Quaderni upi
Motivare con un incentivo?
Pro e contro dei sistemi di riconoscimento
Autori:
Ruedi Rüegsegger (Suva), Markus Hubacher (upi)
upi – Ufficio prevenzione infortuni
Berna 2012
Prefazione
Riconoscimenti e premi incentivano i collaboratori a lavorare nel rispetto delle norme di sicurezza. Quali
sono i pro e i contro dei vari sistemi di riconoscimento? In questo opuscolo sono definiti i criteri più
importanti ai quali i superiori possono attenersi per fare in modo che l’incentivo non diventi
controproducente.
La Suva e l’upi, Ufficio prevenzione infortuni, hanno sondato le prassi in vigore in diverse aziende e ne
hanno valutato i risultati. Nell’opuscolo sono inoltre confluiti i risultati dei corsi «Sistemi di incentivi:
strumenti di prevenzione per tutte le aziende?», organizzati dall’upi.
Riproduzione autorizzata, salvo a fini commerciali, con citazione della fonte (solo download).
Quaderni upi
Prefazione
3
Sommario
Prefazione
3
Sommario
4
I.
Pro e contro dei sistemi di incentivi
5
1. Contro
5
2. Pro
6
3. Conclusione
6
Cosa raccomandano gli esperti
7
1. Due criteri di base
7
II.
1.1 Numero di infortuni/giorni di assenza
7
1.2 Comportamento conforme alle norme di sicurezza
8
2. Tipologie di incentivi
10
2.1 Incentivo in denaro
10
2.2 Doni in natura, buoni
10
3. Entità
11
3.1 Incentivo elevato
11
3.2 Incentivo modesto
11
4. Frequenza
12
4.1 Troppo frequente
12
4.2 Troppo raro
12
5. Incentivi di gruppo o individuali
12
5.1 Incentivo di gruppo
12
5.2 Incentivo individuale
13
6. Tempistica
13
7. Altri suggerimenti
13
Esempi pratici
14
1. Azienda edile 1
15
2. Azienda per la produzione di alimenti
15
3. Azienda edile 2
16
IV.
Cosa fare?
18
V.
Appello
20
VI.
Bibliografia
21
III.
4
Sommario
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I.
Pro e contro dei sistemi di incentivi
L’introduzione del lavoro salariato ha creato una sorta di estraneità tra gli interessi reali dei dipendenti e i
loro obblighi professionali. Il fatto di motivare i lavoratori attraverso la concessione di incentivi è quindi
diventato un costante tema di discussione.
La retribuzione sotto forma di denaro ha offerto per la prima volta la possibilità di creare stimoli esterni
(estrinseci) per lo svolgimento di attività che non riflettevano necessariamente gli interessi dei lavoratori.
Le opinioni circa lo scopo e la forma delle misure da adottare per incentivare i
dipendenti divergono e sono anche influenzate dalle tendenze del momento.
Oggigiorno si punta di nuovo maggiormente sulla cosiddetta motivazione
intrinseca, che è data quando i dipendenti si impegnano nel proprio lavoro
perché lo trovano stimolante. I superiori dovrebbero incoraggiare l’interesse
dei collaboratori al proprio lavoro definendo obiettivi ragionevoli e processi lavorativi snelli, nonché
valorizzandone l’impegno, fattori, questi, considerati più motivanti degli incentivi finanziari. E qui entriamo
nel vivo dell’argomento: per incoraggiare i collaboratori a comportarsi in modo responsabile in ambito di
sicurezza sul lavoro e tutela della salute, vanno introdotti incentivi finanziari, gratifiche e sistemi di
incentivi? Qui di seguito sono illustrate le due posizioni dominanti in proposito.
1.
Contro
Va da sé che, quando viene assegnato un determinato incarico, ci si aspetta che questo sia svolto secondo
i dovuti canoni di sicurezza e qualità, oltre che nel rispetto dei tempi. Del resto, è per questo che i
dipendenti ricevono il loro salario. Se io, superiore, premio un collaboratore perché ha svolto il proprio
lavoro attenendosi alle norme di sicurezza, il messaggio che trasmetto con questo premio è che gratifico
una prestazione complementare non implicita, il che in realtà è errato.
Si è constatato che un incentivo finanziario aumenta effettivamente le probabilità che un dipendente
adotti il comportamento auspicato, ma non modifica una predisposizione intrinsecamente negativa (per
es. contro determinate misure di sicurezza) (Wenninger, 1991, pag. 116). Questo effetto è più accentuato
se le mansioni da svolgere sono semplici. Nel caso di mansioni complesse, invece, gli incentivi aumentano
tendenzialmente la motivazione, perché dimostrano la competenza del lavoratore.
Breve digressione: invece di premiare, si può anche punire. Questa «tattica» ha però i suoi limiti. Non vi è
infatti un rapporto lineare tra l’entità della punizione e la modifica del comportamento punito. Si è per
esempio constatato che l’effetto della punizione può capovolgersi nel momento in cui il comportamento
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Pro e contro dei sistemi di incentivi
5
vietato acquista improvvisamente una certa attrattiva proprio perché minacciato d’essere punito
severamente e rischia quindi di trasformarsi in puntiglio (Wenninger, 1991, pag. 118 segg.). La minaccia
di punizione può inoltre far scatenare paura, creando così terreno fertile per errori.
2.
Pro
Gli incentivi possono effettivamente contribuire a richiamare l’attenzione dei lavoratori sulle esigenze
particolari della sicurezza: proprio perché le misure di sicurezza vengono spesso dimenticate e, nella
maggior parte dei casi, creano un carico di lavoro supplementare, offrire un premio può produrre effetti
positivi.
3.
Conclusione
Chi ha ragione? Un po’ entrambi. È vero che le argomentazioni contro i sistemi di incentivi sono del tutto
plausibili, ma la promozione della sicurezza è una questione piuttosto complessa, perché vi si oppongono
una molteplicità di ostacoli: disattenzioni, sottovalutazione del pericolo, sopravvalutazione delle proprie
capacità, ecc., senza che, dietro tutto ciò, si celino necessariamente cattive intenzioni (cfr. Rüegsegger e
Müller, 2008).
A nostro avviso, i sistemi di riconoscimento possono realmente servire a incoraggiare un comportamento
sicuro sul posto di lavoro, ma occorre tenere conto dei fattori circostanti: qual è la filosofia dell’azienda in
materia di sicurezza e come viene percepita? Qual è, concretamente, l’approccio delle persone
interessate? Qual è la strategia di comunicazione e di valutazione adottata in relazione a un sistema di
incentivi? Una cosa è comunque certa: non esiste un sistema o una ricetta ideale per ogni azienda!
6
Pro e contro dei sistemi di incentivi
Quaderni upi
II. Cosa raccomandano gli esperti
1.
Due criteri di base
Un sistema di incentivi può poggiare sostanzialmente su due criteri: il numero di infortuni/giorni di
assenza oppure il comportamento conforme alle norme di sicurezza.
1°1
Numero di infortuni/giorni di assenza
Pro:
Nella maggior parte dei casi, i dati necessari sono disponibili. In caso contrario, si può sviluppare in modo
rapido e semplice un sistema di rilevamento e registrazione dei dati.
Contro:

