Navigatore Grundtvig per i partenariati
d’apprendimento
Guida alla cooperazione europea nel campo
dell’educazione degli adulti
2
Colophon
© 2005
Piattaforma europea per l’istruzione dei Paesi Bassi
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www.grundtvig.nl
Collaboratori
Rosa M. Falgàs Casanovas, ACEFIR (Associazione catalana per l’istruzione, la
formazione e la ricerca), Spagna
Lenny van Kempen, ROC Rijn IJssel, Paesi Bassi
Sabina Kocot, Landesinstitut für Qualifizierung NRW, Germania
Eva Krarup Steensen, Metropolitanskolen, Danimarca
Maja Radinovic Hajdic, Università popolare Jesenice, Slovenia
Ufficio centrale
Nassauplein 8
1815 GM Alkmaar
Paesi Bassi
+31 (72) 511 8502
+31 (72) 515 1221
Agenzie nazionali Jens Dalsgaard, Cirius, Danimarca
Anke-Michaela Dreesbach, Bildung für Europa, Germania
Robert Marinšek, Centro della Repubblica slovena per i programmi europei di
mobilità, di educazione e di formazione, Slovenia
Esther Seivane, Agenzia nazionale spagnola Socrates, Spagna
Redattore
Marcia Joosen, Piattaforma europea per l’istruzione olandese, Paesi Bassi
Redattore linguistico Kyle Hall
Disposizione
Maarten Snijders, K en S Ontwerpers
Versione
Giugno 2005
Il “Navigatore Grundtvig” è stato elaborato dalle agenzie nazionali di Danimarca, Germania,
Slovenia, Spagna e Paesi Bassi in cooperazione con esperti nazionali in materia di istruzione. Il
progetto è stato realizzato con il sostegno della Direzione generale Istruzione e cultura della
Commissione europea. Gli autori sono gli unici responsabili della pubblicazione e la Commissione
europea non è responsabile dell’eventuale utilizzo delle informazioni in essa contenute.
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Navigatore Grundtvig per i partenariati d’apprendimento
Guida alla cooperazione europea in materia di educazione degli adulti
4
Indice
1
2
3
Premessa ........................................................................................................................................ 7
Introduzione a Grundtvig e ai partenariati d’apprendimento ................................................. 9
La prima idea .............................................................................................................................. 11
3.1 Profilo di un partenariato di apprendimento ......................................................................... 11
3.2 Realizzare l’idea ..................................................................................................................... 12
4
3.3 Coinvolgere la vostra organizzazione .................................................................................... 13
Dall’idea al programma di progetto ......................................................................................... 15
4.1 La ricerca di partner adatti .................................................................................................... 15
4.1.1 Preparare la ricerca ...................................................................................................... 15
4.1.2 Utilizzare strumenti per la ricerca di partner ............................................................... 15
4.1.3 Costituire un partenariato valido.................................................................................. 16
4.2 Accordo su un programma di progetto comune ..................................................................... 18
4.2.1 Raggiungere un’intesa ................................................................................................. 18
4.2.2 Definire compiti e ruoli................................................................................................ 19
4.2.3 Elaborare un piano di attività ....................................................................................... 19
4.3 Strutturare il piano in una candidatura: formalità ................................................................ 20
4.3.1 Che cosa può fare per me l'agenzia nazionale?............................................................ 20
4.3.2 Requisiti formali .......................................................................................................... 21
4.3.3 Procedura e criteri di selezione .................................................................................... 23
5
14. Il contratto....................................................................................................................... 24
Realizzazione del progetto ......................................................................................................... 27
5.1 Programmazione del lavoro ................................................................................................... 27
5.2 Preparazione delle riunioni.................................................................................................... 28
5.2.1 Obiettivo delle riunioni ................................................................................................ 29
5.2.2 Caratteristiche delle riunioni........................................................................................ 29
5.2.3 Ordine del giorno e verbale.......................................................................................... 32
5.3 Creazione di un partenariato durevole................................................................................... 32
5.3.1 Programmare le riunioni in modo vario....................................................................... 33
5.3.2 Formare una squadra.................................................................................................... 33
5.3.3 Promuovere la diversità culturale ................................................................................ 34
5.3.4 Comunicare .................................................................................................................. 34
5.3.5 Costituire partenariati nella vostra organizzazione ...................................................... 35
5.4 Controllo della qualità ........................................................................................................... 36
5.4.1 Monitoraggio del processo........................................................................................... 36
5.4.2 Valutazione del processo e dei risultati........................................................................ 37
5.4.3 Relazione per l’agenzia nazionale................................................................................ 38
5.5 Promozione del progetto - diffusione ..................................................................................... 38
5
5.6 Finanziamenti ......................................................................................................................... 39
6
7
8
5.7 Dare un seguito al progetto.................................................................................................... 40
Glossario ...................................................................................................................................... 44
Letture raccomandate / Fonti Internet ..................................................................................... 48
Allegati: modelli.......................................................................................................................... 50
Invito a una riunione .................................................................................................................... 51
Programma della riunione ........................................................................................................... 53
Elenco delle presenze ................................................................................................................... 55
Verbale della riunione .................................................................................................................. 56
Lettera di intenti ........................................................................................................................... 58
Relazione di monitoraggio............................................................................................................ 59
Piano di valutazione ..................................................................................................................... 61
Modulo di valutazione .................................................................................................................. 62
6
7
1
Premessa
Lavorate per un’organizzazione che offre opportunità di apprendimento ad adulti? Avete intenzione di
allargare il vostro ambito professionale iniziando o realizzando un progetto europeo di cooperazione?
In tal caso vorremmo presentarvi il “Navigatore Grundtvig”, una guida alla cooperazione europea in
materia di educazione degli adulti.
Il “Navigatore Grundtvig” è un manuale per i partenariati d’apprendimento Grundtvig. È destinato a
tutte le organizzazioni operanti nel campo dell’educazione formale o informale degli adulti, nonché
agli ambienti di educazione informale degli adulti nei paesi partecipanti al programma Socrates1 che
sono interessati ad iniziare un partenariato di apprendimento o vi partecipano già.
Alla prima conferenza sui partenariati d’apprendimento, svoltasi nel 2002 in Danimarca, partecipanti
entusiasti hanno proposto di mettere a frutto le proprie esperienze in progetti di cooperazione per
contribuire a un’ulteriore internazionalizzazione dell’educazione degli adulti. È stato deciso di
elaborare un manuale per gli attuali e i nuovi promotori del progetto, che presentasse in modo chiaro la
natura dei partenariati di apprendimento ed invitasse tutti i tipi di organizzazioni operanti nel campo
dell’educazione degli adulti ad impegnarsi nella cooperazione europea. Esso contribuirà inoltre a
migliorare la qualità delle procedure e dei risultati di questi progetti.
Le agenzie nazionali di Danimarca, Germania, Slovenia, Spagna e Paesi Bassi si sono offerte di
elaborare il manuale. Tutte hanno incaricato un esperto coordinatore del progetto del loro paese di
redigere una descrizione della propria esperienza nel partenariato d’apprendimento. Quest’insieme di
punti di vista ci permette di vedere lo sviluppo del partenariato d’apprendimento da un’idea messa per
iscritto come richiesta formale di finanziamento alla vivace interazione fra colleghi europei.
Come è possibile constatare dall’indice, il “Navigatore Grundtvig” intende far comprendere la natura
specifica dei partenariati d’apprendimento e contribuire allo sviluppo di un progetto da un’idea iniziale
in un programma di lavoro e in un’esperienza di successo. Per le diverse fasi sono forniti orientamenti
e consigli riguardanti le procedure di candidatura e di rendiconto e la gestione del progetto dall’inizio
alla fine. Alla fine di ciascuna pagina sono presentati alcuni progetti caratteristici che potranno
ispirarvi nella ricerca di un tema appropriato per il vostro nuovo progetto. Se nel testo troverete una
terminologia poco familiare, potrete consultare il glossario dei termini. È stata aggiunta anche una
sezione con altre letture nonché modelli da utilizzare o adattare per il vostro nuovo progetto.
I redattori del “Navigatore Grundtvig” vi augurano buon viaggio verso scambi europei gratificanti. Ci
auguriamo che questo manuale possa essere una bussola che vi indichi nuovi lidi e terre inesplorate
nell’educazione degli adulti.
Tutti i collaboratori ringraziano la Commissione europea per il sostegno all’elaborazione del
“Navigatore Grundtvig”. I nostri ringraziamenti vanno anche ai colleghi delle agenzie nazionali per i
consigli e i contributi forniti nella fase di redazione.
Marcia Joosen,
a nome dell’equipe “Navigatore Grundtvig”
1
I 25 Stati membri dell’UE, gli Stati dell’EFTA/SEE (Islanda, Liechtenstein, Norvegia) e i paesi candidati
(Bulgaria, Romania e Turchia).
8
9
2 Introduzione a Grundtvig e ai partenariati d’apprendimento
In Europa possiamo constatare ogni giorno le opportunità e le sfide create dai rapidi cambiamenti che
avvengono in quasi tutti i settori della vita quotidiana, nei modi di comunicare, lavorare, vivere in
famiglia, con gli amici e nelle comunità locali, nazionali ed europee. Nell’Europa della conoscenza e
della tecnologia, con economie e patrimoni culturali diversi, esiste una necessità chiara e crescente di
nuove possibilità di apprendimento permanente, aperte a tutti i cittadini.
A partire dal 2000, l’iniziativa dell’UE Grundtvig ha offerto una struttura e un sostegno finanziario
alla cooperazione europea nel campo dell’apprendimento permanente e dell’educazione degli adulti. Il
suo obiettivo generale è rafforzare la qualità, la pertinenza e la prospettiva europea dell’educazione e
delle prassi di apprendimento degli adulti mediante la cooperazione e gli scambi europei.
Il concetto Grundtvig di apprendimento generale degli adulti è molto ampio e comprende non solo
corsi di qualifica formali ma anche attività di apprendimento non formali o di “illuminismo popolare”
e persino ambienti d’apprendimento completamente informali come musei, biblioteche e ONG. In
base a questo concetto, le attività e i progetti Grundtvig sono aperti a tutte le organizzazioni, ai
dipendenti e ai discenti adulti dei 31 paesi partecipanti che desiderano migliorare la qualità
dell’insegnamento e dare una dimensione europea alle prassi di insegnamento e di apprendimento
degli adulti.
Struttura dell’iniziativa Grundtvig
ƒ Grundtvig 1: Progetti europei di cooperazione
Progetti innovativi orientati ai prodotti di organizzazioni operanti nel campo dell’educazione
degli adulti
ƒ Grundtvig 2: Partenariati di apprendimento
Progetti di cooperazione di facile accesso e orientati ai processi in materia di educazione
degli adulti
ƒ Grundtvig 3: Borse per attività di formazione
Borse individuali per insegnanti e operatori nel campo dell’educazione degli adulti per la
partecipazione a corsi europei e ad altre attività di formazione
ƒ Grundtvig 4: Reti
reti europee su vasta scala di un settore tematico dell’educazione generale degli adulti
In Navigatore Grundtvig ci concentriamo su un nuovo tipo di progetto particolarmente utile: i
partenariati di apprendimento Grundtvig. In un partenariato di apprendimento Grundtvig almeno 3
organizzazioni di 3 diversi paesi decidono di lavorare insieme su un problema, una sfida o un settore
tematico comune, interessante o pertinente per le loro attività. Lo scambio di esperienze e lo sviluppo
di nuove idee per migliorare queste prassi sono spesso al centro delle attività.
Nei partenariati di apprendimento si pone l’accento sul processo di cooperazione europea e
sull’arricchimento della prassi quotidiana tramite lo scambio professionale e il partenariato. Un altro
aspetto importante dei partenariati di apprendimento è l’ampia partecipazione. Concentrandosi sulle
procedure e sulle prassi si cerca di ottenere una partecipazione più ampia possibile di colleghi e di
discenti adulti alle attività del progetto.
Riassumendo i punti principali menzionati sopra, i partenariati di apprendimento si distinguono per
quattro aspetti fondamentali:
• l’importanza attribuita alla pratica e al miglioramento
10
•
•
•
l’orientamento ai processi
la partecipazione di colleghi e discenti
la dimensione paneuropea
Quali vantaggi offre a me, alla mia organizzazione e ai miei allievi?
In tutta Europa chi lavora nel campo dell’educazione degli adulti e nel settore dell’insegnamento deve
affrontare sfide simili per cercare di ridefinire il suo ruolo e la sua missione nell’ambiente dinamico e
vario dell’Europa odierna. Nel quadro dei partenariati di apprendimento Grundtvig, le organizzazioni
hanno riconosciuto che i progetti hanno costituito per loro un’esperienza di apprendimento. Gli
educatori di adulti che vi hanno partecipato hanno beneficiato della competenza professionale dei
colleghi insegnanti mentre i discenti hanno beneficiato della comunicazione reale e motivante con altri
discenti.
I partenariati possono essere considerati la “nave” della cooperazione. La qualità del viaggio e la bontà
dei risultati dipendono dalla creatività e dal lavoro di chi viaggia sulla nave. Vi porgiamo il benvenuto
a bordo, sperando che troverete il Navigator uno strumento utile.
Nikolai Frederik Severin Grundtvig (1783-1872), pastore e scrittore danese, è considerato il
fondatore della tradizione nordica dell'apprendimento lungo tutto l’arco della vita. Il suo concetto di
“università popolare” era basato sull’idea che i cittadini dovessero avere la possibilità di ricevere
durante tutta la loro vita un’educazione intesa non solo come conoscenza, ma anche come
responsabilità civica e sviluppo personale e culturale.
Lo spirito di Grundtvig può essere ritrovato nell’idea dei partenariati di apprendimento, che mettono
in primo piano le relazioni e la comunicazione diretta.
11
3 La prima idea
Durante un corso o una conferenza in un altro paese europeo avete la possibilità di incontrare
colleghi. Parlando del vostro lavoro nel campo dell’educazione degli adulti constatate che vi trovate
ad affrontare molte sfide comuni. Vi piacerebbe avere la possibilità di approfondire la questione, ma
non sapete da dove iniziare.
Questo è lo scenario iniziale della realizzazione di un progetto di cooperazione europea. Cercando il
modo per andare avanti, troverete i partenariati di apprendimento Grundtvig. Esaminando la possibilità
di iniziare un partenariato, vi chiederete: ci sono possibilità per uno scambio? Come posso trasformare
la mia idea in un progetto positivo e valido? Questo manuale offre una risposta a queste e molte altre
domande.
Un partenariato di apprendimento si basa su idee e partner validi. In questo capitolo troverete
suggerimenti per scegliere un tema interessante e adatto a un progetto su un argomento che riguarda la
vostra organizzazione. Il vostro lavoro o gli interessi attuali potranno aiutarvi a determinare che cosa
desidera imparare la vostra organizzazione insieme e da partner di altri paesi.
3.1 Profilo di un partenariato di apprendimento
Un partenariato di apprendimento è uno scambio tra organizzazioni del settore dell’educazione degli
adulti di diversi paesi europei che partecipano al programma Socrates. Vi partecipano almeno 3
organizzazioni, il loro personale (docente) e discenti adulti. Il sostegno Socrates al progetto proposto
può durare da uno a tre anni.
Chi può partecipare ad un partenariato di apprendimento?
In linea di principio possono partecipare all’iniziativa Grundtvig tutte le organizzazioni, istituzioni e
associazioni che offrono un’educazione generale agli adulti, sia del settore formale che non formale
dell’istruzione. Possono essere, ad esempio, scuole elementari e università, se offrono un’istruzione
destinata in modo specifico agli adulti. In effetti, partner di ambiti diversi possono rappresentare un
vantaggio per un progetto.
Poiché un partenariato di apprendimento è
orientato al processo di cooperazione europea,
può comprendere organizzazioni minori che si
occupano di questioni educative come comunità
locali o associazioni di beneficenza,
organizzazioni di volontariato e sindacati che
normalmente non hanno la possibilità di
cooperare in progetti che richiedono un impiego
notevole di risorse umane e finanziarie.
