni gli addetti in Italia sono diminuiti dai 15.534
del 199514 agli attuali 9.000 circa, non tanto per effetto di ristrutturazioni negli stabilimenti
del gruppo, quanto per le cessioni attuate in seguito alla scelta di concentrare la produzione
nel core-business degli elettrodomestici, con cui il gruppo, a livello mondiale, ha raggiunto
nel 2003 un fatturato di 14,5 miliardi di euro, per un’occupazione complessiva di oltre
80.000 addetti15.
Il progetto per le pari opportunità che ha caratterizzato Electrolux negli anni novanta, e che
ne ha fatto un caso esemplare in Italia, è stato lanciato nel 1992 e si è intrecciato con gli
sviluppi organizzativi che hanno attraversato le grandi imprese esposte ai mercati
internazionali nel decennio scorso.
Misure adottate
Il progetto denominato “Ipazia”, dal nome di una filosofa, astronoma e matematica
alessandrina del terzo secolo d.C., ha portato alla realizzazione di più azioni e misure che
hanno inciso sia sul versante della presenza femminile che, soprattutto, della conciliazione
dei tempi, introducendo strumenti innovativi di gestione degli orari.
Le misure introdotte sono state:
1. Telelavoro
2. Banca delle ore (flessibilità oraria)
3. Rosa al lavoro (rimodulazione autonoma degli orari da parte delle turniste).
4. Integrazione socio-professionale di donne in percorsi tipicamente maschili.
1.Telelavoro
E’ una delle misure di maggior successo. E’ stato introdotto con un accordo sindacale nel
1997, sulla base della proposta della Commissione per le pari opportunità Ipazia, per
evitare il ricorso alla sospensione del rapporto di lavoro ed offrire un’alternativa
all’aspettativa non retribuita, con l’obiettivo di promuovere, anziché bloccare, lo sviluppo
professionale e l’avanzamento di carriera delle donne gestanti e madri, penalizzate dalle
assenze per la cura dei figli oltre i termini dei congedi parentali.
Destinato a 40 lavoratrici nella fase di sperimentazione che è durata 2 anni, viene ora
gestito come soluzione organizzativa per tutti i lavoratori che ne fanno richiesta,
valutandone la praticabilità in relazione alle mansioni svolte.
.14 Fonte: “Ipazia - Le parole per dirlo”- Electrolux-Zanussi, Fim-Fiom-Uilm, 1995, pag. 9. “Ipazia” è anche
il nome della Commissione aziendale nazionale per le pari opportunità che ha condotto il progetto.
15
Fonte: Rassegna Sindacale, n. 3, 22-28 gennaio 2004
27
2. Banca delle ore
Insieme al telelavoro, è la misura di maggior successo. E’ stata introdotta con un accordo
sindacale nel 1998, in anticipo rispetto a quanto avvenuto in altre aziende.
Consiste nella possibilità di convertire ore di straordinario in permessi retribuiti che
vengono accantonati in uno speciale monte ore individuale che può essere utilizzato
successivamente anche per periodi prolungati, visto che il monte ore è senza scadenza e
illimitato.
3. Rosa al lavoro
Si è trattato della sperimentazione più innovativa ed interessante, che ha avuto ampio
risalto sulla stampa ma anche di minor successo, come vedremo meglio.
Prevedeva la possibilità di rimodulare gli orari di lavoro in modo del tutto autonomo da
parte delle turniste dello stabilimento di Susegana, dove vi era un’alta concentrazione
femminile: ogni gruppo di tre persone della medesima striscia di turnazione poteva
concordare al proprio interno gli orari dei turni in successione, venendo incontro all’
esigenza di turni fissi da parte di alcune addette, oppure concordando una rimodulazione
continua e flessibile secondo le necessità.
4. Integrazione socio-professionale di donne in percorsi tipicamente maschili
Nel 1992 sono state avviate ad un percorso di carriera nel settore della finanza aziendale
alcune donne che, da funzioni di back office nel settore amministrativo (tipicamente
femminile), sono diventate cambiste (International Dealer), cioè addette allo scambio di
valute e di titoli sui mercati internazionali.
La “sala cambi” della direzione finanziaria della holding Electrolux Zanussi (allora
Industrie Zanussi) era un settore esclusivamente maschile, dove si richiedevano
conoscenze e competenze specialistiche, oltre che capacità di comunicazione e velocità nel
prendere decisioni.
L’inserimento nel ruolo di “International Dealer” è stato accompagnato da attività di
formazione in aula, stage operativi presso istituti finanziari italiani ed esteri e “on the job
training” in affiancamento a colleghi esperti.
Origine delle iniziative e valutazioni iniziali
Il progetto “Ipazia” ha le sue radici in due fattori che ne costituiscono i presupposti
essenziali:
ƒ da un lato, la cultura organizzativa del gruppo svedese Electrolux e le politiche di
coinvolgimento dei lavoratori e dei sindacati previste nel suo sistema di relazioni
industriali
ƒ dall’altro, il clima favorevole ad un modello di gestione partecipativa che si sviluppa
negli anni novanta in Italia in concomitanza con la concertazione tra le parti sociali.
Negli stessi anni, le imprese caratterizzate, come Electrolux, dall’integrazione
internazionale finalizzata alla competizione su scala globale, individuavano nelle risorse
umane il fattore critico di successo per operare i cambiamenti, strategici ed organizzativi,
necessari e cominciavano a considerare le differenze culturali, etniche, di genere, non
28
come vincoli ma come elementi di ricchezza in un’organizzazione proattiva, orientata alla
qualità totale dei prodotti e dei servizi rivolti ai clienti dei mercati globali e pronta a
rispondere alla sempre maggiore complessità ambientale.
Ciò comportava il superamento del modello fordista per passare ad un’organizzazione
meno rigida e gerarchizzata, più orizzontale e orientata ai processi e alle persone che li
realizzano e quindi, come dice Michele Campione, Direttore delle risorse umane in
Europa, “più femminile e meno maschile”.
Nel 1994 la composizione del personale dell’azienda privilegiava nettamente la presenza
maschile:
ƒ solo un quarto del personale era di sesso femminile, sia tra gli impiegati che tra gli
operai
ƒ tra le impiegate, il peso di quelle di livello medio-alto era modestissimo, rispetto al
peso degli uomini presenti al sesto e al settimo livello
ƒ le donne dirigenti erano solo l’1,4%.
Per questo, il progetto Ipazia si è posto come obiettivo strategico di medio-lungo periodo
l’incremento della presenza femminile in tutte le categorie e nei diversi settori aziendali,
con particolare attenzione alla crescita delle donne nei livelli medi e superiori e in alcuni
mestieri tipicamente maschili, sia operai che impiegatizi.
Il progetto è stato costruito e condotto in stretta collaborazione con le organizzazioni
sindacali, attraverso le commissioni per le pari opportunità: la Commissione nazionale
“Ipazia”, formata da 12 persone (6 di rappresentanza sindacale e 6 di rappresentanza
aziendale), che ha progettato, promosso e coordinato tutte le iniziative a livello centrale, e
le commissioni degli stabilimenti che hanno realizzato le iniziative locali.
Azioni realizzate
Gli interventi realizzati si sono articolati in più attività, seguendo il modello tipico delle
aziende che hanno promosso azioni positive con i finanziamenti della L.125/91.
In ordine cronologico:
¾ Campagna del 1992-93 contro le molestie sessuali “Oltre il silenzio”:
è stata impostata in termini di prevenzione delle molestie sessuali, in concomitanza con
l’avvio della politica del personale decisamente orientata a “femminilizzare” l’azienda.
Operativamente si è articolata in più momenti:
- apertura di una linea telefonica gratuita, a cui tutti i dipendenti, donne e uomini,
potevano rivolgersi in caso di molestie
- disponibilità di una psicologa per un’assistenza personale e riservata
- interventi formativi specifici ai responsabili del personale, ai rappresentnti sindacali e
ai capi intermedi
- campagna pubblicitaria con affissioni, scandite nel tempo, di manifesti seriali in tutti
gli stabilimenti e uffici.
La campagna si è conclusa nel 1994 con l’introduzione del “Codice di condotta per la
tutela della dignità delle donne e degli uomini in azienda”.
Si è trattato del primo codice contro le molestie adottato in un’azienda privata in Italia,
un esempio seguito da altre aziende, sia per l’impianto normativo e procedurale che per
l’introduzione della figura della/del consigliera/e di fiducia.
29
¾ Programmi di informazione, sensibilizzazione e formazione
Con l’Accordo sindacale del 1991 e l’istituzione della Commissione Paritetica
Nazionale per la Formazione Congiunta hanno preso il via programmi formativi che, a
partire dal corso per le commissioni “Ecos” su ambiente e sicurezza, esperienza
ancipatoria della Legge 626, hanno messo sempre più al centro degli interventi di
informazione e formazione i concetti di parità e differenza tra gli uomini e le donne
nell’organizzazione del lavoro.
Le prime iniziative pubbliche per la promozione delle azioni positive sono state:
- il Convegno di Asolo del 1992 che ha segnato il lancio del progetto Ipazia
- il Convegno nazionale del 1993 che ha presentato i risultati dell’”indagine sulla
condizione femminile in Zanussi” e le prime azioni positive “Oltre il silenzio”e “Rosa
al lavoro”
Tra il 1994 e il 1995 si sono svolti seminari e corsi mirati ad abbattere gli stereotipi e gli
ostacoli all’affermazione di una presenza femminile più equilibrata in azienda e ai
percorsi di carriera per le donne, ostacoli che erano ancora fortemente diffusi nella
“cultura organizzativa gerarchicamente pensata al maschile”16:
• Seminario di informazione e sensibilizzazione per responsabili del personale,
dirigenti sindacali e componenti delle RSU sui temi delle pari opportunità e della
differenza, delle discriminazioni dirette ed indirette, della doppia presenza e del lavoro
di cura, della segregazione occupazionale e dei blocchi di carriera, delle molestie
sessuali
• Corso Ipazia per le commissioni in sede locale, rivolto ai responsabili aziendali e
sindacali dei vari stabilimenti, che ha teso a fornire un metodo per gestire positivamente
il lavoro di gruppo.e strumenti operativi applicabili alla concretezza delle relazioni
organizzative quotidiane.
¾ Indagine sulla condizione femminile e sulle aspettative di carriera
Nel 1993 è stata condotta un’indagine approfondita sulla condizione professionale e
sulle aspettative di carriera delle donne e degli uomini presenti nelle diverse realtà del
gruppo. L’indagine si è articolata in due momenti:
a. ricerca qualitativa su un campione stratificato di 644 donne ed un gruppo di
controllo di 120 uomini, con questionario distribuito nei vari stabilimenti e compilato in
orario di lavoro. Ha evidenziato le barriere all’entrata nei luoghi professionali
tradizionalmente maschili e nelle qualifiche più elevate ma anche una maggiore
propensione delle donne alla flessibilità degli orari ed una concezione della carriera, da
parte delle donne, più vicina a quella attesa dall’azienda, almeno per alcuni aspetti
quali, per esempio, la “costanza e applicazione nel lavoro” che veniva visto da parte
delle donne come uno dei principali requisiti per progredire;
b. analisi fattoriale su dati quantitativi interni relativi a tutta la popolazione maschile e
femminile degli stabilimenti italiani. Le osservazioni sulle caratteristiche
comportamentali dei gruppi emersi dall’analisi e, in particolare, l’individuazione, da un
16
“Ipazia - Le parole per dirlo”- Electrolux-Zanussi, Fim-Fiom-Uilm, 1995.
30
lato, delle situazioni di segregazione femminile più marcata e, dall’altro, dei gruppi più
dinamici, dove l’immissione di giovani aveva corrisposto all’immissione anche di
giovani donne, hanno offerto gli spunti per orientare gli interventi successivi, soprattutto
le politiche di inserimento e di sviluppo del personale, all’insegna del “mischiare di più
i lavori maschili e femminili in modo da offrire opportunità di carriera anche alle
donne e rompere le barriere in entrata nei reparti dove le donne non hanno mai avuto
l’opportunità di accedere”17 e gli interventi sull’orario e il telelavoro al fine di
rimuovere le disuguaglianze legate ai problemi di conciliazione vita-lavoro.
Occorre sottolineare che l’azienda ha utilizzato la Legge 125/91 solo inizialmente e che,
nella seconda metà degli anni novanta, le attività sono state autofinanziate o non hanno
richiesto risorse aggiuntive per la loro realizzazione, in quanto direttamente legate ad
intereventi organizzativi interni.
Ecco le osservazione di Michele Campione a questo proposito:
“Abbiamo usato molto la 125 soprattutto all’inizio, perché avevamo la necessità di
progettualià e la 125 è assolutamente perfetta per la progettualità: avevamo l’esigenza di
diffusione e comunicazione molto spiccate per le campagne di sensibilizzazione interna, i
convegni, la ricerca, ecc… e su queste cose la 125 è uno strumento assolutamente
eccezionale, ma quando si passa agli utilizzi gestionali normali le logiche dei
finanziamenti tendono a cadere”.
Alla domanda se sono state utilizzate altre fonti di finanziamento in anni più recenti e
segnatamente la legge 53/2000, si fa notare che “la tipologia di interventi realizzati non si
presta alle linee di finanziamento disponibili: per esempio per la banca delle ore è
impossibile”, dato che sono interventi interni all’organizzazione.
Inoltre “per esempio: come finanziare progetti di formazione a cui partecipano persone di
tante nazionalità diverse? per noi questo è una cosa normale, ma la cosa si complica
sempre di più: più diventa complicata e sovrasistemica la dimensione aziendale, più gli
strumenti di finanziamento, che sono nazionali, diventano inadatti per un’azienda come la
nostra… e il legislatore europeo non ha ancora in mente i lavoratori in formazione delle
aziende europee”.
Quanto al ricorso a consulenze esterne, è stato sottolineato che sono state utilizzate le
migliori competenze disponibili sui temi in questione:
“Per la parte rilevante del codice di condotta ci siamo rivolti ad un giurista perché troppo
complessa. Su singole iniziative o attività abbiamo attivato come docenti o come specialisti
sia enti come la Fondazione Seveso che singole persone che hanno avuto un ruolo
importante… per esempio abbiamo lavorato moltissimo, all’inizio del progetto, con
Marina Piazza che poi è andata ad occupare una ruolo molto importante…. abbiamo
lavorato con il network che più di tutti in Italia si interessava e sviluppava questi temi”.
Strumenti di monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Le sperimentazioni del telelavoro e la banca delle ore sono state sottoposte a monitoraggio
dalla Commissione Ipazia al fine di ampliarne l’applicazione.
17
Ibidem.
31
Non sono stati adottati strumenti specifici di monitoraggio delle azioni di sensibilizzazione
e formazione intraprese nel corso del progetto, in quanto, come sostiene Michele
Campione, queste attività non danno esiti diretti, misurabili immediatamente o nel breve
periodo.
Tali risultati si vedono sul medio-lungo periodo e sono misurabili soprattutto sui parametri
relativi alla composizione del personale, che era l’obiettivo strategico primario del progetto
Ipazia.
Gli indicatori che vengono ritenuti significativi sono infatti:
- variazione della distribuzione del personale maschile e femminile per livelli di qualifica a
distanza di alcuni anni
- variazione dell’incidenza del personale femminile nei settori tradizionalmente più
maschili nell’arco di alcuni anni.
E’ evidente che i risultati su questi parametri derivano, come più volte sottolineato da
Michele Campione nel corso dell’intervista, da tutte le azioni che vengono messe in campo
dall’azienda nell’ambito della gestione del personale, dall’inserimento alla formazione e
aggiornamento, ai passaggi di livello.
Date le esperienze e la visione su scala europea, abbiamo sollecitato Michele Campione
(più di quanto abbiamo fatto con altri intervistati) ad esprimersi riguardo al rapporto costibenefici come criterio di valutazione delle azioni e delle misure adottate, al fine di
esplorare il punto di vista di un’impresa evoluta ed individuare gli eventuali indicatori in
uso.
Non sono emersi particolari criteri basati sull’elemento costo e sono state messe in rilievo
le difficoltà di misurare su scala microeconomica fenomeni a più dimensioni, influenzati
da molte variabili esogene e, quindi, la necessità di ricondurli ad un sistema di valutazione
basato su indici macroeconomici.
“..Ho partecipato di recente ad una riunione delle principali aziende italiane per
analizzare i costi-benefici degli interventi formativi. Alla fine dell’incontro abbiamo
convenuto che l’unico indice per definire i costi-benefici di un investimento formativo è il
risultato finale in termini di risultati economici di ogni singola azienda.
Vi sono sperimentazioni e tentativi, ma la capacità di misurare i costi-benefici di interventi
come può essere un intervento formativo e, per estensione, gli interventi di questo tipo con
progettualità nei campi della qualità, lavoro e aspetti familiari, è tuttora una cosa che non
si sviluppa… non riusciamo a definire quali possono essere questi parametri … e anche
alcuni contributi di tipo teorico appaiono estremamente teorici… forse ci possono essere
criteri basati su indici di contabilità nazionale, quindi legati più a una dimensione macro
…. …probabilmente con gli indici di contabilità nazionale alcuni criteri generali possono
essere individuati, ma all’interno delle singole aziende, onestamente, non solo noi, ma le
principali aziende italian, non riescono tuttora ad individuare quali possono essere questi
indici”.
Anche per ciò che riguarda criteri quali l’abbassamento del turn over, l’abbattimento dei
costi di rimpiazzo e sostituzione delle persone, “noi non ci sentiamo di dire che ciò è
grazie alla formazione o ciò è grazie ad azioni positive” in quanto “ci possono essere un
numero estremo di varianti esogene che impattano sugli investimenti…..il primo e più
32
logico è se siamo in un periodo di sviluppo economico o di stagnazione… questo lo
determina in maniera assoluta, per cui ci sono indici che sicuramente noi come azienda
monitoriamo, ma non sono indici di costo-efficacia”.