Gli infortuni dipendono anche dal caso. È del tutto possibile che un dipendente venga premiato
perché, nonostante non abbia mai prestato la minima attenzione agli aspetti di sicurezza, abbia
avuto semplicemente la fortuna che non gli sia mai successo nulla. Viceversa, un dipendente
potrebbe perdere il diritto a ricevere un premio perché, nonostante abbia sempre rispettato le
norme di sicurezza, sia stato sfortunato.

Il sistema di incentivi può essere percepito come un’ingiustizia.

Gli infortuni occorsi non vengono notificati per paura di perdere i premi.

I dipendenti malati vanno a lavorare comunque, rischiando così di peggiorare il
proprio
stato
di salute e di contagiare i colleghi.
I giorni d’assenza non sono un criterio consono a un sistema di incentivi.
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Cosa raccomandano gli esperti
7
1°2
Comportamento conforme alle norme di sicurezza
Esistono vari parametri per valutare se un dipendente rispetta le norme di sicurezza:

numero di giorni in cui sono impiegati i dispositivi di protezione individuali;

frequenza con cui le attività sono svolte conformemente alle regole;

proposte attuabili per migliorare la sicurezza;

ecc.

Quello del comportamento è il criterio determinante! Il numero di infortuni è infatti inversamente
Pro:
proporzionale alla frequenza con cui i dipendenti si attengono alle norme di sicurezza. Tra i due
fattori vi è pertanto un nesso diretto e non vi è alcun margine per il caso.