L’apprendimento non formale degli adulti può
svolgersi in diversi luoghi pubblici, ad esempio:
ƒ centri civici
ƒ biblioteche
ƒ musei
ƒ centri sociali
ƒ centri per anziani
ƒ centri professionali
ƒ associazioni comunitarie
ƒ centri o associazioni culturali
L’attiva partecipazione dei discenti a tutti gli
aspetti del progetto (programmazione,
attuazione e valutazione) è un elemento chiave
dei partenariati di apprendimento. In questo contesto, il termine “discente” può essere usato in senso
molto generale. I discenti di un partenariato di apprendimento sono ovviamente i partecipanti dei corsi
per adulti, ma potrebbero essere anche insegnanti o formatori, responsabili di progetti, coordinatori di
reti regionali, consulenti in materia di educazione degli adulti, bibliotecari o addetti a musei.
12
Contenuto e temi
I partenariati di apprendimento promuovono la cooperazione europea nel campo dell’educazione degli
adulti tra formatori e discenti di diversi paesi europei. Questa cooperazione offre ai partecipanti la
possibilità di scambiare esperienze, prassi e metodi utilizzati nel lavoro quotidiano. Anche se il tema
del partenariato può variare considerevolmente e riguardare qualsiasi argomento dell’educazione degli
adulti, l’obiettivo finale è semplice: ogni partenariato di apprendimento intende soprattutto creare una
maggiore conoscenza dell’ambito economico, sociale e culturale europeo e una migliore comprensione
di diverse questioni di interesse comune. Perché un partenariato di apprendimento abbia successo, è
essenziale però che si scelga un tema vicino alla prassi quotidiana, che induca gli insegnanti e i
discenti a fare ricerche, a imparare da altri e a cercare informazioni.
3.2 Realizzare l’idea
Ho una buona idea per un progetto transnazionale. Come posso realizzarla?
Quando avete un’idea del tema che vorreste trattare in un progetto, mettetela per iscritto. Se conoscete
la risposta alle seguenti domande e i vostri partner sono d’accordo, compilare una domanda di
finanziamento non sarà un problema.
Ecco le domande che dovete porvi:
• Perché vorrei realizzare questo progetto, che cosa cerco nel contesto europeo?
• Quale tipo di cambiamenti vorrei effettuare nella mia organizzazione o comunità locale?
• Da dove ho tratto la mia idea e come l’ho sviluppata?
• La mia idea deriva da una necessità reale o da una necessità constatata o si basa sulla mia
intuizione?
Le risposte a queste domande mettono in luce lo scopo del progetto. La determinazione del vostro
scopo finale è importante poiché vi aiuterà a sostenere la vostra idea iniziale durante il suo sviluppo in
un progetto. Metterla per iscritto sarà utile per spiegare il progetto a organizzazioni che sono possibili
partner, ai vostri direttori e colleghi.
Per sviluppare ulteriormente lo scopo del progetto, dovete prendere in considerazione i vostri obiettivi.
Poiché gli obiettivi sono fasi importanti che il progetto deve seguire per raggiungere il suo scopo, può
essere opportuno stabilirli insieme ai vostri partner. Discutete quali aspetti trattare e quali procedure
seguire per poter raggiungere i risultati desiderati.
Nel caso di un partenariato di apprendimento, è importante limitare le vostre ambizioni ed essere
realistici per quanto riguarda lo scopo prefissato. Siate concisi e chiari. Ad esempio: il progetto cerca
buone prassi per motivare gli adulti a seguire un corso di lingua. Come obiettivo per raggiungere
questo scopo, potreste raccogliere le esperienze dei discenti in un libro o un CD-ROM.
Anche se lavorare per un prodotto comune può essere molto motivante ed è raccomandato per progetti
di durata superiore a 12 mesi, non è assolutamente necessario produrre un risultato tangibile come un
libro o un sito Internet. In ultima analisi, un risultato positivo per tutti i partecipanti di un progetto sarà
il rapporto di amicizia, una migliore comprensione dell’Europa e dei paesi europei nonché ricordi belli
e indimenticabili.
È importante essere consapevoli che l’obiettivo generale dei progetti finanziati dalla Comunità
europea è creare un’Europa rispettosa e competitiva, in cui tutti i cittadini abbiano il proprio posto. Per
questo motivo è necessario conoscere la storia, la cultura, i costumi e le tradizioni degli altri paesi
13
comunitari, affinché si possano superare le frontiere più difficili, che non sono mai quelle geografiche.
Allargare i vostri orizzonti personali e culturali vi motiverà nel vostro lavoro, e conoscere altre
metodologie e approcci all'apprendimento degli adulti stimolerà la creatività e l’innovazione nella
vostra organizzazione.
3.3 Coinvolgere la vostra organizzazione
Come posso immettere la mia idea di progetto fra gli scopi della mia organizzazione?
In questa fase iniziale è bene esaminare come la vostra idea si adatta alla vostra organizzazione in
generale. Più l'idea è vicina agli scopi e ai valori dell'organizzazione, maggiori sono le probabilità di
successo del progetto.
Supponiamo che la vostra organizzazione lavori con tecnologie dell’informazione come strumento
integrato d’apprendimento; è chiaro quindi che l’idea del vostro progetto dovrà in qualche modo dare
un apporto a questo lavoro. Se la vostra organizzazione lavora invece per l’inserimento della tematica
uomo-donna nell’educazione degli adulti, potrebbe essere ragionevole stimolare gli sviluppi nazionali
condividendo le esperienze e buone prassi di altri paesi.
Vantaggi per l’organizzazione
In primo luogo, partecipare a un progetto internazionale significa soprattutto imparare:
l’apprendimento da insegnanti e da discenti di altri paesi mette in luce le vostre prassi e può ispirarvi a
introdurre nuovi metodi di lavoro. Imparerete da altri ed avrete la possibilità di riflettere sulle vostre
prassi. In secondo luogo, il progetto stesso vi darà la possibilità di sviluppare qualcosa di nuovo ed
innovativo che non avreste fatto altrimenti. Terzo, i partecipanti avranno la possibilità di fare nuove
constatazioni ed esperienze. Infine, il progetto può essere utilizzato per dare maggior prestigio alla
vostra organizzazione a livello locale o nazionale.
Coinvolgere direttori e colleghi
Quando l’idea è legata agli scopi generali della
vostra organizzazione, diventa molto più facile
convincere e garantire il sostegno della vostra
direzione. Senza sostegno morale e
finanziario, in termini p.es. di ore di lavoro del
personale, è difficile se non impossibile
realizzare un progetto di successo. Pensate
anche a quali colleghi potrebbero essere
interessati a partecipare, investire nel progetto
o contribuirvi con impegno o entusiasmo.
Formate un gruppo di esperti nazionali, che
rifletta e lavori sul tema dei partenariati di
apprendimento a livello nazionale, nel corso del
lavoro transnazionale. Fate in modo che la vostra
direzione vi partecipi di tanto in tanto. Ciò
permetterà loro di vedere il nesso tra il lavoro
“normale” dell’organizzazione e il lavoro europeo
del partenariato di apprendimento.
Creare valore aggiunto
Quando pensate al beneficio di un progetto europeo, è importante considerare il valore aggiunto per
l’organizzazione in termini di prestigio. Ad esempio, l’attiva partecipazione dei discenti crea
entusiasmo, che può propagarsi alle loro famiglie e alla comunità locale. Quest'ampia base e
quest'interesse per il progetto possono fare pubblicità alla vostra organizzazione, che vi aiuterà ad
interessare altri organismi (governativi) che contribuiranno con investimenti complementari. Essa vi
sarà di aiuto per diffondere il vostro progetto e coinvolgere un numero di persone maggiore di quello
previsto inizialmente. Nel corso del progetto otterrete certamente risultati che non avreste immaginato.
È importante riconoscerli e farne buon uso poiché questi effetti derivati potrebbero presentare un
valore aggiunto per la vostra organizzazione.
14
La prima idea – aspetti da prendere in considerazione
•
•
•
•
•
•
•
•
Rendete i vostri obiettivi più specifici possibile.
Adattate l’idea del vostro progetto agli scopi generali della vostra organizzazione.
Mettere i vostri scopi e obiettivi per iscritto per presentarli a possibili partner e alla vostra
direzione.
Assicuratevi il sostegno della direzione e l’impegno dei colleghi: provate a immaginare i
benefici organizzativi e personali derivanti dal progetto.
Esaminate la vostra idea in una prospettiva europea più ampia.
Siate flessibili ed aperti nel dar forma alla vostra idea, insieme ai vostri partner.
Cercate di garantire una grande varietà per quanto riguarda i tipi di organizzazioni dei paesi
partecipanti .
Coinvolgete sin dall’inizio discenti adulti nel progetto.
15
4 Dall’idea al programma di progetto
Avete riflettuto sull’idea della cooperazione europea e vi siete chiesti come può essere adattata al
vostro ambito di lavoro e ai vostri colleghi. Siete entusiasti del concetto, ma non sapete come
convertirlo in un progetto con partner all’estero e dove trovare il sostegno finanziario?
Il presente capitolo vi spiega passo per passo come trasformare un'idea iniziale in un solido
programma di progetto. Si inizia con la ricerca di partner e la formazione di un gruppo motivato. Un
vero partenariato si svilupperà con lo scambio di opinioni sulle aspettative e con lo sviluppo della
comprensione reciproca. Ne risulterà un accordo sui compiti e sui ruoli e un impegno comune per la
programmazione delle attività. A questo punto sarete pronti per inviare la vostra domanda di
sovvenzione.
4.1 La ricerca di partner adatti
Vorremmo iniziare un progetto europeo – come trovare organizzazioni estere che abbiano gli stessi
interessi e obiettivi simili?
Si consiglia di iniziare per tempo la ricerca di organizzazioni partner adatti al vostro partenariato di
apprendimento. Investite nella ricerca dei partner giusti, poiché dovrete lavorare insieme per qualche
tempo. Il fatto di avere buoni partner può migliorare notevolmente la qualità delle procedure di lavoro,
i risultati del progetto e aumentare la gioia e i vantaggi della collaborazione.
4.1.1 Preparare la ricerca
La ricerca di partner adatti inizia con una breve preparazione. Il primo contatto con i potenziali partner
sarà più facile e proficuo se li informerete chiaramente riguardo alle vostre aspettative. Potreste
scrivere un “invito alla cooperazione” o una “ricerca di partner”, cioè una breve descrizione della
vostra idea di progetto (lunga circa una pagina A4) con le informazioni principali sullo scopo e sugli
obiettivi del progetto, i risultati previsti, la data di inizio e di conclusione e i dati necessari per
contattarvi. Inoltre, può dimostrarsi utile una descrizione in cui è indicato il vostro tipo di
organizzazione, il suo numero di studenti e di personale, la sua filosofia o scopo, i settori principali, le
materie e attività e i gruppi di destinatari.
4.1.2 Utilizzare strumenti per la ricerca di partner
I metodi di ricerca di partner all’estero sono molteplici e diversi, ma è sempre utile sapere quali
partner cercate in termini di paese, tipo di organizzazione e principali campi d’attività. Ciascuno dei
seguenti strumenti per la ricerca di partner può rivelarsi utile:
•
Attivare le proprie reti
Potete utilizzare i vostri contatti e le reti a livello nazionale e internazionale per ottenere
raccomandazioni e referenze su potenziali partner, che hanno collaborato con altri in progetti
internazionali.
•
Partecipare a un seminario di
contatto
Le agenzie nazionali organizzano
seminari di contatto nel corso
dell’anno. Questi seminari riuniscono
Volete partecipare a un seminario di contatto?
Contattate l’agenzia nazionale del vostro paese
per sapere quali seminari offre. Per ottenere una
sovvenzione per le spese potete chiedere un
finanziamento per una visita preparatoria.
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organizzazioni interessate di vari paesi partecipanti a Socrates. I seminari offrono la possibilità
di discutere sul tema scelto, di conoscere i colleghi europei e di discutere su un nuovo progetto
di cooperazione. Le agenzie nazionali sono rappresentate e forniscono informazioni e consigli
sull’elaborazione delle proposte di progetto. L’effetto di “pentola a pressione” del seminario
crea spesso nuovi partenariati di apprendimento.
•
Provare la ricerca online di partner
Online sono disponibili alcune banche dati per la ricerca di partner che funzionano come
mercati per le offerte di cooperazione: potete consultarle per cercare un partner o inserire una
richiesta in modo che l'organizzazione interessata possa contattarvi. Consultate il sito
http://partbase.programkontoret.se/ o http://siu.no/socpart
•
Utilizzare la banca dati dei progetti Socrates
Su Internet troverete anche la banca dati dei progetti Socrates finanziati precedentemente dalla
Commissione europea. Se avete bisogno d’ispirazione per un progetto o se siete alla ricerca di
un’organizzazione con una competenza specifica, questo strumento può rivelarsi utile. Lo
troverete sul sito http://isoc.siu.no/
Inoltre, ogni anno viene compilato un compendio dei partenariati di apprendimento Grundtvig,
disponibile sul sito http://europa.eu.int/comm/education/grundtvig.html
4.1.3 Costituire un partenariato valido
Per il vostro progetto avete bisogno di trovare organizzazioni partner di vari paesi partecipanti al
programma Socrates. Affinché la vostra ricerca vi porti alla scelta del miglior partner possibile,
occorre prendere in considerazione i seguenti aspetti:
•
Dimensione dei partenariati
Non tutti i partner che si candidano per partecipare a un progetto vi partecipano poi
effettivamente, per vari motivi come l’eliminazione nella selezione nazionale o i cambiamenti
interni all’organizzazione. Nella fase di candidatura un partenariato di apprendimento valido
avrà in media da 5 a 8 partner.
•
Paesi
Optate per un approccio veramente europeo e cercate partner di ogni angolo d’Europa:
scegliete paesi europei del nord, sud, est e ovest. La partecipazione dei nuovi paesi membri
dell’Unione europea è vista con particolare favore. Non dimenticate di coinvolgere i paesi per
i quali avete un interesse personale o professionale, poiché potranno fornire interessanti
esempi pratici o contributi teorici.
•
Motivazione
Un partenariato di apprendimento nasce grazie a un gruppo di diverse organizzazioni
partecipanti, che hanno opinioni diverse e diversi livelli di esperienza. Assicuratevi comunque
di capire bene l'interesse dei vostri partner per il progetto. L’ambito delle vostre competenze
può essere diverso, ma è necessario condividere l’interesse di acquisire conoscenze su un dato
tema, altrimenti potrà rivelarsi difficile trovare una base di lavoro comune.
•
Lingua
Trovate un accordo per quanto riguarda la lingua di comunicazione. Scegliete una lingua
comune che convenga a tutti i partner. Ovviamente non tutti avranno una perfetta padronanza
della lingua comune, ma ciò non costituisce un motivo per desistere dal progetto: le capacità
linguistiche cresceranno gradualmente insieme all’entusiasmo.
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Tuttavia, c’è una differenza tra un’imperfetta competenza linguistica e la mancanza quasi
totale di competenze nella lingua di comunicazione. Se quasi nessuno del personale di
un’organizzazione capisce o parla la lingua comune, questo rallenterà la comunicazione nel
corso del progetto e ne potrebbe anche bloccare il progresso. Il problema potrebbe essere
risolto con l'aiuto di traduzioni e di interpreti durante le riunioni. Se scegliete di comunicare
con questi mezzi, non dimenticate di concordare con i vostri partner i necessari investimenti in
tempo e denaro.
•
Impegno
I vostri potenziali partner sono individui con qualità personali e un’organizzazione alle spalle.
Personalmente, non occorre che abbiano un'esperienza in progetti europei, ma dovrebbero
almeno dimostrare un atteggiamento positivo nei confronti della nuova esperienza. Come
rappresentante della propria organizzazione nel partenariato, la persona di contatto dovrà
essere in grado di assicurare la continuità e di fungere da collegamento tra i partner. La/le
persona/e chiave di un’organizzazione devono essere impegnate costantemente nel progetto,
fornendo un contributo di tempo, energia e contenuto. Inoltre, devono essere in grado di
sostenere il partenariato all’interno dell’organizzazione ed avere l’autorità di decidere e di
comunicare queste decisioni alla propria organizzazione.