In questa fase, per esempio, il monitoraggio riguarda i programmi di sviluppo manageriale
sui quali il gruppo è partcolarmente impegnato a livello europeo “…perché ci siamo
impegnati a sviluppare …… la nostra capacità di far crescere internamente le persone: il
nostro obiettivo è quello di abbattere il reclutamento esterno di managers per favorire
invece la crescita interna; quindi, legato a questo, abbiamo anche sviluppato…. progetti
formativi di sviluppo delle capacità” al coaching, capacità di leadership e di management
che hanno “rafforzato molte persone nelle loro giuste ambizioni verso posizioni più alte”.
La riduzione del ricorso a managers esterni al gruppo del 40% negli ultimi due anni è
evidentemtente l’indice che segnala l’esito positivo delle attuali iniziative di sviluppo
manageriale a livello europeo.
L’efficacia delle politiche per il personale e delle singole iniziative viene quindi misurata
in funzione del conseguimento degli obiettivi specifici delle singole azioni:
“Misuriamo le capacità che abbiamo di sviluppare le nostre risorse interne verso
posizioni manageriali, di dare queste capacità e di far crescere le persone..Le misure
ormai fanno parte della nostra routine aziendale, ma ciò si deve ad un forte progettualità
dovuta alla dinamica partecipativa”.
Risultati ottenuti: benefici e limiti
Tra il 1994 e il 2002 si è verificato un significativo aumento della componente femminile,
che è passata dal 25% al 42% degli impiegati e dal 25% a quasi il 46% degli operai.
Presenza del personale femminile al 1994 e 2002 (valori percentuali)
1994
Impiegati
Totale uomini
Totale donne
75,0
25,0
2002
58,0
42,0
Incidenza delle impiegate sul totale impiegati
Dirigenti
Imp direttivi 7°
Imp 6°
Imp
Imp. 5°
1994
1,4
6,0
23,0
29,0
55,0
2002
4,0
14,0
33,0
32,3
48,8
1994
Operai
Totale uomini
Totale donne
75,0
25,0
2002
54,1
45,9
Incidenza delle operaie sul totale operai
Op 5°
Op 4°
Op 3°
1994
0,7
9,8
37,7
2002
3,1
23,2
60,6
Ci sono inoltre stati importanti spostamenti tra i livelli di qualifica:
- innanzitutto, l’aumento al 4% delle dirigenti che sembra un passo modesto, ma
costituisce il quasi il 300% di aumento nella popolazione dirigenziale
33
- le donne impiegate di 5° livello (impiegate operative) sono diminuite, mentre sono
aumentate le impiegate direttive di 6° ed è più che raddoppiata l’incidenza delle
impiegate di 7° livello (dal 6% al 14%).
La soddisfazione per questi risultati è evidente nelle parole di Michele Campione: “La
nostra lettura sull’area dirigenziale e impiegatizia è chiaramente positiva, ma è
interessante vedere anche la parte operaia dove i dati sono incredibilmente analoghi”.
Infatti sono aumentate le donne in tutte le categorie operaie:
- nel livello più basso le donne hanno raddoppiato il proprio peso, superando gli uomini, ed
è l’effetto delle neo-inserite
- nel quarto livello sono aumentate dal 9 al 23%
- nel quinto livello, quello dell’aristocrazia operaia, hanno raggiunto il 3,1%.
Alla domanda se dopo il 2002 ci siano stati cambiamenti e, magari, ulteriori miglioramenti,
la risposta è stata che “l’occupazione non si è incrementata nel 2003, siamo sempre sullo
stesso livello ed abbiamo sostanzialmente le stesse percentuali… d’altra parte questi sono
trend che vanno sempre letti nel lungo tempo ed una valutazione su un anno o due non è
corretta” e comunque sarebbe poco significativa.
Si deve tenere anche conto del fatto che il quadro economico sfavorevole non fa
intravvedere tendenze di crescita dimensionale, ma piuttosto una redistribuzione del
personale e lo sviluppo di carriera delle risorse umane per vie interne al sistema del gruppo
internazionale, come mette ben in risalto Michele Campione.
Quanto ai risultati delle singole misure, occorre sottolineare che i positivi riscontri ottenuti
dal telelavoro e dalla banca delle ore le hanno rese i pilastri delle azioni positive in
Electroluz per alcuni anni fino ad essere adottate come prassi aziendali consolidate.
“…la cosa interessante è che alcune azioni positive sono divenute normale sistema
gestionale, normale modo di essere dell’azienda, parte integrante della gestione; ci sono
cose che ormai fanno parte della quotidianità aziendale e le esperienze di telelavoro sono
tra queste”.
“Oggi la banca delle ore è utilizzata con normale approccio, nel senso che viene
considerata oramai una cosa data, acquisita; mentre prima aveva effetti un pò simbolici,
oggi è considerata un’opportunità, un’opzione, un’offerta scontata
del sistema
aziendale”.
Inoltre viene sottolineato che
“se non ci fosse stato un progetto di pari opportunità grosso come questo, difficilmente gli
uomini avrebbero chiesto i congedi parentali o si sarebbero diffusi i congedi parentali in
questo modo e alcune esperienze di telelavoro derivano da quel progetto”.
Non altrettanto si può dire di “Rosa al lavoro” che rimane l’esperienza che non riesce a
decollare e su cui “siamo sempre traballanti….forse su quel progetto abbiamo sbagliato
sia noi che la direzione sindacale: l’abbiamo presentato come un progetto estremamente
avanzato in un periodo in cui forse nessuno di noi era ancora maturo per riceverlo e
gestirlo; peccato perché era un progetto affascinante ……era l’autentica flessibilità in
mano al lavoratore”.
34
Ma la gestione dell’auto-flessibilità è difficile, specie “se si basa su numeri
piccoli…perché la propria flessibilità deve concordare con quella degli altri, e ciò
significa io con il mio collega e lui con quello successivo…la cosa non è facile”.
I fattori che limitano l’applicazione di questa misura sono stati analizzati anche con i
sindacati e sono stati ricondotti alla forza della “cintura protettiva familiare”.
“Quando si hanno necessità individuali, si tende ad usare la forza delle relazioni
famigliari piuttosto che utilizzare strumenti di tipo organizzativo .....quando ci sono
problemi la capacità della relazione parentale è più forte; questa è stata la nostra analisi,
forse superficiale perché non ci siamo basati su studi approfonditi, ma questa è la nostra
sensazione”.
Si potrebbe anche aggiungere che, se il contesto ambientale consente di ricorrere al
sostegno della rete parentale, si preferisce evitare le tensioni che inevitabilmente si
innescano quando si negozia la propria flessibilità con colleghi e colleghe.
Interessante è l’osservazione dell’intervistato circa l’opportunità di analizzare gli
insuccessi dei progetti e delle sperimentazioni organizzative per individuarne le cause:
“è molto importante proprio studiare il perché dei fallimenti …perché quando si parla di
tematiche nascenti come queste, è importante la capacità di analizzare anche gli
insuccessi ….nella progettualità a volte conta di più capire l’insuccesso che il successo e
scavare su questo” per apprendere dai motivi delle esperienze negative ed evitare di
ripetere gli stessi errori. Inoltre:
“Anche nelle aziende esemplari ci possono essere degli insuccessi e sarebbe forse più
interessante indagare i motivi di questi che dei successi” per stimolare altre aziende a
nuove sperimentazioni che, assumendone gli insegnamenti, facciano progredire le prassi
aziendali.
Situazione attuale e prospettive
Occorre sottolineare che negli ultimi anni non sono state avviate nuove iniziative
specifiche per le donne:“Estensioni sul versante della progettualità femminili non ve ne
sono state”.
Si è proceduto, invece, al consolidamento dei progetti adottati dall’azienda come misure
gestionali ordinarie ma anche a nuove iniziative che, impostate secondo un’ottica di pari
opportunità, riguardano sia gli uomini che le donne.
In particolare, sono state citati due temi che rappresentano altrettanti strumenti per
affrontare nuovi aspetti delle politiche del personale, delle discriminazioni e delle carriere:
mobbing e coaching.
“L’unica attività relativamente nuova rispetto ai progetti degli anni novanta è l’estensione
delle competenze della Commissione per la Pari Opportunità anche al tema del mobbing
perché ci è sembrato logico passare dalle tematiche delle molestie sessuali al tema del
mobbing. Non è una tematica solo femminile, ma ci siamo sentiti di estendere i compiti
della Commissione anche a questo, vista l’esperienza positiva”.
Dal 2002 al 2004 si è verificata un’unica denuncia, da parte di un uomo, che poi si è risolta
con un accordo tra le parti, tramite una soluzione organizzativa.
35
Il tema del coaching è da due anni il tema più importante delle politiche del personale del
gruppo Electrolux.
Dato l’interesse dell’argomento, riportiamo testualmente quanto esposto da Michele
Campione a questo proposito:
“Il tema del coaching è stato affrontato in maniera estremamente forte nel corso del
biennio 2002 e 2004, non collegandolo ad un precipuo aspetto femminile, ma al tema di
formare i managers della nostra azienda sul ruolo del coaching.
Per realizzare questo, abbiamo investito in un corso di formazione a cascata, che è partito
dal più alto livello, cioè dal massimo livello del Presidente a Stoccolma, e a scendere
abbiamo formato in tutta Europa ormai 2700 managers su che cosa significa essere dei
coach.
L’abbiamo affrontato da un punto di vista non tanto psicologico, ma da un punto di vista
situazionale: quindi all’interno dei corsi di formazione si sono affrontati i casi, simulando
casi reali tra i partecipanti, per formare sugli strumenti e sugli stili del coach, quindi
come essere coach nei confronti dei propri collaboratori …
Fra l’altro essere coah in un’azienda come la nostra ha un significato duplice, perché la
carriera all’interno del gruppo Elerctolux è, come la definiamo noi, una responsabilità
duale, nel senso che l’azienda individua le persone che ritiene migliori e propone loro la
crescita ma, dall’altro lato, tutte le posizioni che si aprono all’interno del gruppo
Electrolux sono pubblicizzate in un data base cui possono accedere tutti i dipendenti.
Quindi è un job posting, e tutti si possono candidare se ritengono di avere le competenze
specifiche per quel tipo di lavoro.
Questo significa aprire molto il mercato interno ma significa anche, necessariamente,
formare i managers a colloquiare con i propri collaboratori, perché l’obiettivo di questo
job posting è di aumentare al massimo il ricambio interno e la mobilità anche
internazionale.
Ovviamente…il capo deve essere in grado di dialogare in maniera trasparente ed effettiva
con il proprio collaboratore sui suoi orizzonti di carriera, i suoi interessi ecc. anche per
un altro motivo non banale: il sistema prevede che se una persona si candida, lo sa
soltanto il capo del personale dell’azienda che ha fatto l’inserzione; quindi non ne viene a
conoscenza né il capo diretto della persona, né il capo del personale della sua azienda
stessa.
Ecco perché la capacità di essere coach diventa sempre più importante; tant’è vero che
oggi ci sono capi e collaboratori che parlano tranquillamente di quali possono essere i
passi di un percorso di carriera successivi a 6-12-18 mesi, e il capo è in grado anche di
valutare se la persona può fare determinati passi o, se gli mancano delle competenze,
come sviluppare la sua formazione.
Sul coaching abbiamo fatto un grossissimo investimento che ha caratterizzato quest’ultima
fase ed è un progetto mondiale Electrolux … forse per la prima volta l’azienda ha
affrontato questo tema in maniera radicale, portando dentro le aule di formazione dai
vertici del gruppo fino a tutti managers: è un po’ diverso dai soliti approcci”.
Per ciò che riguarda l’Italia, tutti i dirigenti del gruppo hanno partecipato o stanno
partecipando alla formazione al coaching: nel 2004 sono previste 12 edizioni del corso per
completare il programma.
36
Sollecitato sui risultati ottenuti con questa iniziativa e sui criteri con cui l’azienda giudica
tali risultati, Michele Campione ha sottolineato:
“Ci siamo impegnati a sviluppare attraverso il coaching la crescita interna e
parallelamente al job posting abbiamo sviluppato anche progetti formativi per lo sviluppo
delle capacità di leadership e di management che hanno affiancato e rafforzato molte
persone nelle loro giuste ambizioni verso posizioni più alte…
Noi misuriamo le capacità che abbiamo nello sviluppare le nostre risorse interne e rispetto
al 2002 abbiamo diminuito il ricorso al mercato esterno manageriale del 40% (dato
aggregato europeo) e questo indice è assolutamente significativo” a conferma della politica
di consolidamento e di valorizzazione delle risorse umane presenti nel gruppo, in vista del
ricambio del management per vie interne e con mobilità su scala internazionale.
Riguardo alle prospettive future, emerge una situazione di stallo, legata alla sfavorevole
congiuntura economica, e di attesa, legata al declino del modello partecipativo, e quindi la
mancanza di condizioni favorevoli per la progettazione di nuove iniziative.
“In questo momento …il nostro modello partecipativo è sottoposto a tensioni, tant’è vero
che è in rinegoziazione l’integrativo aziendale; il precedente integrativo indicava la
necessità di rifondare il modello partecipativo dell’azienda ma, nel corso del quadriennio,
non vi è stata, da ambo le parti, la possibilità di trovare un nuovo modello partecipativo …
… in questo momento abbiamo un modello partecipativo che è in crisi….”.
In mancanza della spinta propulsiva che il modello partecipativo può dare “… siamo con le
pile scariche ed evidentemente anche la mancanza di progetti dipende dal fatto che
abbiamo una situazione indubbiamente statica e questi progetti invece hanno bisogno di
una situazione dinamica perché altrimenti non si pongono le condizioni…”.
“mi auguro che con il rinnovo dell’integrativo aziendale si riapra una fase di progettualità
….anzi mi auguro che riusciremo ad arrivare all’integrativo aziendale, che l’integrativo
aziendale sia firmato da tutti i sindacati, elemento non da poco, e che con l’intragrativo
aziendale ricominci lo spazio di progettazione su questi argomenti…”.
Emerge il rammarico per non poter rappresentare più come un tempo un best case, un
esempio da emulare, e anche per non poter trasferire esperienze più avanzate dalle sedi
europee a quelle italiane: “.. essendo stati un po’ il capofila negli anni novanta, mi
dispiacerebbe vedere quest’esperienza rimanere su se stessa, anche perché, occupandomi
di attività a livello europeo, porto molto spesso dalle aziende europee l’esemplificazione di
quello che stiamo facendo, come di quello che abbiamo fatto in Italia…”.
D’altra parte, l’attuale fase conomica sconsiglia iniziative che comportano misure che
incidono sull’organizzazione:
“c’è anche da dire che queste azioni è meglio implementarle in periodi di espansione che
in periodi di ristrutturazione, perché c’è sempre il rischio che possano essere viste come
strumentali alle ristrutturazioni.
Noi abbiamo avuto il periodo giusto per il lancio di queste azioni… abbiamo colto il
momento corretto, perché gestirle in ristrutturazione può essere pericoloso”.
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Sintesi del caso ELECTROLUX
Punti chiave
Date / Tappe
Descrizione
1990 - scelta di modello partecipativo nelle relazioni industriali
1992 - Commissioni paritetiche PO Progetto Ipazia (6 membri aziendali e 6 sindacali) e
avvio campagna “Oltre il silenzio” contro le molestie sessuali
1993 - ricerca qualitativa e fattoriale, sperimentazione di nuove articolazioni di orario e
avvio di nuovi percorsi di carriera per le donne
1994 - “Codice di condotta per la tutela della dignità delle donne e degli uomini in azienda”
1997 e 1998 accordi Telelavoro e Banca delle ore
Azioni e misure
principali
Prima fase:
Creazione gruppo di pilotaggio Progetto Ipazia (Commissioni paritetiche PO)
Ricerca sulla condizione femminile in azienda, aspettative di carriera e analisi fattoriale
Convegni e seminari, sensibilizzazione e formazione a target specifici
Sperimentazione e messa a regime di misure di:
a. sostegno di carriere femminili in ruoli professionali tradizionalmente maschili
b. conciliazione e flessibilità oraria (Banca delle ore)
c. telelavoro
Fase attuale
- formazione al coaching e assistenza personalizzata di carriera
- job posting (annunci delle sedi del gruppo e candidature attraverso intranet)
- prevenzione e consulenza mobbing
Direzione Risorse Umane, Commissione paritetica Pari Opportunità, Sindacati
All’inizio degli anni ’90 la strategia aziendale richiedeva di passare dal modello tayloristico
ad un sistema organizzativo orientato ai processi, meno strutturato, più flessibile, meno
gerarchico e più partecipativo. Poiché le caratteristiche comportamentali coerenti con questa
esigenza sono patrimonio più del femminile che del maschile era necessario aumentare
fortemente la componente femminile, facilitando l’accesso soprattutto ad alcuni mestieri,
abbattendo stereotipi ed ostacoli alla conciliazione dei tempi
L. 125/91 (solo nella fase iniziale)
Partners
Spinta
motivazionale
obiettivi
principali
e
Finanziamento
Esiti diretti
- aumento della presenza femminile in tutti i settori e livelli
- incremento delle candidature e delle assunzioni femminili nei mestieri “maschili”
- nuove regole organizzative e di gestione degli orari
maggiore consapevolezza e responsabilizzazione da parte dei responsabili e managers nei
confronti delle discriminazioni e delle disparità di genere, superamento di alcuni stereotipi
Esiti indiretti
Monitoraggio
verifiche
e
Prospettive
Punto Forte Fattore successo
Analisi quantitative
- dati occupazionali per genere e livelli sul medio periodo
- grado di utilizzo del telelavoro e della banca delle ore
Analisi qualitativa del grado di soddisfazione del personale
Nuove iniziative per il benessere lavorativo e lo sviluppo del potenziale di tutti i dipendenti,
uomini e donne: prevenzione del rischio mobbing, formazione dei managers al coaching,
job posting per la mobilità internazionale e politica di sviluppo delle carriere che valorizza
le risorse interne piuttosto che ricercarle all’esterno del gruppo
La costruzione e gestione del progetto affidata a CPO paritetiche ha consentito interventi di
cambiamento organizzativo fortemente innovativi in tempi rapidi
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Punto debole
/ Opportunità
La stasi dello sviluppo aziendale e l’assenza del contratto integrativo aziendale ha creato un
clima di attesa che induce più a consolidare quanto realizzato che a ideare nuovi progetti e
soprattutto a raccordare le politiche di mantenimento e sviluppo delle risorse umane in Italia
alle politiche di gruppo a livello internazionale.