I dipendenti possono decidere se conformarsi o meno alle norme di sicurezza e il fatto di ricevere
un incentivo dipende quindi esclusivamente da loro. Sistemi di questo genere sono percepiti come
giusti.

Adottando il criterio in oggetto, si incoraggiano i superiori a tenere d’occhio il comportamento
dei dipendenti e a fornire loro un riscontro, operazioni queste che contribuiscono a una buona
gestione.
Contro:

Il rilevamento e la valutazione dei dati implicano un carico di lavoro supplementare.

Il rilevamento dei dati può essere percepito come ingiusto, perché è di fatto impossibile
monitorare tutti i dipendenti con la stessa frequenza ed esattamente nelle stesse situazioni.
Esempio di valutazione in base al comportamento
Per poter valutare se i propri dipendenti si attengono alle norme di sicurezza, un’azienda di dimensioni
medio-grandi operante nel settore dell’industria metallurgica ha elaborato una propria matrice di
monitoraggio basata su tre punti principali:
1. sapere come evitare il prodursi di danni;
2. essere consapevoli degli aspetti riguardanti la sicurezza;
3. svolgere le attività quotidiane nell’ottica della sicurezza.
Per quanto riguarda il terzo punto, si possono per esempio adottare i criteri di giudizio riportati qui di
seguito.
5 (molto buono):
8

controlla i suoi processi di lavoro;

ottimizza i processi non conformi alle norme di sicurezza;

pensa anche per gli altri.
Cosa raccomandano gli esperti
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4 (buono):

impiega in modo sistematico i dispositivi di protezione individuale (DPI);

segnala agli altri la necessità di impiegare i DPI.
3 (sufficiente):

nella maggior parte dei casi, impiega i DPI;

si preoccupa soltanto di se stesso.
2 (insufficiente):

dev’essere esortato a impiegare i DPI;

non riconosce i pericoli.
1 (scarso):

non manifesta nessuno spirito d’iniziativa;

mette in pericolo se stesso e gli altri;

non ha alcun interesse per le questioni riguardanti la sicurezza.
Infortuni non professionali (INP) e malattia?
Per un’azienda è relativamente semplice implementare un sistema di riconoscimento per ridurre i casi di
infortuni professionali. Ma monitorare ed eventualmente premiare un comportamento atto ad evitare
infortuni nel tempo libero oppure malattie è praticamente impossibile. In questo caso, l’unico criterio
indicato è in effetti quello del numero di giorni di assenza.
Per avere un’idea del comportamento assunto nel tempo libero, si potrebbe per esempio posizionarsi
all’entrata dell’azienda e osservare chi utilizza il casco per andare in bici o chi si allaccia la cintura di
sicurezza in macchina. Si potrebbe anche verificare chi prende in prestito o noleggia dispositivi di sicurezza
individuali per impiegarli fuori orario di servizio o chi – pur non essendovi obbligato – partecipa a eventi
riguardanti la prevenzione degli infortuni nel tempo libero.
È opportuno richiamare l’attenzione del personale sul fatto che, promuovendo la sicurezza sul posto di
lavoro attraverso un sistema di riconoscimento, si intende nel contempo incoraggiare l’adozione di un
comportamento sicuro anche nelle attività del tempo libero. Altrimenti, non restano che due soluzioni a
questo dilemma: applicare il sistema di riconoscimento soltanto agli infortuni professionali oppure
graduare i premi (per es. 1 giorno di assenza all’anno per INP o malattia dà diritto al premio intero; 2-3
giorni di assenza danno diritto a due terzi del premio; 4 giorni di assenza a un terzo e, a partire da 5 giorni
di assenza, non vi è nessun premio, vedi infra cap.3.2 «approcio graduale»).
In generale, a un sistema di incentivi andrebbero preferite altre misure per promuovere un
comportamento sicuro durante le attività del tempo libero (per es. giornate di promozione, sedute
informative, percorsi vita ecc.).
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Cosa raccomandano gli esperti
9
2.
Tipologie di incentivi
L’incentivo probabilmente più semplice e immediato è il denaro. Anche i doni in natura o i buoni sono
però bene accetti.
2.1
Incentivo in denaro
Pro:

Si può impiegare facilmente ovunque.

Il beneficiario può decidere autonomamente come impiegarlo.