La prima “prova di qualità” del partenariato consiste probabilmente nel lavoro comune
riguardante la candidatura. Poiché tutti i partner devono aggiungere idee e informazioni alla
proposta di progetto comune e lavorare sulla propria parte, avrete l’opportunità di constatare la
loro accuratezza e affidabilità.
Come riconoscere i partner adatti: elenco di controllo
1
2
3
4
5
Organizzazione
ƒ A quale tipo di istituzione/organizzazione appartiene il vostro partner?
ƒ Quali sono i suoi principali obiettivi, campi d’azione, gruppi di destinatari?
ƒ Quante persone vi lavorano?
ƒ Che cosa intende per "discenti"?
Persone
ƒ Chi sarà la persona di contatto per il progetto?
ƒ Qual è la funzione e la posizione di questa persona?
ƒ Quanti altri colleghi vi partecipano?
Interessi
ƒ Quale motivazione spinge l’organizzazione a realizzare il progetto?
ƒ Perché l’organizzazione lavora a livello europeo? Perché intende iniziare a farlo?
ƒ Quali sono gli interessi principali del tema del partenariato di apprendimento?
ƒ Che cosa vuole imparare o scoprire il partner e questo in che rapporto è con le questioni su
cui voi intendete lavorare?
ƒ Quali sono le aspettative del partner riguardo ai benefici del partenariato?
Esperienza
ƒ Quale tipo di risorse e di apporto specifico al progetto può fornire il partner?
ƒ L’organizzazione/la persona chiave ha già partecipato precedentemente a progetti europei
e quali esperienze ha avuto in questo campo?
Condizioni
ƒ È prevista la partecipazione attiva di discenti adulti? Quale sarà o potrà essere il loro
ruolo?
ƒ Qual è la lingua adatta e sono necessarie traduzioni o interpreti?
ƒ Quanto tempo ha a disposizione l'organizzazione/persona chiave per il progetto?
18
ƒ
ƒ
6
È possibile organizzare una riunione transnazionale nel paese del partner?
Quali attività nazionali sono possibili e saranno programmate fra le riunioni
transnazionali?
Seguito dell'attività
ƒ L’organizzazione è generalmente interessata a continuare la cooperazione nell’ambito dei
progetti europei dopo la conclusione del partenariato di apprendimento? Che cosa può e
vuole fare il partner in questo senso durante il partenariato?
4.2 Accordo su un programma di progetto comune
Sì, desideriamo partecipare al vostro progetto. Ci sembra interessante e vorremmo sapere che cosa
avete in mente esattamente.
Perché un partenariato di apprendimento abbia successo è importante che i partner abbiano aspettative
simili riguardo al progetto e idee comuni sulla questione e sulla sua portata. È meglio iniziare la
ricerca di aree comuni fra le organizzazioni prima di presentare la candidatura per il progetto e
naturalmente è più facile farlo discutendo direttamente. Provate a sollevare la questione durante una
riunione preparatoria; gli altri aspetti potranno essere definiti nel corso della riunione iniziale.
4.2.1 Raggiungere un’intesa
Poiché probabilmente desiderate conoscere le organizzazioni che sono i vostri partner prima di
presentare una candidatura o desiderate incontrare i vostri partner per discutere sul progetto e
compilare insieme il modulo di candidatura, esiste la possibilità di una riunione preparatoria, in cui
potrete fissare gli obiettivi comuni del progetto, parlare di compiti e responsabilità, elaborare un
programma di progetto concreto e definire o redigere insieme la proposta. Se dovete recarvi all’estero
per questa riunione preparatoria, informatevi presso la vostra agenzia nazionale sulle indennità
previste per le spese di viaggio e di alloggio delle visite preparatorie.
All’inizio, praticamente in tutti i partenariati di apprendimento si manifestano differenze di
comprensione e di approccio dei temi dei progetti. Le differenze culturali possono aggravare i
problemi linguistici e viceversa, facendo sì che alcuni elementi si perdano nella traduzione. Anche se
potrete non notarlo in una conversazione iniziale, la vostra interpretazione dei termini e dei concetti
potrà essere molto diversa da quella del vostro partner. A causa delle differenze di sistemi
d’istruzione, contesti sociali, quadri di riferimento, lingua e definizione di concetti, potranno
verificarsi alcune difficoltà iniziali. Tuttavia, è bene superare rapidamente queste differenze culturali,
per poter costruire un vocabolario comune.
Cercate di ottenere al più presto più informazioni possibili sugli altri partner, sui loro paesi e i loro
approcci. Ciò vi consentirà di creare un quadro di concetti comune e una comprensione reciproca, che
faciliteranno la discussione sui metodi di lavoro e sui principi didattici.
Fra i primi temi di conversazione potrà figurare una discussione preliminare sulle definizioni, per
chiarire cosa si intende con termini come “discenti adulti”, “giovani”, “alto o basso livello”,
“istruzione”, “formazione”, “professionale”, “costoso”, “conveniente”, “curriculum”, “parità uomodonna”, “gruppo difficilmente raggiungibile”, “apprendimento formale, non formale, informale”, ecc.
19
4.2.2 Definire compiti e ruoli
Nella fase di preparazione del progetto il futuro partenariato di apprendimento decide quale partner
sarà primus inter pares e fungerà da coordinatore del progetto. Definire il ruolo del coordinatore fa
parte della procedura comune, poiché in effetti il grado di coinvolgimento del coordinatore di un
partenariato di apprendimento può variare. Ad esempio, l’organizzazione di coordinamento potrebbe
fungere da:
• casella postale, persona di riferimento che redige i verbali comuni e raccoglie i dati pertinenti;
• coordinatore “reale”, che effettua il monitoraggio delle diverse azioni indipendenti del
partenariato e le riunisce regolarmente;
• direttore generale, figura guida responsabile di tutte le attività principali, che non solo prepara
le riunioni, ma decide sui metodi di lavoro, redige verbali, controlla gli appuntamenti, invia
note, organizza eventi sociali, raccomanda come spendere il bilancio, ecc.
Spetta al partenariato giungere a un accordo sul ruolo più adatto alle esigenze del partenariato e al
lavoro da farsi.
La scelta del coordinatore può essere effettuata mediante discussione, lobbying, voto o assegnazione
del compito. Le qualità da prendere in considerazione nella scelta sono:
• l’esperienza di lavoro in progetti;
• il tempo disponibile;
• le conoscenze linguistiche;
• l’equilibrio tra l’attitudine al lavoro di gruppo e la capacità di guida;
• la capacità di comunicazione, organizzazione e sintesi.
In molti casi l’organizzazione che ha avviato la procedura per lo sviluppo di un partenariato di
apprendimento assume regolarmente il ruolo di organizzazione coordinatrice.
Oltre all'accordo sul ruolo del coordinatore, nel partenariato di apprendimento è importante la
divisione delle responsabilità. Tutti i partner vi dovranno contribuire. A seconda delle attività del
progetto, tutti i compiti vanno divisi in modo equo. Ad esempio, ogni organizzazione organizza una
riunione transnazionale e ne decide il contenuto e il luogo. In cambio, un altro partner si assume il
compito di redigere il verbale di questa riunione o di effettuarne la valutazione. In un partenariato di
apprendimento più ampio, con molte organizzazioni partecipanti, il lavoro potrà essere svolto anche in
gruppi di lavoro.
4.2.3 Elaborare un piano di attivitàError! Bookmark not defined.
In un piano di attività tutte le idee su obiettivi, risultati, metodi di lavoro e riunioni sono combinate in
uno strumento che contribuirà in seguito al successo del partenariato. In questa fase il piano di attività
è come un programma che stabilisce il lavoro del progetto passo per passo. Facilitate il lavoro
utilizzando la scheda di pianificazione delle attività del modulo di candidatura per indicare periodi,
compiti, operatori e risultati previsti.
Aspetti che devono essere considerati nel piano di attività
SCOPO
OBIETTIVI
AZIONI
CALENDARIO
RISULTATI
Iniziate con lo scopo generale e suddividetelo in obiettivi concreti.
Lo scopo generale ‘Vogliamo migliorare la motivazione di imparare dei nostri discenti adulti’
potrebbe essere specificata ulteriormente con “Intendiamo imparare dall’esperienza degli altri riguardo
alla motivazione dei discenti adulti tramite le TIC”, che potrebbe essere tradotto in un obiettivo come
‘Vogliamo raccogliere buone prassi dei metodi di TIC nella nostra organizzazione”.
20
Dividete gli obiettivi in azioni separate.
L’obiettivo “Raccogliere buone prassi di metodi di TIC nella nostra organizzazione” può essere
suddiviso nelle azioni seguenti:
a) descrizione di una buona prassi della vostra organizzazione;
b) preparazione di una presentazione digitale con illustrazioni;
c) scambio di osservazioni sulle presentazioni;
d) selezione delle migliori presentazioni per il sito Internet del nostro progetto.
Utilizzando un calendario per tutto il periodo del progetto, potrete suddividere il risultato finale del
progetto in fasi o parti minori. Supponiamo che i risultati finali del progetto debbano essere diffusi
tramite un sito Internet sui metodi didattici di TIC. Se volete avere una versione provvisoria del sito
alla fine del primo anno di progetto, dovreste avere un quadro del possibile contenuto del sito dopo i
primi sei mesi, con una decisione sul tono e sulla/e lingua/e di comunicazione e un inventario dei
collegamenti (link) con le iniziative dei partner.
Nel vostro calendario, le riunioni diventeranno momenti importanti per il progetto. Potrete suddividere
in parti il periodo del progetto programmando il numero effettivo di riunioni transnazionali. Decidete
il numero di riunioni, il numero di partecipanti di ciascuna organizzazione, la durata e il paese in cui vi
recate per ogni riunione. Queste variabili determineranno una parte della vostra domanda di
sovvenzione, per cui occorre essere dettagliati in questa fase.
Cercate infine di indicare quali risultati tangibili o intangibili del progetto prevedete. La qualità dei
risultati non dipende dal loro numero, ma dalla concretezza e fattibilità. Anche se un partenariato di
apprendimento non richiede risultati tangibili, è comunque utile cercare di quantificarli. Cercate di
renderli misurabili, anche se non sono materiali. Non scrivete: “Il progetto porterà a una maggiore
attenzione per la guida dei discenti adulti”, bensì “Il progetto porterà a cinque raccomandazioni per
migliorare la guida dei discenti adulti, entro una determinata data”. Nel caso dell’esempio di TIC in
questione, il risultato può essere espresso nel modo seguente: “Ciascun partner introdurrà almeno un
nuovo metodo di apprendimento TIC nei corsi attuali per anziani”.
4.3 Strutturare il piano in una candidatura: formalità
Ora che avete trovato un tema e i partner del progetto, potete redigere la proposta di progetto e
candidarvi ad una sovvenzione del programma Socrates. Iniziate contattando l’agenzia nazionale per
ottenere informazioni ufficiali. Questa parte del manuale vi guiderà nelle fasi principali della
redazione di una candidatura, spiegando alcune parole chiave.
4.3.1 Che cosa può fare per me l'agenzia nazionale?
Prima di iniziare la procedura di compilazione di un modulo di candidatura per un partenariato di
apprendimento Grundtvig, è importante essere coscienti del fatto che si tratta di un’azione
decentralizzata in cui le decisioni sono prese da diverse agenzie nazionali. Anche se le procedure di
candidatura e di selezione sono fondamentalmente uguali in tutti i paesi, ci sono alcuni dettagli negli
approcci, nelle politiche e nelle norme nazionali che possono variare da paese a paese.
Prima di inviare una domanda di sovvenzione alla vostra agenzia nazionale, consultate Internet o
prendete contatti personali per rispondere alle domande seguenti:
• Qual è la data di scadenza nel mio paese?
• Quale modulo di candidatura devo utilizzare?
21
•
•
•
•
•
Posso scrivere la candidatura nella lingua di comunicazione concordata o devo tradurre la
candidatura o una sua parte nella mia lingua nazionale?
Devo preparare un documentazione supplementare per l’agenzia nazionale?
Quante copie della candidatura devo inviare all’agenzia nazionale?
Esistono particolari priorità nazionali?
Esistono limiti di durata o di finanziamento del progetto?
L’agenzia nazionale può:
ƒ indicare quali moduli di candidatura dovete utilizzare;
ƒ spiegare come compilare un modulo di candidatura;
ƒ spiegarvi come formulare la vostra idea di progetto tenendo presenti gli obiettivi Grundtvig
e i gruppi di destinatari;
ƒ indicare documenti ufficiali o utili;
ƒ diffondere la vostra richiesta di ricerca di partner tramite la rete delle agenzie nazionali e
aiutarvi così a trovare organizzazioni partner all’estero;
ƒ concedere un finanziamento per una riunione o un seminario preparatorio.
4.3.2 Requisiti formali
Tutti agli aspetti dei partenariati di apprendimento sono spiegati nella Guida pratica per i candidati di
Socrates. Ulteriori informazioni e priorità specifiche sono contenute nell’Invito annuale a formulare
proposte per il programma Socrates. Oltre a questi due importanti documenti, è assolutamente
necessario leggere attentamente il modulo di candidatura ed essere a conoscenza di questioni come i
costi ammissibili e la descrizione del progetto richiesta. Alcuni punti essenziali sono:
Partenariato
Un partenariato di apprendimento Grundtvig può funzionare solo con 3 o più organizzazioni partner
ammissibili di almeno 3 paesi partecipanti al programma Socrates. Almeno uno dei paesi del
partenariato deve essere un membro dell’Unione europea.
Durata del progetto
Un progetto può essere finanziato per un periodo di 1, 2 o 3 anni. Nel modulo di candidatura deve
essere fornito un piano di attività per l’intera durata del progetto. Si ricorda che l’agenzia nazionale
può approvare un progetto solo su base annuale. Se il progetto ha una durata superiore a 1 anno, non
dimenticate di presentare ogni anno una domanda di rinnovo. Le domande di finanziamento per i
progetti devono essere presentate annualmente.
Finanziamenti
Il bilancio individuale della vostra organizzazione per il progetto consiste in due parti, un importo
standard e uno variabile.
• L’importo standard è destinato a coprire i costi diretti del progetto. Questa parte del bilancio
può essere utilizzata per comprare i materiali necessari per il progetto, pagare i servizi di
traduzione, i corsi di lingua per il personale o i discenti partecipanti al progetto, i costi di
pubblicazione, i costi del software e le spese amministrative generali. Può essere utilizzata
anche per coprire altri costi, come l’affitto di locali o di attrezzature per una riunione sul
progetto nella vostra organizzazione. Inoltre, può essere utilizzata per viaggi nazionali, per
ricerche sul posto o, nel caso ci sia un secondo partner del vostro paese, per recarvi in un’altra
città per partecipare a una riunione transnazionale.
22
•
L’importo variabile è un contributo alle spese transnazionali. I viaggi internazionali possono
essere finanziati solo con questa parte del bilancio, con l'obbligo di utilizzare i trasporti
pubblici più economici per raggiungere la propria destinazione.
È importante considerare solo i costi reali quando si calcola il bilancio. Ciò significa che dovete tenere
conto solo dei costi dei beni o servizi che prevedete di utilizzare effettivamente durante un dato anno
del progetto. Si ricorda che una volta stabilito per contratto l’importo della sovvenzione, non possono
essere concessi altri finanziamenti nel corso dell’anno.
Modulo di candidatura
Il modulo di candidatura standard per i partenariati di apprendimento viene rinnovato ogni anno,
quindi assicuratevi di utilizzare la versione attuale. Il modulo è costituito da 4 sezioni, di cui alcune
vanno compilate insieme ai vostri partner e altre da voi personalmente per la vostra organizzazione.
Sezione
A
B
C
D
Contenuto
Identificazione dell’organizzazione candidata
Sommario del progetto e indirizzi dei partner
Descrizione dettagliata del progetto e piano di attività
Bilancio previsto per l’organizzazione candidata per un anno di progetto
Compilato da
Voi
Partenariato
Partenariato
Voi
Anche se ogni organizzazione presenta una propria richiesta di bilancio, si raccomanda di armonizzare
il proprio bilancio con gli altri partner in modo che le voci corrispondano. Ad esempio, se il progetto
intende costruire un sito Internet comune, i cui costi di realizzazione saranno divisi fra i partner,
assicuratevi che tutte le organizzazioni indichino effettivamente questo sito nel bilancio.