2.4. REALE MUTUA ASSICURAZIONI
La "Società Reale Mutua di Assicurazioni" è la società leader del Gruppo Reale Mutua,
uno dei primi gruppi assicurativi nazionali. Nata a Torino nel 1828 è presente in tutta
Italia con 351 agenzie ed ha più di mille dipendenti.
Nel 1998, grazie alle sinergie createsi tra CPO, ufficio delle risorse umane e sindacato e ad
un finanziamento Legge 125/91, è stato avviato il Progetto “Reale Pari Opportunità” che si
è concluso nel 2001 con la stesura dell’opuscolo “Vivere la parità in Reale Mutua
Assicurazioni” in cui viene dato conto dell’esperienza e dei risultati degli interventi
realizzati.
Misure adottate
Le misure adottate hanno riguardato principalmente due ambiti:
- la sperimentazione di modelli di Mentoring e Tutorship per la gestione dei percorsi di
carriera
- la diffusione del part time per donne e uomini.
Occorre sottolineare che:
1. accanto a queste, sono prassi oggi consolidate anche la formazione e l’aggiornamento
al rientro dai congedi per cure familiari e l’orario ridotto e flessibile di cui
usufruiscono, mediamente, circa 650 dipendenti ogni anno
2. dopo la sperimentazione a sostegno delle carriere femminili, tutoring e mentoring sono
stati adottati come strumenti di accompagnamento alle carriere di tutto il personale ed
inseriti nei PIS (Piani Individuali di Sviluppo); tuttavia gli intervistati18 li segnalano
nella scheda contenuta nella traccia di intervista (vedi All.1) come ancora “in fase
sperimentale”, soprattutto per ciò che riguarda i dipendenti uomini.
Origine delle iniziative
Determinanti per l’avvio e per la gestione di tutto il progetto sono state la spinta propulsiva
e l’entusiasmo, costante in tutto il periodo dal 1998 al 2001, della Commissione Pari
Opportunità che si è avvalsa della consulenza di Studio Duo in tutte le fasi dell’intervento:
dalla stesura del progetto alla realizzazione delle azioni previste, dall’analisi statistica e sul
clima organizzativo, alla formazione, sino alle sperimentazioni delle misure individuate
nelle fasi di analisi e di sensibilizzazione.
18
Hanno partecipato all’intervista tre referenti aziendali, coinvolti a vari gradi di intensità nel corso del
progetto e nella gestione diretta delle misure: Eliana Di Biase, addetta gestione e sviluppo RU e
rappresentante aziendale nella CPO, Anna Maria Giorsa, rappresentante sindacale CPO, Renzo Liaj, attuale
dirigente gestione e sviluppo RU (cfr. prospetto a pag. 6.). I brani in corsivo riportano pressoché
testualmente quanto detto nel corso del colloquio soprattutto dalla dott.ssa Di Biase, ma anche dagli altri
intervistati; la loro sostanziale identità di vedute ci ha indotto ad omettere il riferimento ai singoli soggetti di
ogni citazione.
39
“L’attività della CPO è stata fondamentale ed indispensabile. Se non ci fosse stata la CPO
la direzione probabilmente non avrebbe portato avanti un progetto così grande...abbiamo
tratto spunto dal fatto che tra gli obiettivi della Carta Valori c’era la valorizzazione delle
risorse umane…”
La Commissione Pari Opportunità è quindi partita da una concezione del cambiamento
organizzativo come effetto del coinvolgimento di tutti i soggetti, uomini e donne, che
fanno parte della medesima organizzazione e ha fatto di questo il concetto fondante di tutte
le azioni positive:
“La cultura delle pari opportunità si riferisce infatti alle donne e agli uomini, protagonisti
del cambiamento, che devono poter trovare le stesse opportunità di crescita in un
confronto paritario basato sulle competenze, sulla professionalità e sull’impegno”.
Strategico è stato il raccordo con la Direzione del Personale e con i Sindacati.
“Anche il sindacato ha avuto un ruolo fondamentale, la CPO ha fatto un grosso sforzo per
far interagire il sindacato con la direzione del personale…non è stato semplice, ma ci
siamo riuscite...non si era mai visto che il sindacato lavorasse con la direzione…è stato
merito della Commissione di farli lavorare insieme…”
Valutazioni e motivazioni iniziali
Anche in Reale Mutua, come in altri casi di imprese medio-grandi, l’iniziativa si colloca a
metà anni novanta in concomitanza con importanti cambiamenti strategici ed organizzativi.
Riportiamo di seguito quanto riferito a questo proposito dagli intervistati, ognuno dei quali,
ha contribuito a completare il quadro, ponendo l’accento su aspetti diversi:
“L’idea nasce a seguito della riorganizzazione aziendale della metà degli anni ’90, che
pone l’accento sull’adozione di un modello che coinvolga di più le risorse umane
dipendenti e anche i capi, che devono cercare strumenti per favorire la partecipazione alla
gestione aziendale delle risorse umane coinvolte. Il cambiamento è anche culturale: nasce
infatti in quegli anni la Carta Valori in cui vengono sottolineate l’esigenza della
valorizzazione delle risorse umane, con le loro differenze di genere, di cultura,
generazionali, professionali, di provenienza geografica, di abitudini e stili di
comportamento, e dello spirito di squadra…”
“Alle origini del progetto sta la capacità di aver focalizzato alcuni aspetti critici
attraverso una pre-indagine svolta dalla CPO, un’indagine statistica…” che ha rilevato la
situazione del personale al 31/12/97 per composizione (genere, età, anzianità,
scolarizzazione, inquadramento), per percorsi e velocità di carriera (dal 1974 in poi), per
tipo di accesso alle opportunità aziendali (formazione, mobilità verticale e orizzontale).
I risultati della rilevazione hanno messo in evidenza i seguenti nodi:
- bassa presenza di donne nelle posizioni più elevate, a fronte di una componente
femminile significativa, anche se minoritaria (41,4% sul totale dei dipendenti)
- livelli di istruzione delle donne mediamente inferiori a quelli degli uomini,
fenomeno correlato alla consistente presenza di personale femminile assunto prima
del 1980
- scarsa mobilità interna
40
-
forte concentrazione della componente femminile nell’area amministrativa e
scarsissima presenza nei ruoli tecnici e super tecnici (assuntori, liquidatori, ispettori
commerciali…) ”…era un po’ nella mentalità del tempo considerare che una
donna non aveva interesse per le tematiche tecniche, perciò non solo che non
riusciva ma che non aveva neanche interesse per il settore tecnico…la situazione
dei maschi era l’opposto…”
- più frequente ricorso al part time da parte delle dipendenti (25,3% contro lo 0,5%
degli uomini) e forte penalizzazione delle donne a seguito della richiesta del parttime e quindi scarse opportunità di crescita professionale
- minore partecipazione delle donne ai corsi di formazione.
Dal confronto tra le nuove esigenze organizzative, che implicavano nuove aspettative
dell’azienda nei confronti del personale (maggiore flessibilità e disponibilità alla mobilità,
maggiore attenzione ai clienti e orientamento alla personalizzazione del servizio, maggiore
efficienza) e la situazione del personale, che evidenziava un netto svantaggio per la
componente femminile, sono scaturite le riflessioni che hanno portato a concentrare
l’attenzione sulle cause degli ostacoli alle carriere femminili e della marginalizzazione
delle dipendenti a part time.
Ecco come vengono espresse tali considerazioni dagli intervistati.
“Le differenze di genere e non solo, possono produrre valore per l’azienda se gestite e
coltivate all’interno di una visione comune, in cui tutti si possano riconoscere.
Saper riconoscere e valorizzare il diverso da sé è infatti un’esigenza strategica delle
organizzazioni che hanno bisogno di investire sul proprio capitale umano per far fronte ai
processi di un mercato globale che richiede prodotti e servizi sempre più personalizzati”.
Ciò comporta che le politiche per il riconoscimento e la valorizzazione del personale e
delle differenze, anche di genere, non siano relegate nella sfera dell’alta direzione, ma si
traducano in pratica aziendale quotidiana, attraverso i comportamenti organizzativi agiti da
tutti coloro che sono responsabili di persone e gruppi di lavoro.
I processi di cambiamento che hanno investito l’azienda negli anni novanta richiedevano
quindi, da parte dei capi, un cambiamento di mentalità e di approccio nella gestione dei
collaboratori e collaboratrici che ponesse attenzione alle loro diverse motivazioni, alle
diverse esigenze di conciliazione dei tempi, alle diverse attese dal lavoro e aspettative di
carriera.
“I capi dovevano essere i primi ad aderire a questi nuovi principi. Il ruolo dei capi risulta
infatti decisivo per il riconoscimento e la valorizzazione delle differenze...era necessario
lavorare con loro sulla gestione della differenza, sugli stereotipi, sul
pregiudizio…favorendo tecniche di ascolto attivo perché ci eravamo rese conto che
mancava la comunicazione all’interno delle unità soprattutto da parte dei capi… al fine di
comprendere le risorse, usare meglio le competenze, coinvolgere meglio e potenziare le
risorse umane, sviluppare l’empatia…”
“Nella quotidianità il part time veniva vissuto dalle lavoratrici come occasione di
conciliare il lavoro e la famiglia, spesso rinunciando consapevolmente alle aspirazioni
professionali in cambio della possibilità di avere più tempo per gestire serenamente i
problemi familiari. Si trovavano poi però a vivere una condizione che sentivano come
41
vincolante e senza sviluppo: l’orario scarsamente flessibile e spesso la preclusione a
partecipare a riunioni importanti nel pomeriggio o ad iniziative formative”.
“Molte donne si sentivano marginalizzate e poco valorizzate da questa tipologia di
contratto. Si sentivano infatti elemento di disagio sia per i colleghi che per il management.
Per i colleghi perché dovevano fare parte del loro lavoro, dai capi poco apprezzate perché
non davano continuità nel lavoro. Non si sentivano perciò risorse valorizzate e in squadra
con i colleghi. L’elemento critico era connesso al blocco della carriera, conseguenza
spesso inevitabile della scelta del part time…“.
In conclusione
“…appariva necessario trasformare il part time da problema ad opportunità, far passare
l’idea che il part time non era un disturbo organizzativo ma un’opportunità, per ricercare
un incontro possibile tra esigenze aziendali ed esigenze delle persone nella logica della
flessibilità gestionale ed organizzativa…”
Azioni realizzate e obiettivi
Il progetto “Reale Pari Opportunità” si è quindi posto “l’obiettivo di sensibilizzare tutte le
componenti aziendali sul tema delle pari opportunità e di creare presupposti per
valorizzare al meglio le risorse femminili e maschili, in una logica coerente con i valori
aziendali, ma anche con i cambiamenti che hanno attraversato l’organizzazione in quegli
anni e recepiti nella Carta Valori….”
La sperimentazione delle misure è stata preceduta da una serie di analisi e di interventi di
sensibilizzazione simili, per vari aspetti, al modello di intervento realizzato presso ASL 7
di Siena.
Le attività realizzate nella prima fase hanno avuto, in particolare, lo scopo di migliorare la
conoscenza dell’organizzazione e di preparare il terreno per le fasi successive:
1. Ricerca statistica
La citata indagine statistica preliminare sulla composizione del personale e i percorsi di
carriera “….ha avuto la funzione fondamentale di prendere le misure dei fenomeni su
cui volevamo agire in profondità, evidenziando la consistenza di problemi già
intravisti: lo sviluppo di carriera, il part time, la gestione delle risorse umane…”
2. Incontri di sensibilizzazione/coinvolgimento dell’ambiente aziendale e del personale
femminile sul tema delle pari opportunità.
Tali incontri avevano lo scopo di accrescere nelle dipendenti la consapevolezza delle
opportunità e potenzialità e, nello stesso tempo, delle criticità da superare per favorire la
reale valorizzazione delle risorse femminili e maschili, rimuovendo gli schemi culturali
stereotipati.
“…sono state coinvolte 351 donne in 10 incontri …possiamo dire che abbiamo cercato di
raggiungere ogni angolo; infatti le donne coinvolte in questi incontri venivano dalle
sedi periferiche come dalla direzione centrale, da tutte le aree e dalle diverse
condizioni professionali…....”
“..sono arrivate le colleghe da tutta l’Italia, anche dalle isole e dal sud… la maggior parte
erano contente, alcune erano scettiche… la CPO ha spiegato tutto il progetto, le azioni
positive, ha chiesto cosa ne pensavano, somministrando un questionario in cui indicare
le cose che apprezzavano di più dell’azienda e le principali criticità…dall’elaborazione
42
è emerso che spesso le donne facevano più fatica a crescere rispetto ai colleghi maschi,
a comunicare con i capi, a ricoprire ruoli di responsabilità…tra le cose positive la
presenza di alcune donne nei ruoli direzionali, la possibilità di usare il part time che
consente di gestire meglio le dinamiche familiari”.
La verifica sulle “principali criticità” avvertite e sulle cose di Reale Mutua più
apprezzate dal personale femminile, svolta in occasione degli incontri di
sensibilizzazione, ha fornito importanti elementi per l’impostazione del successivo
approfondimento sull’ambiente organizzativo.
3. Ricerca sulla cultura e sui comportamenti organizzativi
Dopo l’analisi statistica e l’indagine diretta svolta nella fase di sensibilizzazione, è stato
somministrato un questionario strutturato ad un campione casuale di 327 dipendenti,
uomini e donne, per rilevare informazioni sul clima aziendale e sui comportamenti
organizzativi e gestionali, con particolare riferimento allo sviluppo professionale e di
carriera, alle aspettative soggettive, alla cultura organizzativa e alla gestione delle
risorse umane, al part time e alla maternità.
“Alcune delle risultanze della ricerca possono essere così sintetizzate :
• molte donne, per lo più nelle posizioni medio/basse, avrebbero desiderato
mettersi in gioco
• maggiore soddisfazione degli uomini nel lavoro
• grande desiderio di comunicare e di essere partecipi dei processi aziendali
• necessità di capire maggiormente gli obiettivi dell’azienda e soprattutto del settore
di appartenenza. Ogni anno infatti l’azienda comunicava ai dipendenti i
macroobiettivi, ma dalla ricerca emergeva l’esigenza di conoscere soprattutto gli
obiettivi del proprio settore per e partecipare più attivamente
• le donne mostravano le aspettative più forti ma anche il bisogno di migliorare gli
strumenti..”
Nella seconda fase sono stati realizzati interventi formativi mirati all’introduzione di
modelli di riferimento e alla sperimentazione di strumenti per la diffusione del part time e
per la gestione dei percorsi di carriera, fondati sulla valorizzazione della differenza e sul
processo di empowerment.
“Per favorire il cambiamento culturale si è cercato di sensibilizzare tutte le componenti
aziendali sul tema delle pari opportunità, creare i presupposti per una effettiva
valorizzazione delle risorse femminili e maschili, favorire la progressione di carriera delle
donne ed il processo di empowerment, stimolare lo spirito di squadra… tutti i corsi
dovevano agevolare la diffusione del cambiamento culturale…”
Occorre sottolineare che gli interventi formativi sono stati messi a punto sulla base delle
indicazioni emerse da una serie di incontri con i destinatari (responsabili e personale)
finalizzati a chiarire esigenze e risultati attesi:
“Prima della formazione in aula sono stati fatti dei focus group a cui hanno partecipato
capi e dipendenti al fine di redigere il progetto formativo in base ai risultati emersi,
bisogni ed obiettivi..”
43
A. Intervento sulla gestione del part-time
Il primo intervento è stato quello sul sistema di gestione del personale a part-time che si
è svolto tra il 1999 e il 2000 e che ha coinvolto 72 risorse impiegate a tempo parziale e
53 capi diretti, introducendo una visione innovativa e positiva del part-time come
strumento di flessibilità organizzativa e occasione per migliorare l’efficienza dell’unità
coordinata.
“Per quanto riguarda il coinvolgimento delle risorse a tempo parziale si è cercato sia
di diffondere la conoscenza delle tematiche delle pari opportunità, sia di lavorare
sull’identità del lavoratore/trice che da full time era passata a part time, per capire che
cosa avesse significato questo cambiamento … In aula si è lavorato molto per
diffondere la conoscenza sul nuovo modello organizzativo e soprattutto si è cercato di
migliorare l’autostima e la capacità di comunicazione anche tramite simulazioni: ad
esempio tra capi e dipendenti part-time, per capire meglio le modalità di gestione e di
valutazione dei risultati” - che venivano attuate - “tra dipendenti part time e resto del
gruppo a full time e part time….Si è lavorato anche sulla comunicazione dei risultati…
è molto importante riuscire a comunicare al capo i risultati raggiunti al fine della
propria valutazione…non tutti ci riescono…”
“Ai capi è stata invece fatta una formazione con la finalità di infondere la
consapevolezza che il part time non è elemento di disturbo ma una forma di flessibilità
organizzativa e che è necessario approntare strumenti ad hoc per la sua gestione nel
tempo, strumenti che risultano validi in alcuni momenti e che poi devono essere
cambiati in base ai cambiamenti organizzativi a cui è soggetta l’azienda.
Si è cercato di approntare degli strumenti di organizzazione del PT al fine di usare al
meglio questa modalità di lavoro per dimostrare che il PT, in alcuni contesti, può
essere sufficiente a raggiungere gli obiettivi.
E’ stata sperimentata ad esempio una forma di job sharing che è nata dalle esigenze di
Paola che si lamentava che, lavorando part-time insieme ad una risorsa full time, non
riusciva a vedere risultati perché andava via mezza giornata e poi aveva difficoltà a
capire il giorno dopo quello che era stato fatto e non se la sentiva di chiedere
continuamente al FT di metterla al corrente di quello che era successo. Oggi a questa
dipendente al rientro dalla maternità è stato concesso di lavorare 5 ore da distribuire
in modo trasversale su tutte le funzionalità dell’ufficio”.
