I METODI
DI SVILUPPO
STRATEGICO
I METODI DI SVILUPPO STRATEGICO
• SVILUPPO ORGANICO (O INTERNO)
• FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE
• ALLEANZE STRATEGICHE
Ragioni di Mergers/Acquisitions
Per cambiamenti dell’ambiente:
 Velocità di entrata sul mercato
 Entrata in mercati competitivi con reazione dei competitor meno forte
(non si aggiunge capacità produttiva)
 Opportunità di consolidamento (riduzione/chiusura per acquisizione) o
situazioni uniche come la deregulation nel settore pubblico
 Opportunità sul mercato finanziario (tipo Chrysler)
Per considerazioni sulle competenze/capacità:
 Sfruttamento più esteso di capacità esistenti (nuovi mercati, ecc)
 Maggiore efficienza dei costi
 Acquisizione di nuove competenze
Per soddisfare le attese degli stakeholder:
 Attese di crescita degli stakeholder (rischio di distruzione di valore)
 Ambizione manageriale

motivazioni di speculazione (ad es. per fare crescere valore delle
azioni: guadagno a breve con potenziale distruzione di valore a più
lungo termine)
Fare funzionare le acquisizioni
Tuttavia vi possono essere diverse
difficoltà:
 Riuscire a creare valore aggiunto
(parenting matrix)
 Conquistare la fiducia dei dirigenti e dei
quadri intermedi
 Non si realizzano le sinergie attese
(competenze/knowledge tacito)
 Scontro di culture (aspetti “embedded”,
come le procedure, cross-country &
cultural)
Le ragioni delle alleanze
 Raggiungere la massa critica
 Co-specializzazione, (ad es. la
complementarietà nela catena
del valore, conoscenza di un
territorio)
 Desiderio di imparare dai
partner, di sperimentare con
un impegno diverso dallo
sviluppo organico
TIPI DI ALLEANZA STRATEGICA
Poco
vincolante
FATTORI
INFLUENZANTI
ESEMPI
Networks
Alleanze
opportunistiche
Contrattuale
Licenze e
franchising
Subcontracting
(outsourcing)
Proprietà
Consorzi
Joint ventures
A IL MERCATO
• Velocità di cambiamento
Cambiamento
rapido
Cambiamento
lento
B LE RISORSE
• Gestione dei beni
• Beni dei partners
Gestiti separatamente
da ciascun partner
Si usano le risorse
delle case madri
• Rischio che il/i
partners ne appro- Rischio elevato
fittino
C LE ATTESE
Mantiene il rischio
• Distribuire il rischio
finanziario
Clima sfavorevole
• Clima politico
Gestiti insieme
Risorse dedicate
all’alleanza
Rischio basso
Diluisce il rischio
Clima favorevole
Fare funzionare le alleanze
 Fine strategico dell’alleanza compatibile tra i membri
 Attese e benefici dall’alleanza intesi in modo flessibile
(se prodotti/servizi basati sul knowledge comune sono
più solide)
 Attitudini proattive
 Relazioni interpersonali forti per compatibilità
operativa
 Sensibilità culturale (ad es. cross-cultural)
 Fiducia basata su stima professionale e su valori
 Chiari obiettivi, governance e soluzioni organizzative
 Flessibilità per permettere l’evoluzione
 50% fallisce
OPZIONI
STRATEGICHE
Le basi della strategia competitiva
Strategie basate
sul prezzo
Strategie di differenziazione
Strategie ipercompetitive
Strategie basate
sui giochi
Direzioni
strategiche
Razionalizzazione
/ consolidamento
Penetrazione
del mercato
Sviluppo prodotto /
servizio
Sviluppo mercato
Diversificazione
Metodi per realizzare strategie
Sviluppo organico
/ interno
Acquisizioni e fusioni
o vendite
Alleanze
Un quadro per la valutazione e la selezione delle strategie
L’analisi strategica
Identifica le circostanze in cui si trova
l’organizzazione
Le opzioni strategiche
Identificano le
possibilità di sviluppo
Valutazione della idoneità
La fondatezza logica
Vaglio delle opzioni
Accettabilità
Ritorno economico
Rischio
Reazioni degli Stakeholder
Selezione delle strategie
pianificata
forzata
con apprendimento
imposta
Fattibilità
Criteri di Valutazione di una strategia
 Idoneità
 La strategia affronta i temi chiave
identificati nell’analisi strategica?
 E’ utile per selezionare le opzioni (è
spesso qualitativa)
 Accettabilità
 Sono ACCETTABILI i risultati possibili?
(per CHI?)
 E’ importante l’analisi degli stakeholder
 Fattibilità
 Si può mettere in pratica la strategia?
 Si concentra l’attenzione sulle possibilità
di reperire le risorse
Verificare l’idoneità
Uso di TOWS
E’ giustificata
l’opzione rispetto
alla posizione
dell’organizzazione?
Idoneità relativa
Rispetto ad altre
opzioni è più o
meno idonea?
Idoneità
E’ questa una
buona scelta rispetto
ai fattori chiave
della strategia?
Ranking delle opzioni
Confronto
Con scenari
Rispetto ai fattori
strategici chiave,
come si
classificano?
Quanto sono valide
rispetto ai singoli
scenari?
Alberi di decisione
Di nuovo ,rispetto
ai fattori chiave,
come si selezionano ?
Il modello TOWS
PUNTI DI FORZA
OPPORTUNITA’
MINACCE
Opzioni che usano i
PF per cogliere le
opportunità
Opzioni che usano i
PF per evitare le
minacce
PUNTI DI DEBOLEZZA
Opzioni che colgono
le opportunità
superando i PD
Opzioni che minimizzano
i PD ed evitano le minacce
Il vaglio delle opzioni strategiche
L’idoneità relativa delle opzioni strategiche può essere stabilita con:
METODO
APPROCCIO
Ordinare per fattori predeterminati  Le opzioni sono valutate in riferimento ai fattori chiave dell’ambiente, delle risorse, e delle attese degli stakeholders
 Per ciascuna opzione sono stabiliti
un valore e la relativa posizione
Alberi di decisione

