UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO
FACOLTÀ DI ECONOMIA
Corso di L.M.
Economia e direzione delle imprese – Curriculum Marketing Management
TESI DI LAUREA IN MARKETING STRATEGICO
IL MERCATO DELLA VODKA SUPER PREMIUM:
IL CASO GREY GOOSE DI
MARTINI & ROSSI - BACARDI
Relatore:
Prof.ssa A.C. Pellicelli
Correlatore: Prof. L. Bollani
Dott. F. Rodda
Candidato:
Nicola Rubino
729735
A.A. 2011/2012
alla mia Famiglia
e ai miei Amici
Indice
Introduzione
Ringraziamenti
Capitolo 1
Il gruppo Martini & Rossi - Bacardi S.p.A.
1.1
Introduzione
pag. 5
1.2
Le origini di Martini & Rossi
pag. 6
1.3
Il percorso di internazionalizzazione
pag. 7
1.3.1 Bacardi Limited
pag. 8
Capitolo 2
Il marketing dei beni di lusso
2.1
Introduzione
pag. 15
2.2
Il consumatore dei beni ad elevato valore simbolico
pag. 24
2.2.1 Il trading up
pag. 29
Il product and service concept dei beni di lusso
pag. 31
2.3
Capitolo 3
Il mercato della vodka
3.1
Introduzione
pag. 37
3.2
Analisi del mercato
pag. 41
3.2.1 Il mercato degli spirits
pag. 42
3.3
3.2.1.1
Il mercato della vodka
pag. 54
3.2.1.2
Il mercato super premium
pag. 58
3.2.1.3
I brand name del settore
pag. 64
Approfondimento statistico
pag. 70
Capitolo 4
Il caso della vodka Grey Goose
4.1
Introduzione
pag. 75
4.2
Il processo di produzione
pag. 81
4.3
Analisi dell’ambiente esterno
pag. 88
4.3.1 Analisi P.E.S.T
pag. 89
4.3.2 Analisi della domanda
pag. 97
Analisi dell’ambiente interno
pag. 98
4.4.1 Boston Consultancy Group Matrix
pag. 99
4.4.2 La matrice di McKinsey - General Electric
pag. 103
4.4.3 Analisi S.W.O.T.
pag. 110
Il piano di marketing strategico
pag. 112
4.5.1 Sviluppo delle strategie operative
pag. 124
4.5.2 Strategie di marketing nel canale on-trade
pag. 129
4.5.3 Iniziative promozionali
pag. 132
4.6
Il successo di Grey Goose
pag. 135
4.7
La gamma prodotti
pag. 141
4.4
4.5
Conclusioni
Riferimenti bibliografici e sitografia
Appendice
1
Introduzione
Oggetto del presente elaborato è il mercato della vodka super
premium ed il piano di marketing strategico implementato da Bacardi Martini & Rossi per il lancio di Grey Goose nel mercato italiano.
Grey Goose è uno dei brand name maggiormente dinamici e redditizi
dell’intero portafoglio prodotti Bacardi. Nel 2004, la società di origine
cubana per acquisire il brand nel portfolio ha versato nelle casse della
“Sidney Frank Importing Inc.” una cifra vicina ai due miliardi di dollari: il
valore dell’operazione è stato influenzato dalla case history legata a Grey
Goose nel settore della vodka di lusso. In particolare, alla fine degli anni
Novanta, in competizione con Belvedere, Grey Goose ha avuto il merito di
dar vita al primo segmento di mercato super premium. Il genio è da
attribuire a Sidney Frank, padre fondatore del brand francese, il quale,
studiando attentamente la fase strategica ha lanciato la vodka nel mercato
USA raccogliendo sin da subito ampi consensi fra i consumatori ed
erodendo fondamentali quote di mercato al leader Absolut (nonostante un
posizionamento di prezzo premium, quindi doppio rispetto ad Absolut).
Grey Goose, white spirits premium è definito un bene ad elevato
valore simbolico. Nel secondo capitolo del presente elaborato ho studiato le
caratteristiche del settore del lusso ed il processo di acquisto dei
consumatori ad elevato valore simbolico. Il mercato dei beni di lusso, può
essere definito come segue: “una sommatoria di un insieme di mercati nei
quali sono commercializzati prodotti e servizi che comunicano un modo di
essere e di vivere elegante, raffinato, attento allo stile e alla qualità e che
toccano tanti momenti della vita quotidiana”1. Seguendo questa definizione,
possiamo immaginare il mercato dei beni di lusso come un’arena
competitiva dove, se osserviamo il lato dell’offerta, le imprese appartenenti
1
Fonte: MOSCA FABRIZIO, Marketing dei beni di lusso, Torino, Milano, Prentice Hall
Pearson, 2010, pp.4
2
a settori differenti si attengono alle stesse regole di marketing mix e di
posizionamento premium; anche dal lato della domanda avviene una
convergenza, nel momento in cui il comportamento d’acquisto del
consumatore dei beni di lusso è omogeneo a prescindere dalla natura della
categoria merceologica. Nel complesso, il consumatore dei beni ad elevato
valore simbolico, nel processo di acquisto, attribuisce molta importanza alle
componenti simboliche ed esperienziali dove, nella fattispecie, assumono
molta importanza i seguenti elementi: l’elevata immagine di marca, il
premium price, l’eccellente qualità, la scarsità ed unicità, l’eredità storica,
l’estetica ed infine la superfluità del bene.
Nel corso del terzo capitolo, ho condotto un’analisi del mercato
italiano degli spirits e della vodka: nel dettaglio, la presente indagine
quantitativa ha avuto lo scopo di misurare la composizione dei consumi ed i
trend di crescita delle varie categorie alcoliche. I risultati sono tesi a
dimostrare come nel mercato italiano degli spirits sia in atto una tendenza a
preferire i cd. white spirits (Rum e Vodka), a discapito dei dark spirits
(Whisky e Brandy); inoltre, è in corso un fenomeno di polarizzazione verso
la preferenza di prodotti di marca premium e high-price. Nel dettaglio, i
segmenti della vodka high-quality (premium, super premium, ultra
premium) stanno attraversando una fase molto positiva.
Ho osservato, inoltre, la composizione del set competitivo di Grey Goose,
considerando i brand name del mercato high-quality: in Italia, Belvedere è
il main-competitor di Grey Goose il quale, negli ultimi tempi, sta
recuperando importanti quote di mercato.
Il capitolo termina con un
approfondimento statistico, volto ad individuare, ed in caso positivo
misurare l’intensità, della connessione fra ciascuna categoria alcolica
spiritosa ed il volume dei consumi per ciascun anno.
Il quarto capitolo è tipicamente operativo: dopo aver realizzato
un’analisi esterna (P.E.S.T., S.W.O.T.) ed interna (Portfolio Analysis), ed
3
aver definito il target consumer, ho dato vita ad un piano di marketing
strategico, strutturato in sette fasi e studiato in un’ottica ex-post.
A seguito dell’acquisizione del brand sul mercato statunitense, il piano di
marketing del 2004 ha avuto l’obiettivo di implementare una strategia di
allargamento distributivo per Grey Goose nel mercato italiano. Non
dimentichiamo che al momento dell’operazione strategica, in Italia non era
ancora presente un mercato di riferimento super premium: questa variabile
ha rappresentato da un lato una grossa opportunità di mercato per Grey
Goose e, dall’altro, una criticità nell’elaborazione del piano di marketing
per le successive fasi.
Una volta definito l’obiettivo del piano, la fase due e tre analizzano la
situazione, ovvero, il mercato di riferimento ed il suo tasso di crescita. La
fase numero sei, misura le performance attese sul mercato italiano.
Infine, la fase sette è meramente operativa: il management Martini & Rossi
ha costruito un promotion mix formato da 4 step. Ciascuna fase è stata
attivata progressivamente nel corso del tempo, in funzione della diffusione
a volume del brand sul mercato. A partire dalle semplici azioni di visibilità
nell’on trade, e strategie di distribuzione nell’off trade, sono seguite azioni
di PR, product placement e di temporary store.
4
Ringraziamenti
Il primo ringraziamento è rivolto al relatore della tesi, Prof.ssa
Pellicelli, per i preziosi consigli fornitimi nel corso della stesura
dell’elaborato.
Desidero ringraziare il Dott. Fabio Rodda, Brand Manager della
Martini & Rossi per la professionalità, disponibilità e la simpatia con cui mi
ha assistito lungo il percorso di tirocinio e nell’elaborazione della tesi di
laurea, fornendomi, inoltre, del materiale indispensabile per lo svolgimento
dell’elaborato.
Un ringraziamento è rivolto al correlatore interno, Prof. Bollani per
l’importante apporto datomi riguardo l’approfondimento statistico.
5
Capitolo 1
Il gruppo Martini & Rossi - Bacardi S.p.A.
1.1 Introduzione
Con i suoi 150 anni di storia, la Martini & Rossi S.p.A. è oggi
un'azienda dinamica e moderna che costruisce sulla ricchezza della propria
tradizione, la forza per un continuo rinnovamento rivolto all’eccellenza.
Impegno e stile, “piemontesità” ed internazionalità sono stati e continuano
ad essere il denominatore comune di questa società creata nel ‘800 a
Torino, in quel fervore post risorgimentale che permise ad alcuni uomini
intraprendenti e capaci di porre le basi dell’industria italiana. Martini ha
saputo promuovere e difendere il proprio marchio nel corso degli anni,
tanto da farne un'icona di italianità e di stile nel mondo. Oggi è presente in
Italia con due stabilimenti produttivi, una piattaforma logistica e sedi di
rappresentanza a Roma ed a Milano nonché presente in tutto il mondo
grazie alla fusione nel 1993 con la società cubana Bacardi.
Il Gruppo Bacardi-Martini riunisce 80 società in tutto il mondo e tra queste
l’Italia è sesta in termini di volumi. Dietro il successo commerciale c’è,
naturalmente, una macchina che funziona. Lo stabilimento di Pessione è un
punto nevralgico del gruppo, con piani di investimento consistenti e mirati
che lo hanno trasformato in un centro produttivo d’avanguardia.
Il gruppo Bacardi Martini & Rossi non è solamente una realtà industriale
capace di produrre oltre cento milioni di bottiglie l’anno ma è un’identità
che presta un’attenzione particolare nei confronti della viticoltura e che
costituisce un legame particolare per l’azienda. Martini cura il mondo degli
spumanti e del moscato dal vigneto alla bottiglia. Si inserisce in questo
quadro il ruolo dell’Osservatorio Martini & Rossi (un’istituzione nata nel
1989) e la creazione, nel 2004, di “Sigillo Blu” una gamma di vini e di
6
spumanti di alta qualità che riassume la sapienza enologica di “Casa
Martini”.2
1.2 Le origini di Martini & Rossi
La storia di Martini & Rossi ha origine il primo luglio del 1847,
quando quattro intraprendenti commercianti piemontesi, Clemente Michel,
Carlo Re, Carlo Agnelli e Eligio Baudino, fondarono a Torino una
distilleria dal nome “Distilleria nazionale di spirito all’uso di Francia”, con
sede a San Salvatore Monferrato (AL).
Nel 1850, mentre la società si espandeva con un magazzino a GenovaSampierdarena, entrarono a far parte della società, in qualità rispettivamente
di venditore e di contabile, Alessandro Martini e Teofilo Sola. L’area
torinese industriale della metà del tempo era caratterizzata da un tale
fervore imprenditoriale che generò un profondo ispessimento industriale. In
questo contesto di trasformazione territoriale, anche la produzione
enologica, in particolare quella di liquori e di vermouth, trovò modo di
crescere di dimensione. Nel presente sviluppo industriale, il 30 giugno del
1863 nacque ufficialmente a Torino la “Martini, Sola e Cia”3.
Alessandro Martini e Luigi Rossi diedero subito grande impulso all’azienda
organizzando le esportazioni su larga scala ed assicurando l’eccellenza
nello standard qualitativo nei prodotti, in particolare del vermouth4.
Dal 1864, la produzione per la società cominciò ad assumere
dimensioni considerevoli anche grazie all’apertura di alcune filiali
2
Fonte: CIBRARIO ALBERTO., Martini è. Il Vermouth, le origini e il piacere di
gustarlo,Pozzo Gros Monti – Torino, 1996
3
Fonte: CIBRARIO, Martini è, op. cit.
4
“Il vermouth è un vino aromatizzato. Specialità tipicamente piemontese che si è
affermata nel corso dell’800. Secondo la regolamentazione europea in materia sono
considerati vini aromatizzati tutte le bevande la cui composizione è formata per ¾ da vino
e per il restante quarto da costituenti aromatizzati, alcool e zucchero. Quando nelle parti
aromatizzante sono presenti le artemisie, la bevanda può assumere la denominazione
vermouth” Fonte: CIBRARIO A., Martini è. Op. cit.. Pp. 32
7
all’estero; il polo produttivo principale venne trasferito da Torino a
Pessione di Chieri (TO).
I tre imprenditori capirono ben presto che il mercato interno non avrebbe
potuto garantire da solo una sufficiente redditività. Quindi, dal 1867
cominciarono le prime esportazioni di vermouth verso gli Stati Uniti (le
prime cento casse furono dirette a New York): in quegli anni, la conoscenza
dei vermouth e dei liquori Martini cominciarono ad diffondersi non solo in
Europa, ma anche in America Latina, in Africa ed in Oriente.
Nel 1879, con la morte di Sola, la ragione sociale della società
cambia nuovamente in “Martini & Rossi”. La nuova società, ben presto
raggiunse dimensioni considerevoli sino a diventare la maggiore
esportatrice piemontese, e creando alla fine dell’Ottocento le prime filiali a
Buenos Aires, Barcellona e Ginevra. Da questo momento in poi, grazie
all’abilità tecnica ed imprenditoriale dei fratelli Rossi, la sociètà iniziò un
processo di sviluppo di internazionalizzazione che culminò nel 1993 con
l’accordo di fusione con il global player cubano Bacardi5.
1.3
Il percorso di internazionalizzazione
Sin dalla metà dell’Ottocento, Martini & Rossi dimostra la sua
vocazione
all’attività
di
esportazione
ed
apertura
al
commercio
internazionale. Il processo di internazionalizzazione si consolida però nel
secolo successivo attraverso l’espansione multinazionale. Nel 1993 la
società torinese raggiunse un accordo di fusione con la cubana “Bacardi
Limited.” con l’obiettivo di realizzare sinergie nella produzione, ampliare il
portafoglio prodotti e penetrare in nuovi mercati geografici.
5
GIANOLI GIORGIO, Bacardi, Martini, Cocktails, Milano, 1998, Editrice Eraclea srl
8
1.3.1 Bacardi Limited
Don Facundo Bacardì y Masò, fondatore della società, nasce in
Spagna a Sitges (Barcellona), nel 1813. Ultimo di quattro fratelli, decide di
emigrare con la sua famiglia a Santiago de Cuba all’età di quattordici anni.
Arrivato a Cuba, il giovane Facundo prospera come importatore di vini ed
altre merci. L’economia cubana, essenzialmente agricola, consisteva allora
nella coltivazione della canna da zucchero con la quale si producevano
zucchero e melassa, quest’ultima utilizzata per la produzione del rum.
Tuttavia, si trattava di un rum grezzo, destinato prevalentemente a pirati ed
avventurieri. Don Facundo decide di provare a produrre, con l’esperienza
acquistata nell’ambito della sua famiglia, un rum più raffinato, più delicato
e piacevole al palato, di migliore qualità. Dopo molte prove, il primo rum
comincia ad essere distribuito attraverso amici e conoscenti e riscuote un
grande successo. Forte del loro consenso, Don Facundo acquista una
piccola distilleria dal tetto in lamiera. All’intero si trovano vecchi
alambicchi in rame e ferro forgiato usati per il processo di distillazione del
rum, e appesa alla tettoia, un folta colonia di pipistrelli. Per questo motivo,
sotto suggerimento della moglie di Don Facundo, è stata scelta l’icona del
pipistrello come simbolo beneaugurante per la produzione del rum. (“el ron
del murcielago”). Questo simbolo, in Figura 1.1, è tutt’oggi il brand di
Bacardi6.
6
GIANOLI, Bacardi, Martini, Cocktails,op. cit.
9
Figura 1.1, Brand Bacardi Limited
Fonte: dati aziendali
Nello stesso periodo si verificò un altro episodio degno di nota: per
festeggiare la nascita del nuovo rum “Facundo Junior”, Don Facundo pianta
davanti la distilleria una palma di cocco, destinata anch’essa a diventare un
simbolo di Bacardi. Nel corso dei decenni la distilleria è cresciuta attorno a
quella palma, mentre Don Facundo ha continuato le sue sperimentazioni di
nuovi prodotti.
Nel 1987, il fondatore si ritira dagli affari lasciando la gestione della
società ai tre figli, Emilio, Facundo, Josè. Nel 1890, il terzo figlio, Josè,
apre una filiale di vendita all’Havana. A fine secolo, durante la guerra
ispano-americana grazie alla diffusione dei drink Cuba Libre e Daiquiri la
popolarità della società aumenta vertiginosamente. Nei decenni che
seguono Emilio Bacardi, strenuo difensore dell’indipendenza cubana,
sindaco di Santiago, espande la società in Spagna e negli Stati Uniti e fa
costruire una nuova distilleria a Santiago de Cuba. Alla sua morte, il
cognato prende le redini della società: egli fa costruire, in pieno stile Art
Déco,
l’edificio
Bacardi
all’Havana,
che
con
l’instaurarsi
del
10
proibizionismo, diventerà una delle principali attrazioni per gli americani
che visitano l’isola.
Nel 1958, in un clima politico insicuro a Cuba, la famiglia Bacardi
decide di trasferire la registrazione del proprio marchio a Nassau, nelle
Bahamas. Infatti, due anni più tardi, il regime totalitario di Fidel Castro,
espropria, illegalmente, i beni della società di Cuba, valutati circa settanta
milioni di dollari: come un presagio, nello stesso anno la palma di cocco,
piantata un secolo prima appassiva e moriva.
Dal 1960 in poi, sebbene la famiglia viva in esilio da Cuba, la
crescita di Bacardi è stata imponente: sono state costruite nuovi stabilimenti
alle Bahamas, Canada, USA, Spagna. Gli alcolici Bacardi si sono diffusi
ampiamente fra i consumatori, infatti, a metà degli anni Settanta, il rum è
stato il prodotto alcolico più venduto negli Stati Uniti.
Nel 1993, Bacardi ha compiuto un passo fondamentale per la propria
crescita, unendosi al gruppo Martini & Rossi e diventando in tal modo, il
terzo gruppo mondiale nel campo delle bevande alcoliche.
Gli anni che seguirono l’ingresso di Martini nel gruppo Bacardi, quelli che
dalla metà degli anni Novanta arrivano al nuovo millennio proiettano la
società nel moderno mondo globalizzato. In effetti, l’unione dei due colossi
del beverage non fa che registrare, con qualche anticipo, le nuove
dinamiche dell’economia internazionale: gli scenari stavano cambiando
radicalmente e per restare competitivi i global player hanno avuto l’obbligo
(problematica odierna) di raggiungere maggiori soglie dimensionali,
attraverso accordi sinergici, con il fine di investire più efficacemente in
R&S, ampliare la gamma prodotti ed esplorare nuovi mercati geografici.
Il gruppo internazionale Bacardi-Martini oggi rappresenta la più grande
società per azioni non quotata al mondo, la terza società nella classifica
mondiale dei maggiori produttori e distributori di bevande alcoliche grazie
ad una rete distributiva che copre 175 paesi nel mondo. Il gruppo
11
rappresenta una grande multinazionale che conta circa 6.000 dipendenti che
nel 2011 ha fatturato in Italia oltre 180 milioni di euro.
Dopo la fusione con Bacardi, Martini & Rossi ha modificato in parte anche
la sua attività comunicativa: risale al 1995 il lancio di una memorabile
campagna televisiva ambientata a Portofino che coinvolge una ventenne
Charlize Theron, illustrata in Figura 1.2: questa campagna comunicativa
rappresenta una pietra miliare per la promozione del vermouth Martini
Bianco nella sua visibilità internazionale7.
Figura 1.2 – Locandina spot, Martini Bianco, 1995
Fonte: dati aziendali
Gli anni Novanta, per Martini sono stati un periodo contrassegnato da un
forte rinnovamento d’immagine. Grazie ad una serie di spot affidati a
testimonial internazionali d’eccezione come Naomi Campbell (1995),
Sharon Stone (1997) e George Clooney (2000), quest’ultimo in Figura 1.3,
sono stati raggiunti sin da subito ottimi risultati di leadership nel mercato
7
Fonte: PELLICELLI AC, A.A.V.V., Marketing strategico e branding, case studies,
Giappichelli, Torino, 2012
12
(in particolare spumanti ed aperitivi) e di positive ricadute su tutti i prodotti
a marchio Martini.
Figura 1.3, George Clooney, 2000, Esordio in Martini
Fonte: Spot Landia, www.spotlandia.com/martini/clooney
Negli anni recenti, è continuata la collaborazione con l’attore
Clooney per la promozione dei vermouth Martini: a partire dal 2002 sino al
2008 sono stati realizzati spot televisivi di grande visibilità.
Infine, citiamo la recente campagna promozionale di Martini “Luck is an
attitude”: Martini ha organizzato un’iniziativa sul social network Facebook,
denominata “Martini Kisser Casting” a seguito del quale, il vincitore è stato
selezionato nel ruolo di protagonista della campagna promozionale. Nella
fattispecie, Yuri Buzzi, proveniente da vigevano è risultato il vincitore del
contest. In Figura 1.4 osserviamo un fotogramma dello spot televisivo
promosso per Martini Royale, andato in onda sulle principali emittenti
nazionali.
13
Figura 1.4, Luck is an attitude, Martini Royale, Spot televisivo 2011-2012
Fonte: Spot Landia, www.spotlandia.com/martini/luckisanattitude
Tuttavia, gli anni recenti sono stati anni densi di novità anche nell’ambito
della comunicazione istituzionale. La “Terrazza Martini” dagli anni
Duemila ha scoperto una diversa vocazione: non più solo ed esclusivamente
una location elitaria, ma anche concept di stile ed accoglienza modulabile
per ogni esigenza e funzionale per i diversi contesti. Nascono quindi,
accanto alle sedi di Milano e di Pessione, le esperienze vissute insieme al
grande cinema, con le Terrazze Martini presenti alla Mostra del Cinema di
Venezia (tra il 2003 e il 2006) e al Festival di Cannes (nel 2007).
