La programmazione ed i Budget anno 2011
La programmazione ed i Budget anno 2011....................................................................................1
Premessa .........................................................................................................................................1
Dalla pianificazione strategica agli obiettivi gestionali..............................................................2
L’articolazione delle reti nella programmazione delle Macro Aree..........................................4
Rete di emergenza........................................................................................................................4
Rete Oncologica...........................................................................................................................5
Rete dell’Assistenza perinatale ....................................................................................................7
Rete assistenza Cardiologia ........................................................................................................8
Rete assistenza Ictus Cerebrale Acuto .........................................................................................9
Rete di assistenza al Trauma Grave e Neuro Trauma................................................................10
Rete Assistenziale della Chirurgia Plastica................................................................................11
Rete Assistenziale della Chirurgia Maxillo Facciale .................................................................13
Rete Assistenziale della Chirurgia della Mano ..........................................................................14
La valutazione dei risultati anno 2010 .......................................................................................14
Premessa
Il piano di rientro ed i diversi decreti commissariali hanno ridefinito il sistema sanitario regionale
disegnando un sistema a rete nel quale ogni azienda deve riprogettarsi per garantire i nuovi modelli
organizzativi
L’Azienda Ospedaliera San Camillo-Forlanini, come azienda inserita organicamente nel Servizio
Sanitario Regionale del Lazio deve quindi attuare programmi e azioni coerenti con i principi e con
gli obiettivi indicati dalla pianificazione sanitaria.
Pertanto, se compete alla Regione l’individuazione degli obiettivi complessivi che dovranno essere
perseguiti dalle Aziende, la conseguente assegnazione delle risorse, secondo criteri di congruità e
nel limite delle risorse disponibili, alle Aziende è riconosciuta l’autonomia di scegliere le modalità
organizzative più idonee, secondo criteri di appropriatezza, efficienza, efficacia ed economicità, per
la realizzazione degli obiettivi prefissati.
Per questa ragione, la strategia aziendale anche nel 2011 non vuole solo essere lo strumento per
conseguire l’efficace utilizzo delle risorse, ma anche un mezzo confermare l’identità dell’azienda
stessa e quindi, in questo contesto articolato i valori che ispirano l’azione dell’Azienda sono:
1. umanizzazione della cura ponendo al centro la persona nei confronti della quale svolgere tutte le
pratiche diagnostico-terapeutico-riabilitative finalizzate al suo benessere bio-psico-fisico nella
consapevolezza che ognuno è un singolo con una specificità biologica, psicologica e sociale per
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Direzione Controllo di Gestione
il quale esistono risposte che hanno bisogno di una valutazione personalizzata delle condizioni
di salute in particolare Indipendentemente dal livello della UO, la struttura ospedaliera deve
poter assicurare:
- percorsi dedicati di accoglienza in ospedale anche attraverso l’utilizzo delle mediatrici
culturali
- percorsi dedicati post-dimissione per tutti i pazienti con documentato disagio sociale o
psicologico;
- organizzazione del lavoro e dei tempi delle UO tali da consentire modalità
personalizzate nella gestione della malattia;
- accoglienza in reparto, anche mediante l’impiego di libretti e opuscoli informativi;
- adeguata informazione, comunicazione e supporto psicologico nei confronti dei
famigliari e pazienti per tutta la durata della degenza;
2. il miglioramento continuo della qualità clinico-assistenziale, dell’appropriatezza delle
prestazioni;
3. il coinvolgimento e la qualificazione continua dei professionisti e del personale tutto, da
sostenere attraverso programmi permanenti di formazione e aggiornamento, mirati al
cambiamento e all’adeguamento del sistema aziendale;
4. la compatibilità tra le risorse disponibili ed il costo dei servizi offerti, nel quadro degli indirizzi
della politica gestionale della Regione Lazio, da ottenere attraverso il metodo della
programmazione dell’impiego delle risorse disponibili, in funzione del soddisfacimento
prioritario dei bisogni fondamentali di salute, secondo criteri di appropriatezza e di costoefficacia, sulla base di evidenze scientifiche e nell’ambito dei livelli essenziali di assistenza,
individuati dagli atti programmatici regionali.
Dalla pianificazione strategica agli obiettivi gestionali
In coerenza con quanto sopra espresso dal Piano di rientro della Regione e dai decreti del
Commissario ad Acta, l’Azienda Ospedaliera, orienta la strategia aziendale ad un complessivo
riordino delle attività assistenziali per “complessità di cura”.
Il Piano ed i decreti prevedono infatti una razionalizzazione dell’uso dell’Ospedale attraverso un
processo di adeguamento delle strutture ai percorsi integrati con le strutture di appartenenza della
Macro area assegnate.
Per quanto concerne il San Camillo Forlanini il processo è relativo al fatto che l’azienda deve essere
garante, oltre dell’erogazione di prestazioni complesse e di alto livello tecnologico, anche
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dell’attivazione dei processi e dell’organizzazione dei servizi secondo quanto stabilito dai decreti
del Commissario ad Acta.
Gli obiettivi quindi dell’azienda per l’anno 2011 possono essere riassunti in:
1. l’innovazione e la differenziazione dell’offerta clinico-assistenziale, mantenendo i livelli di
specializzazione identificati anche dai diversi decreti del Commissario ad Acta;
2. il perseguimento degli orientamenti e delle metodologie del governo clinico, quale strumento
per tradurre nella pratica clinica i temi dell’EBM, dell’appropriatezza e dell’efficacia;
3. l’incremento dell’integrazione delle macro e delle micro-articolazioni organizzative, per
affermare la logica della pratica della continuità clinico-assistenziale, adottando soluzioni
organizzativo-gestionali di processo;
4. l’allargamento ed il consolidamento delle reti di assistenza aziendali, interaziendali
per
qualificare ed ampliare ulteriormente l’offerta di servizi al cittadino;
5. la riorganizzazione dei servizi garantire l’attivazione delle reti di emergenza.
I passi fondamentali per il raggiungimento di questo obiettivo strategico possono quindi essere
sintetizzati in:
1. mantenimento dell’attività di alta complessità;
2. miglioramento della degenza media e degli ICP;
3. separazione dei percorsi dell’Urgenza ed Elezione;
4. riorganizzazione dell’Ospedale per complessità di cura attraverso l’utilizzo dei PAC/APA
per la gestione ambulatoriale di condizioni di natura complessa diagnostica o terapeutica,
con presa in carico del paziente e con l’obiettivo di ridurre i ricoveri inappropriati e di
migliorare la tempestività degli interventi;
5. Uso appropriato del DAY HOSPITAL e della DAY SURGERY;
6. attivazione dei percorsi nei reparti di Osservazione Breve Intensiva (OBI) nella gestione
delle emergenze ed urgenze con lo scopo di garantire una maggiore appropriatezza dei
ricoveri da PS, tramite l’osservazione e l’accurata valutazione dei pazienti instabili che
spesso non hanno bisogno di ricovero;
7. articolazione delle reti di alta specialità intra dipartimentale e nella macro area;
8. sostenibilità, equità, accessibilità.