Un’altra voce importante da considerare nel bilancio sono le cosiddette “piccole attrezzature”. In linea
di principio, le attrezzature durevoli che superano la durata del progetto o servono ad altri scopi oltre
che alle attività del progetto non sono ammissibili per il finanziamento del programma Socrates.
Un’eccezione viene fatta per le attrezzature a prezzo relativamente basso che sono assolutamente
necessarie per la realizzazione del progetto. Se dovete acquistare una videocamera per un progetto di
videoconferenze o macchine fotografiche digitali perché i discenti adulti possano fotografare la loro
vita quotidiana per completare lo scambio di e-mail, l’agenzia nazionale prenderà in considerazione
queste “piccole attrezzature” nel calcolo della sovvenzione al progetto, solo se sono richieste e
giustificate nel modulo di candidatura.
Se avete domande sul modulo di candidatura potete rivolgervi all’agenzia nazionale del vostro paese.
Prima di presentare una domanda di sovvenzione, assicuratevi di controllare almeno i seguenti punti.
Compilare correttamente una candidatura: breve elenco di controllo
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
La candidatura è presentata sul modulo standard per la scadenza attuale.
Tutti gli spazi per i dati richiesti sono stati compilati interamente.
L’idea del progetto e il piano sono descritti in modo chiaro, sufficientemente dettagliato e
misurabile.
Tutti i partner hanno compilato una candidatura, aggiungendo alla descrizione del progetto
comune informazioni sulla propria organizzazione e richiesta di bilancio.
Il modulo è stato compilato nella lingua di comunicazione o nella propria lingua nazionale, come
richiesto da ciascuna agenzia nazionale.
23
4.3.3 Procedura e criteri di selezione
Dopo la presentazione di una candidatura per un partenariato di apprendimento, inizia l’attesa. Prima
dell’approvazione, l’agenzia nazionale ha bisogno di tempo per selezionare i progetti e consultare le
altre agenzie. Durante l’attesa può essere di aiuto avere un’idea di quel che succede nella procedura di
selezione dei nuovi partenariati di apprendimento.
L’attuazione della procedura di selezione varia leggermente da paese a paese, ma comprende le fasi
seguenti:
1 Ricevimento delle domande e invio degli avvisi di ricevimento.
2 Controllo formale dell’ammissibilità (se la candidatura contiene un timbro originale, la firma
originale; utilizzo del modulo giusto, ecc.).
3 Valutazione delle domande e selezione nazionale.
4 Adattamento europeo delle valutazioni nazionali.
5 Approvazione finale in base all’adattamento.
6 Procedura di contrattazione.
Durante la valutazione nazionale gli esperti esaminano le domande del loro paese utilizzando una serie
di criteri di selezione. Sapere ciò che cercano può aiutarvi a rifinire la vostra candidatura per il
progetto. La selezione tiene conto di quanto segue:
1 Ammissibilità
− La candidatura soddisfa tutti i requisiti formali?
2 Pertinenza
− Il progetto è pertinente per l’iniziativa Grundtvig, i suoi obiettivi e gruppi di destinatari ed
anche nel contesto nazionale dell’educazione degli adulti?
3 Qualità
− L'impatto potenziale del progetto risulta dalla candidatura?
− La gestione del progetto e la distribuzione dei compiti sembrano efficaci?
− Il partenariato è ben costituito e i partner hanno le qualità necessarie per realizzare in
modo soddisfacente il progetto?
− Il piano di lavoro è abbastanza chiaro da fornire orientamenti ai partner e garantire un
lavoro rigoroso e di successo durante il partenariato?
4 Priorità
− Il progetto soddisfa le priorità del programma Socrates in generale o dell’iniziativa
Grundtvig in particolare, menzionate nella Guida per i candidati o nell’Invito a presentare
proposte?
− Il progetto soddisfa inoltre i requisiti nazionali menzionati nell'Invito?
Dopo la comunicazione delle valutazioni nazionali di un progetto da un’agenzia nazionale all’altra,
l’agenzia nazionale dell’organizzazione coordinatrice stabilisce il risultato della selezione finale. Il
risultato di tale selezione vi sarà comunicato per iscritto.
Anche se il progetto in quanto tale ha superato la selezione, può succedere che alcuni dei partner siano
stati respinti. In ogni caso, il partenariato di apprendimento sarà respinto se rimangono meno di 3 paesi
partecipanti al programma Socrates dopo che i partner del progetto sono stati selezionati e approvati o
se il coordinatore del progetto è respinto dall’agenzia nazionale e non è possibile individuare un’altra
organizzazione coordinatrice.
La procedura di selezione può concludersi nei seguenti modi:
24
La vostra
organizzazione è:
a) approvata
b) respinta
a) approvato
interamente
Ricevete un contratto. Il
progetto può avere inizio
come programmato.
Non ottenete un
finanziamento Grundtvig
per la partecipazione al
progetto quest’anno.
Il progetto di partenariato è:
b) approvato
c) respinto
parzialmente (alcuni
partner respinti)
Ricevete un contratto.
Consultate la vostra
agenzia nazionale per
sapere quali modifiche
vanno apportate al piano.
Non ottenete un
finanziamento Grundtvig
per la partecipazione al
progetto quest’anno.
Il progetto non ottiene un
finanziamento Grundtvig
quest’anno.
Il progetto non ottiene un
finanziamento Grundtvig
quest’anno.
14. Il contratto
Dopo l’approvazione del progetto e la partecipazione della vostra organizzazione a questo progetto,
riceverete una convezione di sovvenzione dalla vostra agenzia nazionale. Può darsi che l’agenzia
nazionale non possa concedere l’intero importo del preventivo della vostra candidatura. Una riduzione
dell’importo massimo può avere i seguenti motivi:
1
Avete presentato richiesta per spese non ammissibili.
2
Alcune delle spese preventivate non sono sostenute dal piano di attività.
3
La politica di bilancio dell’agenzia nazionale non permette il pieno sostegno dei progetti
approvati.
Quando calcolate il preventivo del progetto, accertatevi che esso sia conforme alla descrizione del
progetto. Se ad esempio inserite nel preventivo le spese di viaggio e di alloggio per una visita di
studio in Francia che non figura nel piano di attività, l'agenzia nazionale detrarrà l'importo dal
finanziamento concesso.
Potrete esigere il finanziamento Grundtvig concesso dopo la firma dell’accordo da parte di entrambe le
parti, vale a dire dai rappresentanti legali della vostra organizzazione e dell'agenzia nazionale.
Riceverete come anticipo l'80% del finanziamento approvato e l’importo rimanente vi sarà versato alla
fine dell'anno del progetto, dopo l'approvazione della relazione finale.
È importante sapere che il modulo di candidatura fa parte della convenzione di sovvenzione, il che
significa il vostro piano di attività per la durata dell'accordo è vincolante. Se desiderate o avete
bisogno di apportare cambiamenti al partenariato o al piano del vostro progetto nel corso dell’anno
contrattuale, dovete comunicarlo per iscritto all’agenzia nazionale. Per quanto riguarda i cambiamenti
del programma di bilancio, esiste una possibilità limitata di trasferire il denaro concesso tra le due
parti del bilancio: gli importi standard e variabili. Per informazioni dettagliate consultate la
convenzione di sovvenzione.
Norme e obblighi fondamentali da tenere presenti:
• È necessario presentare una relazione alla fine dell’anno di progetto.
• È possibile effettuare spese solo per costi ammissibili e durante il periodo contrattuale.
• Se desiderate continuare il vostro progetto per un altro anno, dovrete chiedere un rinnovo.
25
Dall’idea al piano del progetto – aspetti da prendere in considerazione
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Organizzate una riunione preparatoria per scrivere la proposta insieme ai vostri partner.
Invitate i partner a portare alla riunione preparatoria esempi di un piano di attività di
progetti (nazionali) precedenti e utilizzateli per riflettere su una struttura.
Cercate di capire chiaramente l’interesse e la motivazione delle organizzazioni che
partecipano al progetto.
Riflettete sulle competenze e capacità di lavoro nel progetto di cui disponete voi e la
vostra organizzazione e siate abbastanza aperti da riconoscere i vostri limiti.
Quando discutete su informazioni ed esperienze istituzionali o nazionali, concentratevi
su ciò che avete in comune.
Siate flessibili riguardo alle componenti interculturali. Siate consapevoli del fatto che le
cose non vanno sempre nel modo in cui siete abituati.
Incoraggiate la divisione delle responsabilità per le attività; questo favorirà la proprietà
condivisa del progetto.
Cercate un accordo su questioni importanti. Che cosa succederà al progetto se cambia il
personale chiave? Che cosa succederà al progetto se uno dei partner vuole ritirarsi?
Compilate e aggiornate un elenco delle persone di contatto (prima e seconda) di ciascuna
organizzazione.
Accertatevi che tutte le organizzazioni dispongano di attrezzature informatiche simili.
Possono partecipare tutte a uno scambio regolare di e-mail o a comunità virtuali?
Nel programmare le riunioni avete preso in considerazione i periodi di vacanza?
Consultate il sito Eurydice per informarvi sulle vacanze scolastiche comuni in Europa.
Cercate di scambiare “lettere d’intenti” con i vostri partner per garantire un impegno
anche prima dell’inizio effettivo del progetto.
26
27
5 Realizzazione del progetto
Dopo un’intensa preparazione, essere giunti a questo punto vi darà una buona sensazione, ma vi farà
sentire anche responsabilità nuove e sconosciute. Sarà più facile affrontarle seguendo qualche
suggerimento. Nel presente capitolo troverete idee e raccomandazioni che potranno esservi d’aiuto per
il progetto.
5.1 Programmazione del lavoro
Il nostro progetto è stato approvato. Sappiamo che abbiamo un buon programma di lavoro, ma come
fare per continuare sulla strada giusta?
Il ciclo di vita di un partenariato d’apprendimento
Possibilità (idea)
Inizio (riunione introduttivo)
Sviluppo (attività)
Esito (risultati)
Conclusione (valutazione conclusiva)
Programmazione
Il piano di attività che è stato elaborato per la domanda di sovvenzione costituisce una parte del
contratto e va quindi rispettato il più possibile. Se il risultato della procedura di selezione richiede che
vengano apportate modifiche al piano, ad esempio se un partner è stato respinto o ha deciso di non
partecipare, questo è il momento di consultare l’agenzia nazionale per informarsi sulle opzioni.
Cercate tuttavia di non considerare il piano di attività come una bibbia, ma piuttosto come una carta
stradale o un piano di lavoro. Utilizzate il piano per rimanere sulla strada giusta mentre siete in viaggio
tra una riunione e l’altra ed siete occupati ad assolvere obblighi e compiti nella vostra organizzazione.
Il piano di lavoro indica le priorità di ciascuna fase del ciclo del progetto ed indica quale argomento
dovrà comparire nell’ordine del giorno di ogni riunione. I momenti di valutazione aiutano a riflettere
sul progetto ponendosi domande come: siamo sulla strada giusta per raggiungere i nostri obiettivi e
lavoriamo bene insieme?
Quando programmate il progetto, tenete presente il ciclo del controllo di qualità: programmare, fare,
controllare, agire.
28
programmare
fare
agire
controllare
•
•
•
•
Programmare
Concordate il lavoro per la fase seguente, il calendario, gli operatori, i risultati e il modo in cui
saranno presentati e valutati.
Fare
I partner adempiono i compiti di questa fase e preparano la prossima riunione. L’ordine del
giorno della riunione è definito dai compiti previsti. Il partner responsabile di un particolare
compito è responsabile del trattamento dell’ordine del giorno.
Controllare
Tornate al piano di attività per controllare quali erano le aspettative e valutare insieme: cos’è
andato male e cos’è andato bene? Abbiamo raggiunto l’obiettivo di questa fase? Siamo
soddisfatti della nostra cooperazione? Qual è la prossima fase del progetto?
Agire
Confermate il piano del progetto per la prossima fase. Valutate insieme se il piano di attività
richiede modifiche o adattamenti in termini di risultati previsti, calendario o operatori.
Raggiungete un accordo sulla definizione degli adattamenti.
Questo ciclo si ripete nel corso di tutto il progetto. Anche se può sembrare alquanto burocratico
considerare il progetto un ciclo, questo metodo può avere un impatto positivo inaspettato sul
partenariato. Non tutti i partner saranno abituati a lavorare in progetti seguendo un programma a lungo
termine. La suddivisione del progetto in cicli a breve termine per ciascuna fase consente a tutti i
partner di avere una visione globale dei compiti. Non tutti sono abituati a cooperare con un partner che
lavora più velocemente, lentamente o semplicemente in modo diverso. Non tutti sono abituati a
scambiare idee e a discutere apertamente e liberamente sul lavoro di un'altra persona. Il fatto di
rendere il monitoraggio un'attività comune nel partenariato incoraggerà tutti i partner a seguire il piano
di attività del progetto.
5.2 Preparazione delle riunioni
Come programmare e gestire le riunioni in modo che abbiano risultati positivi e siano gratificanti per
i partecipanti?
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Considerate le riunioni transnazionali tappe essenziali del progetto. Una riunione generale di tutti i
partner è un’occasione importante perché offre al progetto uno stimolo notevole ed energia positiva. Il
successo del lavoro del gruppo è un elemento decisivo per il successo globale del progetto, ma è
influenzato dal fatto che i membri del gruppo non lavorano sotto lo stesso tetto, bensì in varie
organizzazioni geograficamente distanti. Per questo motivo il principale canale di comunicazione del
gruppo, vale a dire le riunioni personali, è limitato. Ciò significa che le riunioni programmate e bene
organizzate sono un elemento cruciale per il successo globale del progetto. Programmare le riunioni
con cura può essere positivo per il progetto e la procedura del partenariato, durante e dopo l’evento
stesso.
5.2.1 Obiettivo delle riunioni
Preparate ogni riunione considerando il suo obiettivo: che cosa si intende raggiungere?
La prima riunione avrà quasi certamente un orientamento molto pratico. I suoi obiettivi possono
essere:
• il lavoro di gruppo – considerate l’importanza degli eventi sociali informali per creare
l’atmosfera.
• il perfezionamento del progetto – ora che sapete quali partner fanno definitivamente parte del
progetto e tutti i partner sono a conoscenza dell’importo della loro sovvenzione, occorre
rivedere il piano di attività, discutere il bilancio e assegnare i compiti.
• la determinazione degli obiettivi – stabilite le tappe del progetto e concordate il calendario.
• il controllo di qualità – pensate a un piano di valutazione e di monitoraggio per il progetto.
Nelle riunioni successive ci sarà più tempo per discutere del contenuto. Alcune questioni pratiche che
potrebbero essere inoltre trattate in una seconda o terza riunione sono:
• il monitoraggio e la valutazione dei progressi del progetto;
• le modifiche del piano di attività;
• la preparazione della relazione sul partenariato all’agenzia nazionale;
• la determinazione del piano di attività e del bilancio del prossimo anno e la preparazione di un
rinnovo della domanda.
5.2.2 Caratteristiche delle riunioni
L’organizzazione di riunioni europee richiede alcune considerazioni specifiche da parte
dell’organizzazione ospitante, anche sulle seguenti questioni:
•
La durata di una riunione
Le riunioni del progetto durano
Cercate di programmare le date delle riunioni
generalmente due o tre giorni. Spesso
con sufficiente anticipo. Noterete che tutti i
hanno luogo nel fine settimana per dar
partner devono tener conto di numerose vacanze
modo di utilizzare voli convenienti, al
scolastiche e nazionali.
fine di ridurre le spese di viaggio. Le
riunioni possono naturalmente essere
combinate anche con visite di studio all’organizzazione partner e ad altre organizzazioni
vicine o consentire l’osservazione di attività lavorative, il che aumenta leggermente la durata
delle riunioni.
30
•
I partecipanti alle riunioni
Il numero dei partecipanti può variare a seconda degli obiettivi della riunione. Per motivi di
continuità si consiglia di invitare almeno due membri del personale per ogni organizzazione.