Ad oggi il gruppo Bacardi – Martini & Rossi S.p.A. possiede un
ampio portfolio di prodotti e marchi, che va ben oltre i brand più in vista
quali Bacardi, con i rum chiari e scuri, e Martini, nelle varianti vermouth
Bianco, Rosso, Rosato, Extra-dry, il Bitter, China e Soda ed il segmento
degli spumanti. Quest’ultimo mercato per Martini rappresenta, dopo il
vermouth, la seconda fonte di vendite in termini percentuali. Il segmento
dei “luxury brand” invece è composto dai superalcolici di alta gamma, quali
14
Vodka Grey Goose, Gin Bombay Sapphire e Tequila Patron8. Il mercato dei
white spirits comprende anche la Vodka Eristoff, 42 Below e Tequila
Patron. Non dimentichiamo i Whisky (William Lawson’s, Dewar’s ed
Aberfeldy). Infine, menzioniamo gli Agency Brand, ovvero quei prodotti
che non sono di proprietà del gruppo, ma di cui l’azienda ne gestisce la
distribuzione sul territorio nazionale. Tra questi il gruppo Bacardi-Martini
in Italia distribuisce il Jim Beam, Laphroaig, Canadian, Larios, Courvoisier,
Fundador, Maker’s Mark, Sauza9.
“Il gruppo Bacardi-Martini riunisce 80 società in tutto il mondo e tra queste
l’Italia è sesta in termini di volumi. Il successo dell’azienda è frutto di:
strategie commerciali che privilegiano una comunicazione incisiva ed
articolata; la presenza di una rete distributiva capillare; strategie di
marketing mirate che rendono attrattiva la forza del brand”10
8
Il gruppo Bacardi – Martini & Rossi possiede una partecipazione azionaria in Patron
Spirits Company. Fonte: dati aziendali
9
Fonte: PELLICELLI AC, AAVV, Marketing strategico e branding, op. cit.
10
PELLICELLI AC, Marketing strategico e branding. Case studies. “Il caso Martini &
Rossi”, Pp. 278
15
Capitolo 2
Il marketing dei beni di lusso
2.1 Introduzione
Dal punto di vista etimologico la parola lusso deriva dal latino luxus,
che significa metaforicamente “abbondanza di cose deliziose”. Dalla radice
luxus11, notiamo la derivazione di due significati ben diversi: l’uno positivo
inteso come splendore; l’altro, lussuria, in accezione negativa inteso come
valore negativo di viziosità e decadenza. Infatti, i beni di lusso sono spesso
caratterizzati da una coesistenza di utile e superfluo, di splendore e
stravaganza che rendono eccessiva la natura dei suoi beni, che sia l’uso dei
materiali, il numero di addetti alla vendita nei punti vendita, il livello del
servizio offerto o la comunicazione12.
In generale, non è facile fornire una definizione rigorosa e definitiva
del mercato dei beni ad elevato valore simbolico. Accademici e
professionisti del settore hanno elaborato nel tempo molte definizioni,
spesso tra loro non omogenee principalmente a causa di due elementi:
a. I prodotti e servizi del lusso appartengono a diverse categorie
merceologiche che non coincidono con uno specifico settore di
provenienza. Ad esempio, sono definiti beni di lusso un’automobile,
un bevanda, un paio di occhiali od un servizio di prezzo e qualità
elevati, erogati da imprese che appartengono a settori differenti.
Questo fattore rappresenta un elemento di criticità poiché non
permette di avere dati precisi riguardo la dimensione del settore;
11
“Dal punto di vista etimologico la parola lusso si accosta anche al termine greco lox-os,
che significa “crescere eccessivamente”, da cui infine possiamo ricavare un termine più
generale eccesso” Fonte: CHEVALIER MICHEL, MAZZALOVO GERALD, Luxury
brand management. Una visione completa sull’identità e la gestione del settore del lusso,
Milano, Franco Angeli, 2008
12
CORBELLINI ERICA, SAVIOLO STEFANIA L’esperienza del lusso: mondi, mercati,
marchi, ETAS, Milano, 2007
16
b. In secondo luogo, è difficile definire il mercato del lusso perché il
significato simbolico che i consumatori attribuiscono ai beni di alta
gamma varia nel corso del tempo: p.e., i juke-box oggi sono
considerati beni di lusso ed utilizzati come suppellettili mentre negli
anni Settanta erano dei comuni strumenti per la trasmissione
musicale13.
Oltre le difficoltà del caso, possiamo provare ad ipotizzare una definizione
di mercato del lusso, inteso quest’ultimo come segue:
“una sommatoria di un insieme di mercati nei quali sono
commercializzati prodotti e servizi che comunicano un modo di essere e di
vivere elegante, raffinato, attento allo stile e alla qualità e che toccano tanti
momenti della vita quotidiana”14.
Seguendo questa definizione, risulta difficile ottenere dati completi e
concordanti che inquadrino le dimensioni, l’estensione e l’economia dei
mercati del lusso. Ne consegue, che tale mercato, allargato, può essere
immaginato come un’arena competitiva dove, se osserviamo il lato
dell’offerta, le imprese sono numerose ed appartengono a settori differenti;
dal lato della domanda, invece, avviene una convergenza nel momento in
cui le imprese, di settori differenti, si confrontano nell’alto di gamma.
Nell’arena competitiva del mercato dei beni ad elevato valore simbolico le
regole di marketing mix e le strategie di posizionamento diventano
omogenee prescindendo dalla categoria merceologica di provenienza.
Recenti studi hanno individuato sia settori tradizionali che emergenti
da cui hanno origine i beni di alta gamma. Fra i settori tradizionali citiamo
abbigliamento; gioielleria; calzature; orologeria; cosmesi; profumeria;
occhialeria; pelletteria. Mentre, i settori emergenti possono essere
13
Fonte: MOSCA FABRIZIO, Marketing dei beni di lusso, Torino, Milano, Prentice Hall
Pearson, 2010
14
Fonte: MOSCA F, Marketing dei beni di lusso, op. cit., pag. 4
17
classificati in: automobili; arte e beni culturali; nautica da diporto; servizi
culturali; art de la table; vini ed alcolici; hotel e ristoranti, crociere15.
In sintesi, possiamo considerare il mercato dei beni di lusso
caratterizzato dai seguenti elementi distintivi:
a) Le dimensioni delle aziende;
Le imprese operanti nel mondo del lusso sono mediamente di piccole-medie
dimensioni, tuttavia, sono imprese stimate che suscitano una grande
attrattiva sui mercati. Per fare un esempio, il volume delle vendite di Dior
Fashion o di Prada rappresenta circa un sessantesimo del volume del gruppo
Peugeot, player dell’automotive. Tuttavia, se si dovesse chiedere ad un
consumatore quale prodotto o azienda francese ricorda per primo (top of
mind), quasi sicuramente nominerà l’impresa del lusso. A spiegare questo
fenomeno è la brand awareness di cui godono i luxury brand. Basti pensare
che nelle prime venti imprese italiane classificate per fatturato, al 2010, non
troviamo imprese della moda. Questo fortissimo brand awareness per i
brand del lusso deriva dall’interesse genuino che i consumatori nutrono per
i beni ad elevato valore simbolico e per i brand della moda16.
La maggior parte delle aziende del lusso sono di piccole o medie
dimensioni, a differenza di altri mercati come il farmaceutico o il
siderurgico, dove il numero di addetti medio è di circa 220 unità; i caratteri
di nanismo industriale non mutano considerando le holding del lusso come
un insieme di piccole aziende singole17. In generale, la struttura industriale
del sistema paese è tipicamente frammentato, caratterizzato da imprese a
15
Tuttavia, l’ampio elenco sopra riportato, che prevede una classificazione del lusso per
categoria merceologica può risultare “pericoloso” poiché è possibile identificare una
nicchia del lusso in pressoché tutti i mercati. Fonte: MOSCA, Marketing dei beni di
lusso, op. cit
16
Fonte: MOSCA, Marketing dei beni di lusso, op. cit.
17
Fonte: CHAVALIER, Luxury brand management, op.cit.
18
conduzione familiare e per la maggior parte concentrato nei distretti 18.
Questo produce degli effetti negativi perché non consente di investire
efficacemente in R&S e realizzare economie di scala.
b) Le caratteristiche economico-finanziarie;
Studiando le diverse aziende del settore del lusso, possiamo notare
come un numero significativo di queste sia in perdita economico
finanziaria. In altri settori industriali, un’impresa in perdita verrebbe
rapidamente eliminata dal mercato o assorbita da qualche competitor.
Invece nel settore del lusso, possiamo citare brand che sono rimasti in
perdita per 5 o 10 anni e che oggigiorno sopravvivono come parte di un
gruppo del lusso. I management sono disposti a sostenere delle perdite
economiche per lungo tempo per due ragioni: il primo è l’elevato valore
della marca. Ad esempio, Guy Laroche (settore moda) è stato in perdita per
oltre 10 anni, tuttavia continuava a godere di un’elevata brand value e brand
awareness. La seconda motivazione riguarda il fatto che le marche di
successo sono in generale così redditizie da poter compensare diversi anni
di eventuali perdite; le imprese che al momento sono in perdita, possono
sperare di diventare produttive grazie all’elevata contribution dei prodotti.
Negli anni Novanta, il gruppo di ricerca francese “Eurostaf” ha condotto
uno studio sulle aziende francesi della moda: ben 10 su 14 risultavano in
perdita. Sorprendentemente Chanel da solo, generava più profitti dell’intero
settore nazionale del prêt-a-porter. Questo incredibile divario fra società
improduttive e società estremamente produttive sembra essere il risultato di
due caratterizzazioni: un breakeven point molto alto; fabbisogni di liquidità
contenuti19.
18
Fenomeno di economia di agglomerazione tipicamente italiano, si distingue per
tradizione artigianale, specializzazione di filiera, struttura organizzativa reticolare, spirito
di emulazione, imprenditorialità diffusa. La maggior parte dei beni di lusso in Italia è
stata sviluppa all’interno dei distretti.
19
Fonte: CHEVALIER, Luxury brand management, op. cit.
19
-
Un break even point molto alto: per quanto riguarda il primo aspetto, un
punto di pareggio alto è generalmente funzione di ingenti costi di
investimento ed elevati costi fissi. La situazione non cambia molto nel
mondo del lusso: notiamo però che i brand più piccoli, a differenza di
altri settori, devono fingere di essere “forti”, ovvero brand potenti e
ricchi, attuando una presenza distributiva capillare sul territorio,
realizzando continui investimenti in innovazione di prodotto e
sull’eccellente qualità. Il posizionamento del brand specialmente nelle
fasi iniziali del ciclo vita del prodotto, genera costi in bilancio che non
sono equivalenti alla crescita del margine operativo.
-
Fabbisogni di liquidità contenuti: nel settore del lusso i margini sono
molto alti, e una volta coperti i costi fissi un’ampia parte del margine
diventa utile e solo quando il volume delle vendite supera il punto di
pareggio la situazione si semplifica notevolmente.
c) Il fattore tempo nel ciclo di vita del prodotto;
Generalmente, nel mondo del lusso il lancio di un nuovo prodotto sul
mercato richiede molto più tempo e maggiori investimenti rispetto ad altre
industrie. Per i beni di largo consumo è possibile lanciare un prodotto in
circa sei mesi ed avere un rapido riscontro delle vendite sui mercati e poter
riutilizzare i flussi di cassa delle vendite stesse per coprire gli investimenti
iniziali. Invece, nel settore del lusso per lanciare un nuovo profumo sono
necessari dai 18 ai 24 mesi; discorso analogo vale per il lancio di un
orologio pregiato o per il settore del prêt-a-porter. Il fattore principale che
causa il dilatarsi dei tempi nel ciclo di vita del prodotto è legato alla natura
dei materiali: per produrre un bene di elevata qualità è necessario
controllare attentamente ogni singola fase del processo produttivo, di
conseguenza l’arco temporale di sviluppo è analogamente ampio.
Prendiamo, ad esempio, il settore della moda: il ciclo di vita è di 18 mesi.
Nello stesso periodo sarà ordinata, scelta e presentata un’altra collezione,
quindi, viaggiano in parallelo due collezioni di due anni diversi. Se il
20
management dovesse decidere per un riposizionamento strategico del brand,
decidendo quindi di sostituire anche lo stilista, al nuovo impiegato
serviranno almeno due anni per imporre il proprio stile, definire la visione
personale della marca e farne un successo. Concludendo: nel settore del
lusso le decisioni strategiche più importanti non hanno un impatto di breve
termine. In particolare, per modificare significativamente una marca ci
vuole moltissimo tempo e risorse, come è accaduto per Yves Saint Laurent,
Gucci e Burberry20.
d) Posizionamento premium
Il posizionamento consiste nel definire l’offerta e l’immagine di un’impresa
in modo tale da consentirle di occupare una posizione e apprezzata nella
mente del taget di riferimento. Un prodotto di alta gamma avrà sempre un
posizionamento premium nel proprio mercato di riferimento. Ogni
posizionamento è caratterizzato dai seguenti aspetti:
-
Unique selling proposition: tradotto letteralmente significa “unico
argomento di vendita”. Consiste nell’identificare nella campagna di
comunicazione aziendale il vantaggio competitivo, per cui, il
consumatore è spinto ad acquistare un dato prodotto. La posizione
del prodotto nel segmento è distinta in termini di qualità, prezzo,
stile, design.
-
Value Proposition:è una proposizione di valore caratterizzata da un
maggior valore offerto al target consumer rispetto al mercato di
riferimento.
e) Alta redditività
Il mercato dei beni di lusso è caratterizzato da bassi volumi di vendita ed
alta redditività. In questi mercati è possibile operare seguendo due differenti
approcci alternativi:
20
Fonte: CHEVALIER, Luxury brand management, op. cit.
21
 posizione di leadership - alti volumi di vendita/alta redditività
E’ l’approccio scelto dalle grandi imprese globali come Gucci, LMVH,
Prada che scelgono un approccio globale.
 leadership di nicchia - bassi volumi di vendita/alta redditività
In alternativa è possibile raggiungere una redditività elevata seppur in
presenza di volumi di produzione contenuti (ad esempio Technogym e
Ferrari) basando il proprio vantaggio competitivo sulla specializzazione21.
Alcuni studi hanno identificato una relazione molto interessante fra
quota di mercato per la singola impresa ed il corrispondente ROI22: si
osserva un’elevata redditività sia per le imprese che presidiano nicchie di
mercato23 e per chi ricopre la posizione di leadership. Chi presidia una
nicchia basa il proprio vantaggio competitivo sulla specializzazione, mentre
i leader globali basano il proprio vantaggio sulla possibilità di sfruttare il
volume delle vendite ed i relativi vantaggi delle economia di scala24. Le
imprese a metà strada fra questi due “approcci strategici”, che presentano
bassi volumi di vendite, generano un ROI inferiore.
f) La globalizzazione dei mercati;
L’internazionalizzazione delle imprese che operano nei mercati del
lusso è un processo avviato da lungo tempo. I fattori che hanno favorito
l’internazionalizzazione delle imprese del lusso (ed anche le singole attività
21
Fonte: MOSCA, Il marketing dei beni di lusso, op. cit.
ROI (return on investment) è un indicatore economico finanziario espresso dal seguente
rapporto: RISULTATO OPERATIVO/CAPITALE INVESTITO NETTO. Indica la
redditività e l’efficienza economica della gestione caratteristica a prescindere dalla fonti
utilizzate. Fonte: BREALEY RICHARD, MYERS S., Principi di finanza aziendale,
McGraw Hill Companies, 2010
23
Le nicchie sono particolari suddivisioni all`interno dei segmenti e si distinguono da
quest`ultimi non solo per il fatto di essere di dimensioni più ridotte, ma soprattutto per
l`intensità e la particolarità dei bisogni dei consumatori che le compongono. Fonte:
AIELLO G., BURRESI A., GUERCINI S., Marketing per il governo d’impresa,
Giappichelli, Torino, 2006
24
“Il costo medio di produzione di un’impresa può diminuire nel tempo a fronte di un
aumento delle vendite, perché esistono economie di scala o perché esiste una curva di
apprendimento”. Fonte: R.PINDYCK, D. RUBINFELD, Microeconomia, Quarta
edizione, Zanichelli, Bologna, 2006, pp. 196
22
22
della catena del valore) sono diversi: l’esistenza di un segmento
transnazionale
di
consumatori
che
vanta
caratteristiche
simili;
l’omogeneizzazione degli stili dei vita e di consumo a livello globale; la
standardizzazione delle attività di marketing; la presenza di economie di
replicazione nella distribuzione. I consumatori di beni ad elevato valore
simbolico
sono
trasversalmente
omogenei
nelle
preferenze,
nel
comportamento di acquisto prescindendo dalla categoria merceologica del
bene in oggetto.
La globalizzazione dei mercati del lusso produce tre effetti nelle
dinamiche competitive:
 Presenza globale: la competitività dei global player che operano nei
mercati del lusso è messa in pericolo se la stessa non è in grado di
commercializzare i propri prodotti e servizi nelle varie aree geografiche
internazionali. Le imprese per competere globalmente e sostenere gli
investimenti in comunicazione e distribuzione, devono acquisire una
dimensione ottima sia in termini di fatturato che di presenza sul territorio.
In altri termini, è opportuno ripartire tali investimenti su adeguati volumi di
fatturato, questo è possibile soltanto grazie all’attuazione di operazioni di
integrazione orizzontale che portano alla nascita gruppi multi brand e multi
product, estesi geograficamente in ogni mercato. Ad esempio: la francese
Louis Vuitton Moët Hennessy25 rappresenta il best practice riguardo la
creazione di un “agglomerato di marche”. LVMH è il più grande gruppo del
settore del lusso avendo acquisito nel suo portfolio prodotti più di sessanta
brand di sei diverse categorie merceologiche. Inoltre, nel marzo dello
scorso anno ha rilevato la maggioranza azionaria di Bulgari26. Come detto,
l’assetto produttivo italiano è caratterizzato da un’elevata frammentazione
25
LVMH è la più antica società mondiale del lusso. Nel 1987, Louis Vuitton (leader degli
accessori in pelle) realizzò un’operazione di concentrazione con Moët Hennessy (grande
gruppo del beverage di alta gamma) Fonte: MOSCA, Il marketing dei beni di lusso, op.
cit.
26
Fonte:IL SOLE 24 ORE, www.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2011-0307/maxi-alleanza-bulgarilvmh-maggioranza-084015.shtml
23
che, nel quadro contemporaneo non consente alle imprese di realizzare
efficaci operazioni di M&A. Viceversa, le imprese francesi possono
sfruttare la loro maggiore dimensione media per cogliere le opportunità del
mercato27.
Tuttavia, negli ultimi anni anche in Italia sono cresciute alcune grandi
imprese globalizzate che operano su tutti i principali mercati internazionali,
fra questi i più significativi sono: Armani, Dolce & Gabbana, Ferragamo,
Gucci, Prada, Valentino Fashion Group, Luxottica, Benetton, Diesel, Loro
Piana, Versace, Geox. Nella fattispecie, un’impresa che si è particolarmente
distinta per una crescita significativa realizzata senza acquisizioni è Tod’s28.
 Basse barriere all’entrata: i prodotti sono realizzati generalmente in serie,
quindi, è molto facile replicarli se il processo produttivo è standardizzato. I
management, per erigere forti barriere all’entrata si affidano alla
costruzione di brand che abbiano una presenza globale, un valore distintivo
e riconosciuto.
 Catena del valore delocalizzata: le imprese organizzano il proprio
processo produttivo standardizzato, delocalizzandolo nei diversi paesi del
mondo per motivi ben specifici: ad esempio per minimizzare i costi di
produzione e per raggiungere l’eccellenza nelle fasi produttive artigianali,
alcune società del prêt-a-porter hanno deciso di affidare la fase di styling
all’Italia, la produzione alla Polonia e la distribuzione ad intermediari
presenti nelle diverse aree geografiche.
In sintesi, possiamo affermare che i beni ad elevato valore simbolico
sono caratterizzati da precise caratteristiche distintive: l’elevata immagine
di marca, premium price, l’eccellente qualità, la scarsità ed unicità, l’eredità
storica, l’estetica ed infine la superfluità del bene. Questi elementi non
variano al variare della natura merceologica del prodotto, e di conseguenza,
27
Fonte: BRESCIANI STEFANO, Innovare attraverso le alleanze strategiche,
Giappichelli, Torino, 2011
28
Fonte: MOSCA, Il marketing dei beni di lusso, op. cit.
24
il consumatore manifesta comportamenti di acquisto trasversalmente
omogenei per categoria merceologica ed area geografica: un marchio
caratterizzato da una rilevante brand equity29 potrà costituire un fattore
critico di successo per le imprese operanti nei contemporanei meta mercati.
2.2 Il consumatore dei beni ad elevato valore simbolico
Ogni tesi in marketing strategico che si rispetti, prevede un’analisi del
consumatore e lo studio dei relativi fattori che influenzano il suo processo
di acquisto. Negli anni ‘60 si credeva che il consumatore fosse un individuo
razionale capace di prendere decisioni considerando costi e benefici delle
azioni intraprese. A questo ipotetico attore razionale servirebbe solo
l'informazione; una volta informato, sceglie ciò che riesce a massimizzare
la sua funzione di utilità, soppesando i benefici ottenuti da una certa scelta
ai costi che essa comporta. Tuttavia, questo approccio riduzionistarazionalista, negli anni a seguire venne fortemente criticato sotto molteplici
punti di vista:
o La teoria classica prevede che i soggetti seguano un processo di
pensiero razionale. In verità, le dinamiche mentali non agiscono
secondo questo modello ma sono imprevedibili;
o Il processo di acquisto è scomponibile nelle parti che lo
compongono. In particolare, è possibile studiare separatamente le
singole parti del corpo umano o dell’ambiente che lo circonda,
senza tener conto degli effetti di interazione fra di essi. Questa
teoria però non tiene conto dall’importanza dell’”insieme”.