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L’articolazione delle reti nella programmazione delle Macro Aree
Le aggregazioni in Macro hanno come finalità la presa in carico e l’indirizzo del paziente in
percorsi diagnostico-terapeutico che coinvolge strutture assistenziali diverse. Per ogni macroarea, si
identifica una struttura Hub e strutture Spoke. Le prime, oltre a garantire prestazioni di elevata
complessità e specializzazione, hanno funzioni di coordinamento di Macroarea. Il modello consente
di realizzare economie di scala e programmazione per zone territoriali anche sovra aziendali.
Rete di emergenza1
I documenti programmatici regionali evidenziano quindi la necessità di un processo di
riorganizzazione del sistema dell’emergenza. L’analisi dei dati statistici ed il confronto con i diversi
professionisti del settore hanno infatti messo in evidenza che i cittadini tendono ad accedere ai
diversi servizi di emergenza sia per la mancata risposta da parte della medicina generale che degli
altri servizi distrettuali che per lo scarso ricorso al sistema 118 da parte di pazienti affetti da
patologie critiche con conseguente difficoltà di indirizzare immediatamente l’assistito verso i centri
specializzati. Ulteriori difficoltà sono determinate dalla difficoltà dei trasferimenti in continuità di
soccorso da Pronto Soccorso ai DEA di I o II livello e altre problematiche identificate proprio nel
decreto.
La necessità è di garantire al Pronto Soccorso un ruolo concreto nel governo della disponibilità dei
posti letto dando piena attuazione a quanto già previsto dalla DGR 821/20092. Le difficoltà di
accesso ai posti letto di terapia intensiva e la difficoltà nell’individuare gli attori e le risorse
necessarie a garantire i trasferimenti dalle strutture satellite verso i centri di riferimento ed il back
transport (Rientro dei pazienti) dai centri di riferimento verso i centri satellite dopo l’effettuazione
della procedura di alta specialità hanno portato all’identificazione di elementi programmatici
fondamentali quali:
• la necessità di assicurare ai DEA di II livello il mandato di governare la propria area di
riferimento attraverso la definizione di protocolli di rete condivisi e l’accesso continuo ai
dati sullo stato di occupazione dei posti letto e dello stato di affollamento dei Pronto
Soccorso;
• la necessità di implementare un sistema di monitoraggio continuo e di valutazione
dell’efficacia del trattamento sanitario in pronto soccorso;
1
Decreto n.73 del 29 settembre 2010: • Macroarea 3 (pop. 1.302.151): ASL RM D, ASL RM H (Distretti 4, 6), ASL Latina, S. Camillo Forlanini
2 Interventi per il miglioramento dell’efficacia ed efficienza nelle attività di Pronto Soccorso dei presidi ospedalieri della Regione Lazio.
Individuazione delle funzioni del <Facilitatore dei processi di ricovero e dimissione>”
4
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• l’esigenza di garantire la presenza di adeguate risorse sia nei PS/DEA di Roma che di
Provincia ed una formazione continua al personale di Pronto Soccorso;
• l’opportunità di attivare attraverso la piattaforma informatizzata regionale GIPSE la
visibilità incrociata tra PS/DEA relativamente ai pazienti oggetto di trasferimento
interospedaliero;
• la necessità di garantire, anche attraverso l’interscambio di personale, una concreta sinergia
tra i centri di riferimento e le strutture satellite di ciascuna macroarea;
• l’assenza di una rete specialistica per l’assistenza ai pazienti pediatrici (29gg-14 anni);
Il piano identifica il San Camillo Forlanini come unico DEA di II livello per Macroarea III, la
programmazione per l’anno 2011 pone quindi in evidenza:
• la predisposizione dei protocolli operativi intra-area ivi inclusa l’integrazione con le rete
regionali di specialità e per la garanzia di ricovero del paziente critico non trattabile nei
DEA di I livello afferenti;
• la collaborazione con l’ARES 118 per la risoluzione di problematiche relative all’attività di
soccorso in emergenza-urgenza nella propria macroarea di riferimento;
• l’appropriatezza dei ricoveri in OBI secondo quanto stabilito DGR 946/07 di attuazione del
piano di rientro) con conseguente riduzione delle dimissioni precoci da PS o ricoveri non
appropriati nelle diverse Unità Operative.
Rete Oncologica3
La proposta di Rete Oncologica contenuta nel DCA 87/2009 è basata su un’organizzazione
dell’assistenza rispondente a criteri di collegamento funzionale fra strutture in un’area definita.
L’avvio della ROL assume come centrali gli obiettivi previsti nel Patto per la Salute 2010-2012 e
quindi la necessità di riorganizzazione della rete ospedaliera4. Tale riorganizzazione è resa
necessaria anche per il notevole volume di prestazioni che il paziente oncologico genera. La
razionalizzazione dell’offerta ospedaliera per il paziente oncologico è finalizzata a:
1) rimodulare l’offerta ospedaliera con riduzione dell’uso del ricovero ordinario e
qualificazione dell’offerta assistenziale con l’identificazione di percorsi diagnostico
terapeutici. Ciò implica di ridurre il numero di posti letto in degenza ordinaria in oncologia e
di privilegiare modalità di assistenza differenti: day hospital e prestazioni ambulatoriali;
3
4
Decreto n.59 del 2010
(Decr.48/2010)
5
Direzione Controllo di Gestione
2) favorire l’accesso all’assistenza appropriata in strutture, per quanto possibile di
prossimità, che si identificano come nodi della rete oncologica;
3) mettere in rete degli erogatori del SSR, permettendo l’uso dei posti letto non specialistici
dei presidi di prossimità per prestazioni, come l’infusione di chemioterapici sotto la guida di
un’Unità Clinica Multidisciplinare, aumentando l’efficienza e la flessibilità del sistema.
Obiettivi specifici della Rete Oncologica, già previsti nel DCA 87/2009, riferibili alla
riorganizzazione dell’offerta sono:
1. coordinamento delle professionalità e istituzioni coinvolte ai diversi livelli della
assistenza oncologica, con finalità di integrazione e miglioramento della qualità;
2. garanzia della presa in carico dell’assistito, attuando percorsi diagnostico-terapeutici
adeguati e tempestivi, riducendo le liste di attesa e favorendo la continuità assistenziale;
3. definizione dei percorsi assistenziali;
4. condivisione e sviluppo di sistemi informativi e strumenti come le linee guida condivise;
5. valorizzazione delle risorse messe a disposizione dal volontariato;
6. equità di accesso ai servizi e ai trattamenti, superando le disomogeneità e i disagi logistici
per i pazienti.