B. Interventi formativi ai capi sul “managing diversity”
Si è trattato di un intervento sul sistema di gestione delle risorse umane che, tra il 2000
e il 2001, ha coinvolto 69 capi intermedi.
L’obiettivo era far riflettere i capi sulle differenze di genere, e non solo, e sperimentare
nuovi strumenti di gestione delle risorse in grado di ottimizzare le capacità e le
potenzialità di tutti, donne e uomini.
“..l’orientamento a far sviluppare tutte le risorse presuppone la capacità di sapersi
misurare con chi è diverso da sé: per differenza di genere, professionale”.
“…ogni anno veniva fatto un corso sulla gestione delle risorse umane indirizzato a tutti
i capi di nuova nomina della nostra società. In quegli anni si è voluto abbandonare
l’abitudine di fare il solito corso capi e si è fatto rientrare questo corso nel progetto per
44
le pari opportunità, con l’obiettivo di fornire nuovi strumenti e tecniche gestionali
riferite al tema delle differenze, per innovare e adeguare così il loro ruolo in relazione
al cambiamento organizzativo che si stava vivendo” .
Per questo motivo le sessioni d’aula, incentrate sulle tematiche della gestione della
differenza, sono state completate da momenti esperenziali in modo da favorire
l’applicazione concreta dei principi e delle tecniche apprese.
“Per far riflettere i capi sulla gestione della differenza sono state fatte delle
simulazioni: ogni capo doveva fare tre colloqui; se era un uomo doveva farne due con
donne e uno con un uomo e viceversa, per individuare chi era più vicino a sé per
carattere…”
In questo modo i capi sono stati aiutati a riconoscere le proprie visioni stereotipate ma
anche ad applicare tecniche per riconoscere il valore dell’altro, del diverso da sé.
L’intervento formativo ha affrontato anche il tema del sistema di valutazione delle
prestazioni.
“Si è cercato di coinvolgere i capi anche nella riflessione sulla differenza nella
valutazione delle risorse umane, ad esempio anche nella valutazione dei risultati,
affinché le schede di valutazione rispecchiassero almeno in parte il percorso fatto. A
tale scopo sono state inserite nelle schede di valutazione elementi come la capacità
relazionale, di leadership…”
C. Intervento per l’accesso di personale femminile a posizioni più elevate
L’intervento ha coinvolto 22 donne in posizioni medio-alte, candidate a posizioni di
maggiore responsabilità, e 20 dirigenti, in sessioni d’aula e in incontri di counselling tra
consulenti, risorsa femminile e mentore (generalmente il capo diretto) che hanno
consentito di realizzare piani operativi di sviluppo professionale.
“Non è stato semplice scegliere né le donne che aspiravano ad un percorso di carriera
né il mentor migliore per loro…Un’esperienza strana ed innovativa se si considera che
un capo doveva impegnarsi non nella sua crescita ma in quella di un’altra persona tra
l’altro donna perciò con caratteristiche proprie e in un ambiente in cui i modelli di
manager femminili di riferimento erano pochissimi…”
“Una volta individuato il ‘duo’ sono state fatte sessioni d’aula separate per le donne e
per i capi, in cui sono stati affrontati i temi della crescita e del far crescere nel rispetto
e valorizzazione della differenza. Per le donne le sessioni hanno portato ad una
ricostruzione del proprio vissuto professionale, al fine di definire il proprio piano di
azione nell’ottica di favorire un processo di empowerment. Per i capi invece sono stati
fatti incontri sui temi dell’identità, della valorizzazione e del riconoscimento delle
differenze nell’ottica dello sviluppo aziendale, dei modelli di leadership maschile e
femminile, sulle tematiche delle pari opportunità per sviluppare nuove competenze
manageriali. Alle sessioni d’aula sono seguiti incontri del duo assistiti da una psicologa
del lavoro ed incontri di counselling in cui alla donna è stato possibile tradurre il
piano di azione in un progetto definitivo. Sono state realizzati anche incontri in
plenaria”.
D. Intervento sul personale femminile ai livelli medio-bassi
45
Nel periodo febbraio-marzo 2001 è stato realizzato l’intervento rivolto al personale
femminile inquadrato al 3° e 4° livello, con l’obiettivo di riqualificare e convertire verso
posizioni più coerenti con i cambiamenti organizzativi e professionali in atto
nell’azienda, 22 donne da tempo in ruoli operativi ed in possesso di alcune
caratteristiche quail permanenza nel livello da più di 15 anni, età non superiore ai 45
anni, esperienza in diversi settori aziendali, provenienza non solo dalla sede centrale ma
anche da sedi periferiche.
L’intervento si è articolato in due momenti:
ƒ sessioni d’aula per favorire la conoscenza dei cambiamenti organizzativi, gestionali
e culturali dell’azienda e l’acquisizione di tecniche che migliorano le capacità di
autovalutazione, di analisi e di relazione (in particolare assertività e creatività)
ƒ avvio di un processo di tutorship.
“In questo percorso è stato privilegiato il processo di empowerment, con un modulo
dedicato alla comprensione dei cambiamenti organizzativi in atto e l’attivazione di un
processo di tutorship per la valorizzazione delle risorse, al fine di accompagnare la
riconversione di alcune figure professionali obsolete in ruoli più attuali…”
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Nel corso del progetto non sono state effettuate verifiche sui risultati, né sono stati previsti
strumenti a questo scopo.
Consapevole della necessità di valutare gli esiti degli interventi a distanza di alcuni anni, la
nuova Commissione per le Pari Opportunità ha predisposto una rilevazione.
“Purtroppo non lo abbiamo realizzato, è stato un progetto lungo.. abbiamo chiesto anche
la proroga di un anno, questo è un punto debole del progetto…Il monitoraggio e la
valutazione rappresentano un progetto futuro che la CPO insediatasi da poco ha
intenzione di realizzare; a tal fine sono già stata predisposte le domande e i questionari
che verranno distribuiti al personale…. a seguito di questa azione verranno anche definiti
degli indicatori…”.
I risultati ottenuti: benefici e limiti
La valutazione degli effetti del progetto è molto positiva da parte di tutti gli intervistati,
innanzitutto per il positivo impatto che esso ha avuto sulla cultura organizzativa
dell’azienda:
“Tutte le azioni hanno dato dei risultati: pensi al cambiamento culturale che può aver
generato un progetto che ha coinvolto il 70% delle risorse umane tra dipendenti e
capi…ha cambiato una cultura ed ha spinto a riflettere. .sono state tutte azioni
rivoluzionarie. .”
Il giudizio positivo sugli esiti ottenuti trova poi ragioni più specifiche in relazione ai
cambiamenti effettivamente realizzati in entrambi gli ambiti di intervento del progetto, in
quanto
ƒ le misure volte a favorire le carriere femminili (tutorship e mentoring) sono state
assunte dalla Direzione del personale come strumenti ordinari nell’ambito del sistema
di gestione delle risorse umane
46
ƒ
il part-time è divenuta un’opzione percepita come opportunità, e non come fattore di
penalizzazione, da tutto il personale, a partire dai dirigenti e dai responsabili di medio
livello.
“Oggi il part time è diventata una realtà nella nostra azienda, addirittura una criticità
quasi all’eccesso…un tempo era più difficile ottenere il PT perché c’erano barriere
all’ingresso…. negli ultimi due anni è stato liberalizzato e con l’ultimo contratto non mi
risulta che sia stato negato alle persone che lo hanno richiesto…Un risultato da segnalare
di questa azione del progetto e di cui siamo molto orgogliosi è che una donna part time di
un settore tecnico è diventata dirigente, responsabile del settore Liquidazione sinistri
nell’ambito infortuni e malattie… la mattina faceva le verifiche e il pomeriggio si rendeva
disponibile telefonicamente in caso di necessità…. la cosa è andata bene dal punto di
vista dell’efficacia e dell’efficienza ..anche se ha avuto vita breve a seguito di un
assorbimento del suo settore in un'altra area.. “
Il modello di tutorship per la gestione dei percorsi di crescita professionale dai livelli bassi
“è oggi adottato per donne e uomini tramite il PIS (piano individuale di sviluppo).. il tutor
accompagna infatti donne e uomini alla definizione del PIS…..”.
Così come il mentoring “…questa esperienza è stata inserita nei piani individuali di
sviluppo (PIS) che sono diventati uno strumento abituale di formazione e di valorizzazione
del percorso di carriera per donne e uomini“.
Inoltre il tutoring è stato adottato come modalità anche al rientro dal congedo parentale “
..momento in cui esiste anche la possibilità di scegliere: l’aggiornamento se rientro nello
stesso ufficio o la formazione se cambio uffici. Prima c’era la tendenza a spostare le
donne in altro ufficio ora i capi sono più sensibili al loro reinserimento nello stesso
ufficio..”
In più “esiste la possibilità di spezzare il PIS, legato alla valorizzazione del proprio
percorso e redatto insieme allo sponsor o mentor, nel caso di fruizione del congedo….”
Oltre alle positive valutazioni espresse per i risultati oggettivi, occorre notare la positività
degli esiti dal punto di vista soggettivo delle intervistate:
“Le pari opportunità sono state l’occasione della mia vita al rientro dalla
maternità...c’era molta carica emotiva e condivisione …se la donna è motivata riesce
anche meglio a conciliare i suoi impegni lavorativi e familiari…”
“Una grande soddisfazione per me è stata la realizzazione di questo opuscolo da parte
della CPO, che rappresenta la memoria del progetto in cui ogni rappresentante della CPO
racconta il suo viaggio… C’è anche la testimonianza di una donna dirigente, l’unica che è
rimasta in Reale… lavorare in questo opuscolo ha fatto molto lavorare la mia fantasia e
stimolato la mia creatività, in prima pagina c’è una donna che guarda al futuro,
all’interno abbiamo scelto il tema del giardino poiché colorato e pieno di diversità….”
Prospettive per il futuro
Altrettanta positività non si rileva per ciò che riguarda i futuro: anzi viene manifestato il
rammarico di non aver potuto proseguire l’esperienza negli ultimi anni, a causa del
cambiamento degli assetti proprietari e dello stile di direzione che ha investito l’azienda:
“…quello che fa più male è che a distanza di anni ci siamo lasciati scappare alcuni
risultati, abbiamo aspettato troppo tempo…c’è stato un cambiamento di management che
47
ci ha riportato al passato, che ci sta riportando indietro e la situazione di genere sta
evidenziando di nuovo una forte presenza maschile.. ciò è frutto dei cambiamenti di
management che l’azienda sta vivendo, che non è sensibile alle tematiche…il management
di prima non c’è più…” .
Viene comunque espressa la speranza che, conclusa la fase di transizione che ha bloccato
qualsiasi iniziativa, la nuova Commissione Pari Opportunità possa stimolare l’apertura di
nuovi spazi progettuali, anche se ciò sarà faticoso, visto l’orientamento conservativo della
nuova direzione aziendale.
48
Sintesi del caso REALE MUTUA
Punti chiave
Date / Tappe
Azioni e misure
principali
Attivatori
e
partners
Spinta
motivazionale e
obiettivi
principali
Finanziamento
Esiti diretti
Esiti indiretti
Monitoraggio e
verifiche
Prospettive
Punti Forti /
fattori
di
successo
Punti Deboli
Descrizione
1995 - Carta dei Valori
1998 - Avvio del Progetto di Azioni Positive “Reale Pari Opportunità”
Azioni:
- Ricerca statistica sulla composizione del personale, percorsi e velocità di carriera,
accesso alle opportunità aziendali
- Ricerca sulla cultura e sui comportamenti organizzativi
- Incontri di sensibilizzazione e coinvolgimento sul tema delle pari opportunità
- Formazione a “capi” e risorse a tempo parziale sulla gestione del part time
- Formazione ai responsabili sulla gestione delle risorse umane nell’ottica della
valorizzazione della differenza (Managing Diversity)
- Formazione a personale femminile di 3° e 4° livello e in posizioni medio alte candidate
a progressi di carriera
Misure:
- sperimentazione di Mentoring e Tutorship per la gestione delle carriere
- diffusione del parti time
CPO ente promotore e di raccordo strategico tra Direzione del Personale e Sindacati,
consulenza Studio Duo
La riorganizzazione aziendale della metà degli anni ’90 segna il passaggio ad un modello
più partecipativo che richiede il coinvolgimento di tutte le risorse umane nel
cambiamento che investe l’Azienda.
La CPO prende spunto dalla Carta dei Valori dove si sottolinea l’importanza della
valorizzazione delle risorse umane e dello spirito di squadra per sensibilizzare tutte le
componenti aziendali alle pari opportunità, creare i presupposti per la valorizzazione
delle risorse femminili e maschili, favorire il processo di empowerment e la progressione
di carriera delle donne
L. 125/91
Adozione piena del part time come opportunità per tutti i dipendenti
Passaggio a Dirigente di una donna con contratto part time
Inserimento di mentoring e tutorship nei Piani Individuali di Sviluppo (PIS)
Cambiamento culturale nelle risorse umane coinvolte
Pressoché assente
Solo per il mentoring è stata effettuata una verifica nel 2001 per tarare il modello
Sono pronti i questionari per una verifica più completa
Pessimismo legato alla crisi economica e al cambiamento del management che non
presenta una forte sensibilità per le tematiche di genere
- Sensibilizzazione e coinvolgimento del 70% delle risorse umane (dipendenti e capi)
- Progettazione della formazione a seguito di focus group con capi e dipendenti per
focalizzare bisogni ed obiettivi
- Formazione mirata per donne ai livelli medio bassi e medio-alti con prospettive di
carriera
- Coinvolgimento dei capi per potenziare il managing diversity
- Impiego di metodologie che favoriscono l’ascolto attivo e il processo di empowerment
- Assenza di monitoraggio (alla data dell’intervista)
- Il cambiamento del management ha portato ad un ripiegamento sulle tematiche delle
presenza e delle carriere femminili ed al rafforzamento della componente maschile in
azienda
49
2.5 POLO SCIENTIFICO e TECNOLOGICO NAVACCHIO SpA
Il Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio è una società a prevalente capitale pubblico
(Provincia di Pisa, Comune di Cascina) nata per rafforzare la capacità competitiva delle
piccole e medie imprese locali, attraverso l’integrazione tra le esigenze innovative delle
imprese stesse e l’offerta di conoscenze tecnologiche provenienti dai centri di eccellenza,
dal sistema della ricerca e dalle imprese più avanzate .
E’ collocato nelle immediate vicinanze di Pisa in un complesso immobiliare-industriale
ristrutturato in modo funzionale alle esigenze di aziende ad alta tecnologia.
Con l’incubatore, avviato un anno fa, favorisce l’insediamento e la crescita di nuove
aziende ad alta tecnologia o ad alto impiego di tecnologie avanzate e,
contemporaneamente, supporta lo sviluppo di aziende già consolidate prevalentemente nei
settori ITC, microelettronica, biomedicale, robotica, energia e ambiente e servizi al
comparto legno, mobili ed arredamento.
Le cinquanta imprese che ne fanno attualmente parte hanno a disposizione spazi attrezzati
e servizi di base e, soprattutto, usufruiscono di servizi qualificati per lo sviluppo e il
trasferimento tecnologico, supporto nei processi di cooperazione con altre imprese, centri
di ricerca e università, oltre che servizi di assistenza gestionale, per l’accesso a
finanziamenti e per la promozione sui mercati.
Inoltre la concentrazione in un’unica sede di competenze differenziate e complementari nel
campo delle tecnologie e dei servizi avanzati, consente alle aziende presenti nell'area di
inserirsi nei network di ricerca nazionali ed europei.
Il Polo di Navacchio opera con una struttura gestionale molto snella, costituita da sette
persone, oltre al Presidente, e con una serie di società controllate specializzate nel
trasferimento dell’innovazione.
La Direzione Operativa del Polo è affidata alla dott.ssa
Epifori che, insieme
all’Amministratore Unico, è stata la figura di riferimento della struttura sin dalla sua
nascita.
Misure adottate
Il Polo Scientifico e Tecnologico Navacchio ha progettato e quindi introdotto, con un
finanziamento sulla legge 53/2000, misure che consentano alla Direttrice del Polo di
conciliare maternità e carriera, consentendole di mantenere il suo ruolo di responsabilità e
gran parte delle sue funzioni operative anche durante il congedo.
Le misure individuate sono:
- telelavoro
- assunzione di nuove risorse cui sono state delegate alcune delle funzioni della direttrice
- orario ridotto (part-time di 6 ore), al rientro dal congedo.
Il progetto si concluderà nell’aprile 2005, in quanto prevede il proseguimento sia del
telelavoro che dell’orario ridotto.
Occorre sottolineare che l’attuazione delle misure di conciliazione per la futura Direttrice
ha permesso di sperimentare e consolidare nuove modalità di lavoro che consentono una
gestione più flessibile degli orari per tutto l’organico.
50
Origine delle iniziative
L’idea di presentare un progetto sulla legge 53/2000 è nata dall’iniziativa della Direttrice,
che aveva già maturato la decisione di ridurre la propria presenza in ufficio per dedicarsi
maggiormente alla cura del primo figlio e della famiglia.
Quando ha avuto notizia di aspettare il secondo figlio, ha deciso, in accordo con la
direzione, di presentare domanda per il finanziamento di un progetto ad hoc per la sua
figura.
“Sono venuta a conoscenza della possibilità di presentare un progetto sulla 53 proprio
mentre ero in attesa del secondo figlio. Essendo questa una struttura molto piccola non
c’era la possibilità di fare una ristrutturazione organizzativa del lavoro; si è pensato di
attuare un intervento ad hoc sulla mia figura, prevedendo un momento di aggiornamento e
formazione al rientro, ed è stato particolarmente utile perché durante la mia assenza
(congedo obbligatorio) erano stati approvati una serie di progetti importanti.”
Il progetto è stato elaborato, presentato e gestito direttamente dall’azienda e dalla persona
interessata.