29
“La marca è una promessa per il cliente e ha un valore che supera quello tecnicofunzionale del prodotto che identifica e si traduce in un valore economico-finanziario
addizionale, brand equity. Quest’ultimo è un concetto multidimensionale che assume
significati diversi per le imprese, i consumatori, i distributori, i mercati finanziari”
Fonte:COLLESEI, RAVA’, La comunicazione d’azienda, op. cit. pp. 22
25
o Gli individui hanno una memoria stabile nel tempo e fedele alla
realtà. Non è vero, spesso gli individui costruiscono nel tempo delle
memorie a loro più congeniali.
o Il consumatore ha un processo cognitivo razionale. E’ uno dei punti
più importanti che viene smentito. In verità gli individui riescono ad
razionalizzare a livello conscio solo una componente dei loro
processo mentale30.
Fu Gerald Zeltman, professore della Harvard Business School uno dei primi
a criticare la figura razionalista dell’uomo-consumatore: il sociologo
rappresentò l’individuo in modo più completo, a 360 gradi, comprendendo
anche la sfera emotiva. Secondo il professore, il 95% dei processi mentali
avviene a livello inconscio: per questo motivo è errato considerare il
consumatore come se fosse in grado di comprendere razionalmente gli
stimoli cui è esposto, elaborarli, e scegliere secondo un principio di
massimizzazione
rappresentabile
da
una
funzione
matematica.
Il
consumatore contemporaneo vive di esperienze: è completo perché utilizza
sia processi cognitivi che affettivi31. Quando egli entra in contatto con il
prodotto che intende consumare vive un’esperienza con il brand stesso e
con tutte le sue rappresentazioni32.
A partire dagli anni Settanta, il concetto di esperienza33 è diventato
centrale per le azioni di promotion. Il marketing esperienziale fa leva sulle
30
Fonte: DE FRANCO GIANDOMENICO, SAPIENZA GABRIEL, Dal marketing
tradizionale al marketing esperienziale,
http://www.aism.org/index.php?option=com_content&view=article&id=357:dalmarketing-tradizionale-al-marketing-esperienziale&catid=80:la-scienza-dimarketing&Itemid=176
31
Fonte: DE FRANCO, Dal marketing tradizionale al marketing esperienziale, op. cit.
32
Sul tema si possono individuare almeno tre grandi filoni di ricerca, rispettivamente
riconducibili agli studi sul “consumer behaviour”, “experiential shopping” e sul customer
experience”
33
Il termine“esperienziale” riceve consacrazione nei primi anni Ottanta ad opera di
Holbrook e Hirschman (1982). Fonte: FALK P., The shopping experience, Sage
pubblications, 1997, London.
26
percezioni sensoriali, sui sentimenti o sulle sensazioni fisiche che le
veicolano. Le emozioni guidano l’uomo nel processo di acquisto ed in
generale ogni aspetto collegato al contesto in cui vengono vissute tali
esperienze percettive34. L’experiential view è un approccio che si focalizza
sulla natura simbolica, edonistica ed estetica del consumo, e che si fonda
sulla concezione della esperienza di consumo come attività volta alla
ricerca di fantasie, sensazioni e divertimenti.
Recentemente la ricerca esperienziale si è allargata. Essa considera
l’impatto che gli stimoli sensoriali (musica, odori, forme e colori, sapori,
caratteristiche tattili) hanno sulle percezioni degli acquirenti35; le emozioni
che si provano in relazione alle caratteristiche del punto di vendita. Si parla
anche di Internet shopping experience36.
La customer experience diventa un’esperienza olistica, che coinvolge la
persona a diversi livelli in ogni momento della relazione con l’impresa o
con l’offerta che essa propone. Ciò che contribuisce a creare valore, più che
la realizzazione di un “esperienza memorabile”, è fare in modo che il
cliente viva in modo eccellente, positivo, secondo e oltre le sue aspettative,
ogni momento che compone il processo di relazione con il fornitore37.
“A Customer Experience is an interaction between an organization
and a customer. It is a blend of an organization’s physical performance, the
34
Fonte: COLLODI DONATA, CRISCI FRANCESCO, MORETTI ANDREA, Il
consumer behavior dei prodotti artistico-culturali: analisi dell’esperienza d’ascolto di
musica classica, http://www.escpeap.net/conferences/marketing/2008_cp/Materiali/Paper/It/Collodi_Crisci_Moretti.pdf
35
Fonte: COLLESEI, RAVA’, La comunicazione d’azienda, op. cit.
36
Fonte: GENTILE CHIARA, LAMBERTI LUCIO, NOCI GIULIANO, SPILLER
NICOLA, Il marketing esperienziale come elemento incentivante all’instaurazione di
rapporti di collaborazione lungo la supply-chain: un’indagine esplorativa nel contesto
dei beni di lusso,1/2006, Politecnico di Milano.
37
Fonte: GENTILE, LAMBERTI,NOCI, SPILLER, Il marketing esperienziale come
elemento incentivante, op. cit.
27
senses stimulated and emotion evoked, each intuitively measured against
customer expectations across all moments of contact”38
Le azioni di marketing operativo che fanno leva sul valore emozionale
utilizzano spesso lo strumento dei temporary store, ossia, punti vendita
speciali, creati per durare un tempo limitato. Nel mondo del lusso sono
molto utilizzati e creano un effetto sorpresa per due fattori:
 La location, diverse da quelle tipiche dei punti vendita;
 La completa assenza di comunicazione istituzionale o
convenzionale e l’esclusivo ricorso al passaparola urbano39.
Dopo aver realizzato una breve panoramica introduttiva circa i
principali filoni di studio del marketing contemporaneo, segue un’analisi
psicografica del consumatore dei beni ad elevato valore simbolico, ovvero, i
fattori che con maggior incisività agiscono sulle sue decisioni di acquisto.
I fattori che influenzano l’acquisto dei consumatori del lusso possono essere
identificati da un modello transazionale che li organizza in ordine
gerarchico in: “culturali”, “sociali”, “personali” e “psicologici interni”.
All’interno di queste categorie, i più rilevanti per i beni ad elevato valore
simbolico sono: il “reddito disponibile”, la “propensione al cambiamento” e
la “cultura”:
1. Il reddito disponibile
Il reddito disponibile
medio-alto costituisce una delle principali
caratteristiche dei consumatori dei beni di lusso. Tradizionalmente, i beni
ad elevato valore simbolico sono cari in termini relativi ed assoluti, in
38
Fonte: SHAW COLLINS, IVENS JOHN, Building Great Customer Experiences,
Palgrave Macmillan; 2nd Revised edition, 2004
39
Fonte: ADDIS MICHAELA, Ad uso e consumo. Il marketing esperienziale per il
manager, Milano, Prentice-Hall, 2007
28
quanto sono caratterizzati da un premium price; inoltre, sono beni ritenuti
“superflui” e poco funzionali appannaggio dei ceti più abbienti.
Identificare i consumatori sulla base del reddito, oggigiorno, appare
obsoleto;
2. La propensione al cambiamento;
Il comportamento d’acquisto del consumatore dei beni ad elevato valore
simbolico non è influenzato soltanto dalla disponibilità del reddito ma
anche dalla propensione al cambiamento del consumatore.
Si è dimostrato come il consumo dei beni di lusso raggiunge il punto di
massimo quando sono massimizzate le variabili di: disponibilità di reddito;
propensione al cambiamento.
3. Il fattore cultura;
Per capitale culturale s’intende un’insieme di gusti, maniere e conoscenze
che caratterizzano il modo di pensare e di agire individuale. Secondo il
ricercatore americano D.Holt, il possesso di particolari beni ad elevato
valore simbolico “culturalmente elevati”, garantiscono al consumatore che
ne fruisce il rispetto agli occhi degli altri (poiché tali beni sono considerati
di difficile comprensione alla massa e possono essere fruiti solo da coloro
che hanno acquisito un backgroud culturale adeguato).
Nel processo d’acquisto il suo comportamento è più o meno
complesso, in funzione dell’importanza che egli attribuisce all’atto stesso. Il
consumatore può ricercare nell’acquisto la soddisfazione di una dimensione
utilitaristica oppure edonistica. Riguardo le “motivazioni di acquisto” se
negli anni Novanta si parlava di una motivazione d’acquisto eterodiretta
(dimensione collettiva), oggidì, invece, l’attenzione si è spostata
maggiormente sugli aspetti autodiretti (individuali e privati). 40
40
Fonte: MOSCA, Marketing dei beni di lusso, op. cit.
29
2.2.1 Il trading up
La presente tesi analizza il lancio di Grey Goose nel mercato italiano
e, attraverso paragoni e parallelismi cerca di capire quali sono stati i fattori
alla base del successo nel mercato americano. Nel corso del quarto capitolo,
vedremo come Grey Goose sia riuscita ad affermarsi nel mercato
statunitense in un periodo storico caratterizzato da grande prosperità
economica. I professionisti del settore sostengono che alla base del successo
della vodka francese vi sia il cd. trading up. Quest’ultimo è un fenomeno
sociale di lusso accessibile che coinvolge quei consumatori appartenenti
alle classi sociali meno abbienti, tipicamente esclusi dall’acquisto dei beni
high-price41.
L’idea classica di lusso è quella di un prodotto elitario, superfluo,
inaccessibile al grande pubblico, connesso con la dimostrazione del proprio
status sociale. Invece, il trading-up considera un modello di lusso molto
diverso, dove i consumatori sono disposti a pagare un prezzo premium per
determinate categorie di beni appartenenti alla cosiddetta classe del neolusso. Si intendono beni del neo-lusso, quei beni caratterizzati da un livello
più alto di qualità e di attrattiva ma che restano, tuttavia, economicamente
accessibili per i consumatori di fascia media42.
Di seguito elenchiamo le cause generatrici il fenomeno del trading-up:
a) Incremento reddito medio: il fenomeno del neo lusso probabilmente è
emerso come risultato di una convergenza di forze sociali e fattori
economici: a partire dalla seconda guerra mondiale sino agli anni
Duemila, i redditi medi hanno registrato un netto incremento,
contemporaneamente abbiamo assistito ad un allineamento fra i bisogni
dei consumatori e la capacità di differenziazione dell’industria.
41
Si rimanda al capitolo 4.6 l’analisi di mercato approfondita dei fattori che hanno
permesso alla vodka Grey Goose di affermarsi nel mercato statunitense.
42
Fonte: SILVERSTEIN MICHAEL J., FISKE NEIL, Trading up, La rivoluzione del
lusso accessibile, Etas, Milano, 2004
30
b) Cambia la struttura familiare: il ruolo delle donne nella società è
cambiato. Sono diventate socialmente attive con molte conseguenze: nei
consumi, negli affetti, nel reddito. La percentuale di donne che lavora è
aumentata notevolmente negli ultimi decenni; la famiglia tradizionale ha
perso la propria centralità: gli individui decidono di sposarsi più tardi; vi
è un incremento nel tasso dei divorzi.
c) Nuovi profili di consumatori: il consumatore contemporaneo ha studiato
maggiormente, è più sofisticato, esperto, ha viaggiato di più.
d) Consapevolezza del proprio stato emotivo: il consumatore di fascia
media è “oggetto” ogni giorno di messaggi pubblicitari che lo invitano a
ricercare il piacere personale, soddisfare i propri bisogni.
Le suddette forze hanno spinto il consumatore medio ad esplorare nuovi
segmenti di mercato qualitativamente superiori, nonostante la presenza di
un premium price. Il suo comportamento è atipico secondo la teoria
microeconomica: egli acquistando prodotti premium genera una curva di
domanda differente rispetto a quella classica, spostandosi su una fascia di
prezzo più elevata ma al contempo accessibile. In effetti, non supera il
vincolo di bilancio perché si autofinanzia attraverso il trading-down: egli
risparmia risorse per quelle categorie non importanti, compra prodotti a
basso prezzo o acquista private-lable, oppure, in altri casi rinuncia
all’acquisto.
Le imprese hanno colto l’opportunità di mercato ed hanno visto
crescere negli USA i volumi di vendita ed i margini di profitto per i beni di
lusso. Citiamo i casi Belvedere nel mercato della vodka; Rowland
(giocattoli); Mercedes (Cupè)43.
I beni del neo-lusso sono caratterizzati dai seguenti caratteri:
a) Percezione del prezzo accessibile: i prodotti “premium accessibili”
sono quei beni che costano maggiormente rispetto ai beni
43
Fonte: SILVERSTEIN, Trading up, op. cit.
31
tradizionali ma restano accessibili ai consumatori di fascia media,
perché sono prodotti con un prezzo assoluto basso. Ad esempio, una
confezione di Nutro (cibo per cani); una vodka Belvedere hanno un
premium price di circa 60-120% rispetto alle rivali della categoria
standard. Nonostante il prezzo elevato, molti consumatori acquistano
tali prodotti perché attribuiscono loro un elevato valore simbolico.
Infatti, Mercedes-Benz ha modificato il posizionamento di alcuni
prodotti della propria gamma (prezzo al ribasso), per diventare allo
stesso tempo accessibili e più attraenti verso un marcato più ampio.
b) Posizionamento intermedio nel mercato: i beni del neo-lusso
occupano una zona grigia nel mercato. Non sono dei veri e propri
brand high-price né beni tradizionali: comportano un prezzo
premium rispetto ai prodotti tradizionali ma hanno un prezzo molto
inferiore rispetto a prodotti del lusso tradizionali.
c) Aspetto emotivo: Il coinvolgimento emotivo del beni del neo-lusso è
più genuino di quello del lusso tradizionale, legato nel secondo caso
più all'ostentazione che ad un interesse intrinseco per il prodotto44.
Per il consumatore, il cui coinvolgimento emotivo aumenta
all’aumentare del premium-price, con l’acquisto di un bene ottiene
tre tipologie di surplus differenti (cd. “scala dei benefici”):
funzionale (tecnologia, design); qualitativo; simbolico (legato al
brand)45.
2.3 Il product e service concept dei beni lusso
Un prodotto o un servizio rappresentano un insieme di attributi
tangibili ed intangibili offerti al mercato per rispondere alle esigenze del
target consumer. E’ necessario considerare non solo il prodotto per le sue
45
Fonte: SILVERSTEIN, Trading up, op. cit.
32
mere caratteristiche funzionali ma un complesso di attributi, di attese e di
benefici intangibili.
In Figura 2.2, ho riportato un’ideale product concept rappresentato come
una sommatoria dei seguenti elementi, considerati in ordine gerarchico:
“beneficio principale”; “benefici tangibili indiretti; “benefici intangibili
diretti ed indiretti”.
Figura 2.1, Il product concept
Nucelo
centrale
Benefici
tangibili
Product
Concept
Benefici
intangibili
Fonte: MOSCA, Marketing dei beni di lusso, pp. 91
Ogni variabile comprende una particolare catena di attributi che
contribuisce ad arricchire il valore percepito dal consumatore finale:
a) Nucleo centrale/Beneficio principale: il nucleo centrale è costituito dal
beneficio principale che il consumatore ottiene con l’acquisto. Ad
esempio, acquistando un orologio il core product sarà la misurazione del
tempo. I benefici tangibili diretti del prodotto invece possono essere
design, materiali, qualità, sicurezza. Nel caso di un servizio, ad esempio
la prenotazione di una camera d’hotel, il core product riguarda il
pernottamento mentre il beneficio principale corrisponde beneficio
all’immediato (location accessibile, pulizia, comfort).
33
b) Benefici tangibili indiretti: sono direttamente legati al nucleo centrale
che il consumatore prende in considerazione per decidere l’acquisto: ad
esempio, credito, rarità, garanzia post-vendita, tempi
consegna. Costituiscono degli elementi di differenziazione importanti in
un’arena altamente competitiva.
c) Benefici intangibili diretti ed indiretti: rappresentano un ulteriore
elemento di differenziazione del prodotto/servizio. La loro natura è
tipicamente intangibile: il produttore può offrire tali servizi al
consumatore con lo scopo di aumentare i benefici o l’attrattività del
proprio sistema di offerta. Paradossalmente diventano gli elementi di
differenziazione più importanti per il consumatore46.
Di seguito analizziamo il product concept dei beni ad elevato valore
simbolico: gli attributi propri e diretti, sono quei valori tangibili compresi
nel nucleo centrale che vanno oltre il mero beneficio funzionale. I principali
attributi diretti per il lusso sono: la marca; alta qualità e prestigio; design e
stile; storicità del brand; packaging; alto prezzo; scarsità ed unicità.
a) La marca. Nel sistema di offerta dei prodotti della moda e del lusso, la
marca rappresenta un attributo decisivo. Secondo la definizione
dell’”American Marketing Association” la marca rappresenta “un nome, un
termine, un simbolo, un design o una combinazione di questi elementi che
identifica i beni o servizi di un venditore differenziandoli da quelli dei
concorrenti”47. Le aziende che desiderano raggiungere obiettivi di presenza
internazionale e di gestione delle leve di mercato, devono costruire
attentamente il proprio posizionamento premium, attraverso l’attenta
comunicazione dei valori intangibili del brand.
46
Fonte: MOSCA, Marketing dei beni di lusso, op. cit.
Fonte: CAPPELLARI ROMANO, Marketing della moda e del lusso, Carocci, 2008,
Roma, pp.61
47
34
Quando un consumatore acquista un qualsiasi oggetto di lusso, ad esempio
un impermeabile Burberry, non sta acquistando l’impermeabile, ma un
prodotto di moda, contraddistinto da una marca con una certa reputazione e
dotato di un forte valore emotivo e simbolico. All’inizio della storia dei
beni di lusso, la marca era costituita dal nome del fondatore, con il quale si
intendeva attribuire al prodotto
un contenuto di alta qualità e di
artigianato48.
Nel grafico seguente ho riportato il trend degli ultimi anni riguardo la brand
value dei principali global players del lusso. Il ranking è stato stilato dalla
società Interbrand49.
Figura 2.2, Brand Value, USD, Mercato lusso globale
25000
Brand Value ($)
20000
Louis Vuitton
15000
Gucci
Hérmes
10000
Cartier
Tiffany & Co.
5000
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Fonte: Interbrand, http://www.interbrand.com/it/best-globalbrands/2012/Best-Global-Brands-2012.aspx
Nel 2012, in prima posizione si è posizionata Louis Vuitton (24 milioni di
dollari); segue Gucci il cui marchio vale circa 9,5 milioni di dollari.
48
Fonte: CHEVALIER, Luxury brand management, op. cit
E una divisione aziendale dell’azienda di consulenza Omnicom Group Inc., nata nel
1974.
49
35
In generale, i primi tre brand al mondo finanziariamente più rilevanti sono
Coca Cola (77,8 milioni USD), Apple (76,56 milioni USD)50 ed IBM (75,5
milioni USD).
La gestione strategica della marca passa attraverso tre momenti:
i.
La definizione del posizionamento e dei valori del brand;
ii.
La pianificazione ed attuazione di strategie di marketing tese a far
sì che i consumatori siano consapevoli dell’esistenza della marca
e stabiliscano con essa associazioni favorevoli e uniche51;
iii.
Strategie di marketing operativo a sviluppo e sostegno della
brand equity. Quest’ultima è definita come “una fondamentale
risorsa intangibile, costruita aggregando, intorno a specifici segni
di riconoscimento, un definito complesso di valori, di
associazioni cognitive ed emotive, al quale i consumatori
attribuiscono un valore aggiunto che eccede la performance
tecnico-funzionale del prodotto/servizio identificato dalla marca
stessa e che pertanto si traduce in un valore economicofinanziario differenziale per l’impresa” 52.
La marca per un bene di alta gamma è il più forte fattore di differenziazione
e consente l’applicazione di un premium price anche nel lungo termine.
Infatti, tutte le azioni di marketing operativo (comunicazione interna ed
esterna l’azienda) sono rivolte a rinforzare l’immagine di marca
trasmettendo coerentemente i valori del brand.
b) Paese di origine. Il consumatore associa la qualità del bene al paese di
origine dello stesso. Per questa ragione è opportuno comunicare
informazioni quali il luogo di produzione e l’origine del prodotto. La
provenienza costituisce un vantaggio competitivo.
50
Fonte: Il brand value della società di Cupertino rispetto allo scorso anno ha registrato
una crescita del 129%. La variazione percentuale della Microsoft è del -2: in classifica, la
società americana si posiziona al quinto posto, alle spalle di Google.
51
Fonte: CAPPELLARI, Marketing della moda e del lusso, op. cit.
52
Fonte: LUCIANI FABIO, Politiche di e-branding: come sviluppare la marca attraverso
le nuove tecnologie, 2004, Università degli studi di Cassino
36
c) Alta qualità e preziosità. I beni di lusso sono fabbricati con materiali
eccellenti. In effetti, il consumatore associa la preziosità del prodotto
alla sua qualità. La comunicazione dovrebbe enfatizzare gli attributi di
eccellenza.
d) Scarsità ed unicità. L’elemento di rarità è fondamentale per la
percezione del valore del bene di lusso nel consumatore. L’elasticità
della domanda rispetto al prezzo è minore se i consumatori desiderano
un prodotto non facilmente sostituibile.
e) Eredità storica e personale. Anche la tradizione storica e l’eredità sono
degli elementi molto importanti: essi vengono associati dal consumatore
come sinonimo di qualità, affidabilità e durata.
f) Prezzo elevato. Un prodotto di lusso ha la necessità di posizionarsi con
un prezzo alto per sostenere e comunicare la propria immagine di marca.
Tuttavia, il prezzo elevato può essere correlato o non correlato
direttamente alla struttura dei costi. Nel secondo caso, il premium price
è mantenuto elevato esclusivamente per comunicare il senso di unicità
senza una reale connessione con i costi di produzione.
37
Capitolo 3
Il mercato della vodka
3.1. Introduzione
La vodka è un distillato largamente e trasversalmente diffuso nei vari
paesi del mondo. Benché le sue origini siano strettamente legate all’Europa
orientale, la vodka ben presto ha saputo farsi apprezzare anche presso altre
culture. Il nome originario della vodka è “Gorzalka”, in lingua polacca si
traduce “liquore” e solo successivamente venne chiamata vodka, dalla
radice della parola “woda” (acqua). La paternità del distillato appartiene
alla Polonia le cui origini sono supportate da testimonianze e da
documentazioni storiche comprovate che certificano la nascita della prima
distilleria nel 1534. Nonostante le numerose documentazioni, la Russia
reclama i natali delle prime produzioni alcoliche risalenti al tempo
dell’impero sovietico. Agli albori, furono gli intraprendenti commercianti
genovesi che introdussero presso la corte degli Zar i primi distillati a base di
vino. La nobiltà sovietica apprezzò molto, ed intuita l’elevata potenzialità
del vino come strumento di difesa dal rigido clima russo, diede inizio alla
produzione di un nuovo distillato (la vodka) utilizzando quelle materie
prime facilmente reperibili nell’immenso territorio russo (le scorze di patate
al posto dell’uva)53.