Non richiede alcuno sforzo organizzativo da parte dell’azienda.
Contro:

È impersonale.

Non ha alcun valore simbolico.

È facile confonderlo con una qualsiasi «prestazione sociale».

Può essere associato a un atteggiamento paternalistico o a una sorta di «corruzione».
2.2
Doni in natura, buoni
Esempi: cesta regalo, cena, fine settimana benessere/sportivo/culturale, accessori associati al tema della
sicurezza (caschi per biciclette, attrezzi sicuri per hobby, ecc.), volo in mongolfiera, gita RailAway,
barbecue, ecc.
Pro:

Danno l’idea di essere qualcosa di speciale.

Possono essere di varia natura, avere l’effetto sorpresa e suscitare la
curiosità di chi li riceve.

Di solito sono considerati una ricompensa maggiore dello stesso
valore ricevuto in contanti.
Contro:
10

In alcuni casi, procurarseli può richiedere uno sforzo organizzativo non indifferente.

È impossibile indovinare i gusti di tutti.
Cosa raccomandano gli esperti
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3.
Entità
A quanto dovrebbe ammontare l’incentivo? Per poter rispondere correttamente a questa domanda,
occorre valutare i vari pro e contro.
3.1
Incentivo elevato
Pro:

È più probabile che vengano soddisfatti i criteri necessari per riceverlo.

Segnala l’importanza attribuita alla sicurezza e alla tutela della salute.
Contro:

Gli effetti negativi sono accentuati se il sistema di incentivi si basa sul criterio sbagliato. I
dipendenti potrebbero per esempio non notificare gli infortuni occorsi.

Nel caso di premi di gruppo, si accresce la pressione sul «capro espiatorio».

Per l’azienda può essere una soluzione costosa.

I dipendenti si abituano a questa entrata supplementare, la preventivano e si trovano in difficoltà
se non la ricevono.

Può far nascere l’impressione che un comportamento conforme alle norme di sicurezza non
venga considerato a priori un aspetto imprescindibile del lavoro da svolgere.

Il premio può diventare l’obiettivo principale e far passare in secondo piano le esigenze di
sicurezza. Di qui il pericolo che, una volta sospeso l’incentivo,
riemergano i vecchi modelli di comportamento, alieni a qualsiasi
norma di sicurezza.
3.2
Incentivo modesto
Pro:

Non è sempre necessaria la benedizione della direzione.

Funge comunque da segno di riconoscimento.

Qualsiasi azienda può sopportare la spesa.
Contro:

Lo stimolo e la motivazione a conformarsi alle norme di sicurezza sono scarsi.

I dipendenti potrebbero avere l’impressione che l’azienda non attribuisca molta importanza alla
sicurezza e alla tutela della salute.
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Cosa raccomandano gli esperti
11
Un importo adeguato è compreso tra i 200 e i 500 franchi all’anno.
Approccio graduale
In caso di inosservanza del criterio stabilito, non si dovrebbe annullare d’un tratto tutto l’incentivo
(principio del tutto o niente), ma si potrebbe per esempio ridurlo di una certa quota (per es. un terzo). In
questo modo, il dipendente sarebbe comunque spronato a continuare a conformarsi alle norme di
sicurezza.
Una soluzione che ha dato i suoi frutti è quella della possibilità di cumulare gli importi: quanto meglio e
più spesso il dipendente si attiene alle norme di sicurezza, tanto maggiore è l’incentivo conferitogli.
4.
Frequenza
Per stabilire la frequenza con cui concedere incentivi, occorre fare le riflessioni riportate qui di seguito.
4.1
Troppo frequente

L’onere a carico dell’azienda è consistente.

Concedere premi con una frequenza eccessiva ha un effetto paternalistico (quasi a voler dare uno
zuccherino per ogni piccolo passo fatto).

La frequenza eccessiva erode il valore dell’incentivo, che finisce per diventare un provvedimento
ordinario.
4.2
Troppo raro

L’effetto è modesto.