Se è prevista la partecipazione di allievi, il personale può essere accompagnato da uno o più
discenti adulti. È importante assicurarsi che possano partecipare alla riunione persone chiave
di ciascun organizzazione. I partecipanti chiave sono i membri del gruppo responsabili
dell’attuazione del progetto nella propria organizzazione, ma possono essere invitate anche
altre persone che contribuiscono in modo significativo al progetto o alla sua diffusione.
•
Scelta del paese
La prima riunione del progetto è spesso organizzata nel paese del coordinatore del progetto,
poiché in questa fase l’organizzazione coordinatrice conosce meglio il partenariato e può
anche disporre di un’esperienza precedente in progetti. Le riunioni seguenti possono svolgersi
a rotazione nei paesi partner in modo da suddividere la responsabilità per il successo del
progetto. La rotazione offrirà anche un accesso diretto alla cultura e alla lingua dei vari
partecipanti al progetto: un’esperienza interculturale che conferirà un valore aggiunto al
progetto.
•
Sede delle riunioni
L’organizzazione ospitante dovrà trovare una o più sedi adatte per lo svolgimento delle
riunioni. Oltre alle discussioni tra i membri dell’equipe del progetto, potranno rivelarsi utili
visite di studio in classi di studio od organizzazioni locali. La scelta di effettuare parti del
programma all’interno o all’esterno dipenderà dalle condizioni climatiche e dalle
consuetudini.
La scelta degli alloggi, dei ristoranti e delle attività sociali è limitata dalle spese di soggiorno
giornaliere per un dato paese. È importante sapere che il livello dell’indennità giornaliera
dipende dalla politica di finanziamento di ciascuna agenzia nazionale. Alcuni partner del
progetto possono avere a disposizione una somma preventivata inferiore e quindi è necessario
consultare prima tutti i partecipanti alla riunione riguardo alla situazione finanziaria.
Alloggiando tutto il gruppo nello stesso
albergo si ha la possibilità di creare reti
Prenotando insieme per tutti i partecipanti
informali. In alcuni casi questa sarà
l’alloggio, i pasti e le attività sociali,
anche una misura efficace dal punto di
l’organizzatore ha la possibilità di ottenere
vista dei costi: se l’organizzatore effettua
condizioni di favore per quanto riguarda il
una prenotazione per tutti i partecipanti e
prezzo o il confort.
paga il conto in anticipo si potrà avere un
prezzo migliore. L’organizzazione
ospitante può anche scegliere semplicemente di raccomandare un albergo, dove i partecipanti
prenotano singolarmente e pagano sul posto. Alberghi e luoghi di riunione dovranno di
preferenza essere facilmente raggiungibili con i mezzi di trasporto pubblici.
Durante la riunione i partecipanti dovranno poter disporre di telefono, fotocopiatrice e
computer con accesso Internet . Se nel programma è previsto un lavoro di gruppo, potranno
essere necessari alcuni locali supplementari. Un ambiente stimolante può avere un influsso
molto positivo sul lavoro e sui risultati della riunione, quindi assicuratevi che la sala delle
riunioni sia grande abbastanza, comoda, luminosa, arieggiata regolarmente e che i partecipanti
possano avere bevande calde e uno snack nelle pause.
31
Pranzando insieme i partecipanti avranno la possibilità di rilassarsi e incontrarsi in modo
informale. Prenotare in anticipo i ristoranti o il servizio di ristorazione diminuirà le
preoccupazioni durante la riunione, mentre il tempo e il luogo dei pasti in comune potrà essere
indicato nel programma per motivi di chiarezza. Nell’organizzare i pasti, è importante
controllare se i partecipanti hanno particolari esigenze dietetiche.
•
La presidenza delle riunioni
Per la presidenza delle riunioni una scelta logica sembra il coordinatore del progetto. Il ruolo
del presidente è quello di garantire una comunicazione aperta e chiara tra tutti i partecipanti,
incoraggiarli a contribuire alla discussione e farli sentire apprezzati. Gli altri compiti
nell’ambito della riunione possono essere suddivisi tra i membri dell’equipe del progetto, il
che contribuirà a creare un senso di responsabilità comune per il progetto.
•
La lingua di comunicazione
Una buona comunicazione tra i partner
Particolare attenzione alla lingua va prestata
del progetto è la prima condizione che va
nelle riunioni a cui partecipano discenti. I
soddisfatta se volete che il vostro
partner devono assicurarsi in anticipo che i
progetto abbia successo. L’accordo sulla
“loro” discenti potranno contribuire alla
lingua di comunicazione sarà stato
riunione. Una parte dell’importo della
raggiunto nella fase di preparazione del
sovvenzione potrebbe essere utilizzata per la
progetto. I membri dell’equipe avranno
preparazione linguistica del gruppo prima di
probabilmente diversi livelli di
una riunione transnazionale.
padronanza di questa lingua. Questo si
noterà particolarmente nelle riunioni in
cui deve essere utilizzata la comunicazione diretta. Ricordate che è molto più facile utilizzare
una lingua straniera nelle comunicazioni scritte, quando si dispone di tempo e risorse, che in
riunioni dirette. Un buon coordinatore di progetti farà attenzione che questo non crei disparità
o escluda partecipanti dalla discussione.
Il ricorso a interpreti può sembrare una buona soluzione per superare le difficoltà linguistiche,
ma potrebbe rivelarsi difficile a causa dei costi. Si potrebbe invece incoraggiare tutti i membri
dell'equipe del progetto a sostenersi a vicenda e a essere pazienti e tolleranti con chi ha
conoscenze linguistiche meno sviluppate. Si possono adottare misure semplici come:
• decidere di utilizzare un linguaggio “semplice”;
• preparare più materiale scritto possibile sugli argomenti da trattare nelle riunioni e
inviarli prima a tutti i partecipanti al progetto;
• utilizzare semplificazioni e supporti visivi come elenchi dei punti chiave, grafici,
carte, ecc.;
• raccomandare ai partecipanti di portare dizionari alle riunioni;
• assicurarsi che tutti i partecipanti abbiano una conoscenza comune degli accordi,
preparando un sommario di ciascun punto.
32
5.2.3 Ordine del giorno e verbale
Un ordine del giorno ben strutturato è un
elemento cruciale per il successo di una riunione.
La preparazione è, in una situazione ideale, una
procedura comune a tutto il partenariato: tutti i
partner devono avere la possibilità di contribuire
all’ordine del giorno della riunione seguente.
L’organizzazione partner ospitante
(possibilmente insieme al coordinatore del
progetto) può preparare un progetto di ordine
del giorno, da distribuire ai membri del gruppo
prima della riunione per eventuali commenti e
suggerimenti. La riflessione sull’ordine del
giorno aiuterà i partecipanti a preparare la
riunione.
Elaborando l’ordine del giorno di una riunione è
importante fissare obiettivi realistici e
raggiungibili. Tenete presente che il ritmo della
riunione sarà influenzato dal fatto che i partecipanti provengono da diversi paesi europei, il che
aggiunge una dimensione multiculturale e multilingue, e da diversi tipi di organizzazioni, con
atteggiamenti e stili di lavoro diversi.
Occorre prevedere abbastanza tempo per le discussioni poiché durante le riunioni potrebbero sorgere
altre questioni. Sarà necessario prendere decisioni di comune accordo in modo che il progetto possa
continuare senza problemi dopo la riunione.
Nell’organizzare una riunione a cui partecipano discenti adulti, occorre dedicare particolare attenzione
all’ordine del giorno. È possibile che i discenti abbiano maggiori problemi con la lingua di
comunicazione e la partecipazione alla discussione. Prima di recarsi all’estero si consiglia di
organizzare una riunione preparatoria in ciascuna organizzazione, per esaminare l’ordine del giorno
della riunione e rispondere alle domande. Può essere presa in considerazione anche una preparazione
linguistica, come un breve corso per rinfrescare le conoscenze linguistiche. Durante la riunione
transnazionale deve essere previsto tempo sufficiente per le discussioni, possibilmente con un
sostegno linguistico. Si potrà dedicare un po’ di tempo supplementare anche allo svolgimento di visite
o di compiti pratici.
La redazione di verbali ben strutturati subito
dopo la riunione garantisce una buona visione
globale a ciascuna organizzazione partner.
Compilare un breve elenco di azioni alla fine di
ogni riunione, indicando i compiti e le scadenze
per tutto il partenariato, potrà aiutarvi a gestire il
progetto secondo la sua programmazione
originaria.
Non lasciate tutto il lavoro al coordinatore o
all’organizzazione ospitante, ma distribuite i
compiti. Perché non affidare a ogni partecipante
la responsabilità di una parte del verbale?
5.3 Creazione di un partenariato durevole
Essere onesti ed aperti aiuta a stabilire buone relazioni di lavoro; come fare per riuscirci?
Il successo di ogni progetto è basato sui partecipanti al progetto, sul loro impegno e la loro capacità di
cooperare. Questo può sembrare chiaro e semplice, ma immediatamente sorgono delle domande.
Cosa si può fare per stabilire buoni rapporti di lavoro in un partenariato? Come contribuire a instaurare
buoni metodi di lavoro?
Esiste una serie di aspetti su cui riflettere prima di iniziare il progetto ed alcuni che vanno presi in
considerazione man mano che si progredisce. Essi possono essere classificati nel modo seguente. Ci
33
sono aspetti fisici, che sono fondamentali e concreti, come i programmi delle riunioni, i calendari, ecc.
Altri aspetti sono psicologici e riguardano il lato umano della cooperazione. Infine, bisogna tenere
presente gli aspetti culturali di un progetto, come la questione di come trasformare la diversità in un
vantaggio per il progetto. Per costituire un partenariato durevole vanno considerati questi aspetti:
• Programmare le riunioni in modo vario
(aspetti fisici)
• Formare una squadra
(aspetti psicologici)
• Promuovere la diversità culturale
(aspetti culturali)
• Comunicare
(aspetti culturali)
• Costituire partenariati nella vostra organizzazione
(aspetti organizzativi)
5.3.1 Programmare le riunioni in modo vario
La prima riunione è molto importante, sia per l’organizzazione ospitante che per gli altri partecipanti.
Il paragrafo precedente tratta le questioni pratiche che vanno prese in considerazione, ma è
ugualmente importante programmare il carattere della riunione. Cosa fare per cercare di creare
un’atmosfera piacevole e rilassata fra i partecipanti?
Aspetti da prendere in considerazione:
• Mettere tutti a proprio agio.
• Presentare voi stessi e il vostro lavoro.
• Organizzare un’attività iniziale divertente.
• Programmare attività per “rompere il ghiaccio”.
• Dividere gruppi grandi in gruppi di lavoro più
piccoli e misti.
• Ridere e lavorare insieme.
Varietà e flessibilità sono parole chiave per le riunioni
in generale. Cercate di applicarle a tutte le componenti
principali di una riunione: orario, sede e aspettative per
procedure o risultati.
Attività iniziale: pensate a gesti di saluto tipici o
di moda di un dato paese, fra uomini o donne,
vecchi o giovani e lasciate che tutti si muovano
nella sala e si salutino con questi gesti. È
divertente e renderà attivo il gruppo.
Attività “rompighiaccio”: iniziate intervistando
uno dei partecipanti sul suo lavoro o sui suoi
interessi personali e presentatelo poi al resto del
gruppo.
5.3.2 Formare una squadra
L’aspetto psicologico ha sempre un’importanza decisiva quando si forma un nuovo gruppo di persone.
Quando queste persone provengono da ambienti diversi e la maggior parte di loro comunica in una
seconda lingua, l’attenzione per questo aspetto si fa ancor più cruciale.
Esistono molti modi per stabilire buoni rapporti con i partner. In ogni caso, occorre prevedere tempo
sufficiente per le attività di formazione della squadra. La natura delle attività può variare a seconda del
tipo di progetto, anche se in una situazione ideale le attività sono legate al progetto stesso. La
cooperazione e la comunicazione per svolgere un compito specifico sono l’aspetto centrale nella
formazione dell’equipe. Il suo scopo è far sì che i partecipanti acquistino fiducia nel gruppo, dando
loro la possibilità di contribuire al successo del progetto.
34
Formazione di una squadra: perché non
preparare una cena insieme nella cucina di una
scuola, giocare a calcio o fare un giro in
bicicletta?
Ecco alcuni esercizi che facilitano la formazione
di una squadra:
• dividete il gruppo in varie equipe
transnazionali, affidando loro un compito specifico come costruire modellini, analizzare
un’opera d’arte, annotare quello che sanno o non sanno su un particolare paese o scrittore,ecc.
• svolgete qualche attività insieme come gruppo, p.es. cucinate o praticate uno sport;
• organizzate una competizione o un quiz, p.es. su fatti o cifre dell’Europa;
• fate un gioco, comune o inventato nell’ambito della riunione;
• organizzate un’attività che vi permetta di divertirvi e di avere un’esperienza comune;
• discutete su questioni come aspettative, procedure di lavoro o soluzioni a problemi.
5.3.3 Promuovere la diversità culturale
In tutti i partenariati di apprendimento ci sono rappresentanti di almeno tre paesi europei. Come punto
di partenza è bene tenere presente che paesi diversi e organizzazioni diverse hanno tradizioni e culture
di lavoro diverse. I partenariati di apprendimento consistono nello scambio di idee e nell’imparare gli
uni dagli altri, ma allo stesso tempo offrono l'occasione di incontrare altre culture nel senso più ampio
della parola.
Riunire persone di diversi paesi, tipi di organizzazioni e culture è di per sé molto interessante e un
grande arricchimento per i partecipanti. Ogni paese ha un modo di lavorare specifico e avere
l’occasione di conoscerlo costituisce uno dei vantaggi del progetto. Molte volte constaterete che le
idee che vi siete fatti su un certo paese o una cultura sono lontane dalla realtà. Un partenariato
d’apprendimento non è quindi solo un’occasione per imparare che cosa fanno i colleghi o i discenti in
un altro paese, ma anche per capire perché lo fanno.
Cogliete l’occasione per:
• condividere le vostre culture;
• presentare le vostre tradizioni;
• divertire;
• servire piatti e bevande tradizionali;
• rispettare la diversità culturale e di costumi;
• essere rispettosi, aperti e curiosi nei confronti degli altri.
5.3.4 Comunicare
Come già detto, comunicare è di primaria
importanza per la cooperazione europea. In un
progetto sono coinvolte molte persone, che
partecipano in varia misura. Tutte le parti
coinvolte devono però avere l’opportunità di
seguire lo sviluppo del progetto, anche se non si
occupano attivamente di una data questione o
non partecipano a una particolare riunione.
Gli aspetti da prendere in considerazione a tale
riguardo sono: come comunicare durante le
riunioni? Come descrivere lo sviluppo? Come
mantenersi in contatto tra le riunioni?
Iniziare la comunicazione: trovate 4 temi diversi
e provocatori riguardanti il partenariato
d’apprendimento. Dividete i partecipanti in 4
gruppi, p.es. trovando caratteristiche comuni
come ‘tutte le persone con capelli scuri’, ‘tutti
gli uomini/le donne’, ‘tutte le persone di età
superiore a 40 anni’. Discutete sui temi con gli
altri membri dei gruppi nei 4 angoli della sala.
Quest’attività è un buon modo per accogliere nel
gruppo i nuovi arrivati o i discenti e per
promuovere la comunicazione.
35
Per quanto riguarda i meccanismi di
comunicazione all’interno del progetto, possono
essere presi in considerazione:
• la discussione pratica di mezzi di
comunicazione appropriati;
• la comunicazione all’interno del
progetto;
• la comunicazione esterna sul progetto
con colleghi e come promozione per
l’organizzazione;
• la diffusione tramite giornali e riviste
locali;
• i programmi e i verbali delle riunioni;
• l’elenco dei partecipanti con nomi e dati
(indirizzo e-mail, numero di telefono,
indirizzo, ruolo nel progetto, ecc.);
• i vari materiali prodotti nel progetto;
• fotografie delle riunioni;
• la divisione di responsabilità per la
comunicazione;
• l’utilizzo di Internet;
• le conferenze su Internet tra le riunioni.