Tuttavia, la vodka approdò in Europa occidentale solo nel corso
dell’Ottocento a seguito della Rivoluzione russa: molti esuli russi
appartenenti alla nobiltà e detentori del know-how della distillazione,
furono costretti ad emigrare in occidente per salvarsi dalle epurazioni di
massa volute dal regime comunista. Uno di questi fu Piotr Smirnov,
53
Fonte: Federazione italiana Sommelier
www.fisar.com/index.asp?notizia=1438&codice=57
38
proprietario di
una distilleria
che
emigrò
prima
in
Francia
e
successivamente negli Stati Uniti. Smirnov, una volta giunto in Francia
cambiò il proprio nome in Pierre Smirnoff54.
La vodka aromatizzata vanta altresì un passato originale: agli albori
della produzione la distillazione non era ancora una scienza esatta, in
quanto prevedeva processi prevalentemente artigianali distinguendosi per
difetti organolettici marcati. Per coprire i frequenti difetti di produzione si
diffusero dei processi produttivi che potessero “coprire il sapore” mediante
l’impiego di materie prime alternative. Nacquero alcuni tipi di vodka cd.
flavoured fra cui ricordiamo la “Limonnya” con scorze di limone e
zucchero, “Okhotnichya” con spezie di vario genere, oppure la “Pertosvka”
con grani di pepe nero e peperoncino. Dal 2006, la categoria aromatizzata
sta vivendo, in Italia, un periodo di crescita molto interessante, benché il
volume dei consumi resta proporzionalmente molto limitato, rispetto alla
categoria bianca.
La vodka rimase semisconosciuta al grande pubblico occidentale sino
al 1950. I consumi europei fino a quel momento erano fortemente connotati
da valori socio politici: il consumatore medio europeo era portato ad
associare la vodka alla classe sociale operaia russa; questa associazione di
idee, dunque, inibiva fortemente i consumi. Dal 1950, la vodka ha
realizzato un efficace e graduale processo di ricostruzione della propria
immagine a partire da una serie di product placement impiegati nel mondo
del cinema. Il consumo di vodka in Europa occidentale ed in U.S.A. è stato
sdoganato a partire dall’opera di Ian Fleming, il quale nel 1953 pubblicò il
romanzo “Casino Royale”55: il protagonista del romanzo fu James Bond,
54
55
Oltre Smirnoff, anche Keglevich ed Eristoff vantano delle storie analoghe.
Il romanzo Casino Royale ha ispirato la creazione di tre film nel corso degli anni:nel
1954 negli Stati Uniti è stata girata la serie antologica Climax!; nel 1967 fu realizzato
un film parodia dei primi capitoli di 007 dal titolo James Bond 007 - Casino Royale,
con Peter Sellers e Woody Allen. Infine, nel 2006 “Casino Royale” è il ventunesimo della
serie di 007 ed il primo con l'attore britannico Daniel Craig nel ruolo dell'agente segreto
39
agente 007 e nemico giurato delle spie sovietiche, il quale fu interprete del
fenomeno del cocktail “Vesper Martini”56. In aggiunta, nel 1962 venne
girato il film “Agente 007 - Licenza di uccidere”57 dove apparve, in bella
mostra la vodka Smirnoff impiegata per la miscelazione di un Martini
Vodka, contribuendo al riposizionamento del prodotto.
Tuttavia, sono dell’opinione che il processo di riposizionamento
d’immagine della vodka sia in atto ancora tutt’oggi. I dati confermano un
trend di crescita continuo delle categorie super premium ed ultra premium:
in particolare, quest’ultimo segmento qualitativo registra dei volumi
estremamente limitati a fronte di una crescita costante nel tempo.
Il processo di produzione della vodka è mutato nel corso degli anni.
La distillazione è un procedimento fisico che consente la separazione dei
componenti volatili di un fermentato in base al loro diverso punto di
ebollizione. In questo modo si può concentrare l'alcol etilico presente nel
fermentato e si selezionano le sostanze pregiate del distillato scartando
quelle meno nobili e sgradevoli. La distillazione della vodka utilizzava a
partire dai primi dell’Ottocento, alambicchi continui a colonna con piatti,
perfezionati nel corso degli anni. Agli albori, le materie prime utilizzate
erano principalmente le scorze delle patate le quali restituivano un distillato
ruvido: per questo motivo, successivamente, si preferì la segale.
E’ opportuno distinguere fra due diverse tipologie di distillazioni: a
colonna “discontinua” oppure a colonna “continua”:
 Distillazione discontinua: “la più antica, che avviene in alambicchi,
quasi sempre di rame, inizialmente a fiamma diretta, oggi sempre più
con riscaldamento interno (indiretto). Questo tipo di alambicco opera
con specifiche quantità di liquido alcolico che, per effetto della
dell'MI6, James Bond. Fonte: Sentieri del cinema,
http://www.sentieridelcinema.it/recensione.asp?ID=606
56
Tre parti di Gin; una parte di vodka; mezza parte di Kina Lillet. Fonte: Cocktails About,
http://cocktails.about.com/od/ginrecipes/r/vesper_cocktail.htm
57
Fonte: Ian Fleming, www.ianfleming.com/pages/content/index.asp?PageID=56
40
vaporazione, estrae l'alcol. Ad operazione finita occorre svuotare il
liquido rimasto nell'alambicco, pulire ogni apparecchiatura e
ricominciare l’operazione dell’inizio. La forma dell'alambicco varia
adattandosi a specifiche esigenze locali, alle caratteristiche del
distillato che si desidera raggiungere e dalla tradizione locale. Il
distillato ottenuto (dalla singola, duplice o triplice distillazione
discontinua) raggiunge i 60/80° alcolici. Storicamente, sono i
produttori francesi e scozzesi che detengono questo know-how.”58
“Per la produzione della vodka, la tendenza attuale è quella di
utilizzare, piccoli alambicchi di rame, per preservare la materia
prima, con colonne in sequenza. Il numero di passaggi in alambicco,
dai classici due o tre, arriva anche a nove per alcune vodka ultra
premium. La distillazione odierna è regolata da moderne tecnologie:
gli alambicchi, attentamente controllati da sistemi informatizzati,
separano facilmente teste e code”59.
 Distillazione continua: “Trattasi di distillatori a colonna o
comunque apparecchi che operano con lavorazione continua per una
maggiore produzione ad alto contenuto alcolico (oltre 90°)
solitamente più neutra rispetto all'alcol ricavato dalla distillazione
discontinua”60. Questo sistema solitamente è utilizzato per la
produzione di vodka, gin, acquaviti bianche, distillati di frutta,
brandy, grain whisky, whiskey americano, whisky canadese, alcune
grappe, tequila, cachaca e altri.
Tuttavia, una grande novità in materia si è registrata nei primi anni Duemila
nel momento in cui sono state inserite delle deroghe disciplinari: nello
58
Fonte: TIGGULIO, Cultura del Vino & Comunicazione:
http://www.tigulliovino.it/dettaglio_articolo.php?idArticolo=1065
59
Fonte: Saper bere, http://www.saperebere.com/vodka.html
60
Fonte: Tiggulio Vino, op. cit.
41
specifico, è stata introdotta l’uva nel disciplinare produttivo fra le materie
utilizzabili nel processo di distillazione, sfruttando un cavillo legato al
concetto di materia prima di origine agricola61. Questo cambiamento,
fortemente voluto dai produttori francesi e italiani, alle prese con eccedenze
enologiche e con la crisi dei distillati ambrati, ha stravolto il profilo
organolettico tipico della vodka creando una confusione nel consumatore
che normalmente identificava solo Cognac, Brandy e Grappa i distillati
derivanti dall’uva. 62
In sintesi, il mercato della vodka negli ultimi anni ha subito profondi
cambiamenti: dal lancio di Grey Goose nel mercato statunitense, il settore
della vodka è diventato un susseguirsi di versioni super premium ed ultra
premium. In aggiunta, dai primi anni Duemila, anche a causa delle deroghe
nel disciplinare produttivo sono nate nuove versioni di vodka super lusso
distillate con l’uva. In generale, il mercato della vodka si è arricchito di
prodotti di alta qualità, di alto prezzo, i cui packaging sono probabilmente
più simili ad articoli di lusso. Il sapore dei distillati super e ultra premium è
più morbido, da assaporare in eleganti bicchieri ed in lussuose location. Il
cambio di gusto del consumatore ed i nuovi stili di consumo hanno dettato
un cambio di politica commerciale nelle aziende le quali hanno capito che
una forte politica di marketing incentrata sull’immagine glamour della
vodka sarebbe stata vincente nei confronti di un consumatore, del segmento
lusso, maggiormente attento agli aspetti edonistici.
3.2 Analisi del mercato
Il presente capitolo ha l’obiettivo di analizzare lo stato attuale, i trend
futuri e le criticità del mercato italiano della vodka: per raggiungere
l’ambiziosa meta, mi sembra opportuno cominciare l’analisi da un punto di
61
Grey Goose, nel proprio processo produttivo utilizza un sistema discontinuo. Si
rimanda al Capitolo 4.2 l’analisi del processo produttivo di Grey Goose.
62
Fonte: Saper bere, op. cit.
42
vista più generale (mercato degli spirits), per poi scendere nel particolare
(mercato della vodka e dei sottosegmenti). Questo ci permetterà,
successivamente, di effettuare interessanti analisi comparative fra il settore
spiritoso e la categoria vodka. Infine, ho osservato nel dettaglio il peso
relativo delle varie categorie qualitative del segmento della vodka.
3.2.1 Il mercato degli spirits
Il mercato italiano alcolico è un mercato ampio e diffuso, largamente e
storicamente dominato dal consumo dei vini. Il nostro paese, infatti,
rappresenta uno dei principali mercati di alcol in Europa, principalmente
grazie alla componente enologica. L’istituto di ricerca inglese I.W.S.R.,
“International Wine and Spirit Research”, ha pubblicato i dati sul consumo
degli alcolici per ciascun paese europeo. I dati sui consumi di vendita in
Italia, sono stati sintetizzati nell’istogramma che segue (Figura 3.1):
Figura 3.1, Mercato alcolico italiano, 2009
Mercato alcolico
Italia - 2009
Volumi (000) Casse 9 Lt
350000
89%
300000
250000
200000
150000
100000
5,5%
50000
4,6%
0,09%
0
2009
Vino
312677
Birra
19300
Spirits
16128
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, aprile 2012
S.U.D.
3204,5
43
Osservando i valori in percentuale riguardo il volume dei consumi sul
totale, possiamo confermare il dominio della categoria enologia (89%);
segue la birra con quote molto inferiori (5,5%) e gli spirits (4,6%); infine,
quote residue, inferiori all’unità, per le c.d. “small unit drinks”.
Segue una breve descrizione di ciascun segmento:
a) Categoria vini: secondo la metodologia adottata, la categoria Vini
include: still lights wine (classici vini da tavola); sparkling wine (p.e.
spumanti e champagne), fortified wine (p.e. il vino Porto e Sherry);
Ligth Aperitifs (principalmente Vermouth).
L’Italia ha da sempre giocato un ruolo di prim’ordine nel mercato
mondiale dei vini. A riguardo, l’“Ufficio studi enologi” ha realizzato
un’indagine sull’andamento delle esportazioni di vino italiano nel
mondo, riferito al primo quadrimestre del 2012: rispetto allo scorso anno
i risultati confermano una fase espansiva dell’export italiano63: cresce
l’export in generale verso paesi sia in via di sviluppo (Cina) che
tradizionali (Germania, Francia, Canada e Stati Uniti). Tuttavia, anche
nel primo quadrimestre del 2012, la Francia sta confermando il suo
primato nel mercato mondiale del vino principalmente grazie ai due
prestigiosi marchi Champagne e Bordeaux.64
b) Categoria birra: i brand name più noti del mercato italiano sono
Heineken, Peroni, Menabrea, Carlsberg.
Benché, la “categoria birra” rispetto al totale alcolico dei volumi sia
molto limitata, il consumatore italiano rimane un estimatore della birra.
“L'evoluzione recente del mercato evidenzia alcuni trend nell'ambito dei
consumi. Segmentando il mercato per tipologia di prodotto emerge che
le birre main-stream (lager nazionali, prezzo popolare e qualità media)
63
I dati confermano una crescita in valore del +3,2% contro una contrazione dei volumi
del –14,9% Fonte: dati aziendali.
64
Fonte: Il Velino, www.ilvelino.it/AGV/News/articolo.php?idArticolo=1625313&t=
Vino__Assoenologi__Domanda_Ue_mostra_segni_di_stanchezza
44
restano in media le più richieste ma parallelamente si sta affermando il
segmento delle birre premium e delle cosiddette specialità-tradizionali.
Le motivazioni di tale tendenza vanno ricercate in una mutazione del
profilo del tipico consumatore.”65 Il consumatore medio fa un uso più
consapevole della birra ed attribuisce molta importanza alla sua qualità.
c) Categoria spirits: “Le bevande spiritose sono prodotte sia direttamente
mediante distillazione, macerazione o aggiunta di aromi, sia mediante
miscelazione di una bevanda spiritosa con un'altra bevanda, con alcool
etilico di origine agricola o con taluni distillati”66.
L’indagine condotta dall’Istituto inglese I.W.S.R., include nel segmento
degli spirits le seguenti sub-categorie : Whisk(e)y e Irish Whisky, Gin,
Vodka, Rum, Tequila, Brandy ed infine i cd. “Flavoured spirits”
(Liquori, Creme di liquori, Amari, Aperitivi alcolici, Anice, Acqua vite).
Come osservato precedentemente in Figura 3.1, ed evidenziato nel
grafico con il colore rosso, la categoria degli spirits, rispetto al totale
alcolico del mercato italiano conta circa il 4,6%. Tuttavia, è un valore
decisamente sotto la media europea, soprattutto se confrontiamo i
consumi italiani rispetto agli Stati europei “culturalmente simili” ai
nostri come la Spagna, Francia e la Grecia i quali totalizzano circa il 1015% di consumi super alcolici rispetto al totale. Invece, i paesi dell’Est
Europa come la Polonia e la Russia, che hanno dato i natali alla vodka
consumano valori ben al di sopra, ovvero il 40-50% di superalcolici
rispetto al totale del volume alcolico (di cui principalmente vodka).
65
Fonte: Alessandro Poli, Il mercato della birra in Italia, Premium e speciali sostengono
le vendite, Business Insight Director, 2011, Milano, SymphonyIRI Group
66
Fonte: Europa Legislazione,
http://europa.eu/legislation_summaries/consumers/product_labelling_and_packaging/l670
06_it.htm
45
d) Categoria Small unit drinks: includono essenzialmente i c.d. RTD
(ready to drink), Sidro e le “Brand line extension”67. Per RTD si
intendono quelle categorie di prodotto pre-mixed come ad esempio
Bacardi Mojito, Bacardi & Cola, Smirnoff Red Ice, Aperol Soda RTD.
Il mercato è limitato sia in volumi che in valore, tuttavia, è uno dei
segmenti più dinamici infatti negli ultimi anni i players del settore hanno
lanciato diversi prodotti molto innovativi sotto il punto di vista del
concept di prodotto (vedi la sfida “Bacardi - Pampero” per il lancio di
Mojito).
L’obiettivo della presente tesi è quello di analizzare il mercato della
vodka. Pertanto, segue un’analisi del segmento spiritoso sotto il profilo
del volume e del valore dei consumi nel mercato italiano:
 Il volume dei consumi;
Grazie ai dati sin qui raccolti, possiamo concludere che il mercato italiano
spiritoso è piuttosto limitato a volume (4,6%): proviamo ora ad osservare
nel dettaglio i volumi dei consumi di ciascun segmento del mercato degli
spirits. La seguente Figura 3.2, mostra nel dettaglio la categoria sotto il
punto di vista dei volumi dell’anno solare 2010:
67
Per brand line extention si intendono le estensioni della linea di prodotto in cui una
società multiproduct operante in più mercati decide di lanciare un nuovo prodotto
attraverso un marchio già affermato e conosciuto. Es. società con un brand forte nel
mercato dei profumi lancia shampoo, talchi etc. Fonte:
Business Dictionary,
http://www.businessdictionary.com/definition/line-extension.html
46
Figura 3.2, Volume dei consumi, Mercato Spirits Italia, 2010
Volume dei cosumi
Spirits
4.500,0
4.000,0
3.500,0
3.000,0
2.500,0
2.000,0
1.500,0
1.000,0
500,0
0,0
26,35%
20,54%
7,51%
3,08%
Brandy
Bitters /
Spirit
Aperitifs
Gin
5,50%
6,01%
0,46%
Rum
Tequila
Vodka
Scotch
Whisky
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Nell’istogramma emerge il dominio della categoria “Bitters68 – Spirit
Aperitifs” con il 26,35% dei consumi totali. Questa è la categoria
maggiormente in voga al momento, dove in particolare gli “Apertivi
alcolici” rappresentano una sub-categoria molto vivace. I brand name più
noti fra gli aperitivi alcolici sono Aperol, Campari, Martini. Le motivazioni
di questo successo sono da ricondurre al “momento dell’aperitivo” che può
essere considerato un vero e proprio fenomeno sociale da qualche anno in
68
Bitter è un termine tedesco, ormai di uso internazionale, con cui si identifica
un liquore amaro di colore rubicondo che può essere utilizzato, liscio o diluito,
come aperitivo. Questa categoria comprende tutti i prodotti ottenuti da una base alcolica
aromatizzata (per mezzo di un lento processo di infusione o macerazione) con varie
radici, erbe, cortecce, bacche, essenze ed altri ingredienti caratteristici per le loro qualità
amarognole. La gradazione alcolica fluttua dai 16° a 30° e la percentuale di zucchero,
oltre la specificità della ricetta, determinano la variegata gamma di prodotti che
richiamano tale nome. Ad esempio, Martini Bitter, Cinzano Bitter, Campari Bitter. Nella
stessa categoria sono inclusi anche gli Amari (Amari,China,Fernet:). Fonte: Mass
Market, www.massmarket.it/bitters
47
voga e che sta “stravolgendo” le abitudini dei consumatori italiani.
Sfruttando l’onda positiva della modalità dell’happy hour il “momento
dell’aperitivo” ha rappresentato una grande opportunità, non solo per i
classici prodotti sodati, ad esempio per Campari con il suo brand leader
Spritz Aperol, ma anche per gli altri prodotti alcolici (il vino è il prodotto
alcolico più amato nell'aperitivo, seguito dalla Vodka e Rum) che possono
accompagnare piacevolmente il cibo durante il buffet69.
“Si tratta di un aperitivo con diversi contenuti, e in alcuni casi e per alcuni
target di consumatori, ha anche il compito di sostituire la cena al
ristorante.”70 In generale il fenomeno però è difficile da interpretare nel
dettaglio perché sono tanti i modelli di aperitivo che si adattano a situazioni
geografiche e sociali diverse71.
Il secondo segmento più diffuso in volume è quello dei Brandy:
Vecchia Romagna, Branca stravecchio, Stock Orginal sono i brand name
più diffusi. Sfortunatamente, il brandy, come gli altri prodotti “scuri” sta
vivendo un periodo di declino; le abitudini dei consumatori italiani stanno
cambiando, si preferiscono prodotti meno “impegnativi”.
La Vodka, Rum e Scotch Whisky72 registrano, in linea di linea di massima
volumi simili benché stiano vivendo dei periodi di vivacità differenti. Rum
e Vodka da diversi anni sono in continua crescita, invece, i whisky non
sono più attrattivi come nel passato.
In generale, i white spirits (vodka, gin, tequila) in Italia hanno tutti la stessa
criticità di manifestare bassi volumi di vendita: questo aspetto risulta essere
69
DE STEFANO ROSSELLA, Bargiornale, Gli alcolici in tempo di recessione, (Marzo
2012), pag. 94
70
DE STAFANO, Gli alcolici in tempo di recessione, op. cit.
71
OLDANI RICCARDO, Il mix giusto per aperitivo, www.bargiornale.it, (Agosto 2012)
72
Per quanto riguarda i Whisky, occorre ricordare che a differenza della Vodka e dei
Rum, la categoria sta vivendo, come tutti i brown spirits, un calo generalizzato dei
consumi. Fonte: Markup, Grocery il mercato dei brown spirits vive un periodo
sfavorevole, http://www.mark-up.it/articoli/0,1254,41_ART_4440,00.html
48
ulteriormente rilevante se confrontiamo i consumi italiani con quelli di altri
paesi dell’est Europa.
 Il valore dei consumi;
Nel seguente grafico, Figura 3.3 è stato rappresentato il settore
spiritoso sotto il profilo del valore dei consumi: l’equilibrio nel mercato
resta quasi immutato.
Figura 3.3, Mercato Italia, 2010, Valore dei consumi (U.S. Dollari)
Fonte: ISWR Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Il leader di si conferma la categoria “Bitters – Spirit Aperifis” anche
sotto il profilo del valore dei consumi; il Rum migliora in proporzione la
propria posizione (10,94%). La Vodka, invece, evidenziata nell’istogramma
con il colore rosso, nel 2010 ha venduto prodotti per circa duecento milioni
di dollari (18,72% del valore degli spirits).
Occorre evidenziare, un diverso posizionamento per alcuni prodotti
premium della categoria vodka, brandy, whisky, tequila e rum (invecchiati).
Tali brand, connotati da un posizionamento high-price hanno l’effetto di
49
registrare bassi volumi di vendita e da un elevato margine di contribuzione
unitario.