Viene meno l’immediatezza del nesso tra l’incentivo e il comportamento che si intende valorizzare
(si premia in dicembre un comportamento adottato in gennaio).
È giudicata adeguata una frequenza trimestrale o semestrale.
5.
Incentivi di gruppo o individuali
Oltre che una singola persona, si può premiare una squadra o un gruppo. Qui di seguito sono riportati i
pro e i contro delle due soluzioni.
5.1
Incentivo di gruppo
Pro:
I componenti del gruppo sono spronati a monitorarsi a vicenda in modo
costruttivo.
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Cosa raccomandano gli esperti
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Contro:
Può far sì che il responsabile della perdita dell’incentivo diventi il capro espiatorio e venga messo sotto
pressione, tanto da essere esposto al pericolo di commettere nuovi errori.
5.2
Incentivo individuale
Pro:
Ognuno è responsabile del proprio comportamento, nessuno diventa un
capro espiatorio.
Contro:
6.

Viene meno la dinamica del gruppo e quindi i suoi effetti positivi.

Viene incoraggiato lo spirito di competizione.
Tempistica
In linea di massima, vale la regola secondo cui un comportamento conforme alle norme di sicurezza
dovrebbe essere premiato il prima possibile, affinché il nesso tra l’incentivo e la sicurezza sia facilmente
riconoscibile. Idealmente, inoltre, la consegna dovrebbe avvenire di persona ed essere enfatizzata da un
piccolo evento (per es. cena di fine anno o colloquio trimestrale) nell’ambito del quale si può rievocare la
cultura della sicurezza dell’azienda.
7.

Altri suggerimenti
Occorre fare attenzione a non adottare sistemi di incentivi che si contraddicono. Il fatto di assegnare
un premio modesto per un comportamento conforme alle norme di sicurezza è, per esempio, in
contraddizione con l’assegnazione di un premio elevato per il disbrigo più rapido possibile di un
incarico.

Il sistema di incentivi deve essere valido per tutti: in questo modo si rafforza il senso di giustizia e si
stimolano i superiori ad assumere un comportamento modello.

Le informazioni sul sistema di incentivi devono essere chiare e suscitare l’interesse dei dipendenti.
Questi ultimi non devono assolutamente essere portati a credere che gli incentivi servano a farli
lavorare di più o a manipolarli.

Il sistema di incentivi deve essere voluto, propagandato e sostenuto attivamente dalla direzione.
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Cosa raccomandano gli esperti
13
III. Esempi pratici
Le nostre esperienze empiriche prendono le mosse da uno studio di Lara Matousek (2010), la quale,
avvalendosi di un questionario semistrutturato, ha condotto delle interviste telefoniche in 21 aziende
operanti in diversi settori. La maggior parte di queste aziende aveva inviato un rappresentante a un corso
sulla gestione delle assenze organizzato dalla Suva. Alcune avevano poi contattato il Settore Sicurezza nel
tempo libero della Suva per una consulenza. Sulla base delle informazioni raccolte, Lara Matousek ha
descritto un sistema di incentivi tipico (Matousek, 2010, pag.13):
Tabella 1
Sistema di incentivi più diffuso
Inventivo
Criterio
Frequenza
Denaro
Giorni di assenza (IP, INP, malattia,
Annuale
visita medica).
Spesso non si fa distinzione tra i tipi di
assenza.
Esperienze
Evoluzione
Positive (giorni di assenza in calo).
Nessun cambiamento in
programma.
Osservazioni
Incentivo individuale.
Il sistema di incentivi non è oggetto di
una campagna di informazioni né,
spesso, di una valutazione sistematica.
Partendo da questi risultati, Hubacher e Rüegsegger, autori del presente opuscolo, hanno condotto
interviste più approfondite presso due aziende edili e un’azienda per la produzione di alimenti. Le
interviste sono state realizzate usando il questionario riportato qui sotto.
Tabella 2
Questionario sui sistemi di riconoscimento
1. In generale, ritiene che i sistemi di riconoscimento siano strumenti validi?
2. Nella Sua azienda se ne fa uso?
3. Da quando?
4. Per quali ragioni? Chi l’ha proposto?
5. Chi vi partecipa? Anche Lei?
6. In cosa consiste il riconoscimento?
7. Con quale frequenza viene assegnato?
8. Quali sono i criteri sottesi?
9. Come e da chi è stato informato il personale dell’introduzione del sistema?
10. Quali esperienze sono state fatte con il sistema adottato? Il sistema è stato oggetto di valutazioni sistematiche?
11. Cosa ne pensano gli interessati?
12. Cosa ne pensano i dirigenti?
13. Sono previsti dei cambiamenti?
14. Sulla base dei risultati raccolti dall’upi e dalla Suva, modificherebbe in qualche modo il sistema adottato nella
Sua azienda?
Questionario per le interviste
14
Esempi pratici
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1.
Azienda edile 1
L’azienda in questione conta 200 dipendenti, circa 160 dei quali sono inquadrati
dal 2005 in un sistema di incentivi (per i quadri è previsto un sistema di premi a
parte e il settore amministrativo è stato escluso perché si presuppone che i
collaboratori si conformino alle norme di sicurezza anche senza premio).