Valutazioni e motivazioni iniziali
E’ evidente che in una realtà molto piccola come questa, le valutazioni possono essere
veloci e univoche (ovviamente non sono stati somministrati questionari o altre misure di
rilevazione delle esigenze delle dipendenti), in quanto basate su forti e chiare motivazioni
personali e aziendali che tendono a rendere coincidenti intenti e soluzioni.
La Dott.ssa Epifori si trovava in un momento delicato del proprio percorso professionale e
personale: aveva già maturato la decisione di ridurre il proprio impegno lavorativo e di
introdurre un orario più flessibilie o ridotto, ma desiderava nello stesso tempo mantenere le
responsabilità del suo ruolo, continuando a crescere professionalmente.
Dal canto suo, l’organizzazione aziendale aveva la necessità di conservare una risorsa che
si era dimostrata preziosa per il suo sviluppo.
L’opportunità di finanziare con la Legge 53/2000 azioni tese a contemperare queste
esigenze, ha reso possibile scelte innovative che altrimenti non sarebbe stato possibile
attuare (cfr. paragrafo sui risultati ottenuti).
Le azioni realizzate
Sono state assunte due nuovi dipendenti per dare la possibilità alla Dott.sa Epifori di
delegare alcune delle sue funzioni (mentre parte delle sue responsabilità sono state assunte
ad interim dal Presidente del Polo). In contemporanea è stata attivato il telelavoro e, al
rientro dal congedo, il part-time.
Riportiamo ampi stralci dell’intervista alla Dott.ssa Epifori:
“Le due persone sono state assunte con il finanziamento della 53 proprio per sopperire al
mio part-time. Durante il congedo obbligatorio le mie funzioni sono state anche integrate
dal Presidente della Società e della persona che ha una maggiore anzianità in azienda.
Al mio rientro non ho trovato difficoltà, perché è stato organizzato un aggiornamento
completo che è stato effettuato dal Presidente, dalla persona con più anzianità di servizio
e da un’altra persona che in mia assenza si era occupata della attività progettuali……ho
51
ripreso con le sei ore (due ore di allattamento) inserendo anche una possibilità di
telelavoro, poiché non potevo garantire la mia presenza in modo constante.
Il telelavoro permetteva una grande flessibilità e, al tempo stesso, è molto funzionale al
tipo di lavoro da svolgere (passaggio e controllo di documenti, informazioni, progetti).
Al compimento di un anno del bambino, invece di rientrare full-time, ho continuato con le
sei ore ed il telelavoro, riuscendo così a conciliare le varie esigenze familiari con quelle
professionali.
Il ricorso al part time è stato operativamente anche coperto dall’introduzione di altre due
figure che svolgevano delle funzioni operative che prima competevano a me.
La parte dell’organizzazione della convegnistica e comunicazione esterna è stata
interamente delegata a queste persone e la mia funzione è di supervisione.
Questo progetto mi ha di fatto permesso di conciliare le esigenze familiari con un
avanzamento di carriera”.
Occorre sottolineare che la dott.ssa Epifori è passata al ruolo di Direttrice dopo il rientro
dalla maternità.
“Al rientro sono tornata nella mia posizione precedente, cioè quadro con incarico di
direzione, che mi andava a scadenza proprio nel momento in cui sono andata in congedo
di maternità. Dopo pochi giorni dal rientro mi è stato rinnovato per un anno, quindi è
stato valutato che sono riuscita a rientrare con la stessa funzione, pur avendo un orario
ridotto, e nel giro di meno di un anno mi è stato fatto l’inquadramento di direttore”.
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Il monitoraggio viene effettuato da uno psicologo del lavoro esterno all’azienda, attraverso
colloqui periodici e con il supporto di un questionario strutturato.
Poiché il progetto si concluderà ad aprile 2005, il monitoraggio è tuttora in corso.
“Svolgiamo una verifica periodica con uno psicologo del lavoro, come da progetto.
Abbiamo individuato questa figura tramite richiesta ad un’agenzia formativa presente
all’interno del Polo, che ci ha quindi inviato questo consulente. Il monitoraggio si svolge
in corrisponda delle varie fasi del progetto. Al rientro abbiamo svolto una valutazione su
quelle che erano le aspettative della formazione - aggiornamento e gli esiti avuti. Il
monitoraggio sul telelavoro e part-time si sta tuttora svolgendo periodicamente. I risultati
sono finora soddisfacenti”.
I risultati ottenuti: benefici e limiti
La valutazione complessiva del progetto, in tutte le sue fasi, è estremamente positiva e
viene manifestata piena soddisfazione per i risultati ottenuti.
In particolare viene messo in risalto come l’esperienza abbia dimostrato che la riduzione di
orario non comporta necessariamente una diminuzione della qualità del lavoro svolto e
che, anzi può portare ad un guadagno di efficienza e soprattutto ad un maggior benessere
lavorativo di tutte persone coinvolte.
“Soddisfatti. C’era la necessità di ridurre il mio orario di presenza in ufficio. Questa
decisione/intenzione era già molto presente prima della nascita del secondo figlio e ha
inciso minimamente sulla mia decisione di ridurre l’orario.
Il progetto ha permesso anche all’azienda di non doversi fare carico eccessivamente di
questa mia esigenza, riuscendo anche a coprire la presenza di altre due persone e
52
superare un blocco psicologico che esiste nelle aziende nel concedere riduzioni di orario,
specialmente a certe figure nel ruolo dirigenziale.
Il passaggio è stato possibile grazie anche al contributo economico della legge 53, che ha
permesso il superamento di un ostacolo iniziale che sarebbe altrimenti stato molto più
presente. Quando l’azienda vede che non c’è una perdita economica, è più disponibile a
sperimentare.
Adesso abbiamo dimostrato che non è la presenza in termini di ore che determina la
qualità del lavoro”.
Le risposte alla domanda “Quali misure hanno generato maggiore soddisfazione nel
personale e per quale motivo?” mettono in evidenza un aspetto molto interessante, in una
piccola impresa.
Il progetto ha permesso di sperimentare e consolidare un nuovo modo di gestire
l’orario e il lavoro all’interno di tutto l’organico, con risultati molto soddisfacenti.
Misure di flessibilità oraria per il resto del personale non erano infatti contemplate nel
progetto, ma sono state la conseguenza di un nuovo approccio al lavoro che il progetto
stesso ha favorito.
“Grazie a questo progetto, abbiamo cominciato a sperimentare una modalità di gestione
flessibile di orario per tutti; infatti non solo chi ha figli o famiglia ha l’esigenza di
conciliare vita privata e lavorativa.
Abbiamo quindi introdotto la possibilità di turnazioni, dalle 8 alle 16 per una settimana
per poi passare alle 9-18 quella successiva. Dal punto di vista del lavoro la presenza è
comunque sempre garantita, ed possibile ad esempio anche lavorare meglio quando si è
da soli in ufficio. Siamo riusciti anche ad allungare la presenza in uffcio perché chiudiamo
solo mezz’ora per il pranzo.
La sperimentazione è stata da me proposta nel periodo estivo, al termine del quale tutti si
sono dichiarati assolutamente soddisfatti e abbiamo quindi consolidato la prassi”.
Alla domanda “Quali sono i punti deboli e gli aspetti critici che avete rilevato?”
l’attenzione è andata verso il futuro, il “post progetto”:
“Non ci sono stati particolari difficoltà, se non quello che comunque non è sempre facile
organizzarsi e gestire il lavoro con due figli a casa. Ci sono alle volte circostanze
straordinarie che sconvolgono tutti i programmi. Ho trovato comunque la massima
disponibilità da parte dell’Azienda e questo ha determinato una mia tranquillità
nell’affrontare tutto questo….
“Il punto critico è che, nel mondo delle piccole imprese, finché c’è un supporto economico
si possono prevedere misure di conciliazione, tipo appunto nel nostro caso un part-time
più altre due figure inserite; quando finisce il finanziamento non so quanto l’azienda possa
reggere questo sforzo. Andrebbero pensati dei finanziamenti post-legge 53.”
53
Prospettive per il futuro
Per far fronte alle criticità rilevate, la dott.ssa Epifori prospetta la volontà di presentare
nuovi progetti per la conciliazione sia sul fronte aziendale interno sia a favore delle
imprese del Polo e del sistema territoriale più ampio.
“Nel progetto avevamo inserito la possibilità di estendere le misure ad un’altra figura,
una donna giovane che doveva sposarsi, che però poi ha trovato un altro impiego vicino a
casa e non è più presente. Abbiamo però uno dei nostri impiegati uomini con due figli che
potrebbe aver bisogno di inserire delle modalità di conciliazione, come telelavoro e/o
flessibilità di orario e potremmo decidere con lui di presentare un progetto”.
“Siamo anche pensando, con la Provincia di Pisa, di presentare un Equal sulla
conciliazione vita-lavoro, dove il Polo potrebbe diventare il punto di riferimento.
Pensiamo appunto di introdurre tra le varie misure dei finanziamenti post-legge 53.
Occorre tener presente che “all’interno del Polo sono presenti piccole aziende con una
media di dipendenti dalle 3 alle 5 unità, realtà quindi deboli con persone giovani che
hanno problemi di conciliazione.. stiamo quindi pensando si istituire una serie di servizi
come asilo interno, lavanderia, servizio spesa per tutte le piccole imprese presenti.
Inoltre stimolare le aziende a presentare progetti sulla legge 53 per la riduzione di orario
etc, per favorire un passaggio verso la conciliazione, per poi continuare con altri eventuali
finanziamenti inseribili nel progetto della Provincia”.
In effetti nel mese di giugno 2004 la Provincia di Pisa ha presentato un progetto Equal fase 2, che prevede l’attivazione di uno sportello informativo per la diffusione delle
opportunità offerte dalla legge 53 e per favorire l’applicazione di politiche di conciliazione
nelle imprese del territorio.
Occorre, inoltre, sottolineare che il Polo ha già svolto un ruolo attivo di divulgazione
quando ha diffuso il bando e le informazioni disponibili sulla Legge 53/2000 presso le
allora 48 aziende aderenti, tramite la propria rete Intranet.
I casi presentati nelle pagine che seguono sono, in parte, frutto anche di questa attività di
informazione e promozione.
54
Sintesi POLO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO Navacchio SpA
Punti chiave
Descrizione
Date / Tappe
2003 - presentazione progetto L 53/2000
2004 - attuazione del progetto che si concluderà nel 2005
Azioni e misure Riduzione di orario e flessibilità
Telelavoro durante il congedo e al rientro in azienda
principali
Assunzione di due nuove risorse per delegare alcune delle funzioni della
Direttrice dell’azienda
Attivatori
e Direzione Aziendale
Supporto della Commissione Pari Opportunità della Provincia di Pisa
partners
Consulente esterno
Spinta
Necessità della Direttrice di conciliare la carriera con le esigenze familiari in
motivazionale e concomitanza con la nascita del secondo figlio, mantenendo i contatti con
obiettivi
l’azienda durante il congedo, er poi rientrare nel proprio ruolo con una
principali
flessibilità/riduzione di orario e delegando alcune delle sue funzioni più
operative.
Finanziamento
L. 53/2000
Esiti diretti
Avanzamento di carriera della destinataria del progetto al rientro dal
congedo
Consolidamento di una modalaità di lavoro flessibile per orari e metodo
(telelavoro)
Esiti indiretti
Attivazione di un sistema di flessibilità oraria per tutto il personale
dell’azienda
Monitoraggio e Verifiche periodiche tramite colloqui strutturati con un consulente esterno
verifiche
Prospettive
Attivazione di un progetto di riduzione di orario per un altro dipendente
dell’azienda
Partecipazione ad un progetto Equal con la Provincia di Pisa per la
diffusione dell’utilizzo della Legge 53/2000
Promozione di una serie di servizi interni al Polo (che comprende 50
aziende): asilo, lavanderia, negozi per favorire la conciliazione dei tempi
Punti Forti
- Attivazione di un processo di conciliazione in una piccola impresa
- Sensibilizzazione di tutto il personale alla tematica della conciliazione
- Stimolo all’attivazione di progetti per le aziende del Polo
Punti Deboli
Mancanza di risorse economiche (proprie o da fonti esterne) che possano
sostenere le piccole imprese nel mantenere le misure sperimentate allo
scadere dei progetti finanziati con la Legge 53/2000.
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2.6. COOPERATIVA HYPERBOREA
Hyperborea è una società cooperativa che dal 1995 sviluppa e fornisce servizi ad aziende
pubbliche amministrazioni, scuole, università e istituti di ricerca nei settori dell’informatica
e dei beni culturali.
Lo staff è composto da 21 persone di cui otto uomini e tredici donne, sviluppatori, grafici,
coordinatori di progetto ed esperti che progettano e realizzano applicazioni delle tecnologie
informatiche e interfacce per il mondo web, con specifiche competenze nel settore dei beni
culturali.
Misure adottate
Nel 2003 è stata avviata la sperimentazione del telelavoro per quattro dipendenti della
cooperativa.
Il telelavoro era una modalità già da tempo adottata a livello informale da alcuni dipendenti
della progettazione software, che è il primo settore di attività della cooperativa.
Con il progetto finanziato con la legge 53/2000 è stato possibile strutturare un percorso più
regolamentato e monitorato rispetto al passato, per far diventare il telelavoro una prassi
aziendale con procedure standard utilizzzabili da un numero più elevato di dipendenti e
formalizzata anche dal punto di vista contrattuale.
Origine delle iniziative
L’idea di presentare un progetto sulla legge 53/2000 è nata a seguito del monitoraggio che
viene normalmente effettuato sui siti che presentano opportunità di finanziamento e novità
per le imprese.
Il Polo, inoltre, diffonde attraverso la propria rete intranet informazioni su bandi,
finanziamenti e scadenze: l’informazione su questa opportunità è arrivata quindi anche
dalla rete interna.
Riportiamo momenti dell’intervista effettuata a Luca Tavani, uno dei responsabili del
coordinamento del progetto per il telelavoro all’interno della Cooperativa:
“Il progetto è nato come percorso indipendente dal Polo, anche se ci sono stati momenti di
scambio. E’ nato da un processo informale di monitoraggio dove abitualmente leggiamo
sui siti i finanziamenti disponibili e le novità. I contatti con il Polo sono di natura
territoriale, in quanto siamo logisticamente collegati. Poche sono le aziende inoltre che
effettivamente presentano domanda e ottengono finanziamenti sulla legge 53/2000. Il
progetto si è avviato il 1 ottobre del 2003 ed è tuttora in corso”.
Valutazioni e motivazioni iniziali
La cooperativa ha sempre cercato di trovare una mediazione fra quelle che sono le esigenze
dei lavoratori e gli interessi dell’azienda, come è nella natura delle cooperative dove i
lavoratori sono soci della Cooperativa e hanno quindi interesse che l’azienda si sviluppi e
cresca per continuare a perseguire il suo scopo, quello di garantire lavoro nel tempo a tutti
coloro che ne fanno parte.
“C’è da considerare che la nostra struttura, proprio in
quanto cooperativa
tende”naturalmente“ ad adottare forme di organizzazione del lavoro che vadano nella
56
direzione del lavoratore, che siano in linea con lo scopo della cooperativa cioè quello di
garantire lavoro sicuro nel tempo. Quindi anche prima di strutturare il progetto venivano
adottate forme di flessibilità informale (anche di telelavoro). .Il rapporto con l’azienda per
noi è simbiotico, non c’è il classico rapporto dipendente-datore di lavoro, ma tutti
lavoriamo per lo stesso scopo, creare lavoro e far crescere la cooperativa”.
La decisione di focalizzare il progetto sulla misura del telelavoro è nata da una valutazione
interna, in quanto c’era l’esigenza di permettere ai lavoratori una migliore qualità della
vita, conciliando meglio i tempi di lavoro con i tempi di vita.
La soluzione più semplice e funzionale è la concessione del tele-trasferimento di alcune
funzioni, quando la presenza in ufficio non è indispensabile allo svolgimento del lavoro
stesso.
Ci sembra interessante rilevare che la finalità principale rilevata in questa azienda è la
conciliazione vita-lavoro nel senso più ampio, a prescindere dal genere e non strettamente
legata al fattore maternità o comunque al congedo, ma in un’ottica di sviluppo qualitativo
del lavoro che riduca al minimo il disagio delle persone nello sforzo di conciliare i propri
impegni lavorativi (spostamenti inclusi) e quelli familiari.
“Non ci siamo posti il problema di includere donne nel progetto, ma il personale in
generale che ha esigenze di flessibilità e conciliazione, anche perché eravamo comunque
in tale direzione”.
“Abbiamo deciso di concentrare l’attenzione del progetto su un intervento di telelavoro
per le persone che ne facevano richiesta e rispondevano a certi parametri (distanza dalla
sede, figli a carico). L’obiettivo era privilegiare la qualità del lavoro, ottimizzare le
esigenze della cooperativa e quelle del lavoratore. Il tele-lavoro va incontro alle esigenze
delle persone che abitano distanti dall’ufficio, dove viene risparmiato il tempo per gli
spostamenti e non ne risente né la qualità né la quantità del lavoro.
D’altra parte, come sottolinea lo stesso intervistato, la natura del lavoro di sviluppo del
software si presta bene al telelavoro.
Le azioni realizzate
Il progetto dal titolo “Il lavoro in famiglia” è stato presentato sulla base dell’articolo 9,
lettera a) della legge 53.
Riguarda la sperimentazione del telelavoro per quattro persone, 2 uomini e 2 donne, che
vengono monitorate per individuare eventuali correttivi nelle prassi lavorative, al fine di
introdurre una procedura strutturata, che preveda anche una formalizzazione contrattuale.
Sono coinvolte nel progetto anche le risorse che gestiscono la sperimentazione del
telelavoro ed un consulente esterno (psicologo del lavoro) che si occupa del monitoraggio
e della gestione di eventuali difficoltà “psicologiche” che possono emergere nello
svolgimento del lavoro da casa, come la paura di essere esclusi dalle decisioni
organizzative e di trovarsi isolati rispetto alle relazioni umane instaurate nell’ambiente
lavorativo.