Roberto Amedei, Industry Manager Niesel, commenta l’attuale
momento generale degli spirits: “la necessità di stare dentro il proprio
budget mensile porta a consolidare alcune scelte di contenimento di spesa
per l’abbigliamento, i viaggi e anche per l’intrattenimento fuori casa. È
presente una maggiore preoccupazione di perdere il proprio posto di lavoro,
cresce la propensione a risparmiare, piuttosto che a spendere, e si duplica la
percentuale di italiani che dichiara di destinare i propri risparmi ai fondi
pensione. (…) Il segmento degli alcolici (compresi spumanti e Champagne)
non sembra sottrarsi al generale “sentiment”, registrando una leggera
flessione in termini di volumi. Non certo buone notizie per il mondo del
beverage e del bartending in particolare, ma a limitare la portata
dell’allarme rimane la performance straordinaria degli aperitivi alcolici in
bottiglia (+7,2%) e degli Champagne (+22%)73.
Infine, è riportata una tabella riassuntiva che esprime nel dettaglio i
consumi, in valore ed in volume, per ciascuna categoria merceologica del
mercato spiritoso riferiti all’anno 2010:
73
Fonte:DE STAFANO, Bargiornale, Gli alcolici in tempo di recessione, op. cit.
50
Figura 3.4, Valore e volume dei consumi italiani, Spirits, 2010
Categoria
Prodotto
Brandy
Cognac / Armagnac
$24.829,7
Volume - Casse
(000) 9 Lt
75,5
$391.579,4
3.201,0
$416.409,1
3.276,5
$4.351,0
22,75
Aniseed
$151.370,5
1.232,3
Bitters / Spirit Aperitifs
$632.415,5
4.203,5
$3.938,0
17,0
$349.891,9
3.346,00
$1.137.616,0
8.798,75
$68,1
0,5
$65.815,6
491,5
$65.883,7
492,0
Dark Rum
$184.024,9
807,0
Light Rum
$74.611,4
454,5
$258.636,3
1197,5
Other Brandy
Brandy Totale
Cane Totale
Flavoured Spirits
Fruit Eaux de Vie
Liqueurs
Flavoured Spirits
Totale
Gin / Genever
Genever
Gin
Gin / Genever Totale
Rum
Valore - USD (000)
Rum Totale
Tequila
Traditional
$17.621,0
73,25
Vodka Totale
Traditional
$121.491,2
871,75
$1.591,4
6
$197.462,4
877,75
$917,5
3,45
Irish Whiskey
$4.594,9
20,75
Other Whisky
$556,3
1,5
$199.022,8
958,75
$61.396,9
229,25
$266.488,4
1.213,7
$2.364.467,9
15.952,2
Flavoured
Vodka Totale
Whisky
Canadian Whisky
Scotch Whisky
US Whiskey
Whisky Totale
Totale complessivo
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
 Trend della categoria spiritosa;
Osserviamo il trend evolutivo dei consumi che si è registrato in Italia
nel corso degli ultimi anni. La Figura 3.5 (in appendice) mostra, nel
51
dettaglio, il valore ed i volumi dei consumi di ciascuna categoria spiritosa,
la rispettiva variazione percentuale ed il CAGR74.
Osservando tali dati possiamo effettuare le seguenti considerazioni:
primo aspetto di rilievo: il mercato spiritoso, come confermano gli analisti è
in leggero e costante calo. Il consumo di superalcolici, che ha sofferto negli
ultimi anni della generale tendenza dei consumatori a ridurre l'assunzione di
alcolici, presenta, tuttavia, andamenti alterni fra le diverse tipologie di
prodotti. Il comparto si caratterizza in via di ridimensionamento: i volumi
fra gli esercizi del 2009 e del 2010 sono diminuiti in variazione percentuale
del -0,7%; sono ancor più significative le perdite nell’arco dell’intera
decade (variazione percentuale del -1,69%). Tuttavia, sino alla metà degli
anni Duemila le vendite si sono attestate in ascesa per poi registrare delle
perdite costanti e graduali dal 2005 ad oggi.
Le performance delle singole categorie di prodotto sono, in generale,
poco soddisfacenti; solo i consumi di Rum e della Vodka appaiono molto
vitali. Questi due segmenti stanno vivendo una nuova fase di sviluppo del
loro ciclo di vita in quanto stanno beneficiando del grande successo dei
cocktail a base di Rum e Vodka (Mojito, Capiroska, Cuba Libre). Inoltre, è
in atto una tendenza a preferire prodotti chiari (Rum, Vodka) a discapito dei
distillati scuri, come ad esempio Whisky, Brandy e Rum scuro. I Whisky
infatti, hanno registrato un disastroso -42,8% nell’intera decade. Tuttavia, il
consumo dei whisky è legato a particolari aree geografiche e solo per
determinati prodotti. Ad esempio, l’Irish Whisky è un segmento di mercato
leader negli USA, mentre in Italia registra perdite annue consistenti, idem
per lo Scotch Whisky che sta facendo bene nel mercato dell’America
Latina. In Italia, il whisky è un prodotto che non attrae più come una volta
74
Il “Compound Annual Growth Rate” è il tasso di crescita annuo, composto, di un dato
investimento considerato un determinato periodo di tempo: è calcolato assumendo la
radice ennesima del tasso complessivo di crescita percentuale.
52
quei consumatori giovani che ora spostano le proprie scelte di consumo
verso i prodotti percepiti meno “impegnativi” come Vodka, Rum e Vini75.
Segue un’analisi di Valeria Torazza, giornalista di Mark-up riguardo
l’attuale trend del mercato: “L'indice di fiducia delle famiglie è ai livelli
minimi e gli elementi di crisi hanno portato a una razionalizzazione dei
consumi ed ad un cambiamento delle abitudini d'acquisto. Diminuisce la
fedeltà alla marca ed aumenta l'attenzione verso le promozioni e i prodotti
più convenienti. Un caso esemplificativo è quello del whisky, un mercato in
cui la marca, alla pari di altri brown spirits come brandy e cognac, è tutto.
Sostanzialmente, tutte le tipologie di prodotto sono in calo con
un'attenuazione del trend negativo solo per il whisky standard pure malt.
Viceversa, se analizziamo l'andamento per fasce di prezzo, solo i primi
prezzi o i prodotti più convenienti segnano un trend positivo. La marca
rimane comunque il riferimento del mercato (…). Brandy, cognac e grappe
sono prodotti tradizionali al di fuori delle mode, condizionati sia dal trend
di flessione generale dei superalcolici sia dalla difficoltà di ricambio dei
vecchi consumatori (per cui si verifica una rilevante sovrapposizione di
consumi con altri prodotti, in particolare il whisky)”76.
La seguente tabella, Figura 3.6, completa l’analisi grafica dei
consumi nel mercato degli spirits nel decennio considerato.
75
Fonte: International Wine and Spirits Research, Insight Report, 2012
Fonte: TORRAZZA VALERIA, Grocery: il mercato dei brown spirits vive una fase
sfavorevole, http://www.mark-up.it/articoli/0,1254,41_ART_4440,00.html
76
53
Figura 3.6 – Trend mercato Italia 2000-2010
Trend settore spirits - 00vs.10
Volumi (000) Casse 9 lt
4500,0
4000,0
3500,0
3000,0
2500,0
2000,0
1500,0
1000,0
500,0
0,0
2000
Rum
2001
2002
Vodka
2003
2004
Gin
2005
2006
Tequila
2007
2008
Whisky
2009
2010
Brandy
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
 Forecast di mercato;
L’istituto di ricerca inglese I.W.S.R. non si è limitato a raccogliere i
dati sui consumi effettivi nel “bel paese” ma, nel 2011, ha pubblicato una
ricerca di mercato con dei dati previsionali nell’opera “Forecast Report
2010, European Spirits”. La Figura 3.7, mostra le previsioni di crescita a
cinque anni delle quattro meta categorie alcoliche: i valori relativi sino al
2010 sono dei dati consuntivi, mentre gli anni successivi sono dei
“forecast”. Secondo gli analisti di mercato, le sole categorie merceologiche
che dovrebbero manifestare nel prossimo futuro tassi positivi di crescita
sono quelle della vodka (+25,7%) e del rum (+16,7%), mentre il whisky ed
il gin sono i prodotti con prospettive meno rosee.
54
Figura 3.7, Forecast Spirits 2010-2015, Volumi (000), Casse 9 Lt
Categoria
Spirits
2009
16128
2010
15952
F2011
15696,4
F2012
15640,9
F2013
15596,3
F2014
15515,5
F2015
15340,8
Δ%
10vs.15
-3,83%
CAGR
10vs.15
-0,78%
Flavoured Spirits
Brandy
Rum
Whisky
Vodka
Gin/Genever
Tequila
Canna
8857,3
3444
1226,8
1155
825,8
513,3
76
30
8.798,80
3276,5
1.197,50
1.213,90
877,75
492
73,3
32
8837,5
3263,5
12103
932,9
902
460
57,5
32,8
8844
3191,8
1256
871,4
953,8
437,3
53
33,8
8800,5
3142
1310,5
826,3
1011,3
421,5
49,5
34,8
8744,8
3091
1353,5
777,8
1058,5
406,5
48
35,5
8616
2998,5
1398
747,8
1103,5
393,5
47,5
36
-2,08%
-8,48%
16,74%
-38,40%
25,72%
-20,02%
-35,20%
12,50%
-0,42%
-1,76%
3,14%
-9,23%
4,68%
-4,37%
-8,31%
2,38%
Fonte: I.W.S.R. Forecast report, 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
3.2.1.1 Il mercato della vodka
Nel presente paragrafo analizzerò nel dettaglio il mercato della vodka.
Abbiamo osservato i volumi ed il valore dei consumi della vodka riferiti al
2010: un passo successivo nell’analisi potrebbe essere quella di studiare
tale valore sotto molteplici punti di vista: ad esempio, chiedersi qual è la
componente di vodka italiana rispetto alla vodka d’importazione; oppure, la
vodka bianca rispetto a quella aromatizzata.
 Vodka Locale vs. Importata;
La Figura 3.8, in basso, mostra la composizione dei consumi italiani
di vodka secondo la provenienza dei brand name. Osservando il grafico, è
possibile dedurre che i consumatori italiani preferiscano notevolmente i
prodotti stranieri (più di due terzi dei consumi riguarda spiriti di
importazione).
55
Figura 3.8 – Consumi di vodka Locali vs. Importati – Italia 2010
Vodka Locale vs Importata
Volume (000) Casse 9 lt
32,50%
Locale
67,50%
Importata
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
I brand name “nostrani” più importanti sono Keglevich, Rinaldi, Artic e la
neonata I-Spirits77, mentre fra i prodotti stranieri di maggior successo
ricordiamo Smirnoff, Grey Goose, Wyborowa, Eristoff, Russian Standard,
Imperia, Absolut, 42 Below, Skyy. In particolare, la qualità della
produzione italiana di vodka è di categoria medio-bassa (categoria value).
In Figura 3.9 invece, ho riportato i dati del mercato in valore assoluto.
Figura 3.9,Vodka Locale vs. Importati, 2010
Vodka
Volumi (000) Casse 9 Lt
Locale
285.50
Importata
592.25
Totale
877,75
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
77
I-Spirits è la prima vodka italiana ottenuta dalla distillazione di cereali e vini bianchi
selezionati.
56
 Vodka White vs. Flavoured;
Osservando il consumo italiano di vodka nel 2010, osserviamo
l’assoluta predominanza della categoria tradizionale: infatti, sul totale
italiano solo l’1% dei consumi è costituito dalle versioni aromatizzate
(Figura 3.10).
Figura 3.10 – Consumi Vodka Bianca vs. Aromatizzata – Italia 2010
Vodka White vs. Flavoured
Flavoured
1%
Volumi (000) Casse 9 Lt
White
99%
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Nonostante le quote di mercato irrisorie, i prodotti flavoured stanno
vivendo un periodo di grande vivacità. Il trend di crescita positivo è
testimoniato dalla nascita di innovazioni di prodotto a base aromatizzata:
all’anguria, mela verde, frutto della passione, pesca, banana, pera, ananas,
lampone, ciliegia, ribes, mirtillo, mora, cioccolato, caramello, pomodoro e
anche alcune tra quelle più rare ed impensabili come le rose, salmone
affumicato e pancetta. Agli inizi della produzione, quando le tecniche di
distillazione erano ancora poco sviluppate e improvvisate, i prodotti ottenuti
venivano aromatizzati per nascondere la bassa qualità. Con il passare degli
anni, quando ormai tutti i produttori avevano raggiunto un buon grado di
57
esperienza e la vodka non aromatizzata era ormai un traguardo consolidato,
si tornò a produrre la vodka di buona qualità aromatizzata in modo da
offrire al mercato nuovi prodotti differenziati con il fine garantire nuovi
benefici sensoriali. In particolare, la categoria dal 2006 sta vivendo un
periodo di grande vivacità non solo nel mercato italiano, ma ad esempio sul
mercato statunitense, dove gli analisti temono addirittura il verificarsi di
una “bolla di mercato”: tale timore è giustificato dalla presenza di nuovi
entranti sul mercato, estensione della gamma dei prodotti e andamento dei
prezzi tendenzialmente al ribasso78.
Nel grafico in basso, in Figura 3.11, ho estratto i dati di mercato della vodka
aromatizzata riguardo l’ultima decade. La categoria flavoured ha registrato
una variazione percentuale a volume del 700%; invece, il tasso composto
(CAGR) è maggiore del 23%.
Figura 3.11, Trend vodka aromatizzata, CAGR
Flavoured Vodka
Italia 2000-2010
Volumi (000) Casse 9 lt
7
+23,11%
6
5
4
3
2
1
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Flavoured Vodka 0,75
1
1,5
1,6
1
1
1
4,5
4,6
5
6
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
78
Fonte: Financial Times, Vodka market nears bubble territory, Louise Lucas,
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/9411ec74-9512-11e1-ad3800144feab49a.html#axzz27V4W3jaG
58
Infine, nella Figura 3.12 osserviamo il trend a volume della vodka
white: CARG del 9,3% mentre una variazione percentuale del 143%.
Figura 3.12, Trend di crescita vodka tradizionale, CAGR
White Vodka
Volumi (000) Casse 9 lt
Italia 2000-2010
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
9,30%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Traditional 358,2
429 490,5 519,4
545
616 673,2
729 783,1 820,7 871,7
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, dati aziendali, Aprile 2012
3.2.1.2 Il mercato super premium
Il segmento italiano della vodka super premium ha un’origine
piuttosto recente. Infatti, la categoria ha visto la luce nel nostro paese a
partire dal 2005, a seguito del lancio commerciale di Grey Goose nel settore
spiritoso. Il fondatore del brand francese è Sidney Frank, il quale alla fine
del secolo scorso fiutò delle opportunità di mercato per lanciare una vodka
super premium ed eludere la concorrenza di Absolut. Nella metà del 2004,
Grey Goose è stata successivamente acquisita dal gruppo Bacardi e
distribuita nel mercato italiano. Si rimanda al quarto capitolo lo studio della
case history americana.
L’obiettivo del presente paragrafo è quello di analizzare il segmento
italiano super premium. Per avere un quadro chiaro della situazione,
59
identifichiamo in primis i diversi segmenti di mercato sulla base del diverso
posizionamento qualitativo, e successivamente osserveremo i vari brand
name del settore.
I professionisti del settore sono soliti utilizzare una tassonomia che
prevede cinque categorie di mercato in ordine qualitativo crescente: value;
standard; premium; super premium; ultra premium. L’attribuzione del
diverso status qualitativo dipende dai seguenti fattori:
a) processo di distillazione;
Il processo di distillazione ed il quantitativo di processi cui sottoporre la
vodka a distillazione, rappresentano delle variabili decisive per il risultato
finale della bevanda alcolica: una distillazione realizzata con un processo
discontinuo, effettuata utilizzando piccoli alambicchi, consente al distillato
di rimuovere le impurità presenti nella soluzione alcolica e di rendere più
morbido il suo gusto grazie a processi di pluridistillazione. Ad esempio,
Eristoff, vodka di qualità “value” è distillata tre volte; del segmento super
premium Grey Goose è distillata cinque volte, Belvedere quattro volte; XO,
del segmento ultra premium nove volte. Alcune vodka ultra premium,
dodici volte.
b) qualità e tipologia delle materie prime;
L’attenta selezione delle materie prime, è altresì decisiva nella
determinazione del gusto della bevanda spiritosa. Ad esempio, la vodka
“Imperia” di Russian Standard utilizza frumento invernale, esclusivamente
russo, attentamente selezionato, ed acqua gelida dei laghi Ladoga e Neva.
La vodka scozzese “Valt” è la prima Single Malt Scottish che utilizza solo
materie prime del proprio paese: malto e acqua. Di grande finezza e
purezza, evidenzia al naso aromi di zucchero d'orzo, crema e vaniglia.
Infine, la polacca Belvedere è prodotta dalla segale “Dankowskie Gold
Rye”, coltivata esclusivamente nella regione polacca della Mazovia. Le
60
acque utilizzate sono purissime, estratte direttamente da pozzi artesiani
profondi due chilometri e successivamente filtrate undici volte.
c) strategie di marketing che ne definiscono il posizionamento;
I point-of-selling79 usualmente impiegati nell’industria della vodka fanno
riferimento ad elementi intangibili come il “gusto” ed il “sapore”.
Quest’ultimi, benché siano connotati da forte soggettività ed a una prima
vista deboli per definire il valore di ciò che viene scambiato sui mercati (a
causa della loro natura immateriale) risultano, tuttavia, strumenti efficaci
per comunicare i benefici emozionali e definirne il posizionamento nella
“mente del consumatore”; l’attenzione si sposta dal prodotto (e dalle sue
caratteristiche funzionali), verso il consumatore stesso (e alle sensazioni
emotive e simboliche che egli percepisce entrando in contatto con il brand).
In definitiva, i benefici emozionali legati ad un brand sono tipici del
marketing del lusso ed in generale dei prodotti del beverage (p.e. Nespresso
o Starbuck nei loro claim promettono benefici che derivano da sensazioni
interiori80).
Come detto, il segmento super premium in Italia si è diffuso a partire
dal 2005: tuttavia, con il passare degli anni la sua importanza (in valore e
volume) è rapidamente cresciuta: in generale, sono in costante aumento i
consumi dei beni di lusso, nonostante la congettura economico-finanziaria
che stia costringendo, allo stesso tempo, il ceto medio italiano a rinunce
quotidiane nelle proprie attività di spesa. In particolare, i beni di lusso che si
caratterizzano per una maggiore vivacità sono le auto, yatch, vini, cibo,
hotel, abbigliamento, gioielli ed accessori. Il settore vinicolo di alto di
79
“E’ un asserzione (claim), che chiarisce in cosa il brand è superiore ai rivali nel
raggiungimento degli obiettivi ai quali mira il target market”. Fonte: PELLICELLI A.C.,
Le strategie di posizionamento nell’economia digitale, 2008, Giappichelli, Torino, p.49
80
PELLICELLI., Le strategie di posizionamento, op. cit.
61
gamma nel 2011, ha registrato un incremento dei consumi del 15%
raggiungendo i 45 miliardi di euro di vendite81.
La Figura 3.13, di seguito, mostra come la composizione dei consumi
italiani di vodka, sotto il punto di vista dei diversi segmenti qualitativi:
Figura 3.13, Categorie qualitative vodka, Volumi (000) Casse 9 Lt
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Il segmento più diffuso nel mercato spiritoso italiano è il Value; il secondo,
è la categoria Standard. Seguono il Premium, Super premium ed Ultra
premium. Naturalmente, tali dati vanno contestualizzati perché è ovvio
attendersi minori volumi per beni caratterizzi da un posizionamento
premium.
81
BENNEWITZ SARA, La Repubblica, Economia&Finanza, Vini e hotel tirano la volata
al 2012 dei marchi di lusso, http://www.repubblica.it/economia/rubriche/fashion-efinance/2012/10/15/news/vini_e_hotel_tirano_la_volata_al_2012_dei_marchi_di_lusso44575860/
62
Osserviamo, invece, il loro tasso di crescita: la Figura 3.14, indica
che nei cinque anni considerati, tutte le categorie qualitative hanno
registrato incrementi positivi nei consumi: tuttavia, è il super premium ad
aver registrato performance migliori (+57,20% in CAGR); anche la
categoria standard è in sensibile aumento in Italia (CAGR +14%).
Figura 3.14, Tasso di crescita segmenti di mercato vodka
Vodka
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Value
377,4
413,1
426,3
447,5
455,3
Standard
118,1
130
160,2
182,3
Premium
119
125,3
136,5
Super Premium
2,5
5,9
0
0,2
Ultra Premium
460,5
∆%
10vs.05
22,02%
CAGR
10vs.05
4,06%
199,3
232,3
96,70%
14,49%
144
150,5
160,6
34,96%
6,18%
10,3
13,5
20,3
24
860%
57,20%
0,3
0,5
0,5
0,5
-
-
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Infine, in Figura 3.15, osserviamo le previsioni di crescita del
segmento: utilizziamo i dati previsionali pubblicati nel 2010, dall’istituto
inglese I.W.S.R.
Dal 2005 al 2010 osserviamo dei dati consuntivi: ribadiamo la brillante
crescita del super premium (45,78%). L’ultra premium, invece registra
bassi volumi: è una vodka di finissima qualità, soggetta a pluridistillazione,
super raffinata a partire dal packaging sino ai luoghi di consumo. La scelta
di pricing elevato (a partire da 100 euro), completa la strategia di
posizionamento ultra premium.
63
Figura 3.15, Forecast super premium market vodka, Italia, CAGR
350
20,08%
300
19,66%
250
200
45,78%
150
100
5,12%
50
0
Ultra Premium
4,87%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
0
0,2
0,3
0,5
0,5
0,5
0,8
Super Premium
2,5
5,9
10,3
13,5
20,3
24
Premium
119
125,3
136,5
144
150,5
160,6
F2011 F2012 F2013 F2014 F2015 F2016 F2017
0,8
1
1
1,3
1,3
1,8
37,6
51
58,2
69,4
183
192
197
203
76,7
82
84,3
211
219
224
Fonte: I.W.S.R. Forecast report, 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Invece, dal 2011 al 2017 sono stati calcolati dei forecast di mercato. Per la
categoria premium, ci si attende una crescita relativamente modesta (4%);
la super premium ed ultra premium dovrebbero crescere a tassi superiori.