Le opzioni sono progressivamente
eliminate introducendo criteri in
successione
Scenario Planning

Le opzioni sono confrontate con
diversi futuri scenari
Si preparano piani per ciascuna
contingenza

Valutare l’accettabilità delle strategie
Approccio
Usato per stabilire
Esempi
Limiti
Per analizzare il ritorno
Analisi di profittabilità Ritorno finanziario
degli investimenti
Si applica a progetti
Ritorno sul capitale
Periodo di payback
quantificabili
Con soli costi/benefici
Discounted cash
flow (DCF)
tangibili
Difficoltà di
Analisi costi/benefici Costi/benefici in modo Progetti di grandi
più ampio (inclusi i
infrastrutture
quantificazione
tangibili)
Impatto progressivo
Sviluppo di piattaforme Non sembra dare le garanzie
Opzioni reali
di opzioni che si aprono con prodotti non preiniziali di altri approcci
successivamente
visti
Analisi del valore per Impatto delle nuove
Il dettaglio tecnico
Fusioni/ takeovers
)l’azionista (SVA)
strategie sul valore
è spesso difficile
per l’azionista (TSR/EVA)
Analisi del rischio
Proiezioni di indici
finanziari
Consistenza della
strategia
Analisi del break-even
Impatto sui meccanismi
finanziari e sulla liquidità
Si verificano gli as- ‘Analisi: “che cosa sucsunti/la consistenza cederebbe se”
Modelli di simulazione Impatto aggregato di Modelli totalizzanti
vari fattori
Analisi del rischio
Sensitivity analysis
Reazione degli
Stakeholder
La dimensione politica La mappa degli
della strategia
Stakeholder
(grandi cambiamenti?)
Si verificano
separatamente i vari fattori
La qualità dei dati
sulle relazioni
causa/effetto
Largamente qualitativa
Figure 8.8 Some measures of profitability for strategy evaluation
15
15
Payback period = 3.5 years
10
ROCE 10
(%)
5
etc.
5
Net
cashflow
0
(£m)
0
1
-5
2
3
Time (years)
+6
+5
+2
1
–10
Time (years)
2
3
4
-10
(a) Return on capital employed
(b) Payback period
1. Total cash flow of venture
= £16m
2. Total discounted cash flow* = £ 8.78m
(net present value)
10
5
Net
cashflow 0
(£m)
-5
-10
+5
(4.13)
+2(1.82)
1
–10
2
+6
+6
(4.5)
(4.1)
4
3
+5
(3.1)
5
Time (years)
(c) Discounted cash flow (DCF)
* Using a discounting rate of 10%.
Figures in brackets are discounted by 10% annually
+2 (1.13)
6
7
Un quadro di opzioni reali
0,0
Valore/costo
1,0
Mai investire
Volatilità
Probabilmente
mai
investire
Forse
investire
più tardi
Investire adesso
Forse investire
adesso
Probabilmente
investire
più tardi
Fattibilità
• Finanziaria:
- analisi e previsione del cash-flow
- analisi del break-even
• Risorse e capacità necessarie:
- per raggiungere e mantenere i requisiti di
soglia per la strategia scelta
- valutare la rispettiva fattibilità in termini di
dimensioni, qualità o tempi