Coordinamento Oncologico di Macroarea
Il Coordinamento Oncologico di Macroarea5prevede:
- che le strutture in esso presenti, una volta preso in carico il paziente, organizzino l’assistenza
attraverso le opportune integrazioni fra i diversi livelli (Hub, Spoke e presidi erogatori di
prossimità) presenti nella Macroarea, avvalendosi, se del caso, anche di strutture che non
insistono nel suo territorio in modo da supplire ad eventuali carenze dell’offerta in alcune zone;
- la costruzione dei percorsi con la partecipazione di tutte le aziende erogatrici, definendo infatti i
nodi della rete stabilendo il Piano Strutturale di Macroarea che deve essere rinnovato ogni due
anni e formazione continua delle risorse umane dei centri della rete coinvolte nell’assistenza
oncologica.
-
la costituzione di un comitato clinico-scientifico6 con un referente per ognuna delle specialità di
oncologia medica, radioterapia, chirurgia oncologica, anatomia patologica,
diagnostica x
5
la funzione di coordinamento e garanzia è assunta dal Direttore del Diparimento di oncologia ove esistente o, in mancanza di tale figura, da uno
specialista Direttore di UOC fortemente coinvolto nel settore della patologia oncologica,.nominato dal Direttore Generale della struttura Hub della
Macroarea.
6
Il comitato provvede ad attivare il lavoro delle Unità Cliniche Multidisciplinari per patologia (UCM) già previste nell’allegato DCA 87/2009 e ad
elaborare il progetto di riorganizzazione dell’assistenza ed i flussi dei pazienti all’interno delle strutture hub e spoke della Macroarea, e condividono
con il Coordinamento Regionale i percorsi diagnostico terapeutici. Tali percorsi devono essere condivisi anche dalle singole strutture che fanno parte
del Coordinamento Oncologico di Macroarea.
6
Direzione Controllo di Gestione
immagini/medicina nucleare per l’elaborazione del progetto di riorganizzazione dell’assistenza
a flussi.
- I rapporti fra le strutture anche di altre Macroaree che contribuiscono con competenze
specialistiche ai percorsi diagnostico terapeutici7.
Le strutture della rete
• Macroarea 3: AO S. Camillo-Forlanini - Roma.8
• Polo Ospedaliero Latina Nord
In particolare l’azienda rientra nella rete per i seguenti percorsi:
- Tumore della mammella, Tumori del Colon, Tumore del Polmone, Tumore della
prostata
- Per le neoplasie ginecologiche (carcinomi della cervice e del corpo dell’utero invasivi,
ovaio) che richiedono trattamenti integrati verrà effettuata una rivalutazione dei criteri
sulla base dell’attività erogata nel 2011;
Rete dell’Assistenza perinatale9
In armonia con quanto riportato in letteratura e nella legislazione corrente le cure perinatali (insieme
delle prestazioni diagnostiche e terapeutiche e delle modalità organizzative e funzionali ostetriche e
neonatologiche), erogate dagli istituti di ricovero sono state classificate in tre livelli (I livello, cure
di base; II livello, cure speciali; III livello, cure intensive e di alta specialità); tale modulazione è
finalizzata a garantire le competenze necessarie per una adeguata assistenza alla donna ed al
prodotto del concepimento durante la gravidanza, il parto ed il periodo neonatale.
La riorganizzazione si ispira ad un modello di regionalizzazione dell'assistenza a rete “Hub” e
“Spoke” nel quale le cure ostetriche e neonatali siano fortemente integrate, il fabbisogno di
strutture sia commisurato ai bisogni e sia rispondente a standard strutturali ed organizzativi ed il
collegamento tra i diversi livelli di assistenza (I, II e III) sia stabilmente funzionante sia nel riferire
7
questi accordi sono disciplinati nell’ambito di Convenzioni edevono considerare tutte le fasi organizzative per la realizzazione del percorso
diagnostico terapeutico, incluso il follow up, per le patologie neoplastiche considerate.
8
NB. L’IFO, sebbene centro Hub della Macroarea 2, è situato al confine fra le Macroaree 2 e 3. Dovrà essere preso in considerazione nella
predisposizione dei Piani Strutturali anche della Macroarea 3. Ciò permette di superare i problemi derivanti dalla minor offerta in questa area e di
rispettare i flussi già consolidati di pazienti dall’area di Latina e costiera della ASL Roma H verso l’IFO.
9
Decreto n.56/2010
7
Direzione Controllo di Gestione
condizioni di media ed alta severità clinica al livello superiore adeguato sia promuovendo il backtransport verso il livello inferiore una volta stabilizzato il quadro clinico.
L’obiettivo di ogni centro è quindi quello di applicare il piano di organizzazione nei diversi aspetti,
organizzativi, formativi e d’integrazione con le altre strutture di riferimento, anche con la
prospettiva di un risparmio in termini economici, le risorse a disposizione e l’attività sia in
emergenza che in elezione.
Rete assistenza Cardiologia 10
Obiettivo del piano di assistenza Cardiologica è la riorganizzazione organica dell’assistenza alle
malattie cardiovascolari (MCV), con particolare riferimento all’emergenza cardiologica ed in
conformità con le indicazioni contenute nel Decreto 48/2010 del Commissario ad Acta della
Regione Lazio11 . Gli obiettivi delle normative sono relativi alla necessità di razionalizzare l'offerta
per raggiungere gli standard del patto per la salute, bilanciandola tra le macroaree e garantire
l’accessibilità alle strutture in tempi idonei con copertura di tutto il territorio per gli interventi in
emergenza.
Anche in questo caso il modello di collegamento è quello cosiddetto Hub&Spoke che si fonda sulla
interazione e sulla complementarietà funzionale dei presidi e delle strutture, indipendentemente
dalla loro collocazione fisica ed amministrativa.
La rete funzionale Hub&Spoke deve integrare tutte le strutture coinvolte nell’assistenza al paziente
cardiologico, non solo per la garanzia della tempestività e del livello tecnologico appropriato
rispetto ai casi da trattare, ma anche della qualità degli interventi e della continuità assistenziale,
tenendo conto della globalità delle esigenze del paziente, inclusi gli aspetti legati alla riabilitazione.
Il modello della Rete sposta l’attenzione dalla singola prestazione all’intero percorso assistenziale,
con l’obiettivo che questo possa svolgersi in modo unitario, anche se le singole prestazioni sono
assicurate da Unità Operative diverse.
