FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 3:
La strategia aziendale (I)
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
Bari, 8 Marzo 2011
COS’È LA STRATEGIA

La strategia di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per
la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa

La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli
approcci commerciali adottati dai manager per

accrescere il volume d’affari

attirare e soddisfare i clienti

competere con successo sul mercato

svolgere le mansioni operative

Raggiungere i target di performance desiderati
COS’È LA STRATEGIA| PRINCIPALI CARATTERISTICHE

Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su
iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo
del mercato non funziona

Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare
l’impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un
vantaggio competitivo sostenibile

La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del
tempo

Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono:

Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato

Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere

Inefficacia della strategia corrente
COS’È LA STRATEGIA| PROCESSO DI ADATTAMENTO
Elementi strategici
abbandonati
Elementi strategici d’azione
Nuove iniziative e mantenimento di elementi
strategici già avviati
Versione precedente
della strategia
Nuova versione
della strategia
Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni
Elementi strategici di reazione
PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
5 fasi:
1. Sviluppo della visione
Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell’impresa in termini di prodotto,
mercato, clienti e tecnologia
Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell’impresa
Focus su
2. Definizione degli obiettivi
3. Formulazione di una strategia concreta
Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management
4. Introduzione e implementazione
È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e
risorse
5. Monitoraggio
Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d’opera ed aggiustarne il tiro
PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
Fase 1
Sviluppo della
visione
strategica
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Definizione
degli obiettivi
Formulazione
della strategia
Introduzione e
implementazione
Monitoraggio
Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle
misure correttive evidenziate dal monitoraggio
SVILUPPARE LA VISIONE
Fase 1
Che direzione prenderà l’impresa e quali i punti di forza su cui far leva?
Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato?
Ci sono nuovi mercati ai quali l’azienda dovrebbe rivolgersi?
La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l’organizzazione in una precisa
direzione
La Visione deve essere:

Orientata al futuro

Specifica e distintiva

Flessibile

Fattibile
COMUNICARE LA VISIONE
Fase 1
Management
Personale
Comunicare la visione agli stakeholder
La visione diventa condivisa
Formulare un messaggio chiaro (slogan)
Il cambiamento non viene ostacolato
Motivare i cambiamenti che ne deriveranno
Si genera coesione verso l’obiettivo
Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa
esattamente dove sta guidando l’impresa, creando il maggior consenso possibile
La Visione è reale se:

Condivisa

Suscita entusiasmo

Tradotta in strategie

Concretizzata in obiettivi
VANTAGGI DI UNA VISIONE CHIARA
X
Fase 1

Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo

Riduce il rischio di decisioni scoordinate

Sostegno diffuso dai membri dell’organizzazione

Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la
strategia centrale

Aiuta a prepararsi per il futuro
VISIONE, MISSIONE E VALORI
Fase 1
Descrizione del percorso strategico futuro dell’impresa, ossia della direzione in cui
l’impresa si muove e l’orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e
tecnologia
Esempio: Illy
Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa
che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma.
Descrizione della ragion d’essere e delle finalità commerciali attuali dell’impresa, a
volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira
Esempio: Illy
Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa
offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla
ricerca del bello in tutto quello che facciamo
I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l’impresa nel perseguire la visione
e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale
Esempio: Illy
Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello
e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la
valorizzazione delle persone.
DEFINIRE GLI OBIETTIVI
Fase 2
«Il miglior modo per evitare risultati
scontati è stabilire obiettivi limite»
M. Leibovitz
Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia
tradotta in obiettivi target da raggiungere
Un obiettivo ben strutturato è:

Quantificabile

Misurabile

Con una scadenza temporale
«Non possiamo gestire ciò
che non possiamo misurare
[…] e ciò che è misurabile può
essere raggiunto»
B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard
DEFINIRE GLI OBIETTIVI| FISSARE DEI PARAMETRI
Fase 2

Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di
misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati

La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di
ottenere risultati scontati e banali

È anche uno strumento per motivare i membri dell’organizzazione a lavorare
al meglio delle loro possibilità

Al management occorrono due tipologie di parametri della performance:

Obiettivi finanziari
Esempio:
Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui

Obiettivi strategici
Esempio:
Ottenere una quota di mercato pari a x%
LA BALANCED SCORECARD

Una migliore performance strategica
favorisce una miglior performance
finanziaria
Prospettiva
apprendimento
e crescita

La Balanced Scorecard è uno
strumento che consente di tradurre la
strategia dell’impresa in un insieme di
indicatori di performance misurabili
Fase 2
Prospettiva
finanziaria
VISION E
STRATEGIE
Prospettiva
processi
interni
Prospettiva
dei clienti
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA


Fase 3
Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande
sul come:

Soddisfare i clienti

Battere i competitor

Reagire ai cambiamenti del mercato

Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie

Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari
Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in
base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e
focalizzarsi su quella
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| SOGGETTI COINVOLTI
Fase 3

È sbagliato considerare l’elaborazione della strategia come una
competenza esclusiva del top management.

Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di
tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare:

CEO

CFO

Responsabili delle business Unit

Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane

Dirigenti di altre aree funzionali
FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA| LIVELLI DI STRATEGIE


La strategia complessiva di un’impresa
è quindi frutto dell’integrazione di
iniziative ed azioni strategiche
delineate da più soggetti lungo tutti i
livelli della gerarchia organizzativa
In aziende diversificate ed attive in
più aree di business il processo di
formulazione prevede quattro
livelli strategici ben distinti:
Fase 3
Strategia a livello corporate
Strategia di business (una per
ogni area d’affari)
Strategie funzionali all’interno
di ogni area d’affari
Strategie operative all’interno
di ogni area d’affari
IL PIANO STRATEGICO
Obiettivi
Visione
Strategia
Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento
scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a
volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di
performance
PIANO
STRATEGICO
CRITICITÀ NELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA

Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza,
ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento
dell’impresa. Ciò accade perché:

Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da
quelle indipendenti

I rapporti tra le variabili rilevanti sono
caratterizzati da non linearità: al di sotto di una
soglia di investimento (critical mass) non si
hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di
investimento (ceiling) i risultati sono meno che
proporzionali
Risultati
Critical
mass
Ceiling

Gli effetti dell’investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti

Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato,
che non sono misurabili ex ante
Investimento (€)