Le persone sono state selezionate in base ad alcuni parametri oggettivi quali il numero dei
figli, la lontananza dal luogo di lavoro, il tipo di lavoro svolto e la sua teletrasferibilità,
l’anzianità in azienda, ma anche soggettivi, considerando a chi vengono affidati i figli
57
quando la persona è al lavoro, la volontà effettiva di telelavorare e l’autonomia nello
svolgere il lavoro.
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Il monitoraggio avviene su due livelli: il primo è quello tecnico-produttivo, l’altro è
qualitativo e coinvolge direttamente il telelavoratore.
Il monitoraggio qualitativo viene svolto da un consulente esterno (psicologo del lavoro)
attraverso colloqui periodici a cui i telelavoratori possono riportare le proprie difficoltà
nella gestione di questa dimensione lavorativa, per trovare collaborazione nella ricerca di
soluzioni.
Interessante è quanto riferisce Tavani riguardo alle modalità di monitoraggio e ai risultati
attesi:
Per ciò che riguarda l’ambito tecnico-produttivo:
“Abbiamo prima stabilito ciò che era teletrasferibile all’interno della procedura di
sviluppo e progettazione informatica, ovvero l’azione di progettazione software. Abbiamo
quindi individuato degli standard di produttività che sono poi stati applicati nella
valutazione del telelavoro. L’obiettivo è quello di comparare gli standard del lavoro svolto
in sede con quello svolto a domicilio, individuando dei correttivi se si verificano delle
incongruenze”.
Il monitoraggio tecnico è più “informale” e viene svolto dai diversi responsabili della
cooperativa coinvolti, a vario titolo, nello sviluppo del modello di telelavoro che
Hiperborea intende mettere a regime: dal coordinatore, al vicepresidente, al presidente al
responsabile del settore informatico.
Per ciò che riguarda l’ambito più qualitativo che attiene alla persona del telelavoratore:
“Il secondo monitoraggio avviene sul telelavoratore: come sta andando avanti il lavoro,
che problemi, sia tecnici che psicologici, incontra nella gestione del lavoro, la sicurezza
sul lavoro in base alla legge 626. Per questo consegnamo un pacchetto ad ogni
telelavoratore dove ci sono tutte le indicazioni sulle misure di sicurezza come la postura,
la distanza degli occhi dal video, lo schienale della sedia, etc.”.
C’è poi un terzo elemento di verifica per la valutazione dell’andamento e delle eventuali
difficoltà del progetto di telelavoro: la risposta del personale che rimane in sede.
Anche rispetto al monitoraggio previsto dal progetto, il team della Cooperativa preferisce
adottare un atteggiamento flessibile:
“Queste misure sono previste dal progetto ma non vengono attuate in modo rigido e fisso,
ma spesso anche in modo informale, parlando con le persone; proprio per rimanere in un
ottica di flessibilità, sarebbe assurdo prevedere delle procedure stringenti e rigide”.
I risultati ottenuti: benefici e limiti
Il bilancio del progetto è sicuramente positivo, anzi è andato oltre le aspettative in quanto
ha permesso alla cooperativa, anche grazie all’intervento del consulente esterno, di
rivedere le procedure e di riorganizzare il lavoro di tutti i dipendenti introducendo
miglioramenti strutturali che sono ancora in corso.
58
“L’esperienza è stata molto positiva anche perché, strada facendo, oltre ai risultati
previsti, c’è stato un risultato non atteso.. quello di riorganizzare completamente
l’azienda, le procedure interne. Ci siamo messi in discussione rispetto al nostro modo di
lavorare e ci siamo potuti dare degli obiettivi di miglioramento laddove ci siamo accorti
che era necessario.”
Si può affermare che progetti come quello attuato in questa cooperativa potrebbero
rappresentare, specie per le piccole imprese, un mezzo per rimettere in discussione le
modalità usuali di operare e per avviare cambiamenti o introdurre innovazioni
organizzative che permettono di aumentare la qualità dei processi produttivi e
dell’ambiente lavorativo, attraverso il miglioramento del clima aziendale che proviene da
una più elevata soddisfazione delle persone, quando esse si sentono rispettate nelle proprie
esigenze e protagoniste del proprio ruolo professionale.
Il progetto ha anche permesso alla cooperativa di ottenere una maggiore visibilità esterna
ed un buon supporto da parte delle istituzioni.
“Il riscontro che abbiamo avuto nel confronto con altre aziende e con la Provincia e con
lo stesso Polo è che il nostro è un progetto abbastanza strutturato rispetto ad altri. Ci sono
stati due momenti importanti di confronto: il primo organizzato dalla Provincia e
dall’assessore Tognetti, dove era presente anche il Ministero del Lavoro, dove ho esposto
il progetto ed è stato valutato come più consistente di molti altri. Siamo stati anche
chiamati dalla Lega della Cooperative della Toscana che volevano cominciare a fare
opera di sensibilizzazione sulla 53 e hanno scoperto che eravamo fra le poche aziende che
avevano avuto accesso ai finanziamenti. Mi hanno chiamato per raccontare la nostra
esperienza”.
Nell’intervista non sono stati rilevati punti deboli che riguardano il progetto aziendale di
telelavoro, ma sono stati evidenziati aspetti critici in relazione al fatto che legge 53 non
viene utilizzata come potrebbe dalle aziende, perché è poco conosciuta e si fa molto poco
per diffonderne la conoscenza tra le imprese minori.
“Abbiamo appreso dal Ministero del Lavoro che i finanziamenti sulla legge 53 (20 milioni
di euro) sono tutti destinati ai progetti e non c’è alcun finanziamento per la promozione e
l’informazione sui finanziamenti stessi, e questo rende difficile la divulgazione alle aziende
di questa possibilità. Le aziende sono perciò ancora reticenti perché non intravedono i
vantaggi di intraprendere questa strada, cioè di impegnarsi per andare incontro al
lavoratore. Dovrebbe passare un modo di comunicare questa possibilità mettendo in
evidenza i vantaggi per l’azienda stessa. Il benessere del lavoratore si riflette sul lavoro
stesso e quindi anche sulla produttività. Anche i sindacati sembrano abbastanza reticenti
in questo momento”.
Prospettive per il futuro
L’azienda ha due obiettivi su cui intende lavorare nel futuro: formalizzare il telelavoro e
presentare un secondo progetto per il settore dei beni culturali della Cooperativa, dove la
natura del lavoro è ben diversa e vanno quindi pensate altre misure di conciliazione:
“Stiamo lavorando per formalizzare la procedura del telelavoro sia dal punto di vista
tecnico (creando un pacchetto per il lavoratore, con strumenti, manuale, procedure) sia a
59
livello contrattuale e abbiamo intenzione di presentare un altro progetto sull’altra macroarea di lavoro della cooperativa, l’archiviazione dei beni culturali, il prossimo ottobre”.
Sintesi del caso COOPERATIVA HYPERBOREA (Polo Navacchio)
Punti chiave
Date / Tappe
Descrizione
2002 - presentazione progetto
2003 - avvio attuazione del progetto (ancora in corso)
Azioni e misure Telelavoro per 4 dipendenti della Cooperativa
Valutazione dell’efficacia del modello di telelavoro adottato e processo (in
principali
corso) di formalizzazione procedurale e contrattuale del telelavoro
Attivatori
e Direzione Aziendale
Supporto della Commissione Pari Opportunità della Provincia di Pisa
partners
Spinta
La necessità di conciliare i tempi di vita e di lavoro di quattro dipendenti della
motivazionale e cooperativa ha spinto a formalizzare una modalità di telelavoro che era già
obiettivi
presente a livello informale nella cooperativa.
principali
Ciò ha significato:
- Individuare le funzioni teletrasferibili del lavoro
- Consolidare un modello di telelavoro proponibile a tutte le risorse
compatibili interessate
Finanziamento
L. 53/2000
Esiti diretti
Sperimentazione e messa a punto di una procedura interna di telelavoro
Ampliamento della flessibilità aziendale
Esiti indiretti
Monitoraggio
verifiche
Prospettive
Punti Forti
Punti Deboli /
Aspetti critici
Revisione delle procedure interne e riorganizzazione del lavoro con
miglioramenti strutturali e qualitativi
e Monitoraggio Tecnico-produttivo (comparazione con parametri prestabiliti)
Monitoraggio qualitativo tramite colloqui con uno psicologo del lavoro
Verifiche intermedie informali su difficoltà tecniche e psicologiche,
soddisfazione e prestazioni produttive
Attivazione di un progetto per l’altro settore di attività della Cooperativa
Formalizzare il telelavoro a livello operativo e contrattuale
- Attivazione di processi di conciliazione in una piccola impresa
- Sperimentazione di nuovi modelli di flessibilità
- Miglioramento della qualità della vita per i beneficiari del progetto
- Mancanza di un supporto economico che possa sostenere le piccole imprese
nel mantenere le misure sperimentate allo scadere dei finanziamenti sulla
Legge 53/2000
- Scarsa informazione sulle opportunità previste dalla Legge 53.
60
2.7.
SPINELLO ELETTRONICA - BLUGIM
Blugim è una delle imprese che hanno sede presso l’incubatore del Polo Scientifico e
Tecnologico di Navacchio.
Sviluppa internamente hardware e software per la realizzazione di sistemi di controllo
degli accessi per impianti sportivi ed è nata dopo la cessione della Spinello Elettronica.
Impiega solo tre persone, compreso il titolare.
Abbiamo intervistato il titolare, Antonio Spinello, in quanto ha utilizzato una misura poco
nota e pochissimo usata dalle imprese prevista dalla Legge 53/2000: la sostituzione
parziale del titolare.
Ha partecipato all’intervista anche Elisabtta Fortunati, coordinatrice del progetto. Di
seguito riportiamo stralci da entrambe le interviste.
Misure adottate
Sono state sperimentate più misure, concomitanti e interconnesse:
1. sostituzione temporanea del titolare (lettera c. articolo 9 della legge 53/2000)
2. telelavoro
3. orario di lavoro flessibile e part time.
La misura intorno a cui ha ruotato tutta l’iniziativa è stata la “sostituzione parziale del
titolare” che rappresenta l’aspetto più originale ed innovativo del caso.
Ciò ha comportato una riorganizzazione del lavoro dei collaboratori a seguito della diversa
distribuzione dei tempi di presenza del titolare in azienda e dell’introduzione di una
modalità di telelavoro estremamente flessibile.
“Il progetto prevedeva la sostituzione parziale del titolare, nel senso che la persona
individuata per la sostituzione avrebbe svolto solo alcune delle sue funzioni”, con il
coordinamento diretto e continuo del titolare.
“Il titolare si è assentato dal lavoro totalmente nei primi 15 giorni dalla nascita del
bambino, per poi rientrare con la massima flessibilità oraria, potendo svolgere le sue
funzioni da casa con una modalità di telelavoro”.
“Al sostituto sono state affidate le funzioni più operative, mentre il Sig. Spinelli ha
continuato a gestire la parte decisionale, coordinandosi continuamente con il sostituto e
mantenendo un contatto diretto con l’ufficio tramite un portatile e comunque venendo in
ufficio quando poteva esserci. Abbiamo fatto delle riunioni mensili tutti insieme dove il
signor Spinello ci dava le direttive di lavoro”.
Origine delle iniziative
Il progetto è stato creato su misura per il titolare di questa piccola impresa che, dopo la
nascita del primo figlio, aveva la necessità di ridurre, fortemente e per la durata di un anno,
la propria presenza in azienda, per potersi occupare del bimbo quando la moglie sarebbe
rientrata al lavoro.
La possibilità di accedere ad un finanziamento sulla Legge 53/2000 per l’inserimento di
una persona che lo sostituisse per un anno, almeno nelle funzioni più operative, ha
soddisfatto pienamente questo bisogno.
61
“Abbiamo appreso di questa possibilità il 10 settembre leggendo un articolo… su un
giornale locale dove si informava della possibilità di presentare progetti. Ci siamo quindi
attivati per presentare il progetto entro il 10 ottobre, con il supporto della Provincia per
fare da progetto pilota, e siamo riusciti a rientrare sulla scadenza.”.
Valutazioni e motivazioni iniziali
La necessità di conciliare le esigenze di flessibilità legate alla nascita del figlio e alla
necessità di assentarsi dal lavoro per un anno, ha stimolato la ricerca di soluzioni nuove.
Occorre sottolineare la prontezza dell’azienda nel prendere la decisione di presentare la
domanda di finanziamento appena si è avuto notizia di un’opportunità adatta al caso.
E’ evidente che la prontezza nel cogliere opportunità di questo tipo, da parte delle piccole e
piccolissime imprese come Blugim, dipende, da un lato, dalla sensibilità, attenzione e
spirito di iniziativa delle persone (titolare e collaboratori) e, dall’altro, dalla circolazione
capillare delle informazioni e dalla possibilità di ottenere supporto tecnico specifico per la
presentazione delle domande.
Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni
Il monitoraggio in una realtà così ridotta non è avvenuto secondo una procedura strutturata,
ma si è concretizzato in incontri di coordinamento in itinere che hanno visto nella
collaborazione delle varie figure che hanno effettuato degli incontri di coordinamento in
itinere.
“Il monitoraggio è avvenuto a livello informale, anche tramite le riunioni mensili con il
titolare stesso e in itinere tramite il contatto diretto fra i due, che già si conoscevano da
prima. ….” “E’ una azienda molto piccola dove le procedure sono molto flessibili e
basate sulla collaborazione e la comunicazione fra le persone”.
I risultati ottenuti: benefici e limiti
Realizzare un’esperienza di conciliazione in un’impresa così piccola è stata sicuramente
un’esperienza quasi inaspettata ed estremamente positiva, in primis per il beneficiario ma
anche per i collaboratori che si sono confrontati con un cambiamento e ne hanno colto gli
aspetti positivi.
Il disagio avvertito è stato quello di assumersi il carico della progettazione e gestione del
progetto stesso, cosa non facile per chi non è formato per procedure di questo genere.
Sarebbe opportuno, secondo loro, che ci fossero organi e strumenti di appoggio per le
piccole imprese che decidono di intraprendere questo percorso.
“Il problema per le piccole aziende è quello di individuare una persona con le competenze
per strutturare e portare avanti un progetto di questo genere. I commercialisti che seguono
le piccole aziende sono poco informati e quindi non forniscono alcun supporto. Nel nostro
caso abbiamo avuto il supporto della Provincia, ma comunque ci siamo accorti che
portarlo avanti porta difficoltà che non siamo preparati ad affrontare.”
Risulta quindi fattore decisivo, per le aziende minori, la presenza di strutture dedicate non
solo alla diffusione delle informazioni, ma soprattutto alla realizzazione di attività di
assistenza per la presentazione delle domande e per la gestione dei progetti L. 53/2000.
62
Prospettive per il futuro
Data la positività dell’esperienza e la soddisfazione del titolare, l’azienda intende
presentare un nuovo progetto.
“Abbiamo intenzione di presentare un altro progetto per il titolare che continua ad avere
esigenze di conciliazione, poiché la moglie ha molta poca flessibilità di gestione del
proprio orario e lavora 20 km di distanza da casa”.
Sintesi del caso SPINELLO Elettronica - BLUGIM (Polo Navacchio)
Punti chiave
Date / Tappe
Azioni e misure
principali
Attivatori
partners
e
Spinta
motivazionale e
obiettivi
principali
Finanziamento
Esiti diretti
Esiti indiretti
Monitoraggio e
verifiche
Prospettive
Punti Forti /
Positività
Punti Deboli /
Aspetti critici
Descrizione
2002 - Presentazione progetto su Legge 53/2000
2003 - Attuazione del progetto
Sostituzione parziale del Titolare d’impresa, misura prevista dalla Legge 53
art. 9, lettera c. (ad oggi poco nota e scarsamente adottata)
Telelavoro e flessibilità oraria per il Titolare dell’azienda
Direzione dell’azienda, con la collaborazione di una dipendente per la parte
gestionale del progetto
Supporto della Provincia di Pisa
Necessità del Titolare dell’azienda di conciliare vita familiare e lavoro in
concomitanza con la nascita del figlio, mantenendo alcune funzioni chiave e
gestendo il proprio tempo di lavoro con la massima flessibilità, tramite la
delega al sostituto e il telelavoro.
L. 53/2000
Mantenimento del coinvolgimento aziendale del titolare
Miglioramento della qualità della vita per il beneficiario del progetto
Soddisfazione piena per l’efficace conciliazione
Acquisizione di competenze progettuali e gestionali specifiche sulla L. 53
Soddisfazione dei dipendenti per un cambiamento organizzativo dai risvolti
positivi
Miglioramento del clima aziendale e della qualità del lavoro
Percezione delle opportunità di conciliazione per tutti i dipendenti
Assenza di monitoraggio formale
Verifiche informali in occasione delle periodiche riunioni di coordinamento
di tutto lo staff con il titolare
Attivazione di un secondo progetto per lo stesso Titolare, a causa del
perdurare di esigenze familiari, e per un dipendent
- Attivazione di una misura di conciliazione ancora poco utilizzata in una
piccola impresa
- Sperimentazione di nuovi modelli di flessibilità e di organizzazione in
azienda
- Miglioramento della qualità della vita per i beneficiari del progetto
- Mancanza di strutture di riferimento e di supporto alle piccole imprese per
la progettazione e gestione dei progetti
- Scarsa informazione sui finanziamenti della Legge 53
63
3. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Nel valutare i risultati della ricerca occorre innanzitutto considerare che l’Italia ha assunto
con difficoltà la logica della conciliazione e che rispetto ad altri paesi ha protratto più a
lungo il modello male-breadwinner che vede al centro dell’organizzazione sociale il
maschio lavoratore e procacciatore delle risorse per la famiglia. Da qui la scarsa diffusione
del part time, la rigidità degli orari di lavoro e dei servizi, il basso tasso di occupazione
femminile e l’assenza di donne ai vertici delle organizzazioni.
In secondo luogo prevale ancora nelle aziende una logica delle concessioni, piuttosto che
una logica dei diritti, dell’amministrazione del personale piuttosto che della gestione delle
risorse umane, per cui si stenta a trovare soluzioni innovative per far convergere le
esigenze delle aziende e quelle delle persone, innovando i sistemi gestionali e la cultura
organizzativa nel suo complesso.