Nell’implementazione della rete i seguenti principi andranno rispettati:
10
Decreto n.74/2010
In conformità con le indicazioni contenute nella DGR Lazio 420/2007 e rese operative con DGR Lazio 169/2008 e
successivi provvedimenti attuativi
11
8
Direzione Controllo di Gestione
a) Tutti i pazienti con infarto del miocardio devono trovare accoglienza in UTIC o in reparto
di cardiologia, funzionalmente collegati a una struttura con emodinamica;
b) l’UTIC deve essere inserita nel sistema di emergenza, con letti a disposizione del sistema
di monitoraggio gestito dalla Centrale Operativa Regionale 118;
c) Devono fare parte della comunicazione all’interno della rete il teleconsulto e la
teletrasmissione dell’ECG dalle ambulanze e dai Pronto Soccorso senza disponibilità di
cardiologo h24
d) I centri Spoke devono garantire la possibilità di ri-accettazione rapida dei pazienti
stabilizzati
Rete assistenza Ictus Cerebrale Acuto12
È ampiamente documentato che l’assistenza efficace ai pazienti con ictus cerebrale acuto è garantita
se organizzata in un sistema integrato di strutture dedicate. Dai dati epidemiologici e dell’offerta è
evidente che la dislocazione territoriale delle UTN esistenti, la conformazione geografica territoriale
propria della regione Lazio, il timing necessario all’esecuzione della trombolisi e.v., risultano
elementi ostativi alla realizzazione del PCAE specifico per la parte riguardante l’esecuzione della
trombolisi stessa. Si riporta quindi in sintesi la modifica del modello assistenziale al quale le
aziende devono adeguarsi:
- possibilità di effettuare la procedura di trombolisi e.v anche in centri periferici di accesso
alla rete dell’ictus previi adeguamenti autorizzativi ed idonei interventi formativi.
- Successivamente alla trombolisi e.v., il paziente dovrà essere centralizzato all’Hub o
Spoke di competenza, tramite trasporto secondario con mezzo 118, per il prosieguo
delle cure di livello più complesso.
- L’UTN deve assicurare il trasferimento del paziente clinicamente stabilizzato in
ambiente appropriato alla cura della condizione clinica e/o della patologia emergente
(Neurochirurgia, Neurologia, Medicina, altro reparto o centro Spoke), ciò al fine di
contribuire alla razionalizzazione delle risorse strutturali ed organizzative dei nodi della
rete e impatta positivamente sulla qualità di vita del paziente e dei familiari.
- Con il coordinamento del centro Hub, le aziende sanitarie presenti in ogni area e l’ARES
118 dovranno stipulare accordi interaziendali che prevedano:
12
Decreto n. 75/2010
9
Direzione Controllo di Gestione
ƒ
la definizione dei protocolli di indirizzo primario tramite 118, il trasferimento
secondario e il rientro del paziente a strutture di minore complessità o verso
le strutture dedicate all’assistenza post-acuta.
ƒ
le modalità di formazione delle risorse umane dedicate o esperte in malattie
cerebrovascolari attraverso stage del personale degli Spoke e dei nodi
periferici presso gli Hub o dei nodi periferici presso gli Spoke o interventi di
formazione prestati dal personale degli Hub presso gli Spoke e nodi
periferici.
ƒ
modalità d’implementazione dei consulti di telemedicina.
Rete di assistenza al Trauma Grave e Neuro Trauma13
Nei riferimenti normativi sull’organizzazione della rete di assistenza ai pazienti traumatizzati sono
state fornite indicazioni per l’organizzazione del sistema e sul percorso di cura, nella fase
dell’emergenza extraospedaliera, fase acuta ospedaliera, fase post-acuta, fase degli esiti.
Nella Regione Lazio il modello di rete ha istituito il Sistema Integrato per l’Assistenza al Trauma
(SIAT), costituito da una rete di strutture ospedaliere tra di loro funzionalmente connesse e
classificate sulla base delle risorse e delle competenze disponibili14 . Tale classificazione si basa sul
modello di rete integrata “Hub e Spoke”, modello che prevede la concentrazione della casistica più
complessa o che richiede sistemi organizzativi più complessi, in un numero limitato di centri (Hub)
che sono fortemente integrati, attraverso connessioni funzionali, con i centri periferici (Spoke) i
quali assicurano l’assistenza per i restanti casi. L’istituzione di sistemi integrati di assistenza ai
soggetti colpiti da trauma denominati “Trauma System” o Sistema Integrato per l’Assistenza al
Trauma – SIAT consentono una riduzione dei decessi evitabili per trauma.
La modulazione dell’assistenza secondo livelli di complessità, con concentrazione dei casi più
complessi in poche sedi, favorisce l’efficienza del sistema e presuppone l’esistenza di un Percorso
Clinico Assistenziale nell’Emergenza (PCAE) per il paziente con trauma grave che consenta un
riconoscimento tempestivo a partire dal momento stesso dalla causa che lo ha provocato. La
centralizzazione primaria intesa come strategia che prevede l’accesso diretto dei traumatizzati gravi
al luogo di cura definitivo permette di contrarre i tempi di trattamento e di migliorare l’outcome
finale. Il principio operativo di centralizzazione permette non solo di ottenere la concentrazione
della patologia maggiore in poche sedi ove vengono predisposte le risorse specifiche (con quindi
13
Decreto n.73/2010
Centri Traumi di Alta Specializzazione (CTS), Centri Traumi di Zona (CTZ), Presidi di Pronto Soccorso per Traumi
(PST).
14
10
Direzione Controllo di Gestione
evidente contenimento dei costi del sistema), ma anche di consentire un addestramento adeguato e
continuativo delle équipe di sanitari.
Gli obiettivi del nuovo modello organizzativo possono essere sintetizzati in:
•
Definire protocolli operativi finalizzati a incrementare il trasporto primario e per il trasporto
secondario oltre che promuovere, in condizioni di sicurezza, il back-transport anche nella
fase dell’acuzia
•
Qualificare la rete delle neurochirurgie per l’attività di emergenza e quella delle terapie
intensive favorendo la creazione di un’area di terapia sub-intensiva
•
Introdurre sistematicamente l’audit clinico quale mezzo per implementare le linee guida,
migliorare l’outcome e come verifica dell’attività svolta tra i professionisti dei diversi centri
•
Creazione di un archivio epidemiologico regionale del trauma grave e neurotrauma di
supporto alla attività di programmazione.
Il ruolo/obiettivi degli Hub - Centro Traumi di Alta Specializzazione (CTS) sono quindi relativi a:
- svolge inoltre funzione di coordinamento per la propria Area e in questo ambito promuove
lo sviluppo di percorsi formativi, di processi di monitoraggio e di verifica della qualità della
gestione della Rete ad esso afferente;
- deve organizzare i percorsi al fine di avere sempre avere a disposizione letti in area critica
per accettare i pazienti provenienti da tutto il SIAT, pertanto i pazienti che abbiano concluso
il percorso assistenziale proprio delle competenze;
- possedere quindi una specifica organizzazione per la gestione del trauma grave, basata
sull’utilizzo di specifici Percorsi Clinico Assistenziali (PCA) e sull’impiego sistematico di
un Trauma Team15.
- In caso di iperafflusso il CTS potrà chiedere, attraverso protocolli operativi formali, il
supporto degli altri CTS della Regione.
Rete Assistenziale della Chirurgia Plastica
Le ragioni che hanno portato alla necessità di riorganizzazione di questa rete assistenziali possono
riassumersi in:
- Dispersione della casistica nei diversi centri, alcuni con volumi di attività molto bassi;
15
Il Trauma Team è un team multi specialistico, attivabile nell’immediato sulla base di criteri di allertamento
predeterminati. E’ composto da personale medico ed infermieristico, adeguatamente formato, e già presente nell’Area di
Emergenza. Il Trauma team deve assicurare nell’area dell’emergenza l’immediato supporto avanzato delle funzioni
vitali, la valutazione delle priorità chirurgiche e la diagnostica ecografica e radiologica in emergenza dei Traumatizzati
Gravi.