Criterio: 0 assenze

Premio: 500 franchi all’anno, versati ai singoli collaboratori nel mese di gennaio.

Una sola assenza comporta la perdita dell’intero premio (la riduzione graduale è stata discussa,
ma poi scartata per non indebolire il sistema attraverso una politica tollerante).

Da 1 a 2 giorni di assenza (malattia o infortunio bagatella) possono essere presi a titolo di vacanza
per non perdere il premio. In un anno si contano circa 8 casi del genere.

I dipendenti non sono stati consultati. Sinora, nessuno si è lamentato in caso di perdita del
premio. La possibilità di ricevere un premio non li lascia tuttavia indifferenti: se non lo ricevono, si
informano sul perché.

Il sistema non è mai stato valutato in modo esplicito, ma sembra incontrare l’approvazione
generale.

Esperienze: i giorni di assenza sono passati da 2200 a 900, in termini percentuali sono cioè scesi
dal 3,8 al 2%. Il numero di infortuni non professionali è diminuito in maniera costante, quello
degli infortuni professionali in modo meno costante. Gli infortuni professionali che causano più di
tre giorni di assenza non sono scomparsi perché è stato introdotto un premio. Il sistema è molto
semplice, la direzione lo ritiene efficace e, fino a nuovo ordine, sarà quindi mantenuto.
Conclusione
Sebbene non tenga conto di diverse raccomandazioni formulate nel presente opuscolo, il sistema in
oggetto si è rivelato efficace e sembra conformarsi alla cultura aziendale. Non sono stati riferiti effetti
negativi, per esempio infortuni non notificati, sebbene per i superiori non sia facile identificare casi del
genere. La possibilità di compensare le assenze di breve durata con giorni di vacanza contrasta
visibilmente la tendenza di andare a lavorare malati.
2°
Azienda per la produzione di alimenti
L’azienda in questione conta 300 dipendenti, tutti inquadrati in un sistema di
incentivi dal 2005.

Criterio: assenze di tutto il personale durante l’anno precedente, secondo
le indicazioni della direzione (assenza per infortunio o malattia). Le visite mediche non contano
come assenze.

Incentivo: i giorni di assenza non effettuati sono restituiti ai dipendenti a titolo di giorni di
vacanza supplementari. Sinora, questo metodo si è tradotto in una settimana di vacanza
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Esempi pratici
15
supplementare per tutti. Chi non ha usufruito di alcun giorno di assenza riceve inoltre una lettera
di ringraziamento con la quale la direzione segnala di aver preso atto della presenza continuativa
del dipendente. Tre anni consecutivi senza assenze danno diritto a un giorno di vacanza
supplementare.

Il sistema di incentivi è integrato in varie attività realizzate durante l’orario di lavoro e concernenti
la sicurezza sul lavoro e la tutela della salute (per es. eventi/formazioni continue con specialisti
esterni sull’importanza del movimento, sulle strategie per evitare il mal di schiena, ecc.). Questa
soluzione ha permesso di creare sinergie importanti con la qualità e l’igiene del lavoro.

Comunicazione: ogni anno viene organizzato un incontro con le «persone di contatto per la
sicurezza sul lavoro» (PECO). In questa occasione viene sottolineato il fatto che l’incentivo non
«cade dal cielo», ma bisogna guadagnarselo. Si intende così evitare che gli incentivi vengano dati
per scontati.