“Regole di comunicazione” – per stabilirle
occorre prevedere un po’ di tempo nella prima
riunione tra i partner. Ecco alcuni esempi:
ƒ la comunicazione avviene attraverso una
piattaforma di lavoro;
ƒ per ogni riunione sono redatti un ordine
del giorno e un verbale;
ƒ una persona chiave per ciascuna
organizzazione è impegnata
costantemente nel progetto;
ƒ tutti i partner contribuiscono a
mantenere una buona atmosfera
generale;
ƒ siate chiari riguardo alle vostre
aspettative, in particolare con il
coordinatore;
ƒ siate precisi quando fornite informazioni
all’organizzazione ospitante (p.es. il
numero di partecipanti a una riunione);
ƒ i seminari sono preparati insieme dal
coordinatore e dall’organizzazione
ospitante;
ƒ nella nostra cooperazione cercheremo di
mantenere la mente aperta. Tutte le
organizzazioni partner devono avere la
possibilità di contribuire; non solo il
personale, ma anche i discenti.
5.3.5 Costituire partenariati nella vostra
organizzazione
Un progetto è in equilibrio tra le attività
internazionali e locali ed è essenziale sapere
come ancorare il progetto nella propria organizzazione. La parola chiave è anche in questo caso
l’apertura. Informate e coinvolgete il maggior numero possibile di persone nel progetto e siate
entusiasti e aperti riguardo alle vostre esperienze. Questo aiuterà i vostri colleghi a capire in cosa
consiste il progetto e perché i vostri sforzi valgono la pena.
A tale riguardo va considerato quanto segue:
Coinvolgere altri nel progetto:
• I partecipanti alle riunioni
ƒ Invitate i colleghi alla riunione sul progetto
internazionali. Una persona di ciascuna
che si svolge nella vostra organizzazione.
organizzazione partecipa a tutte le
ƒ Fate in modo che i colleghi pranzino o
riunioni ogni volta insieme a un’altra
cenino con i partner.
persona.
ƒ Fate in modo che i colleghi mostrino ai
• Formate un gruppo che lavori sul
partner del progetto la scuola e i loro luoghi
progetto localmente.
di lavoro.
• Coinvolgete il maggior numero
ƒ Redigete un opuscolo informativo sul
possibile di colleghi e il vostro direttore,
progetto.
dove e quando è possibile.
ƒ Presentate le ultime notizie sul progetto in
• Informate i vostri colleghi con
ogni riunione del gruppo.
comunicazioni per il personale o
opuscoli.
• Presentate i risultati del progetto alle riunioni del personale.
• Coinvolgete i colleghi nella riunione transnazionale presso la vostra organizzazione.
36
5.4 Controllo della qualità
Lavoriamo con vari partner. Come fare per ottenere risultati di qualità, soddisfacenti per tutti?
Misurare e apprezzare l’impatto di un progetto è molto più difficile che misurare e apprezzare i
risultati. La forma più produttiva di controllo della qualità è quella che coinvolge tutti i partner del
progetto, inizia quando inizia il progetto ed è il risultato di discussioni fra i partner. È molto
importante che il controllo della qualità non abbia inizio nella fase finale del progetto. Inserite il
controllo della qualità nella vostra candidatura e fissate il programma preciso nella prima riunione per
il progetto.
Il controllo della qualità può essere suddiviso in quattro fasi: la formulazione di domande, la raccolta
di elementi di informazione su tali domande, il raggiungimento di una conclusione in base a questi
elementi e infine la formulazione di raccomandazioni.
In un progetto queste fasi possono essere applicate a quattro componenti:
• Monitoraggio – il piano del progetto è stato rispettato?
• Valutazione formativa – il piano del progetto ha bisogno di modifiche?
• Valutazione sommativa – il progetto ha avuto un buon svolgimento e i risultati sono utili?
• Giudizio – è necessario un adeguamento di aspettative, scopi e obiettivi?
5.4.1 Monitoraggio del processo
Il monitoraggio permette di controllare se il progetto si svolge secondo il programma. Un
monitoraggio e resoconti regolari sono cruciali per il progresso di un progetto e facilitano la redazione
di una relazione intermedia o finale sul progetto.
Monitoraggio
TEMPI
I risultati previsti
sono stati raggiunti?
COSTO
Come sono le spese effettive rispetto
al preventivo? Superiori o inferiori?
QUALITÀ
Manteniamo un buon
livello e rispettiamo i nostri
obblighi?
La procedura di monitoraggio può seguire la procedura di programmazione (cfr. il ciclo di cui al punto
5.1) e consiste in tre fasi consecutive e collegate:
• Supervisione delle attività effettive.
• Confronto tra le attività effettive e programmate.
• Interpretazione e utilizzo di queste informazioni nell'ulteriore programmazione delle attività
del progetto.
Alcuni suggerimenti per modellare la procedura di monitoraggio:
• Elaborate moduli comuni per tutto ciò su cui occorre riferire.
• Concordate scadenze per la presentazione dei moduli.
• Fornite orientamenti scritti a tutti coloro che collaborano al progetto.
• Create e aggiornate un dossier del progetto.
37
5.4.2 Valutazione del processo e dei risultati
Valutare l’andamento del progetto è importante per il suo successo finale. Molti partenariati
d’apprendimento scelgono di effettuare un’autovalutazione dei partecipanti, il che porta a una
riflessione continua sulla procedura e sui risultati. Mentre il monitoraggio garantisce che il vostro
progetto rimanga sua via giusta, la valutazione garantisce che il progetto offra un valore aggiunto a
tutti le parti, sia ai partecipanti diretti che ai potenziali beneficiari.
Come già detto, è bene iniziare a pensare a una valutazione per tempo. La vostra candidatura dovrebbe
comprendere un breve piano di valutazione. Questo piano può essere elaborato durante la prima o la
seconda riunione. Per redigere un piano di valutazione possono essere utili le seguenti domande:
• Quali sono i risultati misurabili del progetto, in termini di processi o prodotti?
• Quali temi vanno valutati?
• Come si raccolgono le informazioni?
• Quando si raccolgono le informazioni?
• L’elaborazione delle informazioni raccolte è un compito di tutto il partenariato o di
un’organizzazione partner?
• È necessario prevedere più tempo o denaro per questa attività?
Come valutare l’andamento del progetto?
Strumenti per la valutazione
Nella valutazione del processo il partenariato
ƒ questionari
deve riflettere sulle seguenti questioni:
ƒ inchieste
• Sono stati raggiunti i principali obiettivi
ƒ gruppi destinatari
del progetto? In caso negativo, perché e
ƒ colloqui
che cosa va cambiato?
ƒ discussioni nelle riunioni
• Tutto il personale e i partecipanti
ƒ appunti
coinvolti direttamente hanno la
ƒ osservazione
sensazione di poter contribuire al
progetto il più possibile? In caso
negativo, perché e che cosa va cambiato?
• Il personale e i partecipanti coinvolti direttamente hanno acquisito nuove conoscenze e
capacità partecipando alle attività del progetto? In caso negativo, perché e che cosa va
cambiato?
• La comunicazione all’interno del partenariato è appropriata ed efficace? In caso negativo,
perché e che cosa va cambiato?
• I membri dell’equipe del progetto lavorano insieme per raggiungere scopi e obiettivi comuni?
In caso negativo, perché e che cosa va cambiato?
• I singoli partner hanno completato i compiti concordati? In caso negativo, perché e che cosa
va cambiato?
Come valutare i risultati del progetto?
Nella valutazione dei risultati tutto il partenariato deve esaminare le seguenti questioni:
• Il progetto contribuisce a migliorare i risultati ottenuti dal personale e dai partecipanti
direttamente coinvolti? In caso negativo, perché e che cosa va cambiato?
• Il progetto ha un impatto sui programmi di studi dell’organizzazione partner coinvolta? In
caso negativo, perché e che cosa va cambiato?
• Il personale e i partecipanti direttamente coinvolti hanno sviluppato capacità e aumentato la
propria motivazione d’imparare dal tema del progetto? In caso negativo, perché e che cosa va
cambiato?
38
•
•
Il progetto ha portato a una maggiore consapevolezza della dimensione europea
nell’educazione degli adulti? In caso negativo, perché e che cosa va cambiato?
Il progetto ha portato a una maggiore consapevolezza di una dimensione multiculturale e
interculturale? In caso negativo, perché e che cosa va cambiato?
5.4.3 Relazione per l’agenzia nazionale
Ogni partner deve presentare alla sua agenzia nazionale una relazione finale sulle attività, che consiste
in due sezioni: una relazione sul progetto e una sull'impatto nazionale. Quest’ultima descrive il punto
di vista locale, regionale o nazionale di una particolare organizzazione partner. Per questo motivo ogni
partner scrive la propria relazione sull’impatto nazionale. La relazione sul progetto, invece, analizza
l’impatto del progetto nel suo insieme e deve contenere i contributi di tutti i partner del progetto. La
relazione è redatta dal coordinatore sulla base delle informazioni fornite da tutti i partner.
Naturalmente questa è un’attività che può essere svolta insieme durante l'ultima riunione nell'anno del
contratto.
I dati per la relazione sul progetto sono ottenuti con il monitoraggio dei seguenti aspetti:
• i progressi del progetto secondo il programma;
• l’andamento delle attività;
• la partecipazione di tutti i partner;
• i cambiamenti del programma delle attività del progetto.
Per la relazione sull’impatto nazionale le organizzazioni partner devono controllare anche alcuni altri
aspetti.
• le attività nazionali nel quadro del progetto;
• i resoconti sul progetto;
• le spese previste e la documentazione delle spese (ricevute);
• gli eventuali cambiamenti del piano di bilancio originario.
Il progetto, come è previsto nel vostro modulo di candidatura, fa parte dell’accordo di sovvenzione
con l’agenzia nazionale. Qualsiasi modifica al programma del progetto (attività o bilancio) deve
quindi essere approvata dall’agenzia nazionale. Per la procedura di modifica siete pregati di
contattare la vostra agenzia nazionale.
5.5 Promozione del progetto - diffusione
Come informare sul vostro progetto altri colleghi e organizzazioni
Durante la realizzazione del progetto è importante informare altre persone che non vi partecipano. In
primo luogo questo è un vantaggio per il progetto stesso ed offre ad altri la possibilità di seguirlo più
da vicino e di contribuire con stimoli e nuove idee. In secondo luogo, in tal modo si aumenta la
visibilità del progetto nella vostra organizzazione e contemporaneamente aumenta la visibilità della
vostra organizzazione all'interno della comunità.
La promozione o diffusione del progetto può avere forme e dimensioni diverse secondo le ambizioni e
la portata del progetto. Considerate come promuovere il progetto all'interno della vostra
organizzazione ed esternamente.
Promozione interna
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Il successo di un progetto è spesso legato al sostegno della vostra organizzazione, dei colleghi, dei
partecipanti e della vostra direzione. È molto importante quindi che il progetto diventi parte della
vostra organizzazione e dovete cercare di crearvi un interesse e pensare a modi di comunicare al suo
interno le idee del progetto, che possono variare a seconda della cultura di comunicazione della vostra
organizzazione. Ecco alcuni esempi:
• produrre un opuscolo che descriva il progetto ai vostri colleghi;
• informare sul progetto nelle riunioni del personale;
• informare sul progetto nei comunicati interni;
• utilizzare una bacheca per esporre il materiale del progetto;
• scrivere nella rivista della scuola;
• scrivere nell’annuario della scuola;
• altre idee.
Promozione esterna
Un progetto internazionale offre anche l’occasione di promuovere la vostra organizzazione nella
vostra comunità. Anche in questo caso esistono molti modi di farlo, a seconda del progetto, del vostro
livello di ambizione e dei gruppi di destinatari a cui vi rivolgete. Si può ricorrere all’aiuto della
stampa, ma ciò richiede spesso una notizia da riferire, come una visita internazionale o una
pubblicazione, ecc. Ecco alcuni modi di promuovere il progetto esternamente:
• creare un sito Internet comune;
• coinvolgere la stampa a livello locale;
• coinvolgere la stampa a livello nazionale o anche internazionale;
• fornire informazioni sul progetto a riunioni/conferenze di insegnanti locali/nazionali;
• scrivere sul progetto nella riviste sindacali per insegnanti;
• pubblicare un prodotto finale utile per gli altri;
• altre idee.
È essenziale discutere su come affrontare la questione e stabilire cosa fare con il progetto. La
diffusione è molto importante, ma deve essere effettuata in modo pertinente al progetto.
5.6 Finanziamenti
Come utilizzare in modo ottimale la sovvenzione per il vostro progetto
Un partenariato d’apprendimento ottiene finanziamenti da diverse agenzie nazionali e tramite i loro
contratti con le singole organizzazioni partner. La procedura e gli importi assegnati possono variare da
paese a paese, il che significa che i partner di uno stesso progetto si troveranno di fronte a condizioni e
procedure contabili diverse. Anche se in genere ciò non rappresenta un problema, è una buona idea
essere aperti riguardo alle sovvenzioni che avete ottenuto. Si raccomanda perciò che i partner si
comunichino a vicenda le condizioni finanziarie per partecipare al progetto e discutano su quali
implicazioni esse possono avere per il progetto nel suo insieme.
Le questioni finanziare da esaminare insieme ai partner possono essere:
• l’entità dell’importo standard per i costi del progetto.
• l’entità dell’importo variabile per le riunioni transnazionali.
• il costo previsto dei prodotti comuni e la loro suddivisione tra le organizzazioni.
• le tradizioni di ospitalità / costi di alloggio / attività ricreative.
• alcuni modi per ricavare il massimo dalle sovvenzioni (idee per viaggi, alloggi e pasti
convenienti, voli a basso prezzo, bed & breakfast, pasti organizzati privatamente, ecc.).
40
•
i finanziamenti supplementari.
L’importo variabile copre le spese di viaggio e
varia a seconda del numero di partecipanti e
della lunghezza del viaggio. In alcuni paesi le
leggi nazionali richiedono la ricevuta per ogni
spesa, ma in genere viene assegnato un importo
forfetario per le spese di soggiorno, secondo gli
orientamenti europei.
Quando organizzate una riunione, dovete
stabilire come sarà effettuato il pagamento per le
attività comuni.
Per una cena comune, i partecipanti pagano
singolarmente per quello che hanno ordinato o
preferite pagare l’intero importo della fattura e
dividere la spesa equamente, inviando poi una
fattura ai partner?
L’importo standard è legato alla gestione del
progetto e alle spese supplementari che
l’organizzazione deve sostenere in connessione con la partecipazione, come le spese d’ufficio, di
stampa, i libri e altro materiale e i corsi di lingua per i partecipanti. Anche queste spese possono
variare da un paese all'altro. Se decidete di produrre un prodotto comune, occorre discutere sui prezzi e
sulle aspettative in modo che tutti i partecipanti possano pagare la propria parte.
Le sovvenzioni non coprono le spese per l’ospitalità, come i regali per i partecipanti o i pasti
complementari. Vi potrà sembrare poco gentile chiedere ai vostri ospiti di pagare la propria cena, ma
tenete presente che queste spese sono coperte dall’indennità di soggiorno dell’importo variabile dei
partner. Organizzazioni e paesi diversi hanno tuttavia diverse culture d’ospitalità. È bene assicurarsi
che voi e i vostri partner siate d’accordo sulle attività ricreative, in modo che tutti si sentano a proprio
agio nelle attività sociali.
Si raccomanda di tenere un rendiconto delle spese per il progetto durante l’anno del contratto, per
avere un quadro aggiornato e preciso delle spese. Come coordinatore del progetto della vostra
organizzazione dovete essere in una posizione che vi permette di confrontare la sovvenzione ottenuta
con le spese effettive. Cercate di effettuare questo confronto in diversi momenti dell'anno, in modo da
sapere se le vostre spese sono superiori o inferiori al previsto. L'obiettivo è quello di spendere l'intero
importo ed occorre verificare se è necessario trasferire fondi dall'importo standard a quello variabile o
viceversa. È perfettamente accettabile, ad esempio, se riuscite ad organizzare più riunioni o scambi
transnazionali di quanto previsto nella candidatura risparmiando nelle spese.
Infine, potete cercare altre possibilità di finanziamento, facendo richiesta di ulteriori fondi ad altre
organizzazioni, una volta che avete ottenuta la sovvenzione dell'UE. Questi fondi possono essere
assegnati da comunità locali, amministrazioni regionali o nazionali, imprese private, ecc.