11
Direzione Controllo di Gestione
- Inefficiente utilizzo dei PL ordinari con un indice di occupazione pari al 66%;
- Bassa complessità della casistica trattata;
Al fine di concentrare le risorse specialistiche e le tecnologie e di razionalizzare i percorsi sia in
urgenza che in elezione è stato sviluppato il Decreto del Commissario ad Acta n. 87/2009 che
indica, tra le altre, la realizzazione della rete della chirurgia plastica.
Gli obiettivi della costruzione di una rete della Chirurgia Plastica sono quindi:
- Ottimizzazione dell’uso delle risorse assistenziali (personale, reparti, posti letto e loro
distribuzione, tecnologie diagnostiche e capacità terapeutiche);
- Tendenza all’autosufficienza delle strutture di riferimento per macroarea;
- Predisposizione e implementazione di protocolli operativi per il collegamento funzionale
con altri servizi ospedalieri e territoriali e razionalizzazione dei percorsi in emergenza /
urgenza e in elezione;
- Coordinamento con le reti, oncologica, del trauma grave e del neurotrauma, maxillo
facciale, della mano e dell’emergenza;
- Valutazione dell’assistenza erogata in termini di appropriatezza, efficienza ed esito.
La definizione dei posti letto (PL) complessivi e attribuibili ai singoli centri che costituiscono la rete
si basa sui seguenti criteri:
- appropriatezza, per ciascuna struttura, individuando le quote di attività in ricovero
ordinario trasferibili in DH (DRG a rischio di inappropriatezza) e quelle in ricovero Day
Surgery potenzialmente trasferibili in ambulatorio;
- indice di occupazione di almeno l’85% (100% per DH/DS)16.
16
Si precisa che il decreto valuta l’indice di occupazione in relazione ai seguenti criteri:
-
I.O. > 85% calcolato sulle giornate di degenza erogate per ricoveri non a rischio di inappropriatezza è
attribuito un numero PL ordinari pari a quello riportato in NSIS 1/1/2010;
-
alle UU.OO. che presentano un I.O.<85%, calcolato sulle giornate di degenza erogate per ricoveri non a
rischio di inappropriatezza è attribuito un numero di PL sufficiente a soddisfare un I.O. posti letto pari
all’85%;
-
al numero di PL così identificato è stata apportato un arrotondamento del decimale all’unità superiore se
> 5.
Per i DH/DS, è relativo a :
12
Direzione Controllo di Gestione
I criteri sopra definiti sono stati evidenziati in quanto le strutture che presentano le seguenti
caratteristiche sono individuate come strutture accorpabili o disattivabili:
- posti letto ordinari riattribuibili inferiori a 6;
- indice occupazione PL < 75%;
- % DRG a rischio di inappropriatezza superiore alla media regionale della disciplina;
- complessità delle procedure eseguite < 15%;
- redistribuzione dell’offerta tra macroaree con eccesso e macroaree in difetto;
- ruolo delle strutture all’interno della rete.
L’Azienda San Camillo Forlanini è stata definita come Centro di II livello
Rete Assistenziale della Chirurgia Maxillo Facciale17
La Regione Lazio ha rilevato come elemento di necessità la riorganizzazione dei percorsi dei
pazienti necessitanti di interventi di Chirurgia Maxillo Facciale identificando come obiettivi
fondamentali della rete:
- Il miglioramento della qualità dell’assistenza in termini di appropriatezza, efficienza ed
esito.
- La concentrazione della casistica
- L’ottimizzazione delle risorse umane e tecnologiche
- La razionalizzazione dei percorsi in urgenza / emergenza e in elezione ed il riequilibrio
dell’offerta territoriale tra macroaree
Il San Camillo Forlanini è stato identificato come centro per la Macroarea III con compiti di
coordinamento interni all’area quali:
-
se I.O. > 100%, calcolato sul totale degli accessi DH/DS di ricoveri diurni, a cui è sottratta la quota di
accessi di DH medici inappropriati, è attribuito un numero PL DH/DS pari a quello riportato in NSIS
1/1/2010;
-
se I.O.<100% calcolato sul totale degli accessi DH/DS di ricoveri diurni, a cui è stata la quota di accessi di
DH medici inappropriati, è attribuito un numero di PL di DH/DS sufficiente a soddisfare un I.O. di posti
letto pari al 100%;
-
a tutte le UU.OO. è attribuito una quota di PL di DH/DS (I.O. 100%), pari a soddisfare il numero di
accessi di DH ottenuto attribuendo un accesso in Day Surgery per ogni ricovero ordinario-DRG chirurgico
riconosciuto ad alto rischio di inappropriatezza, e 1,3 accessi in DH per ogni ricovero ordinario-DRG
medico riconosciuto ad alto rischio di in appropriatezza, effettuati da ciascuna U.O.;
17
decreto 78/2010
13
Direzione Controllo di Gestione
- Attuazione dei piani organizzativi18 e quindi attuazione dei programma informativo /
formativo a sostegno dello sviluppo della rete;
- verifica dei Piani Organizzativi di Macroarea, comprensivi dei protocolli operativi con la
rete dell’emergenza e con le altre strutture di interesse;
- individuazione e divulgazione di linee guida per le attività dei centri costituenti la rete;
- supporto al processo di verifica e mantenimento delle caratteristiche e delle condizioni
per le strutture idonee a far parte della rete.
Rete Assistenziale della Chirurgia della Mano
Il decreto del Commissario ad Acta n. 79 del 2010 identifica la necessità di prevedere sul territorio
una rete di presidi in grado di fornire una risposta sanitaria specialistica di chirurgia della mano e
microchirurgia.”; L’ASP ha considerato lo specifico argomento nell’ambito dei PCAE del trauma
grave ed ancora in seguito ha prodotto un documento tecnico sul “Coordinamento regionale dei
centri di chirurgia della mano e microchirurgia”.
In tale documento sono stati definiti la disciplina, la sua evoluzione ed il razionale della rete,
identificando i centri presenti nella regione, certificando quelli accreditati in base allo studio
compiuto sul territorio nazionale dalla Società Italiana di Chirurgia della Mano. Sono state inoltre
definite le prestazioni di alta complessità ed identificati i codici di diagnosi e le relative procedure.
Inoltre il Piano Sanitario Regionale (PSR) 2010 – 2012 indica, tra le altre, la realizzazione della rete
della chirurgia della mano.
L’organizzazione consente di razionalizzare in modo significativo l’attività in urgenza, in particolar
modo evitando i trasferimenti extra regione e anche l’ospedale San Camillo Forlanini è stato
identificato come centro di riferimento.