Esperienze: i giorni di assenza sono diminuiti del 75%. Il numero di infortuni non professionali è
calato in un primo tempo per poi, tuttavia, salire di nuovo. I risparmi e i costi associati al sistema
di incentivi si compensano reciprocamente. Gli sforzi per promuovere la sicurezza sul lavoro si
ripercuotono sulla qualità dei processi, sebbene quest’ultimo sia un criterio difficile da
quantificare con precisione. Ai questionari distribuiti a intervalli regolari per valutare l’accettazione
del sistema risponde in media l’85-90% dei dipendenti, i quali dichiarano di apprezzare il gesto
fatto dall’azienda; anche i dirigenti vedono di buon occhio l’incoraggiamento a una maggiore
sicurezza sul lavoro e tutela della salute, dato che questo agevola la loro attività gestionale.
L’intenzione è quindi quella di proseguire sulla strada intrapresa; non si esclude la possibilità di
modificare prima o poi la forma del riconoscimento, mantenendo tuttavia l’idea di base, secondo
cui la cosa più importante non è tanto l’incentivo materiale, quanto piuttosto l’atteggiamento da
assumere e la consapevolezza di svolgere un compito comune in azienda.
Conclusione
In questo caso è stato introdotto un sistema versatile, ben integrato nella cultura aziendale e in grado di
creare diverse sinergie. Il fatto che, anche qui, siano stati presi come criterio di riferimento i giorni di
assenza e non il comportamento dei dipendenti è compensato dalla concessione, molto generosa, della
settimana di vacanza supplementare, dai segni di apprezzamento, dal riscontro quotidiano da parte dei
superiori e dall’integrazione del sistema nei processi aziendali. Questo esempio dimostra come convenga
adottare una prospettiva lungimirante già al momento dell’implementazione del sistema.
3.
Azienda edile 2
L’azienda in questione conta 150 dipendenti. Il sistema di incentivi è stato introdotto nel
2007.
16
Esempi pratici
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
Criterio: 0 giorni di assenza (per infortunio o malattia). Le visite mediche non contano come
assenze. Una mezza giornata o un giorno di assenza può essere presa/o a titolo di vacanza per
non perdere il premio.

Premio: variabile; in media, circa 300 franchi all’anno per dipendente. Complessivamente, sono
preventivati 25 000 franchi all’anno, divisi alla fine dell’anno tra i dipendenti che non hanno
usufruito di alcun giorno di assenza. Nel 2010 ne hanno beneficiato 88 dipendenti, a ognuno dei
quali sono spettati 284 franchi.

Una sola assenza comporta la perdita dell’intero premio.

Non è stato possibile ricostruire come i dipendenti siano stati informati dell’introduzione del
sistema.

Sinora il sistema non è stato oggetto di valutazioni.

Esperienze: l’impressione è che il sistema abbia un certo effetto, dato che il numero di assenze è
diminuito. Le assenze di tre giorni sono rare; i dipendenti si impegnano di più e si interessano ai
premi. La situazione in ambito di infortuni professionali (livello ancora superiore alla media del
settore) e non professionali (soprattutto legati ad attività sportive) resta tuttavia problematica. La
gente non riflette e non si rende conto dei pericoli. Sinora non sono stati interpellati neppure i
dirigenti per conoscere la loro impressione sul sistema, ma a ciò si intende porre rimedio.
Conclusione
Questo sistema non è ancora ben strutturato e, sotto certi aspetti, contraddice le raccomandazioni
formulate nel presente opuscolo (criterio delle assenze, principio del tutto o niente, nessuna integrazione
nella strategia globale, nessuna consultazione degli interessati). L’improvvisazione non è del tutto atipica
quando si parla di sistemi di incentivi: sebbene non si sia completamente convinti, si prova ugualmente a
fare qualcosa, così si ha almeno la sensazione di non essere rimasti inerti. Poiché l’importo investito ogni
anno nel sistema è comunque consistente, converrebbe tuttavia sistematizzare le procedure e modificare
determinati parametri (adottare come criterio il comportamento dei dipendenti, integrare il sistema nelle
attività quotidiane dei dirigenti, graduare i premi). Si può inoltre valutare il sistema senza che ciò richieda
un carico di lavoro eccessivo; basterebbe, per esempio porre agli interessati le domande qui sotto.
Tabella 3
Breve questionario per valutare il sistema di riconoscimento
1. Sa come funziona il nostro sistema dei premi finalizzato a ridurre i giorni di assenza?
2. Cosa ne pensa? Perché?
3. Cosa modificherebbe concretamente?
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Esempi pratici
17
IV. Cosa fare?
Introdurre un sistema di riconoscimento valido può avere i suoi vantaggi, ma è
anche impegnativo. La cosa importante è prendere sul serio i dipendenti,
spiegare loro chiaramente come funziona il sistema e sottolineare il fatto che, se
viene introdotto, è perché si vuole fare in modo che il personale tenga a mente
qualcosa che altrimenti si dimentica facilmente: la sicurezza. Il sistema deve
servire ad aumentare tra i dipendenti la consapevolezza della necessità della sicurezza e non essere usato
per manipolarli. Ai dipendenti deve essere data la possibilità di esprimersi sul sistema e di fare valere le
ragioni della propria resistenza. Vanno inoltre considerati gli aspetti riportati qui di seguito.