5.7 Dare un seguito al progetto
Come continuare la nostra cooperazione dopo la conclusione del progetto
Dopo un periodo di intensa cooperazione con partner di altri paesi, giungerà inevitabilmente il
momento in cui il vostro progetto finisce. Nel corso del progetto avrete probabilmente sviluppato un
buon rapporto di lavoro con i vostri partner, raggiungendo buoni risultati. Se questo è il caso, forse
vorrete continuare in qualche modo la cooperazione. Esistono varie possibilità: potete decidere di far
parte della rete europea dell’altro partner oppure partecipare insieme a un nuovo progetto.
Far parte di un partenariato d’apprendimento vi offre una visione dettagliata della vita di altre
organizzazioni e la possibilità di costruire una vostra rete internazionale, che può operare in vari modi,
p. es. mediante un contatto continuo in cui si scambiano informazioni con i membri del personale o gli
studenti o mediante la partecipazione comune ad altri progetti internazionali.
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Per chi intende presentare una candidatura per un nuovo progetto, esistono varie possibilità
nell’ambito del programma Socrates. Ci sono le varie parti dell’iniziativa Grundtvig, oltre ad altre
iniziative, come Minerva. Potete anche decidere di partecipare al programma Leonardo da Vinci, se
avete in mente un progetto relativo all’istruzione professionale e alla formazione. L’agenzia nazionale
può fornirvi informazioni al riguardo.
Anche se decidete di continuare insieme un altro progetto, non dimenticate di concludere in modo
adeguato il partenariato d’apprendimento attuale. Il progetto può continuare sotto qualche altra forma,
ma il partenariato d'apprendimento originario è formalmente terminato e occorre trovare un modo
adatto per concluderlo, festeggiando i risultati, e ultimare il ciclo del progetto.
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Realizzazione del progetto – aspetti da prendere in considerazione
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•
•
Siate ambiziosi nei vostri piani, cercando però di rimanere realisti per quanto riguarda
l'impiego di tempo e di risorse.
Programmate un numero ragionevole di riunioni transnazionali per un anno, p.es. due o tre
riunioni.
Esaminate attentamente che cosa può e deve essere fatto a livello nazionale tra le riunioni
transnazionali.
Utilizzate la prima riunione transnazionale per lavorare su norme comuni di cooperazione nel
partenariato d’apprendimento.
Redigete un glossario o un indice con definizioni di concetti. A volte potrete utilizzare una
definizione generale di un concetto o dovrete creare una definizione appositamente per il
partenariato.
Promuovete lo spirito di gruppo con una serie di manifestazioni sociali e di discussioni di
gruppo.
Scegliete vari metodi di lavoro, come le sessioni plenarie comuni, il lavoro in coppie o in
piccoli gruppi, secondo il café model o il metodo “walk and talk” (parlare camminando).
Programmate pause sufficienti, lunghe e brevi, nelle riunioni.
Preparate un programma flessibile con attività “rompighiaccio”.
Approfittate dell’occasione per ampliare le vostre conoscenze di altre culture.
Prendete in considerazione eventuali ostacoli linguistici.
Dopo la prima riunione chiedetevi se questi sono i temi e le questioni su cui volete lavorare;
in caso contrario comunicatelo al gruppo ed apportate gli opportuni cambiamenti.
Preparate la valutazione in anticipo. Programmate una valutazione per riflettere sulla buona
comprensione e comunicazione, p.es. dopo sei mesi di lavoro comune.
Concordate attività di comunicazione o di promozione: elaborate un piano di diffusione.
Assicuratevi che il progetto europeo sia ancorato nella vostra organizzazione.
43
44
6
Glossario
•
Agenzia nazionale
In ciascuno dei paesi partecipanti al programma Socrates è stata istituita un’agenzia nazionale
(AN). L’AN sostiene il programma fornendo informazioni sulle diverse iniziative ed offre
consulenza e guida ai potenziali candidati. Inoltre, l’AN è responsabile della selezione
nazionale delle domande decentralizzate e della conclusione dei contratti con i beneficiari.
Cfr. pag. Error! Bookmark not defined.
•
Apprendimento permanente
Qualsiasi attività di apprendimento intrapresa nelle varie fasi della vita al fine di migliorare le
conoscenze, le capacità e le competenze in una prospettiva personale, civica, sociale e/o
occupazionale. L’apprendimento permanente consiste nell’acquisizione e nell’aggiornamento
di qualsiasi tipo di capacità, interesse, conoscenza e qualifica dagli anni prescolastici a quelli
che seguono il pensionamento e nel valutare qualsiasi forma di apprendimento. Esso consiste
inoltre nell’offerta di una “seconda possibilità” per aggiornare capacità fondamentali e di
opportunità di apprendimento a livello più avanzato (Comunicazione della Commissione del
21 novembre 2001, “Realizzare uno spazio europeo dell’apprendimento permanente”)
•
Cittadinanza attiva
La capacità di svolgere un ruolo attivo nella società è una delle competenze principali a cui
ogni cittadino europeo deve poter accedere. Esiste una serie di progetti di sperimentazione nel
campo dell’educazione alla cittadinanza attiva per gruppi socialmente esclusi e
all’emancipazione femminile. Altri progetti sviluppano materiale per l’educazione alla
cittadinanza democratica in senso più “globale”, incoraggiando lo sviluppo della capacità
critica in questioni interculturali, tecniche, ecologiche, storiche ed economiche.
•
Cittadinanza a dimensione europea
Alcuni dei primi progetti europei in questo campo si sono concentrati sulla produzione di
materiale didattico riguardante la storia, le tradizioni democratiche, le società e le culture
europee. Più recentemente si è visto un interesse crescente a migliorare le conoscenze degli
adulti sui nuovi Stati membri dell’UE, ancora poco conosciuti a molti cittadini di altri paesi.
•
Cofinanziamento
Tutti i progetti finanziati nell’ambito del programma Socrates sono basati sul
cofinanziamento, vale a dire che è necessario che la sovvenzione del progetto sia completata
da un contributo di ciascun beneficiario. Nel caso di un partenariato d’apprendimento, le spese
personali sono considerate un cofinanziamento da parte dell’organizzazione, mentre le spese
per il progetto e le riunioni transnazionali possono essere coperte dalla sovvenzione del
programma Socrates. È importante sapere che l’importo effettivo della sovvenzione è stabilito
da ogni singola agenzia nazionale, in base alla candidatura e alla politica nazionale di
finanziamento. Cfr. pag. Error! Bookmark not defined.
•
Competenze chiave
Il concetto tradizionale di “capacità fondamentali” è stato ora allargato considerevolmente a
“competenze fondamentali” in linea con il dibattito europeo su tali questioni. Le capacità
sociali come la capacità di lavoro in gruppo, di comunicazione e di dialogo interculturale sono
ora al centro di numerosi progetti Grundtvig.
Le competenze chiave rappresentano un pacchetto trasferibile e multifunzionale di
conoscenze, capacità e attitudini di cui ogni persona ha bisogno per la realizzazione e lo
sviluppo personale, l’inclusione e l’occupazione. Esse devono essere state sviluppate prima
della fine della scuola dell’obbligo o della formazione e devono fungere da base per un
ulteriore apprendimento che si protrae lungo tutto l’arco della vita.
45
•
Coordinatore / organizzazione coordinatrice
Per ogni partenariato d’apprendimento deve essere scelto un coordinatore formale del
progetto, che guida la procedura di candidatura e di rendiconto alle agenzie nazionali ed
esamina le attività del progetto. Gli altri compiti e attività nel quadro del progetto possono
essere divisi tra le organizzazioni partecipanti. Cfr. pag. Error! Bookmark not defined.
•
Diffusione.
Con diffusione si intende l’azione di fare circolare o diffondere notizie o teorie.
In un partenariato d’apprendimento, la diffusione riguarda soprattutto la promozione del
progetto e dei suoi risultati, sia internamente che esternamente, cioè tra colleghi e altre
istituzioni od organizzazioni. Cfr. pag. 38
•
Discente adulto
Secondo il programma Grundtvig, un “adulto” è una persona di età superiore a 25 anni o un
giovane di età inferiore a 25 anni che non frequenta più corsi di istruzione scolastica o
superiore nei paesi partecipanti. Grundtvig si rivolge a persone che desiderano imparare per
svariati motivi, vale a dire per accrescere la propria capacità di svolgere un ruolo completo ed
attivo nella società e per sviluppare la propria coscienza interculturale, per migliorare la
propria idoneità all'occupazione, acquisendo nuove competenze generali o aggiornando quelle
già possedute, o per migliorare la propria capacità di accedere o riaccedere al sistema
educativo formale.
•
Lettera d’intenti
Tutte le organizzazioni partner proposte possono scrivere una lettera d’intenti, in cui
dichiarano la propria intenzione di cooperare al partenariato d’apprendimento se il progetto e
la loro partecipazione sono approvati. Poiché tutti i partner del progetto ricevono un proprio
contratto nazionale ed hanno quindi una posizione autonoma dal punto di vista finanziario e di
gestione, alcuni coordinatori dei progetti possono esigere una lettera d’intenti da tutti i
partecipanti. Si tratta di un accordo più o meno formale tra le organizzazioni sulla loro
cooperazione. Cfr. pag. Error! Bookmark not defined.
•
Monitoraggio
La procedura di osservazione permanente dell’avanzamento del progetto. Il progetto deve
essere monitorato per tutta la sua durata allo scopo di garantirne il successo. Il monitoraggio
consiste nella supervisione delle attività, nel confronto del programma di lavoro e nell’utilizzo
delle informazioni ottenute per migliorare il progetto. Cfr. pag. Error! Bookmark not
defined.
•
Paesi del programma Socrates
I paesi ammessi a partecipare al programma Socrates: i 25 Stati membri dell’UE, gli Stati
dell’EFTA/SEE (Islanda, Liechtenstein, Norvegia) e i paesi candidati (Bulgaria, Romania e
Turchia).
•
Partenariati d’apprendimento
Il partenariato d’apprendimento Grundtvig costituisce un quadro la cooperazione su scala
ridotta tra le organizzazioni che operano nel campo dell’educazione degli adulti nel senso più
ampio. I partenariati d'apprendimento si occupano delle procedure e intendono allargare la
partecipazione delle organizzazioni più piccole che vogliono includere la cooperazione
europea nelle loro attività didattiche. In un partenariato di apprendimento Grundtvig, formatori
e discenti provenienti dai diversi paesi partecipanti lavorano assieme su uno o più temi di
comune interesse per gli organismi di appartenenza. Questo scambio di esperienze, prassi e
metodi contribuisce a creare una maggior consapevolezza della varietà di aspetti culturali,
sociali ed economici che caratterizza l'Europa e una miglior conoscenza delle aree di comune
interesse.
46
•
Partner / organizzazioni partecipanti
Ogni istituzione od organizzazione che partecipa al partenariato di apprendimento, senza un
ruolo formale di guida. Essa è in una posizione di parità con tutte le altre organizzazioni
partecipanti e condivide la responsabilità di svolgere compiti e attività del progetto.
•
Piano d'attività
Uno schema del progetto, suddiviso in fasi cronologiche. Le attività del progetto sono definite
per obiettivi, risultati previsti e partecipanti (organizzazioni, personale, discenti, ecc.) - Cfr.
pag. Error! Bookmark not defined.
•
Risultati del progetto
I risultati del progetto possono essere tangibili o intangibili. I risultati tangibili sono i prodotti
della formazione, il materiale dei corsi, ecc., mentre i risultati intangibili comprendono le
metodologie, le procedure o le esperienze della formazione.
•
Sostenibilità
La capacità dei partner del progetto di continuare il progetto dopo il termine del contratto di
cofinanziamento. La capacità di utilizzare i risultati del progetto e forse anche di migliorarli o
di utilizzarli in un altro contesto.
•
Valore aggiunto europeo
I risultati tangibili o intangibili del progetto che possono essere attribuiti unicamente alla
partecipazione al progetto a livello europeo. Il termine significa anche che il progetto ha
prodotto qualcosa di prezioso per ogni entità partecipante, che non avrebbe potuto essere
raggiunto semplicemente a livello nazionale.
•
Valorizzazione
Il concetto di valorizzazione, originariamente un termine francese, può essere definito come il
processo di diffusione e di sfruttamento dei risultati del progetto al fine di ottimizzarne il
valore, migliorarne l'impatto e inserirli nei sistemi di formazione e nelle prassi a livello
locale/nazionale ed europeo.
47
48
7 Letture raccomandate / Fonti Internet
•
Commissione europea - Direzione generale Istruzione e cultura
Il sito Internet della DG Istruzione e cultura contiene informazioni sui programmi europei per
l’educazione e un elenco di indirizzi di tutte le agenzie nazionali ed offre accesso ai compendi
di tutti i partenariati d’apprendimento Grundtvig approvati.
http://www.europa.eu.int/comm/education/youth.html
•
Guida dei candidati Socrates (versione 2004)
La Guida dei candidati fornisce una descrizione dettagliata di tutte le attività nel quadro del
programma Socrates per le quali può essere richiesto un sostegno.
http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/download_en.html#call
•
Invito annuale a presentare proposte Socrates
L’Invito annuale completa la Guida dei candidati e fornisce importanti informazioni
supplementari come le scadenze per la presentazione delle domande e qualsiasi priorità
annuale specifica. Insieme, la Guida dei candidati e l’Invito a presentare proposte contengono
tutte le informazioni necessarie per presentare una domanda di sovvenzione Socrates.
http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/download_en.html#call
•
Decisione sul programma Socrates II; vedere in particolare gli obiettivi del programma
Grundtvig
La decisione n. 253/2000/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 24 gennaio 2000,
che istituisce la seconda fase del programma d'azione comunitaria in materia di istruzione
«SOCRATE»
http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/minerva/ind1a_en.html
•
Memorandum sull'istruzione e la formazione permanente
Memorandum della Commissione, del 30 ottobre 2000, sull’istruzione e la formazione
permanente [SEC(2000) 1832 def.
http://www.bologna-berlin2003.de/pdf/MemorandumEng.pdf
•
Politica della Commissione europea in materia di apprendimento permanente
Elenco dei documenti e delle attività della Commissione europea nel campo
dell’apprendimento permanente.
http://europa.eu.int/comm/education/policies/2010/et_2010_fr.html
•
Istruzione e formazione 2010, contributo alla strategia di Lisbona
http://europa.eu.int/comm/education/policies/2010/et_2010_fr.html
•
Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei, consigli per i coordinatori di
progetti centralizzati Socrates (2001)
Una pubblicazione con consigli in materia di gestione di progetti in relazione ai progetti
centralizzati Socrates.
http://www.sokrates.at/download/survivalkit
•
Strumenti per programmare la diffusione dei risultati dei progetti (IACEE, 1999)
http://www.leonardodavinci.fi/dissemination/tools.pdf
•
Glossario sull’educazione degli adulti in Europa (UNESCO, 1999)
http://www.unesco.org/education/uie/pdf/glossary.pdf’
•
Guida Comenius per le scuole
Una guida per partecipare a un progetto Comenius 1, con consigli su come formare
49
partenariati di successo con le scuole di altri paesi europei per realizzare questo progetto.
http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/minerva/ind1a_en.html
•
Organizzazione delle vacanze scolastiche in Europa
Elenco delle vacanze scolastiche, utile per programmare riunioni europee.
http://europa.eu.int/comm/education/bruges/index_en.html
•
Eurydice: una rete informativa sull’istruzione in Europa.
Informazione sui sistemi scolastici nazionali, sulla terminologia, ecc.
http://www.euroispa.org
•
Banca dati dei progetti Socrates (ISOC)
ISOC è un catalogo di progetti sostenuti dalla Commissione nell’ambito delle iniziative
centralizzate Socrates. Contiene anche informazioni sui partner internazionali dei vari progetti,
sulle manifestazioni di diffusione, sui risultati dei progetti e sulle organizzazioni e persone
impegnate nella cooperazione internazionale nel campo dell’educazione.
http://www.efsa.eu.int/
50
8 Allegati: modelli
La presente sezione contiene una serie di modelli da utilizzare o adattare per un nuovo partenariato di
apprendimento.