Anche quando prevale la logica della tutela, soprattutto dove la cultura sindacale è forte
(esemplari a questo proposito è il caso delle maternità anticipate in ASL 7 di Siena ), essa
si pone come fattore di rigidità nella ricerca di nuove vie per l’organizzazione del lavoro.
In presenza di queste difficoltà, l’Italia ha comunque messo in campo un cambiamento
veramente consistente che, a partire dalle imprese più evolute, sta investendo anche le
imprese minori e il tessuto sociale.
Nel corso della ricerca abbiamo incontrato due mondi e due modalità diverse di affrontare i
problemi della conciliazione:
¾ quello delle imprese medio-grandi, dove le misure di conciliazione sono nate
nell’ambito di azioni positive avviate a metà degli anni novanta, in concomitanza o a
seguito di importanti cambiamenti strategici ed organizzativi
¾ quello delle piccole imprese di settori innovativi, dove le misure nascono da esigenze
dei singoli che colgono le opportunità offerte dalla Legge 53/2000.
Ciò che accomuna i due mondi sono due condizioni e due effetti.
Condizioni comuni:
1. il ruolo degli “esperti”, docenti e consulenti esterni chiamati dalla Direzione del
personale o dalla Commissione Pari Opportunità interna nel caso delle imprese
maggiori (a partire da Marina Piazza e dalla Fondazione Severo in Electrolux),
consulenti e Commissione PO della Provincia nel caso di quelle minori
2. il ruolo delle donne in posizioni chiave, anche se non ai vertici delle direzioni aziendali
e degli uffici del personale (basta vedere i ruoli delle donne intervistate e di quelle che
hanno fatto da supporto, sia strategico che operativo, ai progetti)
64
Effetti comuni:
•
l’effettivo aprirsi di spazi di responsabilizzazione e di carriera al femminile
•
l’estensione agli uomini delle misure adottate nelle grandi imprese e l’utilizzo dei
nuovi strumenti di conciliazione da parte dei padri nelle piccole.
Al di là di queste prime differenze e somiglianze, è utile analizzare come le diverse realtà
abbiano affrontato e affrontano oggi la questione, centrale per i percorsi femminili, del
rapporto fra tempi di lavoro e tempi di vita.
LE IMPRESE MEDIO-GRANDI
All’interno del gruppo delle imprese maggiori si rilevano importanti somiglianze,
soprattutto nelle motivazioni che ne sono all’origine, e differenze nei progetti realizzati e,
in parte, nei risultati ottenuti.
Origini e spinte motivazionali
L’origine dei processi che hanno portato ad introdurre misure di conciliazione nelle
aziende del primo gruppo va ricercata in alcuni fattori concomitanti:
1. le strategie competitive delle imprese basate su qualità e flessibilità, richiedono
organizzazioni snelle e partecipative, che sappiano riconoscere e sviluppare le
potenzialità delle risorse umane e dove le donne possono quindi trovare spazio
favorevole alla crescita professionale e di carriera
2. il conseguente aumento di sensibilità e di consapevolezza delle direzioni aziendali
in merito alla valorizzazione delle risorse umane e delle differenze di genere
3. la possibilità di accedere a consistenti finanziamenti per realizzare iniziative e
sperimentare interventi innovativi
4. la collaborazione tra le direzioni aziendali e i sindacati che, nello spirito della
concertazione, trova nelle Commissioni e Comitati per le pari opportunità, il luogo
più adatto per esprimersi e manifestare i suoi effetti.
Alla luce dei casi analizzati, si evidenziano principalmente due spinte motivazionali di
ordine generale:
1. Le strategie competitive delle aziende richiedono maggiore coinvolgimento del
personale e la mobilitazione delle risorse personali e professionali
In tutte le imprese del primo gruppo i progetti hanno avuto origine negli anni in cui si
dispiegava la Qualità Totale come filosofia di approccio al mercato che induceva le
direzioni a profondi cambiamenti delle logiche organizzative.
65
L’attenzione centrata sulla soddisfazione dei clienti e il principio “la qualità si produce nel
processo” comportavano il passaggio da una organizzazione rigida ad una più flessibile, in
cui ogni addetto è responsabile del risultato finale in quanto vi contribuisce fornendo un
segmento del prodotto o del servizio agli anelli della catena in cui è coinvolto, cioè ai
colleghi visti come clienti interni.
Questo porta a forti immissioni di formazione a tutti i livelli che fanno aumentare la
consapevolezza del ruolo delle risorse umane nei processi produttivi e di erogazione dei
servizi e la necessità di attingere alle esperienze, alle competenze e alle differenze dei punti
di vista presenti nell’impresa per “innovare a piccoli passi” e perseguire il “miglioramento
continuo”.
L’innovazione viene vista, infatti, al di là dell’introduzione di nuove tecnologie nei
processi, soprattutto come “attivazione di risorse umane per fini condivisi”.
Per molte imprese è una fase in cui prevalgono ottimismo e grande progettualità per
realizzare a pieno questa visione: quelle del nostro piccolo campione sono ben
rappresentative in tal senso.
Negli stessi anni cresce l’occupazione femminile in generale e soprattutto in alcune
imprese tradizionalmente maschili (basti pensare alle Ferrovie dello Stato) ed Electrolux è
una di queste.
Nelle organizzazioni in cui la presenza femminile era già molto elevata (servizi, pubblici e
privati) i processi di revisione organizzativa sollecitati dalla necessità di competere sulla
base della qualità dei servizi e della flessibilità, rendono evidenti le contraddizioni
esistenti, i processi di discriminazione e segregazione di fatto, gli ostacoli alla carriera per
le donne.
Le direzioni aziendali cominciano a prendere coscienza della presenza femminile e del
valore delle differenze di cui sono portatrici e le più avvedute cominciano a considerare
con maggiore attenzione lo spreco delle risorse indotto dagli stereotipi di una cultura
organizzativa superata e quindi i costi impliciti della dispersione di energie valide e
potenzialmente motivate al disegno strategico.
2. La Legge 125/91 per le azioni positive crea condizioni favorevoli e le donne delle
CPO aziendali diventano attrici di cambiamento
Come sottolineato nella interviste (in particolare Electrolux), negli stessi anni la legge
125/91 diventa un valido sostegno alla maggiore considerazione del capitale umano
femminile da parte delle direzioni perché favorisce la realizzazione di ricerche nelle
organizzazioni, spinge a progettare azioni di sensibilizzazione e comunicazione e a
sperimentare le prime misure innovative di gestione delle risorse femminili e di
conciliazione.
La disponibilità di finanziamenti e, quindi, la possibilità di comprimere i costi per
accompagnare cambiamenti organizzativi strategicamente rilevanti, ha contribuito in modo
sostanziale a promuovere e sostenere i progetti.
66
Questa è stata la condizione necessaria, ma non sufficiente, per progettare e realizzare le
iniziative, soprattutto all’inizio.
L’impulso decisivo è derivato dalla spinta motivazionale endogena delle donne che
componevano le Commissioni (Comitato nel caso di ASL 7) per le Pari Opportunità, in
genere paritetiche tra rappresentanti aziendali e sindacali, dalla loro sostanziale univocità
d’intenti in tutte le fasi di impostazione e realizzazione dei progetti e dalla loro costanza
nel perseguire gli obiettivi.
Teniamo conto che negli stessi anni la concertazione porta un clima positivo nelle relazioni
sindacali e che in alcune aziende si afferma un modello partecipativo.
In questa situazione, le CPO trovano il pieno appoggio di Direzioni illuminate e attente;
anzi nel caso di Electrolux e di Coop Toscana Lazio, si può dire che lo spunto iniziale sia
stato dato proprio dalle Direzioni aziendali
Notevoli sono state le difficoltà incontrate nel corso delle esperienze perché si andava ad
incidere profondamente sulla cultura, sui comportamenti agiti nell’organizzazione, sulle
abitudini, mettendo in discussione pregiudizi e forti resistenze al cambiamento.
Esse sono state in buona parte superate in quanto:
1. c’era una condivisione di fondo degli obiettivi da parte delle direzioni
2. si è mantenuta la convergenza di intenti nelle CPO, anche quando sono emerse
tensioni tra sindacato e azienda
3. le attività di preparazione, attuazione e messa a regime delle azioni sono state
costantemente seguite da consulenti esterni particolarmente sensibili e attenti.
Nelle parole degli intervistati possiamo intravedere questi elementi come i fattori di
successo delle iniziative.
Motivazioni specifiche
Venendo alle motivazioni di ordine specifico, è interessante notare come si siano prodotte
azioni e misure simili in realtà aziendali molto diverse per settore, composizione per
genere e contesti organizzativi.
Ciò si deve al fatto che le motivazioni di fondo erano sostanzialmente le medesime, come
anche la natura dei problemi di pari opportunità e di conciliazione dei tempi tra vita e
lavoro, e che le metodologie adottate per definire azioni e misure non poteva che essere
simile.
Le uniche differenze di rilievo riguardano le misure di accompagnamento ai percorsi di
maternità e gli interventi di prevenzione delle molestie sessuali:
A. le imprese a più alta incidenza femminile, ASL 7 e Coop TL dove il problema della
gestione delle maternità è stato avvertito in modo più pregnante per l’esigenza di
evitare la dispersione del valore delle competenze femminili a causa delle
67
maternità; ciò ha generato misure mirate che sono entrate a far parte delle prassi di
gestione delle risorse in maternità, per poi essere estese a quelle in paternità
B. la Electrolux, impresa all’inizio degli anni ’90 ancora fortemente maschile, dove la
prevenzione delle molestie sessuali era vista come essenziale nel momento in cui
aumentava complessivamente la componente femminile e si apriva la possibilità
per le donne di cimentarsi in mestieri fino ad allora prettamente maschili
Si rileva invece sostanziale uniformità di motivazioni per la diffusione del part time e delle
misure di flessibilità oraria, con accentuazioni diverse a seconda delle articolazioni
organizzative che hanno portato a pratiche differenziate, tutte guidate dal medesimo scopo:
venire incontro alle esigenze del personale, contemperandole con quelle delle aziende.
Solo nel caso dell’adozione del part time come pratica usuale in Reale Mutua, si fa
riferimento al fattore costo, quando si parla di strumenti di organizzazione che aiutano ad
utilizzare al meglio questa modalità di lavoro e che dimostrano come il tempo parziale, in
alcuni contesti, sia sufficiente a raggiungere gli obiettivi attesi dall’azienda, o quando si
parla di efficacia ed efficienza della donna part time divenuta dirigente.
Occorre sottolineare, che nel corso delle interviste non sono emerse motivazioni
esplicitamente basate su valutazioni di costo e l’impressione è che su questo aspetto non
sia stata posta finora attenzione né da parte delle Direzioni né delle CPO.
Quando si parla di costi si fa sempre riferimento ai costi impliciti relativi alla disvalorizzazione delle competenze e potenzialità delle risorse femminili, alla perdita di
motivazione, ai costi personali che le donne sostengono per contemperare le esigenze
private con quelle aziendali, tutti costi non quantificabili in mancanza di un sistema di
rilevazione su parametri e criteri ben definiti.
ASL 7 è l’unico caso in cui si fa riferimento ai costi delle maternità anticipate che
costituivano una quota significativa delle maternità nei reparti “a rischio”, a causa
dell’atteggiamento di fatto segregante dei responsabili. Essi incoraggiavano questa
soluzione, ritenendola tranquillizzante per la donna e funzionale all’organizzazione del
reparto, dato che l’assenza anticipata consente anche una sostituzione anticipata, con due
conseguenze:
- pochi sforzi per ricercare soluzioni alternative di spostamento su attività a minor rischio
- costi elevati per l’azienda.
Tuttavia, anche in questo caso, si parla di costi impliciti legati al rischio di emarginazione
delle risorse in maternità, senza approfondire l’aspetto dei costi dal punto di vista
aziendale. Di conseguenza, non si fa neppure cenno all’abbassamento di costi che l’azienda
potrebbe conseguire innovando le politiche di gestione delle maternità, come, d’altra parte,
in tutti gli altri casi non si parla di eventuali risparmi a seguito dell’introduzione delle
misure di conciliazione.
Dunque questo aspetto è ancora poco esplorato, anche se viene avvertito come importante,
visto che le intervistate di ASL e Reale Mutua si rammaricano per non aver potuto
effettuare i monitoraggi e le verifiche necessarie anche da questo punto di vista.
68
Modelli di intervento e di gestione delle misure
Nelle esperienze aziendali analizzate è rintracciabile una sequenza di interventi molto
simile nel disegno generale:
1. una prima fase di ricerca e analisi statistica e qualitativa realizzata attraverso la
rilevazione di dati disponibili sul personale ed una o più ricerche sulla cultura e sui
comportamenti organizzativi
2. attività di sensibilizzazione sui temi delle pari opportunità
3. progettazione di azioni positive mirate a particolari categorie di personale, maschile
e femminile
4. promozione delle azioni positive progettate e realizzazione di seminari e corsi di
formazione
5. approfondimento dei punti critici emersi nel corso delle azioni positive attraverso
rilevazioni ad hoc e focus group
6. progettazione di misure da sottoporre a sperimentazione e degli strumenti di
monitoraggio
7. avvio delle sperimentazioni e verifiche
8. valutazione dei risultati, messa a regime ed eventuale adozione delle misure come
nuovi standard di sistema.
Ciò è dovuto al fatto che in tutti i casi si è fatto ricorso alla Legge 125/91 che prevede il
finanziamento di azioni positive che vanno dalla rilevazione dei dati aziendali per genere
sino alle prime sperimentazioni. Occorre sottolineare però alcune differenze.
Mentre ASL e Reale Mutua hanno finanziato con la legge per le azioni positive tutto il
percorso che va dalle ricerche alle sperimentazioni, Coop ha usufruito anche di contributi
del Fondo Sociale Europeo, tramite la regione Toscana, per la fase sperimentale, mentre
Electrolux ha utilizzato i finanziamenti solo nella fase iniziale, autofinanziando lo sviluppo
e la messa a sistema dei progetti.
Questo anche perché, come mette bene in risalto Michele Campione, è molto difficile far
rientrare lo studio e la sperimentazione di nuovi paradigmi organizzativi strettamente legati
alle caratteristiche di ogni impresa, e la relativa formazione, nei canoni delle linee di
finanziamento disponibili.
Oltre al modello di intervento generale che accomuna le quattro imprese, occorre rilevare
la sostanziale omogeneità tra i modelli di mentoring introdotti in Coop Toscana Lazio e
Reale Mutua e il modello di gestione delle risorse in maternità di ASL 7.
Per Reale Mutua e ASL 7 la spiegazione è dovuta in gran parte al fatto che i progetti sono
stati impostati e seguiti dalla medesima società di consulenza.
Nel caso di Coop Toscana Lazio, i consulenti hanno introdotto modalità e sequenze dei
colloqui tra la lavoratrice e il mentor che appaiono, alla luce delle interviste, molto simili a
quelle adottate in Reale Mutua.
Occorrerebbe vagliare meglio i modelli per approfondire le eventuali
impostazione, tuttavia un elemento salta all’occhio.
differenze di
69
Il modello di mentoring di Coop TL si differenzia chiaramente per il sistema di verifiche
che sembrano molto più numerose, differenziate per metodologia lungo tutto il percorso
(test, questionari, interviste personali e a coppie, focus group) ed effettuate più
puntualmente rispetto a quelle realizzate nelle altre due imprese.
Non abbiamo avuto modo di esplorare il reale motivo di questa differenza, ma sarebbe
interessante approfondire questo aspetto. L’ipotesi che ci sentiamo di avanzare è che in
Coop TL monitoraggi e verifiche siano seguiti costantemente dai consulenti esterni.
Monitoraggio e strumenti di valutazione
In ASL 7 e in Reale Mutua si è fatto dunque un uso molto limitato di strumenti di
monitoraggio. Occorre sottolineare che in ASL 7 era prevista una serie di strumenti ben
articolati, ma sono rimasti pressoché inutilizzati.
In Reale Mutua è pronto, ma ancora in attesa di applicazione, uno strumento di rilevazione.
Ciò rappresenta un punto di debolezza, in quanto denota le difficoltà di completare i piani
di intervento con la fase di controllo, così importante per l’adeguamento/correzione delle
misure introdotte.
Le cause possono essere:
1.
il prevalere di una percezione delle verifiche periodiche come momenti “burocratici” e
quindi la loro sottovalutazione ai fini correttivi e di miglioramento
2.
il timore latente di rilevare risultati non positivi quanto ci si aspetta, soprattutto da
parte di chi investe tempo, energie ed entusiasmo nella conduzione dei programmi
3.
il fatto che i monitoraggi siano affidati alle Direzioni del personale, che già gestiscono
l’attuazione delle misure e probabilmente, per ragioni organizzative e di conciliazione
dei tempi, non riescono a mettere periodicamente le verifiche tra le priorità.
Ovviamente il primo e il terzo punto sono strettamente legati ed è anche evidente che
l’affidamento, almeno in parte, dei monitoraggi a soggetti esterni potrebbe costituire la
soluzione a questo limite.
In mancanza di monitoraggi formali, i colloqui con le/i partecipanti ai programmi hanno
rappresentato, in queste due imprese, lo strumento essenziale di verifica del gradimento e
dell’adeguatezza delle misure introdotte.
In Electrolux i risultati vengono valutati soprattutto alla luce dei grandi numeri e i
parametri sono relativi all’aumento delle candidature femminili e delle assunzioni, alle
variazioni percentuali delle donne nei livelli medi e superiori nell’arco di alcuni anni, al
grado di utilizzo del telelavoro e della banca delle ore, al numero dei casi di molestie e di
mobbing denunciati.
L’approccio di Michele Campione è quindi essenzialmente quantitativo su parametri
macro, come viene confermato dalla visione che vede la possibilità di valutare
effettivamente gli esiti degli interventi, soprattutto dal punto di vista del rapporto costi –
70
benefici, solo con criteri di contabilità nazionale, escludendo la possibilità di individuare
indici adeguati all’interno delle aziende.