L’obiettivo di ogni centro è quindi quello di applicare il piano di organizzazione nei diversi aspetti,
organizzativi, formativi e d’integrazione con le altre strutture di riferimento, anche con la
prospettiva di un risparmio in termini economici, le risorse a disposizione e l’attività sia in
emergenza che in elezione.
La valutazione dei risultati anno 2010
18
Come per gli altri decreti ogni macro ha predisposto le linee di indirizzo entro il 30 settembre ed i Piani Organizzativi
di Macroarea entro il 30 novembre di ogni anno
14
Direzione Controllo di Gestione
I risultati di attività e i confronti temporali
Anche nell’anno 2010 l’attività dell’Azienda si è caratterizzata, come negli anni scorsi, per l’alta
complessità confermandosi come punto di riferimento nel Lazio.
Alcuni degli obiettivi fondamentali da raggiungere nell’anno 2010 riguardano le seguenti linee di
attività
9. incremento dell’attività di alta complessità;
10. incremento dell’attrazione extraregionale;
11. miglioramento della degenza media e degli ICP;
12. gestione appropriata del ricorso all’ospedalizzazione con il trasferimento della casistica a
bassa complessità dal regime di ricovero ordinario a quello in DH/DS e l’attivazione dei
PAC/APA;
13. corretto uso del Pronto Soccorso, della specialistica ambulatoriale e delle attività
diagnostiche.
La trasformazione strutturale e tecnologica intrapresa per offrire alla città un ospedale moderno,
tecnologicamente avanzato, confortevole ed efficiente si sta avviando a conclusione.
La riduzione progressiva della dotazione di Posti Letto, ha rappresentato un elemento reale di
criticità e di difficoltà nella gestione quotidiana dell’attività ospedaliera.
Osserviamo ora l’andamento nel tempo di alcuni indicatori fondamentali di attività.
Movimento Ricoveri Ordinari
2007
2008
2009
Stima
2010
PL Medi
1.081
976
900
852
Entrati Medi al giorno
103,2
96,8
87,8
85,9
Degenza Media
9,5
9,1
9,3
9,1
Tasso di Occupazione
92,6
92,5
92,8
93,5
Indice di Rotazione
35,7
37,1
36,5
37,5
Intervallo di Turnover
0,8
0,7
0,7
0,6
I dati riguardano, con esclusione del Nido, l’attività di Ricovero Ordinario complessiva
dell’Azienda compresa quella svolta in Libera Professione.
L’aspetto fondamentale che si nota immediatamente è la consistente riduzione della dotazione di
Posti Letto che passano dai 1081 del 2007 (erano ben 1.242 nel 2004) agli 852 del 2010.
15
Direzione Controllo di Gestione
Osservando il trend si nota che la riduzione nel periodo considerato è stata del 21%.
Inevitabilmente sono diminuiti gli entrati medi giornalieri che passano da 103,2 a 85,9 (-17%).
2007
2008
2009
Stima
2010
PL Medi
100
90
83
79
Entrati Medi al giorno
100
94
85
83
Degenza Media
100
96
98
96
Tasso di Occupazione
100
100
100
101
Indice di Rotazione
100
104
102
105
Intervallo di Turnover
100
97
95
84
Trend Movimento Ricoveri Ordinari (escluso il Nido)
110
100
90
2007
2008
80
2009
Stima 2010
70
60
50
PL Medi
Entrati Medi al giorno
Degenza Media
Tasso di Occupazione
Indice di Rotazione
Intervallo di Turnover
Gli altri indicatori di intensità di uso dell’ospedale presentano un quadro di stabilità con alcune
particolari significatività riguardanti la Degenza Media che presenta nel 2010 una lieve ma
importante riduzione rispetto al 2009 associata ad un incremento dell’Indice di Rotazione che passa
da 36,5 del 2009 a 37,5 del 2010.
Tenendo conto delle difficoltà oggettive derivanti dalle ristrutturazioni è un risultato sicuramente
positivo.
La Degenza Media però da anni presenta da anni valori intorno a 9 giorni con scarse possibilità al
momento di ulteriori riduzioni.
La stessa Degenza Media standardizzata, come si evince dalle tabelle dell’Indice Comparativo di
Performance presenta valori superiori allo standard di riferimento rappresentato dall’insieme
dell’attività delle altre strutture sanitarie della Regione Lazio.
E’ vero che l’Azienda è caratterizzata dall’attività di alta complessità che in parte giustifica un
tempo maggiore necessario a portare a compimento i trattamenti di cura, ma è altrettanto vero che
16
Direzione Controllo di Gestione
una maggiore attenzione ai percorsi diagnostici e all’organizzazione delle Camere Operatorie
potrebbe portare nel tempo a significative riduzioni della durata della degenza.
D’altra parte sono possibili margini di miglioramento del Tasso di Occupazione attestato nel 2010
al 93,5% con un incremento di 0,7 punti percentuali rispetto al 2009.
Ulteriori incrementi del Tasso di Occupazione, a parità di durata della degenza, permetterebbero di
incrementare l’Indice di Rotazione19 con maggiore utilizzo delle potenzialità dei PL a disposizione
Peso medio dei DRG (Versione 19 DRG Grouper)
2007
2008
2009
Stima
2010
Peso Medio Ric Ord
1,41
1,43
1,49
1,49
Peso Medio Ric DH
0,76
0,78
0,82
0,74
Peso Medio Totale
1,21
1,22
1,29
1,31
L’attività di alta complessità del San Camillo-Forlanini è confermata dall’andamento del Peso
Medio dei DRG prodotti.
Confrontando i pesi della versione 19 del DRG Grouper l’indicatore per i ricoveri ordinari passa da
1,41 del 2007 a 1,49 del 2010 mentre quello per i DH si mantiene stabile attorno a valori di 0,75
con un picco di 0,82 presente nel 2009.
Il risultato è stato possibile con lo spostamento della casistica a minore complessità verso il regime
di ricovero diurno e un più appropriato utilizzo del regime di ricovero ordinario.
L’incremento del Peso Medio per i DRG ordinari, a parità di versione del DRG Grouper (19^), è
stato del 6% come evidenziato dalla tabella del trend.
2007
2008
2009
Stima
2010
Peso Medio Ric Ord
100
101
106
106
Peso Medio Ric DH
100
102
108
98
Peso Medio Totale
100
101
106
108
19
L’Indice di Rotazione esprime il numero dei pazienti che si sono avvicendati in un Posto Letto
17
Direzione Controllo di Gestione
2009
Stima
2010
Peso Medio Ric Ord
100
100
Peso Medio Ric DH
100
90
Peso Medio Totale
100
102
Trend Peso Medio dei DRG (Versione 19 DRG Grouper)
120
110
100
2007
90
2008
2009
80
Stima 2010
70
60
50
Peso Medio Ric Ord
Peso Medio Ric DH
Peso Medio Totale
Il 2010 presenta valori sostanzialmente stabili rispetto al 2009 per i Ricoveri Ordinari mentre
presenta una riduzione per quelli di DH.