•
•
•
•
•
Riunioni
a Invito
b Programma
c Elenco delle presenze
d Verbale
Lettera di intenti
Relazione di controllo
Piano di valutazione
Modulo di valutazione
51
Invito a una riunione
[Luogo], [data]
Titolo del progetto ____________________________________
Ordine del giorno della riunione transnazionale
Data/e della riunione ___________________________________
Luogo/hi della riunione _________________________________
Partecipanti
Organizzazione partner 1
(coordinatore)
Organizzazione partner 2
Organizzazione partner 3
Organizzazione partner 4
Organizzazione partner 5 (ospitante)
Organizzazione partner 6
Organizzazione partner 7
Organizzazione partner 8
2 persone
[Nomi]
2 persone
2 persone
2 persone
4 persone
2 persone
2 persone
2 persone
[Nomi]
[Nomi]
[Nomi]
[Nomi]
[Nomi]
[Nomi]
[Nomi]
Organizzazione ospitante
Nome dell’organizzazione ___________________________________
Persona da contattare:
Nome e cognome ____________________________________
Indirizzo
___________________________________
Contatto
___________________________________ (telefono, fax, e-mail)
Viaggio
• Dall’aeroporto: per raggiungere l’albergo dall’aeroporto il modo più semplice è prendere un
taxi; il viaggio dura circa 15-20 minuti e costa 15 €.
• Dalla stazione ferroviaria: per raggiungere l’albergo dalla Stazione Centrale il modo più
semplice è prendere un autobus; il viaggio dura circa 30 minuti e costa 5 €.
Alloggio
Il soggiorno in albergo e i pasti sono prenotati dalla cena del [data] alla prima colazione del [data]
Prenotazione dell’albergo
Hotel Europa (vicino alla Stazione Centrale)
Per ulteriori informazioni consultare il sito www. ______________
Programma delle attività
Giorno
Domenica
Data
17.6
Ora
11.00 – 17.00
17.30
18.00 – 20.00
20.00
Attività
Arrivo dei partecipanti
Accoglienza dei partecipanti alla riunione nell’atrio
dell’albergo
Monitoraggio dello sviluppo del progetto
Cena
52
Lunedì
18.6
9.00 – 13.00
13.00 – 14.30
14. 30 – 20.00
Martedì
19.6
Mercoledì
20.6
20.00
9.00 – 10.00
10.00 – 12.00
12.00 – 14.30
14.30 – 20.00
20.00
Seminario per fissare moduli di formazione per discenti e
formatori
Pausa pranzo
Valutazione del progetto
Piano di lavoro per l’ultimo periodo del progetto; discussione
e progettazione
Cena
Presentazione dei CD e conferenza stampa *
Preparazione della conferenza di diffusione del progetto
Pausa pranzo
Visita della città
Cena
Partenza dei partecipanti
* Tutti le organizzazioni partner sono invitate a preparare una presentazione orale (della durati di 5
minuti) sul proprio lavoro per il progetto.
In attesa di incontrarvi tutti,
Coordinatore del progetto
53
Programma della riunione
Riunione per [titolo del progetto] a [luogo]
Programma della riunione del 23 – 26 gennaio [anno]
Data/ora
Domenica 23
Programma
I partecipanti arrivano a [luogo], in serata
Lunedì
8.30
Partenza dall’albergo, diretti a Groenstraat
9.00
10.30
12.00
13.30
17.00
18.30
Martedì
8.30
9.00
11.15
11.30
14.00
16.00
17.15
19.30
Mercoledì
Accoglienza al College
Caffè e discussione del programma
Visita della scuola
Scambio dei lavoro di ciascun partner
dell’ultimo periodo
Pranzo
Inizio del programma
Presentazione dei prodotti dei partner
Controllo e commenti sugli album di foto
digitali
Fine del programma, partenza per l’albergo
Partenza per la visita guidata e cena
Trasferimento in autobus al College
Inizio del programma
Gruppi di lavoro su pedagogia, TI e
diffusione
Accoglienza degli studenti partecipanti
e presentazioni
Pranzo
Inizio del programma
Preparazione della presentazione
dell’insegnante
Presentazione dell’insegnante
Il coordinatore presenta il primo album di
foto digitali al direttore, sig. De Jong
Fine del programma, partenza per l’albergo
Partenza per il ristorante
Luogo
Note
Prenotazione effettuata
all’albergo [nome].
Arrivo entro le ore 21.30.
Michael e Gerald arrivano
sabato
Arno e Mieke vi
raggiungono all’albergo
alle ore 8.30
Villa, 0.55
Balcone
OLC
Peter vi raggiunge
all’albergo alle ore 18.30
2.04 e
OLC
?
2.16 e 2.17
2.16 e 2.17
Arno e Klaas vi
raggiungono all’albergo
54
8.30
9.00
11.30
12.00
Trasferimento in autobus al College
Inizio del programma
Risultati dei gruppi di lavoro
Accordi sulla riunione di maggio
Seguito del progetto l’anno prossimo
Valutazione della riunione
Fine della riunione
Possibilità di pranzare
2.04
55
Elenco delle presenze
Riunione per [progetto] a [luogo]
Partecipanti alla prima riunione, 23-26 gennaio [anno]
Nome del
partecipante
[Nome per
esteso]
Organizzazione
partner
[Nome, paese]
Qualifica
Coordinatore e
docente
Docente
Coordinatore
Coordinatore di
progetti europei del
Consiglio comunale
Direttore del Centro
per lo sviluppo
economico
Responsabile
dell’Unità di
formazione flessibile
Coordinatore del
progetto UE
Direttore del Centro
di formazione
Trajectory manager
(responsabile
dell’orientamento),
gruppi specifici di
destinatari
Webmaster
Direttore
Consulente
Rettore
Note
Firma
56
Verbale della riunione
RELAZIONE SULLA RIUNIONE PER IL PROGETTO
Date ___________________________________
Luogo ___________________________________
Organizzazione ospitante ___________________________________
Partecipanti
Organizzazione partner 1
(coordinatore)
Organizzazione partner 2
Organizzazione partner 3
Organizzazione partner 4
Organizzazione partner 5 (ospitante)
Organizzazione partner 6
Organizzazione partner 7
Organizzazione partner 8
2 persone
[nomi]
2 persone
2 persone
2 persone
4 persone
2 persone
2 persone
2 persone
[nomi]
[nomi]
[nomi]
[nomi]
[nomi]
[nomi]
[nomi]
Programma delle attività
Giorno
Domenica
Lunedì
Data
17.6
18.6
Ora
11.00 – 17.00
17.30
18.00 – 20.00
20.00
9.00 – 13.00
13.00 – 14.30
14.30 – 20.00
Martedì
19.6
Mercoledì
20.6
20.00
9.00 – 10.00
10.00 – 12.00
12.00 – 14.30
14.30 – 20.00
20.00
Attività
Arrivo dei partecipanti
Accoglienza di tutti i partecipanti alla riunione nell’atrio
dell’albergo
Monitoraggio dello sviluppo del progetto
Cena
Seminario per progettare moduli di formazione per discenti
ed educatori
Pausa pranzo
Valutazione del progetto
Piano di lavoro per l'ultimo periodo del progetto; discussione
e progettazione
Cena
Presentazione dei CD e conferenza stampa *
Preparazione della conferenza sulla diffusione del progetto
Pausa pranzo
Visita della città
Cena
Partenza dei partecipanti
Risultati della riunione
1 Monitoraggio dello sviluppo del progetto
57
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
2 Valutazione del progetto
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
3 Piano di lavoro
In base al piano di lavoro del progetto i compiti seguenti devono essere effettuati entro la fine del
periodo del progetto:
- Diffusione dei risultati del progetto in tutti i paesi partecipanti
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Responsabile: tutti i partner
Attività completare entro il 30 aprile [anno].
- Preparazione della relazione finale sul progetto
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Responsabile: il coordinatore del progetto
Attività da completare entro il 15 giugno [anno].
58
Lettera di intenti
Lettera di intenti
- Progetto del partenariato di apprendimento Grundtvig: ‘[Titolo]’, invito [anno].
La nostra organizzazione accetta di partecipare al partenariato transnazionale per il progetto del
partenariato di apprendimento Grundtvig: ‘[Titolo]’.
Ci impegniamo a svolgere le seguenti attività nel quadro del progetto:
• accogliere gli insegnati di [nome delle organizzazioni] e sostenerli nello stabilire contatti
all’interno della nostra organizzazione e con la nostra rete locale;
• cooperare nei lavori innovativi descritti nel programma del progetto;
• dedicare ore di lavoro del personale per fornire un contributo conforme agli accordi per il
progetto.
Nome dell’organizzazione
………………………
Indirizzo
………………………
………………………
………………………
Telefono
Fax
E-mail
………………………
………………………
………………………
Persona di contatto
………………………
Funzione nell'organizzazione: ………………………
Firma
………………………
Nome
Qualifica
Data
………………………
………………………
………………………
Timbro dell'organizzazione
59
Relazione di monitoraggio
Titolo del progetto _______________________
RELAZIONE DI MONITORAGGIO PER IL PERIODO DA AGOSTO [anno] A LUGLIO
[anno]
Partner del progetto:
Partner 1 (coordinatore del progetto)
Partner 2
Partner 3
Partner 4
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Raggiungimento gli obiettivi del progetto come descritto nella candidatura
Le attività del piano di lavoro sono state effettuate secondo i compiti assegnati e le scadenze fissate nel
piano di lavoro (vedi documento piano di lavoro del 1° anno) come segue:
Elaborazione di un progetto di questionario per esaminare la situazione e le esigenze attuali
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Metodologia comune
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Versione finale del questionario per esaminare la situazione e le esigenze attuali
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
La riunione transnazionale a Livorno (Italia) si è svolta come previsto. Le attività previste sono
state realizzate (vedi verbale della riunione di Livorno).
Analisi delle prassi e delle necessità esistenti in materia di apprendimento permanente in
ciascuna organizzazione partner
CONCLUSIONI
Partner 1 _________________________________________________________________
Partner 2 _________________________________________________________________
Partner 3 _________________________________________________________________
Partner 4 _________________________________________________________________
CONCLUSIONI COMUNI
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
60
Informazioni e istruzioni relative al progetto
Tutte le istruzioni relative alle attività (riunioni, traduzione, relazione, ecc.) sono state fornite ai
partner (vedi la documentazione per ogni attività) e le informazioni sul progetto sono state fornite
regolarmente ai partner del progetto dal coordinatore.
Comunicazione fra i partner
La comunicazione fra i partner è stata molto buona. Sono stati utilizzati un gruppo e-mail, e-mail
regolari, telefono, fax e il sito Internet.
La presente relazione è stata presentata a tutti i partner del progetto durante la riunione di Edinburgo, il
[data].
61
Piano di valutazione
PIANO DI VALUTAZIONE DEL PROGETTO
Secondo il piano di lavoro del progetto, devono essere effettuate due valutazioni nel periodo di
realizzazione del progetto.
1
Valutazione dell’impatto del progetto sui discenti coinvolti
Strumento da utilizzare
questionario
Partner responsabile
tutti i partner
Forma
relazione
Scadenza
30 giugno [anno]
Il questionario sarà elaborato durante la riunione di ottobre [anno]; ciascun partner valuterà
l’impatto del progetto sui discenti coinvolti nella sua organizzazione e redigerà una relazione (da
inviare al coordinatore del progetto entro fine aprile [anno]).
Il coordinatore del progetto riunirà tutti i risultati in una relazione di valutazione comune. .
2
Valutazione delle riunioni
Strumento da utilizzare
Partner responsabile
Forma
Scadenza
discussione
partner 3
relazione
due settimane dopo ciascuna riunione
La valutazione deve rispondere ai seguenti criteri:
- Le riunioni si svolgono alle date e nelle sedi concordate
- Le riunioni seguono un ordine del giorno concordato e diffuso in anticipo
- Tutti i partner hanno l'opportunità di contribuire alla riunione
- I verbali vengono redatti e diffusi subito dopo la riunione
- Le riunioni incoraggiano la comunicazione aperta e chiara
- Le riunioni incoraggiano tutti i presenti a contribuire alla discussione
- Le riunioni sostengono i meno esperti e fanno sì che tutti si sentano apprezzati
- Le riunioni dissuadono le persone risolute e ostinate dal dominare la discussione
- Gli obiettivi della riunione sono raggiunti.
Le proposte per migliorare i risultati insufficienti saranno inserite nella relazione di valutazione.
62
Modulo di valutazione
Modulo di valutazione – Come si è svolto l’evento?
Luogo e data
NOME DELL’ORGANIZZAZIONE
Ciascun partner del progetto [titolo] deve compilare il modulo di valutazione.
Deve essere assegnato un voto da 1 (voto più basso) a 4 (voto più alto).
Se si assegna il voto 1 o 2, è necessario spiegare il motivo e se possibile dare un consiglio, utilizzando
le righe riservate alle osservazioni.
Esempio:
“Qualità del partenariato transnazionale” (2.1)
Questo indicatore di prestazione riguarda:
• la misura in cui ciascun partner contribuisce all'evento
• la suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner nel corso dell'evento
Una prestazione che merita il voto 4 è caratterizzata da:
• Ciascun partner svolge un ruolo preciso nella preparazione e nello svolgimento dell'evento, in
base a una suddivisione preventivamente concordata di ruoli e responsabilità
• E' evidente un approccio collaborativo, sostenuto da un valido lavoro di gruppo
Una prestazione che merita il voto 2 è caratterizzata da:
• La suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner è poco chiara, per cui il contributo fornito
è carente
• In caso di problemi, manca l'impegno a individuare un compromesso accettabile
63
N.
1
1.1
Indicatore di
prestazione
Struttura, contenuti e
realizzazione della
manifestazione
Organizzazione
dell'evento
transnazionale
Temi
1.2
Efficacia dei contenuti e
selezione adeguata ed
equilibrata delle attività
Dimostrazione di una pianificazione chiara
Calendario realistico
Selezione adeguata dei delegati
Contenuti adeguati, chiaramente connessi alle
finalità e agli obiettivi dell'evento
Selezione diversificata di attività: attività
“rompighiaccio”, sessioni didattiche, seminari,
attività sociali, tempo libero
Adeguatezza del programma sociale
1.3
Efficacia della
procedura di
monitoraggio e
valutazione
Qualità del meccanismo di valutazione a breve e
lungo termine, ivi comprese attività di seguito, se
del caso
Assistenza permanente ai partecipanti, se del caso
1.4
Qualità della gestione
del progetto
Chiarezza del coordinamento del progetto
4
3
2
1
4
3
2
1
Qualità della gestione dell'attività di monitoraggio
e valutazione da parte del coordinatore, presentata
al personale amministrativo
I partner del progetto conoscono la struttura
amministrativa del progetto
Osservazioni personali sul tema:
N.
Indicatore di
prestazione
2
Qualità dell'elemento
transnazionale
Contributo fornito dai
partner del progetto
2.1
Temi
La misura in cui ciascun partner contribuisce alla
manifestazione
Suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner
nel corso della manifestazione
2.2
Collegamenti tra le
finalità della
manifestazione e gli
obiettivi generali del
Intesa tra i partner in merito al fondamento logico
del progetto e della manifestazione e agli obiettivi
a breve e lungo termine della manifestazione
64
progetto
Indicazione chiara nel programma della
manifestazione di una reale sinergia con gli
obiettivi generali del progetto
Osservazioni personali sul tema:
N.
Indicatore di
prestazione
3
Qualità del
partenariato
Partenariato
transnazionale
3.1
Temi
4
3
2
1
4
3
2
1
Impegno di ciascun partner nel progetto
Accordo tra i partner
Comunicazione efficace tra i partner
Sviluppo della fiducia e di atteggiamenti positivi
Osservazioni personali sul tema:
N.
Indicatore di
prestazione
4
Qualità
dell'organizzazione
nazionale
Qualità e adeguatezza
dell'organizzazione
nazionale e dei fattore di
comodità
4.1
Temi
Attenzione ai dettagli pratici e servizio di
ristorazione
Adeguatezza della sede di lavoro
Qualità della sistemazione alberghiera, se del caso
Soddisfazione di esigenze particolari (ad esempio
dietetiche)
Osservazioni personali sul tema:
65