L’azienda deve innanzitutto chiedersi cosa intende ottenere introducendo un sistema di
riconoscimento: una diminuzione del numero degli infortuni professionali? Un calo generalizzato
delle assenze? Il sistema consente di individuare le cause principali di assenza? Ed è il metodo
giusto per eliminarle?

Il primo criterio per conferire l’incentivo dovrebbero essere le caratteristiche di un comportamento
conforme alle norme di sicurezza. Per valutare il sistema si possono consultare le statistiche sugli
infortuni e le cifre sui giorni di assenza. L’ambito in cui si possono ottenere più risultati è quello
degli infortuni professionali. Quanto agli infortuni che si verificano durante il tempo libero, invece,
il comportamento dei dipendenti può essere influenzato soltanto in modo indiretto. Il fatto di non
ammalarsi non può essere ricompensato in modo equo.

Il riconoscimento va innanzitutto conferito al singolo dipendente. Si possono concepire premi di
gruppo soltanto se lo spirito di squadra tra i dipendenti è forte e solidale.

Ai premi in denaro vanno preferiti i riconoscimenti aventi una connotazione simbolica (per es. la
restituzione, sotto forma di giorni di vacanza supplementari, del tempo «risparmiato» non
mancando al lavoro) oppure doni in natura. Se, tuttavia, si decide di optare per un premio in
denaro, l’importo annuale non dovrebbe superare i 500 franchi.

I riconoscimenti non vanno concepiti come strumenti isolati, bensì integrati in campagne a lungo
termine e in una filosofia globale sulla sicurezza.

Le informazioni sul sistema di incentivi devono essere chiare e stimolare la motivazione dei
dipendenti. Il sistema dev’essere trasparente.

I premi non vanno semplicemente consegnati o spediti; l’assegnazione del premio deve essere
celebrata in modo consono.

Al più tardi dopo il primo «giro di premi», occorre sondare l’opinione dei dipendenti e dei
superiori. Il sistema dev’essere oggetto di valutazioni periodiche.

Occorre prevedere dei riconoscimenti anche per i superiori.

Nella misura del possibile, qualsiasi commento su comportamenti corretti o scorretti va fatto
immediatamente, il che non significa che ogni comportamento corretto vada premiato subito, ma
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Cosa fare?
Quaderni upi
semplicemente che il dipendente deve essere messo nella condizione di sapere perché, dopo una
certa «quota di comportamenti virtuosi», riceve un riconoscimento concreto.

Il sistema dev’essere semplice, comprensibile e poggiare su regole inequivocabili ed elementari.

Con il tempo, qualsiasi sistema di riconoscimento perde vigore. Occorre perciò prevedere un
fattore di cambiamento (per es. un tema dell’anno o premi diversi).
Quaderni upi
Cosa fare?
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V. Appello
Nella vostra azienda sono state fatte esperienze con un sistema di riconoscimento? Avete consigli che
potrebbero essere utili ad altre aziende. Vorremmo mettere le sue ottime idee a disposizione di tutte le
persone interessate. Potete inviare i vostri contributi agli indirizzi riportati qui sotto.
upi
Paola Lurati
Via Pessin 3
6952 Canobbio
E-Mail: [email protected]
Tel. 091 940 10 88
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Appello
Quaderni upi
VI. Bibliografia
Matousek Lara, Anreiz- und Belohnungssysteme für sicherheits- und gesundheitsförderliches Handeln in Schweizer
Unternehmen, rapporto di progetto interno Suva, Lucerna, 2010. Disponibile presso la Suva, Dott. Ruedi Rüegsegger,
SRAL, Casella postale, 6002 Lucerna.
Rüegsegger R., Müller J., Mit welchem Seil würden Sie sich sichern? Ein Crash-Kurs gegen riskantes Verhalten,
Erlenbach, 2008. Per ordinarlo: tel. 041 419 60 33
Wenninger G., Arbeitssicherheit und Gesundheit, Ed. Asanger, Heidelberg, 1991
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Bibliografia
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