Peso medio dei DRG (Versione 24 DRG Grouper)
2009
Stima
2010
Peso Medio Ric Ord
1,33
1,32
Peso Medio Ric DH
0,80
0,75
Peso Medio Totale
1,17
1,18
18
Direzione Controllo di Gestione
2009
Stima
2010
Peso Medio Ric Ord
100
99
Peso Medio Ric DH
100
93
Peso Medio Totale
100
101
Trend Peso Medio dei DRG (Versione 24 DRG Grouper)
110
100
90
2009
80
Stima 2010
70
60
50
Peso Medio Ric Ord
Peso Medio Ric DH
Peso Medio Totale
Il Peso Medio calcolato sulla versione 24 del DRG Grouper (introdotta nell’anno 2009) presenta
valori assoluti inferiori alla versione 19 derivanti dalla revisione dei pesi dei DRG, ma con un
andamento sovrapponibile nel 2010 rispetto al 2009.
Classe di Peso dei DRG (Versione 19 DRG Grouper)
2007
2008
2009
Stima
2010
% Ric Ord Classe A
24,57
25,21
27,39
29,39
% Ric Ord Classe B
29,96
30,03
29,92
29,71
% Ric Ord Classe C
33,34
33,16
32,07
31,75
% Ric Ord Classe D
12,13
11,60
10,62
9,14
% Ric DH Classe A
2,54
2,42
4,02
2,60
% Ric DH Classe B
15,36
15,69
17,18
17,26
% Ric DH Classe C
41,81
43,26
44,83
48,23
% Ric DH Classe D
40,29
38,63
33,98
31,91
19
Direzione Controllo di Gestione
L’osservazione della distribuzione delle classi di peso dei DRG rende ancora più evidente lo sforzo
operato dall’Azienda nel migliorare l’appropriatezza dei percorsi di ospedalizzazione.
2007
2008
2009
Stima
2010
% Ric Ord Classe A
100
103
111
120
% Ric Ord Classe B
100
100
100
99
% Ric Ord Classe C
100
99
96
95
% Ric Ord Classe D
100
96
88
75
% Ric DH Classe A
100
95
158
102
% Ric DH Classe B
100
102
112
112
% Ric DH Classe C
100
103
107
115
% Ric DH Classe D
100
96
84
79
2009
Stima
2010
% Ric Ord Classe A
100
107
% Ric Ord Classe B
100
99
% Ric Ord Classe C
100
99
% Ric Ord Classe D
100
86
% Ric DH Classe A
100
65
% Ric DH Classe B
100
100
% Ric DH Classe C
100
108
% Ric DH Classe D
100
94
Trend Classe di Peso Ricoveri Ordinari (Versione 19 DRG Grouper)
130
120
110
100
2007
2008
90
2009
80
Stima 2010
70
60
50
% Ric Ord Classe A
% Ric Ord Classe B
% Ric Ord Classe C
% Ric Ord Classe D
20
Direzione Controllo di Gestione
Trend Classe di Peso Ricoveri DH (Versione 19 DRG Grouper)
170
150
130
2007
2008
110
2009
Stima 2010
90
70
50
% Ric DH Classe A
% Ric DH Classe B
% Ric DH Classe C
% Ric DH Classe D
I ricoveri ordinari ad alta complessità di classe A passano dal 24,6% del 2007 al 29,4% del 2010
con un incremento del 20%.
Quelli di classe B, sempre ordinari, si attestano su valori attorno al 30% mentre diminuiscono
proporzionalmente quelli di classe C (-5%) e i DRG potenzialmente inappropriati in regime di
ricovero ordinario che passano dal 12,1% al 9,1% con un decremento dell’incidenza del 25%.
Per i DH è stabile l’incidenza dei casi di classe A, in aumento quelli di classe B e C e in riduzione
quella di classe D.
Naturalmente per il DH la stima del 2010 va considerata con cautela tenendo conto del fatto che un
consistente numero di cartelle con DRG di tipo medico viene chiusa alla fine dell’anno.
Questo importante risultato non deve comunque far dimenticare che il valore attuale del 9,1% di
DRG ordinari di classe D può (deve) essere ridimensionato.
Le difficoltà sono tante, ogni giorno confluiscono verso il Pronto Soccorso del San Camillo quei
casi con problematiche sociali che dovrebbero trovare risposta nelle strutture socio-sanitarie
territoriali.
L’ospedale San Camillo-Forlanini ha una lunga e radicata presenza nel territorio di riferimento e
una consolidata tradizione di accoglienza che non vuole perdere.
Si ribadisce ancora una volta che l’azienda deve fare la sua parte cercando sempre più di sviluppare
al proprio interno, per questa tipologia di pazienti, percorsi alternativi al ricovero ordinario, ma che
soltanto con una riorganizzazione dei servizi sanitari territoriali dell’ASL (Cure Primarie,
Assistenza domiciliare, ecc) e con una integrazione con i servizi sociali sarà possibile rispondere
adeguatamente ai bisogni della parte più fragile della popolazione e, al tempo stesso, liberare risorse
per l’ospedale da dedicare, secondo vocazione, ad attività sanitarie di alta specializzazione.
21
Direzione Controllo di Gestione
Classe di Peso dei DRG (Versione 24 DRG Grouper)
2009
Stima
2010
% Ric Ord Classe A
23,16
25,23
% Ric Ord Classe B
33,36
33,03
% Ric Ord Classe C
30,70
30,65
% Ric Ord Classe D
12,78
11,09
% Ric DH Classe A
2,50
1,68
% Ric DH Classe B
17,24
16,81
% Ric DH Classe C
26,34
22,17
% Ric DH Classe D
53,92
59,35
2009
Stima
2010
% Ric Ord Classe A
100
109
% Ric Ord Classe B
100
99
% Ric Ord Classe C
100
100
% Ric Ord Classe D
100
87
% Ric DH Classe A
100
67
% Ric DH Classe B
100
97
% Ric DH Classe C
100
84
% Ric DH Classe D
100
110
Trend Classe di Peso Ricoveri Ordinari (Versione 24 DRG Grouper)
120
110
100
90
2009
Stima 2010
80
70
60
50
% Ric Ord Classe A
% Ric Ord Classe B
% Ric Ord Classe C
% Ric Ord Classe D
22
Direzione Controllo di Gestione
Trend Classe di Peso Ricoveri DH (Versione 24 DRG Grouper)
120
110
100
90
2009
Stima 2010
80
70
60
50
% Ric DH Classe A
% Ric DH Classe B
% Ric DH Classe C
% Ric DH Classe D
I buoni risultati sono confermati anche dall’osservazione della distribuzione delle Classi di Peso per
i ricoveri ordinari e DH ella versione 24 del DRG Grouper.
Indicatori di Performance e di Case-Mix
2007
2008
2009
Stima
2010
ICP
1,10
1,05
1,08
1,07
ICM
1,23
1,21
1,22
1,20
Gli indicatori sono costruiti mettendo a confronto la casistica aziendale con quella complessiva
della Regione Lazio (standard di riferimento) depurata dei casi aziendali.