Concludendo: le marche super premium e ultra premium sono caratterizzate
da maggior prestigio fra quei consumatori che hanno una maggiore
disponibilità a pagare per un distillato di alta qualità. Tuttavia, il volume è
garantito dalle sole categorie value e standard (ad esempio, Absolut,
Smirnoff Red e Skyy) e (Wyborowa e Moskowskaya)82.
La vodka si conferma la categoria merceologica a più rapida crescita nel
mercato degli spirits, ed in particolare i segmenti high price (super
premium) sono i più vivace: i global player dei wine & spirits sembrano
aver individuato nel target giovanile una categoria di consumatori in netta
crescita, i quali gradiscono maggiormente i prodotti chiari.
82
Fonte: IWSR Global spirits, dati aziendali, Aprile 2012
64
3.2.1.3. I brand name del settore
Dopo aver analizzato approfonditamente le dinamiche attuali ed il
forecast della categoria della vodka, nel presente corrente paragrafo
osserverò i vari brand name presenti sul mercato italiano.
Per costituire un campione rappresentativo della realtà (vodka di lusso), ho
deciso di individuare come mercato di riferimento, le prime tre categorie di
mercato maggiormente esclusive (ultra premium; super premium;
premium).
Nella tabella sottostante, Figura 3.17, per ciascun prodotto sono
riportate
le
seguenti
informazioni:
società
proprietaria;
società
distributrice; volumi di vendita (dal 2005 al 2010); paese di origine del
brand.
65
Figura 3.17, Volumi di vendita, Casse (000) 9 Lt, Segmenti premium83
BRAND NAME
PROPRIETA'
DISTRIBUZIONE
CEDC
Rinaldi
SPI
Gancia
Roberto Cavalli
Velier
2005
2006
2007
2008
2009
2010
ORIGINE
0,15
0,30
0,50
0,40
0,20
Russia
0,75
0,40
Russa
0,25
0,50
0,55
Italia
0,70
0,50
0,50
0,40
Russia
ULTRA PREMIUM
Kauffman Select
SUPER PREMIUM
Stolichnaya Elit
Roberto Cavalli Vodka
Beluga Vodka
Grey Goose
Sygroup
Bacardi Martini
Bacardi - Martini
1,50
3,50
4,50
6,00
8,00
9,00
Francia
LVMH
Moet Hennessy
0,80
2,00
3,00
3,50
5,25
7,75
Polonia
Pernod Ricard
PR Italia
0,50
1,00
1,75
1,75
Polonia
Diageo
Diageo
0,15
0,20
0,25
0,20
Francia
Count Potocki
Velier
0,15
0,12
0,12
Polonia
Grey Goose l'Orange
Bacardi Martini
Bacardi - Martini
0,40
0,40
0,35
Francia
Grey Goose La Poire
Bacardi Martini
Bacardi – M&R
0,20
0,30
0,25
Francia
Russian Standard
Gancia
0,50
0,50
Russia
42 Below
Bacardi - Martini
Bacardi – M&R
3,00
4,25
Nuova Zelanda
Ketel One
Ketel One Worldwide B.V
Diageo
0,40
0,70
Olanda
Belvedere
Wyborowa Exquisite
Ciroc Vodka
Potocki Vodka
Russian Standard Imperia
0,10
PREMIUM
1,50
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
A conferma di quanto detto, Grey Goose e successivamente Belvedere,
sono le due marche ad esser state distribuite per prima nel nostro paese.
Probabilmente, ancora oggi godono del vantaggio del first mover, infatti,
dominano i consumi della categoria con quote decisamente superiori
rispetto ai competitors.
 Mercato geografico dei brand name;
Possiamo osservare dalla cartina geografica in basso, Figura 3.18, che
i principali brand name della categoria provengono dall’Europa orientale.
83
Nell’elaborazione della presente tesi, ho fatto riferimento ai dati pubblicati dall’istituto
inglese I.W.S.R.: benché possa apparire fuorviante, il report segnala come main-brand per
la categoria ultra premium, esclusivamente Kauffman Select, mentre per la categoria
premium 42 Below e Ketel One.
66
Figura 3.18, Mappa geografica di origine dei brand name
Fonte: elaborazione personale
Osservando la cartina geografica, notiamo il dominio dei distillatori dell’est
anche nelle categorie premium, ad eccezione di Grey Goose, Ciroc, Roberto
Cavalli e Ketel One. Non è un caso che in questi segmenti di mercato si è
registrato un allargamento dei confini geografici: nel caso di Grey Goose, S.
Frank decise di distillare la vodka nell’area del Cognac per assegnarle un
vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza, riguardo sia l’esclusività
del processo produttivo (nella regione sono presenti ottimi distillatori, a
causa della complessità con cui occorre procedere alla produzione del
Cognac), sia sotto il punto di vista dell’eredità storica del brand (variabile di
differenziazione dei beni di lusso). Per gli ultra premium, la tendenza
67
attuale è quella di distillare vodka utilizzando anche l’uva (francese o
italiana).
 Descrizione dei brand name;
a) Kauffman Selected;
L’idea del fondatore è stata quella produrre una vodka che potesse
equipararsi ai migliori Cognac, Scotch e distillati di lusso, utilizzando
qualità di grano selezionate e raccolte nella medesima annata. Otto
distillazioni
per
Kauffman
Selected.
L’ampiezza di gamma prevede due tipologie di
prodotto: hard e soft dal gusto più o meno
intenso. Segmento ultra premium, facilmente
riconoscibile dal suo packaging più simile ad
un cosmetico. I volumi di vendita
b) Beluga Vodka;
Vodka russa, lanciata in Italia solo nel 2007 si differenzia per la qualità del
distillato. Il prezzo medio è di circa 25 euro a bottiglia: prodotta nella
distilleria di Marininsk in Siberia, utilizzando
esclusivamente orzo. La vodka viene distillata tre
volte utilizzando l'acqua pura dei fiumi siberiani,
viene successivamente fatta riposare per un anno. La
gamma prodotti prevede due versioni: Vodka
Beluga (70cl, 50cl) e Vodka Beluga Gold Line (70
cl).
68
c) Belvedere
Creata a Polmos Zyrardóv, in Polonia, ancora
oggi viene distillata con la sapienza secolare di
metodi che risalgono a 600 anni fa, utilizzando
soltanto materie prime di altissima qualità.
La gamma prodotti include oltre la vodka
traditional, ben cinque tipologie di aromatizzate;
è parte del gruppo LVMH. E’ il principale concorrente di Grey Goose sin
dal 2005: il prezzo del brand francese è circa di 10-15% più alto di
Belvedere84.
d) Cîroc Vodka
Lanciata nel 2006, il prezzo di vendita si aggira sui
30 euro a bottiglia. E’ la prima vodka ricavata
dall'uva
(Mauzac
Blanc);
macerazione
e
fermentazione a freddo preparano il vino mauzac
che viene distillato quattro volte per poi essere
aggiunto a uno spirito d'uva neutro. Questa miscela
è nuovamente distillata in un alambicco di rame che
le conferisce il carattere morbido e secco. Distribuita in Italia da Diageo.
e) Imperia
Le materie prime sono il frumento invernale russo attentamente selezionato
e la gelida acqua dei laghi Ladoga e Neva. Il prodotto viene poi distillato
otto volte e filtrato attraverso carbone e cristalli di quarzo provenienti dai
84
Si rimanda al capitolo 4.6 lo studio della competizione nell’arena competitiva super
premium.
69
monti Urali, fino a raggiungere il grado di purezza e trasparenza voluto.
Cristallina di aspetto, fine nel gusto, rivela all'olfatto un aroma tipico, che
richiama quello del frumento da cui il distillato ha
origine. Imperia è stata introdotta negli USA nel 2005
dove ha subito raggiunto ottime quote di vendita
(35mila casse da 9 lt.). A partire dal 2006 è distribuita
in Italia, inizialmente da Campari, mentre dal 2012 da
Gancia. A seguito dell’accordo sulla distribuzione di
Imperia, Gancia ed Russian Standard hanno realizzato
in gennaio una più complessa operazione di partnership.
f) Wiborowa Exquisite
La vodka polacca è distribuita in Italia da
Pernod Ricard85 (bottiglia da 70 cl.). Si
produce al 100% con un'unica varietà di
segale, si distilla e si filtra tre volte, si
serve liscia o in cocktail. La bottiglia di
Wyborowa Exquisite, che si fa notare per
il design moderno e la linea essenziale,
porta la firma di Frank Gehry, famoso architetto canadese che ha progettato,
fra l'altro, il museo Guggenheim di Bilbao.
85
Il gruppo Pernod Ricard è presente nel mercato delle vodke con vari marchi, fra cui
Moskovskaja, Stolichnaya, Zubrowka e, appunto, Wyborowa, di cui Exquisite è la novità
più recente. Fonte: Bar Giornale, http://www.bargiornale.it/grande-rassegnavodka/0,1254,87_ART_1906,00.html
70
g) 42 Below
E’ la vodka del segmento premium del portafoglio prodotti Bacardi –
Martini & Rossi. Absolut è il main competitor, il cui prezzo di vendita è
maggiore del 15-30%. Distillata in un luogo
42 gradi a Sud dell'equatore, un’area
conosciuta per la sua aria purissima, libera
da gas contaminanti, dove si coltiva il
grano più puro del mondo. Una tripla
distillazione e un successivo filtraggio con
acqua primaverile, che riduce il livello
alcolico del 6%, eliminano tutte le impurità.
42 Below ha un’oroma di anice e vaniglia,
simile alle vodka prodotte nei paesi Scandinavi, che si differenziano dalle
vodka distillate a base di patate e segale in Russia e Polonia. Una
caratteristica tipica delle vodka a base di grano è il loro sapore più soave.
3.3 Approfondimento statistico
Nel corso del terzo capitolo abbiamo osservato l’attuale tendenza dei
consumatori italiani a ridurre l’assunzione di alcolici; è in atto un fenomeno
di convergenza verso prodotti chiari (Vodka e Rum), high-price e di marca,
a discapito dei super alcolici scuri (Whisky, Brandy, Rum scuro). Anche il
Gin e la Tequila non sono più attrattivi come nel passato. Le motivazioni
del cambiamento, sono da ricondurre al fatto che la Vodka e Rum stanno
vivendo una nuova fase di sviluppo del proprio ciclo di vita beneficiando
del successo dei cocktail86; contemporaneamente, in Italia ed in Europa, i
prodotti ambrati tendono ad essere esclusi perché sono percepiti
“impegnativi” ed old-style dai giovani consumatori.
86
Nel 2010, i cocktails maggiormente in voga risultavano Mojito (rum), Spriz (prosecco),
Cuba libre (rum), Capiroska (vodka). Fonte: IWSR, Cocktails Classment Italy, Dati
aziendali, Aprile 2012
71
L’obiettivo del presente paragrafo è quello di verificare la presenza di
una connessione statistica ed il grado di intensità, fra le variabili categorie
spiritose e tempo (2000-2010): utilizzerò gli strumenti del Chi quadrato e
l’Indice quadratico medio di contingenza87.
A. Il Chi quadrato
E’ una misura descrittiva di connessione fra due variabili. Si tratta di
confrontare la frequenza effettivamente rilevata (frequenza effettiva) con
quella che si aspetta (frequenza teorica o attesa) in ipotesi di indipendenza
(non connessione) tra i due caratteri messi a confronto nella tabella.
In simboli, il Chi quadrato si presenta nel seguente modo88:
²=
(
− Ň )²
Ň
dove:
Nij: frequenza effettiva di unità statistiche che possiedono la modalità
che intesta la riga i-esima e la colonna j-esima;
Ňij: frequenza teorica o attesa (in caso di indipendenza).
Un
aspetto
cruciale
di
questo
metodo
consiste,
dunque,
nella
determinazione delle frequenze teoriche. Nel caso in cui non vi sia
connessione, il calcolo di una generica frequenza teorica avviene sfruttando
le relazioni di proporzionalità: le proporzioni della distribuzione contenuta
nella riga marginale, devono riprodursi in ciascuna delle righe della tabella.
87
88
La Figura 3.5 è la tavola di riferimento per osservare l’andamento dei consumi.
Fonte: PICCOLO DOMENICO, Statistica, Terza Edizione, 2010, Il Mulino, Bologna
72
Possiamo impostare la formula generale, delle frequenze teoriche come
segue:
Ň =
∗
dove:
Ni: totale di riga i
Nj: totale di colonna j
N: totale complessivo
Una volta determinate le frequenze teoriche ed effettive è possibile
individuare il risultato del Chi quadrato. Questo se è uguale a zero vuol dire
che ciascuna frequenza effettiva coincide esattamente con la rispettiva
frequenza teorica: in tal caso, l’ipotesi di indipendenza è vera, ovvero, non
c’è connessione fra le due variabili considerate. Viceversa, maggiore è il
valore ottenuto più intensa sarà la loro relazione. Tuttavia, il risultato è più
evidente quando confrontato con altri.
In appendice, ho riportato alcune tabelle funzionali al calcolo del Chi
quadrato applicato al caso del mercato della vodka. L’obiettivo è quello di
capire se dal 2000 al 2010, i volumi dei consumi di ciascuna categoria
spiritosa presentano una connessione più o meno intensa con la variabile
temporale. In altri termini, se si è verificato, nel corso del tempo, uno
“spostamento” dei volumi verso le altre categorie alcoliche.
In Figura 3.19, leggiamo le frequenze effettive. Calcolando il totale
di colonna e di riga emerge il valore complessivo (N), che si rivelerà utile
per determinare la frequenza teorica.
73
In Figura 3.20, ho calcolato le frequenze attese per ciascuna cella
attraverso la suddetta formula: possiamo notare, dei valori attesi ben diversi
dagli effettivi principalmente per la categoria vodka, rum, scotch whisky.
Nella Figura 3.20, procedendo al calcolo del Chi quadrato per ciascuna
cella. Infine, misuriamo il grado di connessione effettuando la sommatoria
fra singole celle:
² = 2022,41
Il valore è maggiore di zero a causa dell’elevato numero delle frequenze
effettive. Il valore è positivo, esiste in una prima ipotesi, una connessione.
B. Indice quadratico medio di contingenza
In una tabella di contingenza si può facilmente dimostrare che il massimo
del Chi quadrato tende a:
²+ .
Ne deriva che l’indice quadratico medio di contingenza è espresso come
segue:
²
=
²
²+
Quando l’indice quadratico medio vale 0 non c’è connessione fra le
variabili, esattamente come il chi quadrato. Invece, quando tende ad 1 la
connessione è massima. Tuttavia, tende ad 1 solo quando la tabella presenta
un numero infinito di caselle.
Nel nostro caso, l’indice quadratico medio di contingenza è espresso
come segue:
74
²
=
.
.
,
,
.
,
= 0,10466
Il risultato dimostra una scarsa connessione fra le due variabili categorie
alcoliche ed anni.
Benché il Chi quadrato in una prima istanza abbia fatto senz’altro
pensare ad un’alta connessione, il corrispondente indice quadratico medio
di contingenza dimostra una lieve connessione fra l’andamento dei consumi
super alcolici e gli anni considerati.
75
Capitolo 4
Il caso della vodka Grey Goose
4.1 Introduzione
Le origini della vodka Grey Goose sono direttamente legate alla
società americana “Sidney Frank Importing Inc.”. Nel 1997, Sidney Frank
fondatore dell’omonima società, lanciò il brand sul mercato statunitense
riscuotendo sin da subito un ampio successo fra i consumatori.
L’imprenditore in giovane età frequentò la “Brown University”, e per
sostenere il costo della retta universitaria fu costretto, nel contempo, a
cercare un impiego presso una società ingegneristica della meccanica
aerea89. Risale a questi anni il primo approccio un po’ fortuito con
l’industria alcolica. Il padre della sua futura moglie, Lewis Rosenstiel,
nonché presidente della “Schenley Distillers” (al tempo la più grande
distilleria degli USA), una sera invitò Sidney Frank a cena per chiedergli
consigli circa un potenziale utilizzo dell’alcol come bene sostituto al
carburante applicato all’ingegneria aeromeccanica90. Evidentemente la
serata andò per il verso giusto, poiché Frank qualche tempo dopo entrò in
affari con Rosenstiel gestendo le operazioni della distilleria.
Nel 1950 quando la “Schenley Distillers” acquistò una distilleria in Scozia,
Sidney Frank ebbe modo di mostrare le proprie doti imprenditoriali. La
sede scozzese sino a quel momento era gestita in modo pessimo, sia sotto il
profilo organizzativo che produttivo: gli esecutivi locali distillavano, come
da consuetudine locale, soltanto due volte alla settimana (non sfruttando
pienamente la capacità produttiva). Sidney Frank decise di licenziare i
89
Il 15 settembre 2004, Sidney Frank, divenuto milionario, decise di donare alla propria
università di provenienza 100 milioni di dollari. Il fondo era destinato agli studenti dei
primi anni che non erano in grado di pagare le rette universitarie. Fonte: Brown
University, http://brown.edu/Administration/News_Bureau/2004-05/04-023s.html
90
Fonte: Barmania Italia, http://www.barmanitalia.it/food-a-drink/fooddrinks/prodotti/758-grey-goose.html
76
manager di reparto e convinse i distillatori a produrre whisky tutti i giorni
della settimana (triplicando il quantitativo di produzione). L’operazione
diede ben presto gli effetti sperati: per ogni gallone di whisky venduto la
società ricavò un mark-up unitario di ben 4 dollari (l’operazione totale
fruttò circa 10 milioni di dollari mentre la società ne valeva 13).
Nonostante i successi professionali, a causa di un brutto litigio nel
1972 Sidney Frank fu costretto a lasciare la “Schenley Distillers”. Frank
non si perse d’animo, difatti, nello stesso anno fondò con suo fratello
un’altra società operante nell’industria alcolica, la “Sidney Frank Importing
Inc”. L’innato senso imprenditoriale lo spinse a ricercare per la nuova
società, subito un prodotto alcolico che potesse riscontrare successo fra i
consumatori americani e che gli garantisse al contempo elevati margini di
contribuzione unitari. Nel 1974, decise di puntare su Jägermeister da
importare nel mercato statunitense: la decisione cadde sul brand di nicchia
tedesco poiché si accorse dell’elevato numero di cittadini di origine
germanica che avrebbero sicuramente gradito un prodotto di buona qualità
ma sino a quel momento posto nel dimenticatoio. Frank riuscì a conquistare
un contratto inizialmente per la distribuzione nel mercato statunitense della
sola area compresa fra il Maryland sino alla Florida; successivamente,
ottenne un contratto anche per l’area east-cost; infine, nel 1973 la S.F.I.C.
poté dirsi fiera di distribuire Jägermeister in tutti gli Stati federali.
I primi anni la società non possedeva ampie disponibilità finanziarie da
investire in attività di marketing. Tuttavia, la notorietà del brand si diffuse
rapidamente grazie ad una pubblicità “aggressiva” presentata dal “The
Baton Rouge newspaper”, il quale, paragonò gli effetti dello Jägermeister a
quelli prodotti dal valium. I volumi di vendita aumentarono ripidamente: da
dieci casse da 9 litri al mese, le vendite raggiunsero ben presto mille casse
al mese. Inoltre, per promuovere il brand nel canale dell’on trade, la società
pensò di utilizzare delle “ragazze-immagine”, c.d. Jägerettes: il loro
compito più in vista, era quello di sedurre i clienti nei bar e nei disco-pub,
77
versando l’amaro direttamente nelle loro bocche91. Questa strategia, non fu
subito di grande successo: la clientela, infatti, dovette superare l’iniziale
senso di colpa e di perdizione, prima di lasciarsi sedurre dalle ragazze.
Tuttavia, con il passare del tempo, le Jägerettes si diffusero ampiamente nei
bar notturni degli Stati Uniti, finché i volumi di vendita dell’amaro
raggiunsero crescite annue del 40% (con grande stupore degli addetti ai
lavori). Ted Wright, membro dell’ “Intelligence Liquid” (società di
marketing del beverage) commenta la strategia adottata dalla S.F.I.C. per
Jägermeister negli States: “It’s a liqueur with an unpronounceable name;
It’s drunk by older, blue-collar Germans as an after-dinner digestive aid.
It’s a drink that on a good day is an acquired taste. If Sidney Frank can
make that drink synonymous with ‘party’— which he has — he can pretty
much do anything.”92
Ad ogni modo, il 1996 è stato l’anno più importante per la S.F.I.C.:
Sidney Frank individuò nuove opportunità di mercato per lanciare una
innovativa vodka di qualità. In quel periodo storico la birra-mania stava
cedendo il passo ad una nuova cultura legata ai cocktail super raffinati; in
aggiunta, l’economia stava vivendo una fase espansiva, dove milioni di
dollari furono spesi in modo ostentativo in lussuosi locali alla moda (era in
atto la crescita economica che avrebbe condotto di lì a pochi anni
all’esplosione della bolla speculativa del dot.com93).
91
Fonte: INC., How I did It: Sidney Frank founder, Sidney Frank importing, op. cit.
Fonte: New York, News & Features, The Cocktail creationist,
http://nymag.com/nymetro/news/bizfinance/biz/features/10816/index1.html
93
“Questa bolla speculativa ha preso forma nel corso della prima, entusiastica, fase legata
allo sviluppo delle soluzioni e dei servizi internet come, per esempio, quelli dei service
provider e i fornitori di infrastrutture di rete. Questo ciclo, definito come new economy o
«era delle dot.com», iniziò nel 1994 con la quotazione di Netscape, la società che
sviluppò il primo browser commerciale per internet, e terminò a cavallo tra il 2001 e il
2002, con lo scoppio della bolla speculativa, la recessione economica e le conseguenze
degli eventi dell'11 settembre 2001. (…) Lo scoppio della bolla speculativa finanziaria
portò a un rapido crollo degli indici del Nasdaq, che dal valore record del 10 marzo 2000
di 5.132,52 punti perse il 9% in tre giorni innescando poi la caduta delle quotazioni che
portò alla scomparsa di molte dot.com.
Fonte: Il sole 24 ore,
http://www.ilsole24ore.com/art/SoleOnLine4/100-parole/Tecnologia/B/Bolla-new92
78
Nel mercato della vodka statunitense, oltre i classici segmenti di
mercato value e standard, era presente un’arena competitiva “premium” la
cui competizione fra i brand era molto serrata: Absolut, in posizione di
leadership, fu lanciata sul mercato USA nel 1979 al prezzo di 15-17 dollari
(ritenuto eccessivo agli inizi), riscontrando un ampio successo fra i
consumatori.
