Vantaggi e vincoli di un sistema
informativo integrato
Organizzazione
interfunzionale
Richiede
Consente
Coinvolgimento
di tutte le
funzioni az.
Favorisce
Comporta
Permette
Condivisione di:
- informazioni
- dati
Ottenibile
tramite
TOTALE
INTEGRAZIONE
GESTIONALE
Package
driven
Sistema di gestione delle informazioni
visto come leva strategica per il miglioramento
ed il ridisegno dei processi aziedali (BPR)
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L’APPROCCIO PER FUNZIONI
TRADIZIONALMENTE
LE “GESTIONI” E I “MIGLIORAMENTI”
SONO STATI IMPOSTATI “PER FUNZIONI”
L’APPROCCIO PER PROCESSI
MA... L’IMPRESA GENERA VALORE E PROFITTO
ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI
E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI
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L’APPROCCIO PER PROCESSI
… è necessario riprogettare i processi
per migliorare le performance aziendali.
L’organizzazione deve essere SNELLA ...
… bisogna gestire i processi di business dell’azienda;
è necessario avere strumenti di supporto
per la gestione dei processi ...
… gli strumenti informatici devono essere integrati
e consentire lo scambio immediato delle informazioni.
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L’APPROCCIO PER PROCESSI
Processo :
"UN INSIEME DI ATTIVITA' CHE
TRASFORMANO INPUT IN OUTPUT CHE
HANNO VALORE PER IL CLIENTE"
SEQUENZA DI ATTIVITA’ CORRELATE E
FINALIZZATE AD
UNO SPECIFICO RISULTATO FINALE
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Il Business Process Reengineering (BPR)
Riconfigurazione pianificata dei processi
aziendali al fine di allinearli con le potenzialità
e le opportunità offerte dall’IT.
Trasformazione organizzativa mediante un
intervento radicale sui core process al fine di
migliorare la performance complessiva d’impresa.
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Il Business Process Reengineering (BPR)
Modificato atteggiamento verso il cambiamento
Non più “automatizzazione” di processi esistenti, ma
cambiamento dei processi con applicazioni innovative
Processo vendita tradizionale
vs. Processo di vendita con E-commerce
Integrare l’innovazione data dall’Information
Technology con l’innovazione organizzativa
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Il Business Process Reengineering (BPR)
E’ un procedimento di innovazione organizzativa
centrato sul concetto di processo aziendale
• Non cambiano solo gli strumenti ma il modo di
lavorare
• Non modifica cosa fa l’azienda ma come lo fa
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Il Business Process Reengineering (BPR)
•La re-ingegnerizzazione valorizza quello che l’impresa sa fare.
•I processi di ripensamento radicale dei “modi di fare” partono
solitamente da un problema di riduzione dell’abituale performance.
•I processi di BPR possono condurre ad un ridimensionamento
dell’organico.
•La maturazione della consapevolezza e della cultura del
cambiamento rappresenta un elemento propedeutico all’intrapresa di
processi di re-ingegnerizzazione.
•La percezione di alcuni eventi da parte di chi osserva e di chi vive il
cambiamento può essere differente.
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Fasi di progetto di BPR
1. Analisi della situazione esistente (As-Is)
2. Definizione delle linee di ridisegno (To-Be)
3. Configurazione del software
(parametrizzazione)
4. Test ed entrata “in produzione” del nuovo
sistema
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Analisi della situazione esistente (As-Is)
Conoscenza dettagliata dell’azienda
Indagine
Diagramma dei processi
Mappa dei ruoli
Insoddisfazioni
emerse
Aree di
miglioramento
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Definizione delle linee di ridisegno (To-Be)
Attività correnti
Proposte di miglioramento
Insoddisfazioni emerse
Confronto
Caratteristiche
software
Nuovo
Coerenza
modello d’impresa
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Configurazione del software
Processo
di
parametrizzazione
“Calare” il modello d’impresa
“all’interno” del software
Tabelle di configurazione
Configurazione “finale” del software
PROTOTIPO
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Test ed entrata “in produzione”
del nuovo sistema
Prototipo
1. Test di accettazione
2. Test di funzionamento
Coerenza
Fabbisogni
Baby-sitting
GO-LIVE
Funzione
Sistemi Informativi
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PROCESSO DI IMPLEMENTAZIONE
DI UN SISTEMA ERP
•Impostazione strategica
e disegno
Fasi di progetto
•Implementazione
•Utilizzo
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Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi
1. Problemi di relazione tra utenti e progettisti
•
Interazione insufficiente
•
Differenze di esigenze
•
Mancanza di comprensione delle priorità degli utenti
•
Difficoltà ad esprimere i propri fabbisogni
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Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi
2. Incoerenza tra logica di programmazione e logica organizzativa
•
Contraddizione tra i fabbisogni di sistemi informativi
e i fabbisogni degli individui
•
Tendenza a concentrasi solo sugli aspetti formali
dell’organizzazione
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Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi
3. Sottovalutazione delle interdipendenze tra progettazione tecnica
e progettazione organizzativa
•
Errori di progettazione iniziale
•
Incoerenze socio-tecniche del pacchetto configurato
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Fattori di crisi ei progetti di sistemi informativi
4. Sottovalutazione della politica legata alla raccolta dei fabbisogni
•
Cessione selettiva o distorta delle informazioni
•
Sottovalutazione delle reazioni nascoste alle scelte adottate
•
Tendenza a piegare la progettazione alle esigenze locali
trascurando obiettivi sovraordinati
•
Incoerenza tra risorse e progetto
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