L’Indice Comparativo di Performance20 risulta nel 2010 leggermente superiore allo standard, ma
nel complesso abbastanza stabile e, però, superiore ad uno riflettendo una difficoltà dell’ospedale ad
intervenire ulteriormente (per i motivi precedentemente esposti) sulla durata della degenza.
Il trend dell’Indice di Case-Mix21 è stabile su valori positivi (oscilla intorno a 1,20) e conferma
ancora una volta il posizionamento dell’Azienda in una complessità produttiva superiore all’insieme
delle strutture ospedaliere della Regione Lazio.
20
Valori di ICP inferiori ad 1,00 indicano una maggiore efficienza operativa dell’azienda rispetto allo standard di
riferimento e viceversa
21
Valori di ICM superiori ad 1,00 indicano una maggiore complessità della casistica aziendale rispetto allo standard di
riferimento e viceversa
23
Direzione Controllo di Gestione
2007
2008
2009
Stima
2010
ICP
100
96
99
97
ICM
100
98
99
97
Trend Indicatori di Performance e di Case-Mix
110
100
90
2007
2008
80
2009
Stima 2010
70
60
50
ICP
ICM
Il risultato risulta ancora più evidente da una lettura simultanea dei due indicatori dove si osserva
uno scostamento tra i due valori stabilizzato a 0,13.
Accessi in Pronto Soccorso
2007
2008
2009
Stima
2010
Rosso
1.594
1.976
2.265
2.347
Giallo
14.446
14.949
15.314
14.940
Verde
73.247
71.417
72.832
73.413
Bianco
8.727
8.621
7.191
5.069
Non eseguito
0
0
0
0
Giunto cadavere
37
34
36
55
Totale
98.051
96.997
97.638
95.824
24
Direzione Controllo di Gestione
2007
2008
2009
Stima
2010
Rosso
100
124
142
147
Giallo
100
103
106
103
Verde
100
98
99
100
Bianco
100
99
82
58
Non eseguito
100
100
100
100
Giunto cadavere
100
92
97
149
Totale
100
99
100
98
Trend Accessi in Pronto Soccorso
170
150
130
2007
2008
110
2009
Stima 2010
90
70
50
Giunto cadavere
Rosso
Giallo
Verde
Bianco
Non eseguito
Totale
La riduzione del numero di accessi riguarda esclusivamente i codici bianchi.
Essi nel 2010 si sono complessivamente ridotti del 42% rispetto al 2007.
Ci sono ancora una quindicina di pazienti al giorno che, in media, si presentano al P.S. con
patologie che richiederebbero soltanto assistenza specialistica ambulatoriale o del medico di base.
Anche qui valgono le considerazioni sopra esposte riguardanti l’erogazione dei servizi sanitari
territoriali.
I codici Gialli e Verdi sono stabili mentre l’incremento di quelli Rossi (+47%) merita un
approfondimento.
A prima vista il risultato appare sicuramente positivo, però è allo stesso tempo arduo pensare che
sia possibile un livello simile di aumento (nei pochi anni dal 2007 al 2010) della complessità e del
rischio di morte di pazienti che accedono al Pronto Soccorso.
La struttura produttiva della città di Roma, i dati epidemiologici, il numero degli incidenti stradali e
sul lavoro non hanno avuto negli ultimi anni cambiamenti tali da giustificare un incremento di tale
entità.
25
Direzione Controllo di Gestione
Molto più semplicemente la motivazione principale va indagata e ricercata nei criteri di
assegnazione del codice di Triage.
Prestazioni ambulatoriali CUP
Totale Prestazioni
2007
2008 *
2009
Stima
2010
1.634.338
1.542.990
1.614.072
1.732.305
* Il dato non è direttamente confrontabile con gli anni precedentii; dal 2008 sono rilevate solo le prestazioni
effettivamente erogate, refertate e accettate dall'ASP
Totale Prestazioni
2007
2008 *
2009
Stima
2010
100
94
99
106
Trend Prestazioni CUP
110
100
90
2007
2008 *
80
2009
70
Stima 2010
60
50
Totale Prestazioni
La serie conferma una sempre maggiore capacità produttiva.
La riduzione del 2008 rispetto al 2007 è solo apparente per i motivi indicati nella nota.
L’andamento nel tempo non fa che confermare la correttezza dello spostamento verso il LEA
distrettuale dei casi che richiedono minore impegno assistenziale e/o soltanto prestazioni
diagnostiche.
26
Direzione Controllo di Gestione
Attrazione extraregionale
2007
2008
2009
Stima
2010
Ric Ord % Residenti
90,24
91,19
91,84
91,58
Ric Ord % Non Residenti
9,76
8,81
8,16
8,42
Ric DH % Residenti
89,02
89,59
89,34
86,87
Ric DH % Non Residenti
10,98
10,41
10,66
13,13
Ric TOTALI % Residenti
89,87
90,68
91,07
90,45
Ric TOTALI % Non Residenti
10,13
9,32
8,93
9,55
2007
2008
2009
Stima
2010
Ric Ord % Residenti
100
101
102
101
Ric Ord % Non Residenti
100
90
84
86
Ric DH % Residenti
100
101
100
98
Ric DH % Non Residenti
100
95
97
120
Ric TOTALI % Residenti
100
101
101
101
Ric TOTALI % Non Residenti
100
92
88
94
Trend Attrazione Extraregionale
130
120
110
2007
100
2008
90
2009
80
Stima 2010
70
60
50
Ric Ord %
Residenti
Ric Ord % Non
Residenti
Ric DH %
Residenti
Ric DH % Non Ric TOTALI % Ric TOTALI %
Residenti
Residenti
Non Residenti
L’incidenza dei pazienti ricoverati non residenti nella Regione Lazio si attesta complessivamente
attorno al 10% suddivisi nel 8% degli ordinari e nel 13% dei DH.
Il trend sembra indicare una diminuzione della capacità di attrazione extraregionale dell’ospedale
nei confronti dei ricoveri ordinari (-14%) con un incremento per quanto riguarda i DH (+20%).
Potrebbe dipendere dalla notevole riduzione di PL avvenuta negli ultimi tempi, riduzione che
comporta maggiori conseguenze nei confronti dei ricoveri ordinari di elezione.
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In parte potrebbe anche dipendere da una maggiore attenzione nella registrazione della residenza
soprattutto per gli immigrati che nel tempo vengono regolarizzati.
Comunque un’attrazione extraregionale complessiva del 10% non è assolutamente da sottovalutare.
Commenti conclusivi
In conclusione possiamo dire che le principali linee di intervento dell’Azienda proseguono in
armonia con gli anni precedenti e con rispetto degli indirizzi programmatici.
I dati di risultato sono soddisfacenti.
E’ possibile però operare ulteriori miglioramenti.
Alcuni di essi dipendono dalle proprie capacità organizzative e produttive e l’Azienda farà
sicuramente la propria parte, ma altri sono legati alla programmazione e agli interventi della
Regione Lazio e delle ASL.
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