Sidney Frank, nella fase strategica di Grey Goose studiò approfonditamente
il successo del brand svedese. L’obiettivo dell’imprenditore fu quello di
“creare” una nuova vodka di alta qualità per un nuovo segmento di mercato
di lusso (il super premium non ancora esistente). Il target consumer scelto
fu dunque diverso da quello di Absolut o Skyy. Frank intuì due
caratteristiche del mercato della vodka statunitense del 1996:
-
la pressione competitiva del segmento premium era asfissiante: i
brand name lottavano duramente per costruirsi una reputazione
premium. Pensò che se fosse entrato in competizione con loro non
avrebbe avuto vita facile;
-
per eludere tale competition, avrebbe dovuto rivolgersi ad un
segmento di mercato super premium, esclusivo, caratterizzato da
consumatori aventi una maggiore disponibilità a pagare. Per questo
motivo, Frank cercò di arricchire il brand di valori immateriali legati
alla storicità del prodotto stesso. Invece, riguardo la strategia di
pricing, al momento del lancio, nel 1997, decise di posizionare la
nuova vodka alla cifra sorprendente di 30 dollari a bottiglia (circa il
doppio di Absolut).
Di seguito, è riportato un commento rilasciato da un dirigente Bacardi
riguardo l’intuizione di mercato avuta da S. Frank: “He was the first person
to see that there was a superpremium category above Absolut, if you had a
good product story.”
economy-e-dot-com.shtml?uuid=79af146c-8af1-11dd-953b4eca81469376&DocRulesView=Libero
79
La prima decisione strategica presa da Frank riguardò il brand name.
Esattamente come accade nel marketing dei beni di lusso, il nome del
prodotto è una variabile essenziale. Alla fine la scelta cadde sul nome Grey
Goose: probabilmente quel nome gli era già familiare in quanto negli anni
Settanta commercializzò un Liebfraumilch con lo stesso nome94.
La seconda decisione riguardò il luogo di produzione: si decise di
distillare Grey Goose in Francia perché rappresentava un territorio ricco di
storia e tradizione del lusso, delle migliori materie prime per realizzare una
vodka di grande qualità grazie ai migliori frumenti e alla migliore acqua del
mondo. I manager della S.F.I.C. partirono alla volta della Francia,
esattamente nell’area del Cognac con l’intento di trovare un accordo con
una distilleria che producesse vodka. In quel momento storico i produttori
francesi ed italiani stavano vivendo un periodo di difficoltà produttive
legate alle eccedenze enologiche e alla crisi dei distillati ambrati: non fu
difficile convincere loro a convertire la produzione in qualcos’altro di più
redditizio. Inoltre, Frank era perfettamente consapevole di quanto fosse
importante avere a disposizione un team esperto e professionale che
procedesse alla distillazione della vodka in una regione dove le distillerie
sono specializzate nella difficile lavorazione dei vini. Formò, quindi, una
squadra di artigiani della distillazione tra cui l’esperto François Thibault,
che assunse il ruolo di Maître di Chai. Questi aveva già collaborato
precedentemente con Frank ed era stato a capo della squadra che creò il
Brandy “Jacques Cardin”. Come Maître di Chai, Thibault era affascinato
dalle innovazioni e dalle sperimentazioni nel mondo dei distillati e quando
Frank gli suggerì di creare una vodka super premium, Thibault accettò
immediatamente e si assunse tutte le responsabilità nella creazione di Grey
Goose. Per la produzione della vodka si decise di utilizzare esclusivamente
le migliori materie prime: purissimo grano francese della fertile regione di
Picardie, acqua delle sorgenti incontaminate di Gensac filtrate attraverso il
94
Vino bianco tedesco.
80
calcare; processo di cinque distillazioni per rendere il sapore morbido e
raffinato.
Alla domanda, perché Frank scelse la Francia e non paesi specializzati nella
distillazione della vodka, come la Polonia, Russia o Scandinavia, egli
rispose: “Le persone sono sempre alla ricerca di qualcosa di nuovo. E’ tutta
una questione di differenziazione del marchio. Se avete intenzione di pagare
il doppio per una vodka, è necessario dare alla gente un buon motivo” 95.
Progettando Grey Goose non si volle ideare “un’altra solita vodka
russa rude”, bensì, un capolavoro realizzato dagli artigiani francesi della
vodka rivolto nei confronti di un segmento di domanda disposto a pagare un
premium price per un distillato esclusivo.
Tuttavia, il miglior elemento distintivo per Grey Goose fu una
onorificenza che giunse l’anno seguente il lancio commerciale negli USA.
Infatti, nel 1998 il “Beverage Testing Institute” di Chicago proclamò Grey
Goose miglior vodka del mondo (“The world's best tasting vodka”), in un
test di degustazione ad occhi bendati fra le migliori vodka. Inoltre, nello
stesso anno ottenne la medaglia di platino al “World Spirits Championship”
come riconoscimento di “Best New Product” secondo le classifiche di
“Market Watch Leaders”96. Il riconoscimento del “World’s best tasting
vodka” venne pubblicizzato sul alcune pagine del Wall Street Journal
garantendo al distillato grande visibilità e favorendo la sua diffusione fra i
consumatori. Attualmente, il riconoscimento “The World’s best tasting
vodka” è incorporato in uno dei loghi principali di Grey Goose.
Sidney Frank, nella fase operativa decise di promuovere Grey Goose
principalmente tramite eventi, nei migliori locali notturni alla moda di New
York, e tramite product placement in film e serial televisivi.
L’attività di marketing aveva principalmente lo scopo di coinvolgere i cd.
“influenzatori” i quali potessero a loro volta persuadere le scelte di acquisto
95
96
Fonte: New York, News & Features, op.cit.
Fonte: Liquor.com, http://liquor.com/brands/grey-goose/
81
del target di riferimento. Spiega Ted Write professionista del marketing:
"Hai bisogno di influenzare gli influenzatori. Questi sono gli arbitri
ossessivi del gusto a cui piace dire ai loro amici cosa comprare. Quando
hanno una grande storia da raccontare, loro lo condivideranno, spesso, ed in
maniera convincente”97
Grey Goose fu impiegato in diverse occasioni in strategie di product
placement: per esempio, “Ocean’s eleven” e “Ocean’s twelve” del 2004;
mentre dopo l’acquisizione di Bacardi ricordiamo “Mr & Mrs Smith”;
“Quel mostro di mia suocera”; “Hitch”; “The interpreter”; “Superman
returns”.98
Ritornando agli albori, Grey Goose riuscì ben presto a conquistare
ampi volumi di vendita nel
mercato statunitense, erodendo importanti
quote di mercato ad Absolut. Nel 1997 registrò vendite per 16 mila casse da
9 litri; nel Duemila più di 282 mila casse. Tuttavia, la sfida fu vinta
definitivamente da Grey Goose (S. Frank, nel commentare l’episodio
utilizzò la metafora del lancio definitivo di una bomba atomica), quando, i
personaggi della serie televisiva, super seguita dagli americani, “Sex and
the City”, puntualmente nelle loro puntate, ordinavano un cocktail “Grey
Goose Cosmos99”. Questo ha determinato un’ampia diffusione del brand nel
canale on-trade, grazie alla “brand-call” cocktail a base Grey Goose.
Si rimanda al capitolo 4.6 la lettura dei “numeri del successo” di Grey
Goose nel mercato USA ed italiano.
4.2 Il processo di produzione
Sidney Frank individuò nella regione del Cognac l’area geografica
ideale per distillare Grey Goose. Come detto nel paragrafo precedente, le
motivazioni che lo spinsero furono le seguenti: presenza di alcune materie
97
Fonte: New York, News & Features, op.cit.
Fonte: Brand in Movie, http://www.brandinmovie.com/tag/grey-goose/
99
Per Cosmos si intende il noto cocktail Cosmopolitan
98
82
prime esclusive; l’esperienza di distillatori altamente specializzati; ampio
prestigio ed eredità storica legato al luogo di distillazione (fondamentale
variabile di differenziazione sul mercato).
Nel corso del presente paragrafo analizzerò nel dettaglio il processo
produttivo di Grey Goose: descriverò le materie prime impiegate nelle
singole fasi del processo di pluri-distillazione. E’ possibile schematizzare
l’analisi in tre elementi essenziali: materie prime naturali di qualità
superiore; processo produttivo esclusivo; human touch and tradition.
1. Materie prime naturali;
Per il processo produttivo di Grey Goose, il momento della selezione delle
materie prime costituisce un aspetto fondamentale per il risultato finale. Le
materie prime principali per la produzione di una vodka sono
essenzialmente il grano e l’acqua. Nel caso specifico del grano, Grey Goose
utilizza il grano tenero invernale “Blè panifiable superièur” certificato
“Classe 1”: la scelta è caduta su un particolare tipo di frumento molto noto
nel settore perché è utilizzato dai panificatori francesi per le produzioni
d’eccellenza. A differenza di altre produzioni di vodka, Grey Goose nel
proprio processo di distillazione utilizza l’intero chicco di frumento: questo
le consente di utilizzare ogni volta chicchi di frumento integri da precedenti
lavorazioni100. Il grano è coltivato nella regione di Picardie dove il clima e
le caratteristiche del territorio giocano un ruolo fondamentale per la qualità
del frumento: Picardie è conosciuta per il suo clima temperato e umido,
aspetti che creano le condizioni ideali di crescita del grano invernale. Il
frumento è coltivato da tre cooperative agricole a gestione familiare che
autonomamente effettuano una prima selezione del grano. Ogni fattoria è
selezionata in a base precisi criteri qualitativi, che sono: a) vicinanza alla
100
Infatti, lo standard produttivo della vodka, non utilizzando l’intero chicco, impiega di
conseguenza gli scarti di altre lavorazioni industriali. Fonte: dati aziendali.
83
distilleria; b)qualità dei semi prodotti; c) sostenibilità dei metodi
produttivi; d) controllo della qualità.
Nella figura 4.1 seguente, è rappresentata una cartina geografica della
Francia in cui sono evidenziate le regioni di Picardie e del Cognac.
Figura 4.1 – Area geografica del processo produttivo
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
La seconda materia prima impiegata nella produzione di Grey Goose è
rappresentata dall’acqua: è estratta dalla sorgente di Gensac, “disegnata”
appositamente per la produzione di Grey Goose, nella località della Grande
Champagne nella regione del Cognac. L’acqua è naturalmente filtrata
attraverso le pietre calcaree profonde 500 metri nel sottosuolo (Figura 4.2).
84
Figura 4.2 – La sorgente naturale di Gensac.
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
2. Processo di produzione;
Il processo di produzione è stato studiato ed implementato dal “Maître de
Chai” François Thibault. Il processo ha l’obiettivo di realizzare un prodotto
finale caratterizzato da prodotti naturali qualitativamente superiori,
piuttosto che adottare un processo standard.
E’ possibile individuare otto sotto fasi. Le prime quattro si svolgono nella
regione di Picardie, nel nord della Francia, mentre le fasi terminali sono
svolte nel Cognac.
1. Macinazione: questa fase è realizzata all’interno delle cooperative
agricole in prossimità dei luoghi ove è coltivato il grano nei fertili
campi de’ La Beauce. Questo aspetto della logistica è stato curato
appositamente dal Maître de Chai per preservarne la freschezza ed il
sapore del grano che altresì sarebbe andata perduta a causa di
eventuali spostamenti. Il grano tenero invernale si trasforma in farina
utilizzando tecniche di macinazione progettate per produrre
costantemente un’esatta modularità richiesta.
85
2. Saccarificazione: questa fase trasforma la farina appena macinata in
un liquido fermentabile chiamato “Wheat mash” (poltiglia di grano).
L’amido presente nella soluzione è quindi trasformato in zucchero
naturale; infine, l’aggiunta del lievito permette di trasformare il tutto
in alcol.
3. Fermentazione: nella fermentazione agiscono insieme il “Wheat
mash”, il lievito e l’acqua assieme ad una percentuale di zucchero
libero del 10% che si trasformerà in alcool. Il processo di
fermentazione prevede sei fasi, alla fine della quale risulterà una
soluzione alcolica del 10% (Figura 4.3).
Figura 4.3 – Processo di fermentazione
Fonte: dati aziendali
4. Pluri-distillazione: sono previste cinque fasi di distillazione, ognuna
delle quali, gioca un ruolo decisivo per la determinazione del gusto
poiché ha il compito di rimuovere solo gli elementi “superflui”
(impuri) e di concentrare nel distillato le caratteristiche superiori
delle materie prime. Il processo produttivo (Figura 4.4) è stato sin da
subito brevettato.
86
Figura 4.4 – Processo di pluri-distillazione di Grey Goose
Fonte: dati aziendali
5. Miscelatura: questa fase consta di una prima degustazione da parte
del Maître de Chai: un primo campione di alcool viene spedito da
Picardie sino alla regione del Cognac. Il campione alcolico è
personalmente approvato da François Thibault e dal suo team; di
seguito, l’alcol è miscelato con l’acqua di sorgente di Gensac: il
risultato è un prodotto alcolico di 40 volumi.
6. Filtrazione: i carboni attivi e filtri di cellulosa migliorano la
morbidezza ed aggiungono uno “smalto” al sapore. Questa fase aiuta
a creare caratteristiche di rotondità al suo gusto finale.
7. Degustazione finale: la vodka Grey Goose prima di poter essere
imbottigliata e commercializzata deve superare il test finale, ovvero,
un “tale-test” da parte di una giuria composta da 5 membri del team
di degustazione che devono garantire sulla sua bontà.
8. Imbottigliamento.
3. Human touch and tradition;
La Grey Goose è realizzata in Francia, nel paese rinomato nel mondo,
assieme all’Italia per il suo artigianato, per la cultura edonistica legata ai
87
brand name del lusso ed al grande patrimonio storico degli spirit-makers
(Brandy, Vino, Champagne). In Francia, la passione per il dettaglio nella
produzione artigianale e nella qualità dei prodotti di elevata fattura fa parte
della cultura del tessuto industriale. In questo contesto si inserisce
perfettamente la vodka Grey Goose, l’unica vodka con un Maître de Chai,
ovvero, un esperto formato nella regione del Cognac da cultori della
distilleria. François Thibault, è stato seguito nel proprio percorso formativo
da un altro Maître de Chai con più di 40 anni di esperienza: questo gli
permette di servire sia come master Distiller che come master Blender.
Figura 4.5 – Global ambassador e Maître de Chai
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Il Maître de Chai, Figura 4.5, assieme al suo team, ha il compito di
supervisionare le singole fasi del processo produttivo. In particolare, egli
effettua circa 550 controlli di qualità ogni giorno, tra cui più di 50 controlli
sensoriali condotti da François Thibault stesso. Ogni nuova partita di vodka
deve essere degustata ed approvata da almeno cinque membri di un panel di
degustazione, personalmente selezionati e formati dal Maître de Chai.
88
4.3 Analisi dell’ambiente esterno
Nell’analisi strategica, l’ambiente esterno consiste di variabili di
medio-lungo periodo che molto spesso sfuggono al controllo del
management, ma che possono incidere sulle decisioni e sul successo delle
strategie. Perché un’impresa abbia successo, è necessario che il
management capisca:
 quali variabili dell’ambiente possano influire sul futuro dell’impresa;
 prevedere la dinamica futura di tali variabili al fine di individuare
minacce ed opportunità;
 adattare la strategia dell’impresa secondo le previsioni future delle
variabili.101
E’ dimostrato che la capacità di analizzare l’ambiente, capire le sue
tendenze e le forze che lo muovono e conoscere la propria impresa può
essere un vantaggio competitivo rilevante sui concorrenti102.
L’ambiente esterno può essere diviso in:
a) micro ambiente: è costituito dalle variabili che interagiscono
direttamente con l’impresa (clienti, fornitori, concorrenti ed i relativi
mercati);
b) macro ambiente: è costituito da quelle variabili su cui il management
non può agire. Sono variabili che non sempre influenzano l’attività
dell’impresa ma scolpiscono il quadro di lungo periodo in cui essa opera.
Lo scopo prioritario è quello di individuare opportunità e minacce;
anticipare per quanto possibile il futuro in modo da non essere colti di
sorpresa103.
101
Fonte: PELLICELLI GIORGIO, Analisi del macroambiente: minacce ed opportunità,
Strategie d’impresa, 2005, Università d’Urbino.
102
Fonte: PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, op cit.
103
Fonte: PELLICELLI, Analisi del macroambiente, op. cit.
89
4.3.1. Analisi P.E.S.T.
L’analisi P.E.S.T. è uno strumento a disposizione del management che
ha lo scopo di studiare l’influenza del macro ambiente sulle dinamiche
aziendali. Le variabili dell’ambiente esterno che hanno il maggiore impatto
sul futuro dell’impresa sono quelle comprese negli ambiti della Politica,
dell’Economia, della Società e della Tecnologia. L’impresa deve capire
come le variabili principali dell’ambiente possano agire sul futuro del
business, come cambiano e come interagiscano l’una con l’altra. Le quattro
variabili sopracitate, non sono entità separate ma agiscono in modo
interdipendente: ad esempio, vi sono legami fra tecnologia-economia; fra
politica-tecnologia.
Segue l’analisi P.E.S.T. del settore macro economico italiano
dell’anno 2003-2004 con l’obiettivo di verificare la presenza di opportunità
o minacce nella realizzazione del progetto di investimento.
a. Politico/legale
Sulle strategie aziendali agiscono le decisioni politiche di ciascun governo
nazionale: tuttavia, gli interventi pubblici non sono sempre conoscibili in
anticipo e con certezza (vedi la pressione fiscale). Con riferimento al caso
Grey Goose, il business degli alcolici è potenzialmente influenzato dalla
politica fiscale ove la percentuale delle accise incide sui consumi finali.
L'accisa è un’imposta che si calcola sulla quantità dei beni prodotti (alcol,
carburanti, tabacco), in termini di aliquote, che sono rapportate all'unità di
misura del prodotto in questione (Kilogrammo, Litro),104 e contribuisce a
formare il valore stesso del prodotto. Ad esempio, oggigiorno, si vocifera
un ipotetico incremento futuro delle accise sugli alcolici e sui tabacchi (con
104
L’IVA (acronimo di Imposta sul valore aggiunto) è una imposta indiretta che colpisce,
ad ogni fase del ciclo produttivo e distributivo, il valore aggiunto cioè il margine
realizzato in ogni stadio di commercializzazione. Una volta calcolata l’accisa, sul valore
del bene si calcola poi l’IVA.
90
l’obiettivo di sanare le malmesse finanze pubbliche). Tuttavia, esiste, in via
dispositiva, una direttiva comunitaria a cui gli stati membri devono
attenersi.105 Sono dell’opinione che nel 2003-2004 non vi fossero, sui
mercati, delle variabili macro-economiche particolarmente critiche, tali da
far temere un aumento della pressione fiscale in Italia, e che potessero
rendere, in ottica prospettica, la decisione di distribuire il brand nel nostro
paese meno profittevole. In aggiunta, occorre considerare la natura
premium price di Grey Goose: un aumento delle accise, avrebbe causato un
relativo incremento del prezzo finale dell’alcolico, nei confronti di una
domanda, però, ampiamente disposta a pagare.
Una seconda variabile politico-legale è legata all’autorizzazione
delle
Autorità Antitrust competenti
dell’operazione strategica.
La
“Commissione europea” può esercitare un’influenza fondamentale sui
progetti di fusione (orizzontale o verticale) respingendo o sottoponendo a
profonde revisioni (cd. rimedi comportamentali o strutturali) quei progetti
strategici che conducono ad una “posizione dominante” sui mercati.
Nel 2004, Bacardi acquisì Grey Goose nel proprio portafoglio prodotti e
successivamente, implementò per l’Italia una strategia di allargamento
distributivo. L’Autorità Antitrust attraverso il Test S.S.N.I.P.106 ha valutato
105
“al fine di garantire il buon funzionamento del mercato interno e della concorrenza, la
normativa europea prevede l’armonizzazione delle accise sul tabacco e sulle bevande
alcoliche. Di regola, le aliquote applicabili sono aliquote minime o aliquote obiettivo
sulle quali si avrebbe una convergenza a lungo termine”. La riscossione di dazi sui
prodotti di altri Stati membri ad aliquote superiori a quelle applicate sui prodotti nazionali
è discriminatoria ed è inoltre proibita dall’articolo 90 del trattato CE. Sin dai primi anni
settanta si è pertanto tentato di armonizzare le strutture e le aliquote, ma i progressi in tale
settore sono stati scarsi, in parte per considerazioni non puramente fiscali. Per esempio,
alti livelli di accise sono stati imposti in alcuni Stati membri nel quadro di politiche
generali intese a scoraggiare il consumo di bevande alcoliche e di prodotti del tabacco.
D’altro canto, il vino e il tabacco sono importanti prodotti agricoli in alcuni Stati membri”
Fonte: Comunità europea,
http://circa.europa.eu/irc/opoce/fact_sheets/info/policies/tax/article_7323_it.htm
106
Il test dell’ipotetico monopolista, ha lo scopo di misurare il mercato di riferimento di
un’impresa, e sulla base di questo se esiste un abuso di posizione dominante. Ad esempio,
se consideriamo, come mercato rilevante, solo il segmento super premium, Grey Goose
avrebbe conquistato una posizione di monopolio e avrebbe rischiato la bocciatura (o
avrebbe dovuto ricorrere ad alcuni “rimedi”). Invece, considerando come mercato
91
positivamente
l’operazione
escludendo
un’eventuale
condotta
pregiudizievole della società.
b. Economico:
L’andamento dello scenario economico incide sulle scelte strategiche
dell’impresa. In particolar modo, è possibile considerare l’andamento dei
prezzi delle materie prime, del tasso di interesse, dell’inflazione e del PIL.
I.
Prezzo materie prime;
L’aleatorietà dell’andamento del prezzo della materia prima dei cereali è
considerata una variabile molto importante per il lancio di un distillato.
Tuttavia, Grey Goose utilizza del frumento esclusivo della regione di
Picardie: ritengo che Bacardi fosse ampiamente disposta a sostenere degli
elevati costi per la materia prima, poiché, la qualità del prodotto finito
rappresenta una fonte di vantaggio competitivo dei beni di lusso.