In Coop Toscana Lazio avviene il contrario: intenso uso di strumenti prevalentemente
qualitativi, specifici e mirati per la verifica dell’andamento delle singole misure, lungo
tutte le fasi di sperimentazione e implementazione, dai test di autovalutazione ai focus
group, passando per i questionari sul gradimento delle misure, oltre che verifiche
quantitative sul numero di richieste, utilizzatrici ed utilizzatori, ore utilizzate, ecc.
Ovviamente la diversa combinazione di strumenti quantitativi e qualitativi è legata a fattori
dimensionali, ma anche al settore (manifattura/servizi) dell’impresa, alla cultura
organizzativa e alla tipologia delle misure adottate.
Comunque, mettendo a confronto le quattro realtà, si direbbe che i sistemi di verifica di
Coop Toscana Lazio siano al momento i più completi e che, soprattutto, siano
effettivamente usati.
E’ però interessante notare come tutti gli intervistati esprimano, più o meno apertamente,
perplessità sulla possibilità di valutare oggettivamente i risultati sia delle azioni positive
che delle specifiche misure di conciliazione.
Il più esplicito in tal senso è Michele Campione di Electrolux quando dice che l’unico
parametro corretto per misurare i risultati di queste azioni, come di tutti gli interventi che
migliorano i sistemi gestionali, è la valutazione dei risultati economici aziendali.
Così per Montesi di Coop Toscana Lazio “è difficile misurare come sono cambiate le
mentalità” e, analogamente, le altre intervistate di ASL e Reale Mutua rammentano la
difficoltà di individuare indicatori diretti di efficacia.
Quanto all’efficienza, si conferma quanto rilevato in merito alle motivazioni: è un aspetto
che viene poco considerato, tanto che nessuno degli intervistati esprime commenti in
merito alla colonna “rapporto costo-beneficio” della domanda relativa agli indicatori che
vengono utilizzati per “valutare i benefici delle misure adottate”.
Risultati ed effetti
1.
Grande e generale soddisfazione
Da tutte le interviste emerge grande e generale soddisfazione per i risultati conseguiti,
prima con le azioni positive e successivamente con le sperimentazioni delle varie misure di
conciliazione.
In un solo caso (Electrolux) viene manifestata una certa delusione per i modesti risultati
ottenuti dal progetto “Rosa al Lavoro”, a causa delle difficoltà riscontrate nell’affidare ad
una gestione del tutto autonoma delle donne la flessibilità oraria, in un momento che, alla
luce dei fatti, ora appare prematuro perché implicava un cambiamento radicale di mentalità
e delle capacità / volontà di negoziazione all’interno di piccolissimi gruppi di lavoratrici, in
un contesto sociale dove le reti di sostegno familiare per il lavoro di cura erano ancora forti
e “risolutive” di molte necessità.
71
In questo senso, esemplare è l’esperienza “L’Isola del tempo” realizzata in Coop Toscana
Lazio, in cui le donne si autogestiscono l’orario in base alle esigenze personali e
dell’azienda e per fare questo hanno:
¾ un luogo apposito dove manifestano le loro esigenze e concordano i turni con le
colleghe
¾ l’assistenza di due mediatrici.
I motivi di soddisfazione sono di due ordini:
- esiti positivi strettamente legati alle azioni e alle misure adottate, quali la maggior
presenza di donne in categorie professionali dove erano sottorappresentate, la
realizzazione di passaggi di carriera, l’acquisizione di nuove competenze relazionali,
cambiamenti nella percezione dell’evento maternità tra le donne, i colleghi i
responsabili e, soprattutto, l’adozione di nuove regole organizzative e di gestione
“quotidiana” delle risorse umane in un’ottica di conciliazione e di attenzione alla
differenza
- effetti indiretti: miglioramento del clima aziendale e della comunicazione interna e
soprattutto la chiara percezione dell’allargamento delle opportunità di conciliazione
per tutti i dipendenti.
2. Misure estese a sistema
Gli esiti sono stati dunque tanto positivi che quasi tutte le misure sperimentate e messe a
regime per le donne sono state estese anche agli uomini e adottate dalle Direzioni aziendali
come prassi nel sistema di gestione di tutto il personale.
Dalle più tradizionali alle più innovative, esse riguardano:
1. il part time, che viene utilizzato sia dagli uomini che dalle donne, anche in imprese
come Reale Mutua dove era vissuto come “disturbo organizzativo”
2. i congedi parentali, che stanno investendo sempre di più gli uomini, anche in imprese
prevalentemente maschili come Electrolux
3. forme di flessibilità oraria quali:
- la Banca delle ore, che in Electrolux fa parte da anni delle prassi aziendali di routine
- il Fondo ore family che, una volta sperimentato in una sede minore di Coop TL,
viene ora molto utilizzato in una grande sede di Roma
- l’Isola del Tempo in Coop TL
4. forme di supporto allo sviluppo di carriera quali il mentoring che, nato per le donne
in congedo di maternità e per il accompagnamento alle carriere femminili, è stato
esteso come metodo per l’avanzamento professionale di tutti i dipendenti ed inserito da
Reale Mutua come strumento dei Piani Individuali di Sviluppo, o il coaching che dal
2002 è adottato da Electrolux come modalità di programmazione delle carriere in tutto
il gruppo
5. lo Sportello maternità e paternità di Coop Toscana Lazio, che visti gli esiti
estremamente positivi, viene replicato in altre sedi.
72
Situazione attuale e prospettive
L’impressione complessiva è che il clima generale negli ultimi anni sia cambiato, per
molteplici ragioni:
¾ caduta dello spirito concertativo e stasi nell’evoluzione verso il modello
partecipativo
¾ stagnazione economica, difficile situazione competitiva delle imprese e, quindi,
flessione delle assunzioni e attenzione al contenimento dei costi
¾ cambiamenti ai vertici del management aziendale e, come in Reale Mutua,
regressione verso un modello centrato sul maschile
¾ smantellamento della Commissione per le pari opportunità nazionale e quindi
assenza di stimoli dall’organo di riferimento.
Si tratta di fattori che condizionano fortemente la progettualità e fanno sì che ben tre
aziende su quattro definiscano l’attuale fase come di “riflessione e consolidamento” delle
misure e dei risultati raggiunti, facendo trasparire un certo pessimismo riguardo al futuro e,
soprattutto, un atteggiamento di attesa di nuovi stimoli.
Ai due estremi positivo/negativo si pongono Coop Toscana Lazio, che sembra trovarsi in
una situazione più positiva e sembra muoversi su linee più ottimistiche e Reale Mutua che
invece manifesta disagio e rammarico per la mancanza della CPO interna al momento del
cambio al vertice, cosa che condiziona negativamente la fase attuale.
Nel primo caso, infatti, ci sono tutte le premesse per proseguire sulla strada intrapresa,
sedimentando innanzitutto quanto realizzato e allargando le opportunità di utilizzo delle
misure nel sistema aziendale, a partire dai valori di eguaglianza, equità e solidarietà
fondanti delle cultura cooperativa, ma anche dal “rinnovamento che sta vivendo l’azienda
…che richiede la mobilitazione di tutte le intelligenze per affrontare le nuove situazioni ed
il potenziale femminile è una …..opportunità di avere a disposizione nuove energie …. da
mettere a frutto”.
L’obiettivo è aumentare le donne nei ruoli decisionali e per fare questo la politica di
reclutamento è orientata ad assunzioni per quote paritarie tra donne e uomini, soprattutto
nelle posizioni di responsabilità (per es. responsabili di negozi).
Nel caso di Reale Mutua si avverte il disagio di una fase che tende a “riportare indietro” a
causa di un management orientato a modalità organizzative del passato. Tuttavia, misure
importanti di conciliazione e di sostegno alle carriere, come part time, mentoring e
tutorship, sono ormai patrimonio acquisito per tutti i dipendenti ed è difficile tornare
davvero indietro.
Probabilmente in Reale Mutua basterebbe un piccolo stimolo per dare impulso alle
verifiche che sono già in programma, migliorare le misure già in atto e progettare nuove
iniziative.
Diverso è il caso di Electrolux.
Dopo le iniziative di successo e di grande risonanza per cui è stata considerata a lungo best
case in Italia, si trova oggi in una situazione statica per il ciclo economico sfavorevole,
73
l’arresto della crescita dimensionale e soprattutto per la perdita della spinta propulsiva data
dal modello partecipativo degli anni novanta.
Così, in attesa che venga siglato il nuovo accordo integrativo, che dovrebbe contenere
anche alcuni punti riguardo a “nuova progettualità al femminile” , allarga lo sguardo,
affidando alla CPO il compito di gestire l’estensione del tema delle molestie sessuali al
mobbing, sia per le donne che per gli uomini, e, soprattutto, investe risorse ingenti in un
programma di formazione al coaching che coinvolge a cascata tutti i 700 managers del
gruppo in Europa, con l’obiettivo di far crescere le risorse interne, di ridurre drasticamente
il ricorso al reclutamento esterno, contenendo i costi, e di aumentare la mobilità
intragruppo tra le varie sedi europee.
Questo programma è rivolto alle donne e agli uomini, indifferentemente, cosa che potrebbe
comportare processi di discriminazione e di segregazione di ritorno.
La storia di attenzione al genere dell’azienda e l’approccio del coaching situazionale
adottato, fanno sperare che il rafforzamento delle competenze dei managers riguardi anche
il tema del managing diversity.
Resta il fatto che si può pensare ad una nuova progettualità da parte delle imprese
intervistate solo se vengono a crearsi condizioni simili a quelle iniziali e cioè situazioni
dinamiche dal punto di vista economico e delle relazioni sindacali ed un clima
collaborativo che veda nelle Commissioni PO un momento di coagulo e che le spinga a :
1. analizzare le nuove condizioni dei contesti organizzativi e sociali che sono derivate
dai cambiamenti portati dall’introduzione delle misure di conciliazione
2. evidenziare i nuovi punti critici che investono le tematiche della conciliazione tra
famiglia e lavoro dal punto di vista degli uomini e delle donne coinvolti
1. di progettare nuove iniziative e misure, sfruttando nuove opportunità.
Se la linea della neo-concertazione auspicata recentemente da più parti si facesse
effettivamente strada, si potrebbero riprodurre tali favorevoli condizioni di base.
PICCOLE IMPRESE INNOVATIVE
Le piccole imprese che abbiamo intervistato sono fortemente innovative, sia perché
appartengono tutte a settori a tecnologia avanzata, sia perché sono riuscite a sfruttare a
pieno le opportunità offerte dalla Legge 53/2000 e in modo a volte originale.
Occorre notare che i progetti sono nati dalle esigenze di conciliazione per
maternità/paternità di singole donne e uomini, in posizioni di elevata responsabilità o in
ruoli chiave, in momenti particolari del loro percorso professionale.
La Direttrice del Polo Tecnologico ha utilizzato la misura che finanzia le sostituzioni delle
persone in congedo ma anche il telelavoro, l’orario ridotto e flessibile al rientro, la
formazione durante il congedo, articolando le diverse misure lungo tutto il periodo. Il
progetto ha avuto esiti felici, sia per la persona che per l’azienda, tanto che la Dott.ssa
Epifori è stata promossa Direttrice operativa del Polo poco tempo dopo il rientro.
74
Nella Cooperativa Hyperbonea si è invece adottato il telelavoro per quattro dipendenti, con
loro piena soddisfazione e particolare soddisfazione da parte dell’Azienda che, durante la
sperimentazione, ha potuto formalizzare le procedure per creare un modello di telelavoro
da proporre a tutte le risorse aziendali che lo richiederanno. Un secondo progetto di
telelavoro sarà presentato per alcuni lavoratori di un altro settore aziendale.
Esemplare il caso del Titolare di Blugim che ha utilizzato l’art. 9 lettera c) della Legge 53,
poco noto e pochissimo usato, per farsi sostituire nelle attività meno strategiche,
mantenendosi in contatto costante con i collaboratori attraverso il telelavoro ed una
presenza ridotta e flessibile in azienda.
Anche in questo caso i benefici sono stati notevoli, per il titolare che ha percepito un netto
miglioramento della propria qualità di vita, per i collaboratori che non ne hanno sentito
particolarmente la mancanza ed hanno acquisito maggiore autonomia nel lavoro e che ora
intravedono la possibilità di utilizzare le opportunità esistenti anche per sé, e per
l’organizzazione che ha visto migliorare il clima e la qualità del lavoro ed ha acquisito
competenze progettuali e gestionali sulla Legge 53/2000. E’così che il titolare attiverà un
secondo progetto.
L’aspetto più interessante di tutto ciò è che i benefici non sono stati ottenuti solo dai
soggetti che hanno utilizzato le misure, ma anche dalle organizzazioni di cui fanno parte.
Sono state inserite nuove persone nel lavoro ma, cosa di grande rilievo, queste esperienze
hanno costituto un’importante palestra di apprendimento organizzativo per tutti,
responsabili e collaboratori: sono state acquisite sul campo maggiori capacità di lavorare in
gruppo, più autonomia, flessibilità, competenze progettuali e sono state messe a punto
procedure di telelavoro organizzato stabilmente.
Occorre sottolineare che l’intraprendenza dei soggetti intervistati ha avuto impulso e
sostegno dal supporto della Provincia di Pisa, che è partner del Polo Tecnologico, e che in
questi anni ha promosso la Legge 53/2000 sul suo territorio.
E’ tuttavia importante segnalare che:
¾ la legge 53 è ancora poco conosciuta
¾ la sua progettazione e gestione presenta notevoli difficoltà, specie per le piccole
imprese e i commercialisti, a cui esse si rivolgono, in quanto non hanno informazioni
né competenze adeguate
¾
nelle piccole imprese l’aspetto delle risorse è cruciale: finché il progetto è in atto, è
possibile adottare misure di conciliazione, anche se esse presentano un costo
aggiuntivo; quando il finanziamento si conclude, l’azienda non può sostenere lo sforzo
aggiuntivo che esse richiedono.
Ciò è evidentemente un freno all’utilizzo della Legge 53 nelle imprese minori, anche
quando siano superati gli altri ostacoli.
75
ALLEGATO
TRACCIA PER L’INTERVISTA
Progetto Equal-Cuoa “Maternità e sviluppo professionale nelle organizzazioni bancarie”
TRACCIA INTERVISTA MOTIVAZIONALE
SULLE MISURE DI CONCILIAZIONE LAVORO-FAMIGLIA
Azienda ____________________________________ Località _________________________________
Persona intervistata ___________________________ Posizione/ruolo____________________________
Anzianità in azienda _________________________ Nella posizione dal _________________________
Posizioni / qualifiche
Dirigenti & Managers
Quadri commerciali
Quadri Tecnici
Impiegati
Operativi
Totale generale
Uomini
Donne
Qual è stato lo sviluppo occupazionale negli ultimi due anni? E quali sono le prospettive occupazionali
per i prossimi due?
2 anni
prossimi
due
Donne
Donne
Uomini
Uomini
Dirigenti & Managers
Quadri commerciali
Quadri Tecnici
Impiegati
Operativi
Totale generale
Quali delle seguenti misure di conciliazione sono state adottate dalla Sua azienda ?
n
o
Sono prassi
consolidate
in fase
sperimentale
n. dipendenti
coinvolti dal
2000
Congedi alle madri
Congedi ai padri
Congedi per genitori adottivi e affidatari
Congedi speciali per genitori di figli disabili
Assenze per malattie del bambino
Supporti economici non previsti dalla legge per congedi
più lunghi
Asilo nido aziendale - asilo convenzionato
Formazione a distanza durante i congedi
Tutoring durante il congedo
Tutoring al rientro dal congedo
Telelavoro durante i congedi
Formazione e aggiornamento al rientro dal congedo
Consulenza personalizzata a sostegno della carriera
Congedi per la formazione continua
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Interventi di sensibilizzazione per dirigenti e quadri
Interventi di informazione sulle misure introdotte
Altre (specificare) ____________________________
Part-time, job sharing, tempo scorrevole, ecc.
Orario ridotto o flessibile
Altre misure di orario (specificare)
Avete usufruito dei finanziamenti previsti dalla Legge 53 ?
NO R
Se sì, per quali misure?
- Formazione a distanza durante i congedi
R
- Tutoring durante il congedo
R
- Tutoring al rientro dal congedo
R
- Telelavoro durante i congedi
R
- Formazione e aggiornamento al rientro dal congedo
R
- Consulenza personalizzata a sostegno della carriera
R
- Congedi per la formazione continua
R
- Flessibilità di orario o altre misure di orario
R
- Altre misure (specificare) ________________________________ R
SI R
Avete usufruito di altri finanziamenti ?
NO R
SI R
Quali ? (es. Legge 125/91)
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Come sono nate tali iniziative ?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quali sono state le valutazioni che vi hanno portato a decidere l’applicazione di queste misure ?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quali sono stati gli obiettivi che la direzione si è posta nell’adottare tali misure ?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quale è stato il ruolo del sindacato nelle varie fasi di applicazione delle misure?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Avete introdotto un sistema di monitoraggio dell’efficacia delle azioni?
Se sì, lo può illustrare brevemente ?
78
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
79
Quali indicatori considerate per valutare i benefici delle misure adottate?
rapporto
costobeneficio
più donne
meno
hanno
richieste di
part-time dalle proseguito
nella carriera
donne
meno turn
over
aumento
produttività
aziendale
capacità
migliore clima attrazione del altro beneficio
personale
(specificare)
aziendale
Asilo nido
Formazione a distanza durante i congedi
Tutoring durante il congedo
Telelavoro durante i congedi
Tutoring al rientro dal congedo
Formazione e aggiornamento al rientro dal congedo
Consulenza personalizzata a sostegno della carriera
Congedi per la formazione continua
Flessibilità di orario e altre misure di orario
Altro (specificare)
___________________________________________
Complessivamente, siete soddisfatti dei risultati ottenuti? Per che cosa in particolare ?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quali misure hanno generato maggiore soddisfazione nel personale e per quale motivo?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Quali sono i punti deboli e gli aspetti critici che avete rilevato?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Come li state affrontando?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Quali sono i vostri programmi per il futuro?
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Allegare DOCUMENTAZIONE disponibile.
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