Tuttavia, osserviamo nel grafico in Figura 4.6 il prezzo della materia prima.
Osserviamo un andamento piuttosto ciclico dal 1971 sino al 2004.
rilevante non solo il super premium, a anche il segmento premium, allora il risultato
dovrebbe essere più favorevole, poiché la quota di mercato per Grey Goose è inferiore.
Fonte: Appunti, Economia industriale, 2012, Davide Vannoni,
92
Figura 4.6, Andamento del prezzo mondiale dei cereali
Fonte: La hausse de prix alimentaires
Nel 2004, l’elevato prezzo del frumento non rappresentava una grossa
criticità. In generale, dal 1999 ad oggi a differenza di quanto pronosticato
nel grafico nel 2007, i prezzi all’ingrosso del frumento, mais e riso sono in
continua ascesa.
II.
Previsione di crescita del PIL e dei consumi;
Il seguente grafico (Figura 4.7) mostra l’andamento dei tassi del PIL e dei
consumi pro capite, fra il 1970 al 2005. Osserviamo un’interessante
correlazione fra le due variabili. Nell’anno 2003-2004, l’andamento
generale dell’economia appare positivo.
93
Figura 4.7, Andamento dei consumi finali nazionali per abitante e
PIL ai prezzi di mercato per abitante
Fonte: Istat, Conti economici nazionali
III.
Costo del denaro;
Il gruppo Martini & Rossi – Bacardi per acquisire Grey Goose, ha
effettuato un’operazione di investimento importante. Un’operazione di
investimento così delicata richiede uno studio dei tassi di mercato e del
costo del denaro. Nella Figura 4.8 ho riportato l’andamento dei tassi
ufficiali della BCE e della FED dal 2000 ad oggi107. In particolare, ho
realizzato un focus sui tassi di giugno 2003: si scopre che il costo del
denaro è aumentato vertiginosamente sino al 2007 per poi diminuire
progressivamente sino ad oggi.
Tuttavia, e’ doveroso ipotizzare che la Bacardi abbia realizzato
l’operazione anche con strumenti di finanziamento a tasso fisso.
107
Fonte: “Il Tasso ufficiale di sconto o di riferimento è il tasso con cui la Banca Centrale
Europea concede prestiti alle altre banche. Esso è il termometro del mercato finanziario
perché sulla sua base vengono determinati il tasso d’interesse, applicato dalle banche ai
propri clienti, ed il tasso interbancario, tasso che si applica ai prestiti fra le banche.”
Fonte: FERRARI A., GUALANDRI E., Il sistema finanziario: funzioni mercati e
intermediari, 2012, Torino, Giappichelli
94
Figura 4.8, Trend tassi ufficiali ultimo decennio
Fonte: Il sole 24 ore, Osservatorio economia.
c. Socio-culturale
La demografia, il livello di istruzione, le attitudini verso il lavoro e verso i
consumi, lo stile di vita, le tradizioni sono forze dell’ambiente che muovono
lentamente, ma che hanno un notevole impatto nel lungo termine. I
cambiamenti demografici sono in grado di influenzare sensibilmente sulla
natura dei consumi: le tendenze demografiche di maggior interesse per il
marketing, riguardano la dinamica della popolazione, la struttura delle unità
di consumo (famiglie), redditi, l’occupazione, la distribuzione geografica ed
il livello d’istruzione108.
Contestualizzando l’analisi al caso Grey Goose, ritengo rilevante
osservare le caratteristiche demografiche italiane degli ultimi anni ed il
trend dei consumi.
108
Fonte: PELLICELLI, Il marketing, op. cit.
95
In Figura 4.9, è riportata la tendenza degli italiani a contrarre il matrimonio
ed il relativo tasso di separazione e divorzi. Il consumatore Grey Goose è
preferibilmente single e frequenta lussuosi eventi alla moda.
Figura 4.9, Popolazione italiana, Matrimoni, separazioni e divorzi
Anno
1961
1971
1981
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Matrimoni
397.461
404.464
316.953
312.061
301.230
290.009
277.738
280.330
264.026
257.880
Per 1000
abitanti
7,9
7,5
5,6
5,5
5,3
5,1
4,8
4,9
4,6
4,5
Anno
Separazioni
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
48.198
51.445
52.323
57.538
60.281
62.737
64.915
71.969
75.969
79.642
Divorzi
23.863
27.510
27.038
32.717
33.342
33.510
34.341
37.573
40.051
41.835
Fonte: ISTAT, http://www.istat.it/it/files/2011/06/italiaincifre2004.pdf
Nella tabella che segue, invece, (Figura 4.10) ho raccolto i dati sui consumi
degli italiani nel 2003 e la distribuzione sul territorio degli individui per
livello d’istruzione. Nel nord Italia vi è una maggiore propensione al
consumo; segue il centro ed il sud Italia.
Figura 4.10, Italia, Spesa media mensile e livello d’istruzione
Area Geografia
Anno
Spesa media
mensile
2003
Nord
Numero laureati e diplomati
1993
2001
2.538
45.158
80.216
Centro
2.466
25.357
43.721
Sud
1.892
27.768
49.773
Italia
2.313
98.283
173.710
Fonte: ISTAT, http://www.istat.it/it/files/2011/06/italiaincifre2004.pdf
96
d. Tecnologico
Il progresso tecnologico può far emergere rapidamente nuovi prodotti e
processi produttivi rendendone obsoleti altri.
Nel caso della vodka Grey Goose, il processo di pluridistillazione visto in
precedenza è stato sin da subito brevettato per costituire una rilevante
barriera all’entrata. Il processo produttivo, infatti, costituisce un importante
elemento di differenziazione nel mercato della vodka. In base alla posizione
dell’impresa nel settore, Porter distingue tre possibili ruoli alternativi di
player nell’arena competitiva: rule makers (coloro che stanno nel settore da
molto tempo e dettano le regole valide finché il settore mantenga la
stabilità); rule takers (imitatori assoggettati al potere dei primi); rule
brakers (imprese che creano nuove regole per la competizione e
destabilizzano il settore provenendo dallo stesso o dall’esterno)109.
Sono dell’opinione che Grey Goose abbia assunto il ruolo di rule
brakers nel settore della vodka mondiale di lusso, destabilizzando il
mercato mediante l’introduzione di un nuovo paradigma tecnologico legato
sia al processo produttivo che al concept di brand “high-value” e “highprice”.
e. Naturale/ecologico
La presente variabile “naturale/ecologica” è di recente introduzione
all’interno dell’analisi PEST, a seguito di una maggiore sensibilità
collettiva per la tematica della salvaguardia ambientale. Il degrado
dell’ambiente e la necessità di proteggerlo agiscono sempre più sulle
strategie delle imprese: difendere il pianeta ha i suoi costi (ad esempio, si
pensi agli investimenti in energia alternativa), e l’aumento degli
investimenti hanno una relazione diretta sui prezzi finali. Naturalmente,
quando l’economia è meno florida, le società hanno meno risorse
finanziarie per far fronte ad investimenti c.d. “green”.
109
Fonte: PORTER MICHAEL, Il vantaggio competitivo, 1991, Mondadori, Milano
97
4.3.2 Analisi della domanda
Segmentare la domanda vuol dire “scomporre il mercato in singole
unità (target), omogenei per bisogni, aspettative e comportamenti
d’acquisto rispetto ad un dato prodotto/servizio”110. Il marketing
management ha l’obiettivo di ricercare quei segmenti di mercato omogenei
che nel lungo termine hanno le migliori prospettive e danno risultati
sostenibili, benché la domanda cambia rapidamente le proprie attitudini ed i
propri propri gusti111. La presente tesi è stata realizzata volutamente con un
taglio operativo: di seguito è presente una descrizione del target consumer
di riferimento scelto da Grey Goose in fase strategica. In particolare, in
figura 4.11, sono riassunte le caratteristiche psicografiche del consumatore
tipo.
Figura 4.11, Il target consumer di Grey Goose
Rapporto Uomo/Donna
60/40
Età compresa
25-34
Livello Economico
Alto reddito disponibile
Profilo Psicografico
-
Lavora e si diverte
intensamente;
-
Fisicamente e
socialmente attivo;
-
Attento all’estetica e
alle impressioni;
Fiducioso, ambizioso,
-
ottimo viaggiatore;
-
Disponibile a pagare
per prodotti di alta
qualità.
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
110
GRAVILI SILVIA, La segmentazione del mercato,
http://www.scienzecomunicazioneunile.it/sdc/download/gravili/segmentazione.pdf
111
Ricordiamo, che prima di individuare i segmenti di mercato per l’impresa più
congeniali, la fase precedente consiste nella selezione dei criteri di segmentazione
strategica (p.e. demografici, reddituali, politico-economici).
98
Il target scelto da Grey Goose interessa un consumatore sulla “trentina
d’anni”, facoltoso, dinamico, fiducioso, positivo, ama vivere intensamente
la propria vita; è un amante della moda ed è un ottimo viaggiatore. Assunte
queste caratteristiche, vedremo nel corso del paragrafo 4.4, le strategie di
marketing operativo che sono state implementate per raggiungerlo in
maniera efficace. L’analisi del consumatore costituisce una fase decisiva
dell’orientamento strategico di un brand: una volta individuato il target, il
management
stabilisce
l'obiettivo
strategico
per
indirizzare
più
efficacemente le proprie risorse.
Completata l'analisi dell'ambiente esterno, il passo successivo consta
nello studio dell'ambiente interno.
4.4 Analisi dell’ambiente interno
L’analisi dell’ambiente interno è la fase finale dell’analisi strategica
attraverso cui le imprese valutano la propria capacità di competere e di
rispondere alle attese dei potenziali clienti prima di scegliere le strategie di
marketing. Mentre nell’ambiente esterno l’impresa non ha il controllo delle
variabili che agiscono sull’andamento del settore, sui fattori interni
l’impresa ha la possibilità di determinarne il loro andamento. L’analisi in
questo stadio ha due obiettivi principali:
a) valutare l’opportunità che l’impresa ha di utilizzare le sue attuali
risorse e capacità al fine di creare valore per il cliente in misura superiore
a quella dei rivali;
b) individuare quali nuove risorse e capacità sia necessario acquisire
per potenziare i fattori di successo al fine di sfruttare le opportunità che
l’analisi esterna ha individuato, sempre al fine di creare valore per il
cliente112.
112
Fonte: PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, op, cit.
99
4.4.1 Boston Consultancy Group Matrix
La matrice della BCG è uno strumento analitico che fa parte
dell’analisi del portafoglio prodotti di una società multibusiness. L’obiettivo
principale è quello di assistere il management nell’individuare le differenti
esigenze di cash flow dei vari business. Il vantaggio più importante per una
azienda multibusiness sta nella capacità di trasferire la cassa da quei
business altamente redditizi (ma che hanno un potenziale di crescita
limitato) ad altri che hanno migliori possibilità di crescere e raggiungere
una redditività elevata in futuro. La matrice di BCG è costruita su due
dimensioni semplici: quota di mercato relativa (rapporto fra quota di
mercato dell’impresa e quella del principale concorrente); tasso di sviluppo
del mercato. Dal loro incrocio, emergono quattro quadranti in cui è
possibile posizionare le SBU: starts, question marks, cash cows, dogs.
In ciascun quadrante corrisponde una strategia di marketing specifica,
poiché il prodotto vive un periodo del ciclo vitale differente.
Segue un'applicazione pratica della BCG Matrix volta a studiare le
performance del portafolio prodotti della Bacardi in riferimento al solo
mercato americano del 2004 dei luxury spirit brands (premium e super
premium). La motivazione che sottende questa scelta è chiara: Grey Goose,
lanciata in Italia nel 2005 ha dato vita ad un segmento super premium (exnovo); per questo motivo, mi sono trovato nell'impossibilità di misurare le
performance ed effettuare un portfolio analysis della situazione italiana del
2004. In compenso, ho osservato il brand portfolio del mercato USA a
ridosso dell'acquisizione di Grey Goose da parte di Bacardi.
Il tasso di crescita del mercato è stato misurato con il metodo del
C.A.G.R. dei volumi dei consumi. Mentre la quota di mercato relativa è
stata calcolata rapportando le quote di mercato del leader di categoria
rispetto a ciascun prodotto Bacardi.
100
Ho analizzato le performance di quattro Strategic Business Unit: Rum,
Vodka, Gin e Flavoured Spirits.
In Figura 4.12, ho riportato i valori sull’attrattività del mercato e sulla
competitività dei prodotti Bacardi.
Figura 4.12, Segmenti premium e super premium, Stati Uniti, 2005, Volumi
di vendita (000) Casse da 9 Litri
Portafoglio
prodotti
(SBU)
(A) Rum
(B) Vodka
(C) Gin
(D) Flavoured
Spirits
Volumi di
vendita
Brand
Bacardi
Numero
di
imprese
Bacardi Gold
- 210
Grey Goose 1525
Bombay
Sapphire 640
Benedectine
- 75
18
12
15
16
Volumi di vendita dei tre main competitors
Bacardi
Gold - 210
Absolut 3495
Tanqueray
– 1400
Alize
Liqueur –
635
Q.d.M.
relativa
Tax
crescita
(CARG
04vs.00)
Captain Morgan - 88
Goslings -45
1
8,93%
Grey Goose - 1525
Ketel One 1350
Beefeater 570
0,44
12,07%
0,46
2,65%
Grand
Marnier 503,5
0,11
6,14%
Bombay Sapphire - 640
Hpnotiq - 630
Fonte: PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, op. cit.
All'interno della matrice di vi sono dei cerchi: la loro ampiezza è funzione
della contribuzione di ciascuna SBU al fatturato globale della società.
Avendo a disposizione pochi dati riguardanti il controllo di gestione, ho
effettuato una moltiplicazione fra valore e volume dei consumi.
Di seguito in Figura 4.13, è presente la matrice di Boston.
101
Figura 4.13, Matrice di BCG applicata al caso Grey Goose
Mercato Spirits – U.S.A 2004
Premium e Super Premium Quality
13%
Tasso di sviluppo
del mercato
12,07%
8,93%
6,14%
3%
2,64%
0%
1
Quota di mkt relativa
0
Fonte: elaborazione personale
Il tasso di crescita è molto positivo per tutte le SBU analizzate
essendo il segmento high-quality un mercato in crescita.
A) RUM: con il tasso di crescita dell’8,93% e la quota di mercato
relativa pari all’unità (leadership grazie al brand Bacardi Gold), la
SBU rum si colloca nel segmento Star. Sono prodotti leader della
categoria in crescita; generazione di una forte quantità di cassa, ma
necessità di ingenti investimenti per mantenere la propria forza
competitiva. Il cash flow è limitato.
B) VODKA: il CAGR della categoria è pari al 12,07%, la quota di
mercato relativa di Grey Goose rispetto ad Absolut è 0,44. La vodka
si colloca nel quadrante Question Marks: costituiscono opportunità
non ancora sfruttate, perché il tasso di crescita è elevato. L’impresa
102
non ha ancora raggiunto una elevata quota di mercato. Il cash flow è
fortemente negativo a causa degli ingenti investimenti da effettuare.
Necessità di operare una selezione per individuare i business che
possono diventare davvero trainanti. Il management Bacardi per
Grey Goose ha optato per una strategia di successo, come si evince
dalla freccia bianca, in Figura 4.14. Nella lotta con Absolut per la
leadership nei volumi di vendita, Grey Goose ha aumentato la
propria posizione relativa.
C) GIN: i principali players del settore sono Tanqueray, Bombay
Sapphire e Beefeater. Il brand considerato per M&R-Bacardi è
Bombay Sapphire che totalizza lo 0,46 in quota di mercato relativa.
Il tasso di crescita della categoria è 2,65%. La sua posizione è
tipicamente a metà strada fra Question marks e Dog.
I Dog si caratterizzano per la presenza di Business in grave perdita,
con scarsa attrattività e profonda debolezza. Il Cash flow è molto
limitato, il quale risulta appena sufficiente per mantenere l’attività.
Se non ci sono possibilità di crescita, la strategia più opportuna pare
essere quella della mietitura o del disinvestimento.
D) FLAVOURED SPIRITS: il brand Benedectine è un prodotto che
registra limitati volumi rispetto ai brand leader della categoria (Alize
Liqueur 635 vs. Benedectine 75). Tuttavia, il settore dei flavoured
spirits, nel complesso ha un tasso di crescita in CAGR pari al 6,14%.
La SBU si colloca nella posizione Question Mark: alto ritmo di
crescita/bassa quota di mercato relativa.
103
Figura 4.14, Matrice BCG applicata al caso Grey Goose
Mercato Spirits – U.S.A 2004
Premium e Super Premium Quality
Tasso di sviluppo
del mercato
13%
3%
0%
0
0,5
1
Quota di mkt relativa
Obiettivo di G.G. è raggiungere la leadership:
G.G. vs. Absolut nei volumi (000):
1997: 16vs.2800
2004: 1525vs.3495
2009: 2875vs.3360
Fonte: elaborazione personale
In generale, osserviamo una matrice piuttosto sbilanciata verso le
aree positive. Ritengo di dover verificare il brand portfolio analysis
mediante altri modelli come McKinsey - General Electric che superano i
limiti della BCG. Infatti, nella misurazione della posizione di mercato
relativa BCG prevede esclusivamente la quota di mercato; l’effetto è che
una SBU viene giudicata “frettolosamente” in posizione DOGS, quando
nella realtà avrebbe altre prospettive (Cash cows).
4.4.2 La matrice di McKinsey General Electric
La matrice McKinsey – General Electric nasce negli anni Settanta
negli Stati Uniti come critica alla matrice B.C.G.
Analogamente alla
matrice di Boston, il modello utilizza due dimensioni: attrattività del settore
e posizione competitiva. La prima variabile rappresenta la capacità di
104
attrazione del mercato (asse verticale) mentre la seconda costituisce gli
elementi di forza dell’impresa nel settore (asse orizzontale). La
combinazione fra le due variabili identifica tre aree strategiche dove si
collocano i brand. L’attrattività del settore è graduata in alta, media e bassa,
mentre la posizione delle SBU è graduata in forte, media e debole. A
differenza della matrice di Boston, General Electric nella definizione delle
variabili competitive utilizza un approccio multifattoriale complesso. In
altri termini, l’attrattività del settore non è solo funzione del suo tasso di
crescita, ma anche di altri elementi come la sua dimensione, la ciclicità,
l’accessibilità, la struttura della concorrenza, etc. Allo stesso modo, il
vantaggio competitivo di un’impresa può derivare dall’organizzazione
commerciale, dalla brand equity, dalla struttura dei costi, a prescindere dalla
sola quota di mercato relativa.
Le SBU ottimali sono quelle collocate nell’area in cui il settore ha una forte
attrazione e l’impresa ha i maggiori punti di forza. Ricordiamo che la
matrice McKinsey – General Electric è utilizzata sia per un’analisi della
situazione attuale sia per una analisi della situazione prospettica113.
Segue un’applicazione pratica della matrice di General Electric riferita alla
società Bacardi - M&R.
•
Fase 1: Determinare l’attrattività del settore
Definire i fattori critici esterni
L’attrattività del settore dipende dai fattori critici esterni, non controllabili
dall’azienda e che rappresentano le caratteristiche di base dell’ambiente e
della struttura competitiva. Generalmente i fattori esterni in un mercato
sono i seguenti: dimensione del mercato (volumi e valore); tasso di crescita
del mercato; struttura concorrenziale; barriere all’entrata; redditività del
settore; tecnologia; margine di contribuzione; struttura dei costi nel settore;
legislazione, aspetti sociali e politici.
113
Fonte: PELLICELLI G., Il marketing, op, cit.
105
•
Fase 2: Determinare la posizione competitiva dell’impresa
Il compito dell’analista è quello di selezionare i fattori critici interni (fattori
critici di successo) controllabili dall’azienda, ovvero, quelle attività
funzionali per il successo nel business, che garantiscono all’impresa un
vantaggio competitivo rispetto ai rivali. In particolare, occorre individuare i
fattori interni rispetto al main-competitor (benchmarking). I più diffusi
sono: la quota di mercato; attività di marketing; efficienza delle vendite ed i
vantaggi nella distribuzione; reputazione del brand; R&D; qualità dei
prodotti; competitività dei prezzi; margini aziendali; struttura dei costi;
contribution del prodotto al fatturato aziendale; risorse finanziarie;
customer satisfaction; gamma prodotti.
•
Fase 3: Valutazione dei fattori e posizionamento delle SBU nella
matrice
Dopo aver individuato i fattori critici (selezionando solo i più importanti
dato il business aziendale), il compito dell’analista è quello di determinare
quantitativamente il contributo dato da ciascuno di essi al grado di
attrattività dell’ambiente interno ed esterno. Occorre realizzare un’analisi
ponderata di ciascun fattore in base all’importanza attribuita.
Ho deciso di valutare la posizione competitiva di Bacardi – M & R
riguardo il mercato spiritoso del 2010114. Ho posizionato nella matrice le
seguenti SBU del gruppo aziendale, vale a dire:
•
White Rum – Bacardi Superior: ho considerato il segmento standard.
Bacardi Superior è leader del mercato dei white nei volumi. I follower
sono Havana Club e Pampero.
114
Ho utilizzato i dati di mercato pubblicati dall’istituto di ricerca inglese International
Wine Spirits and Research.
106
•
Dark Rum – Bacardi 8 años: il segmento di riferimento è il premium; il
prezzo della categoria è medio alto (16-22 euro) e l’arena competitiva è
scarsamente concentrata. “Havana Club 7 anni” è il leader con un ampio
margine di vantaggio rispetto ai rivali. Nel 2010, ha registrato vendite
per 64.000 casse da 9 lt, contro le 2.500 di “Bacardi 8 anni”. Seven Tiki
è il secondo brand name della categoria di casa Bacardi.
•
Aperitivi alcolici - Martini bitter: è il segmento value degli aperitivi
alcolici. Aperol è in posizione di leadership; segue Cynar,Martini Bitter.
•
Blended Scotch Whisky - William Lawson: la categoria di riferimento è
il value. Il prezzo è medio-basso. Oltre W. Lawson gli altri brand name
di successo sono Long John, Label 5, VAT 69.
•
Vodka – Grey Goose: mercato della vodka super premium white. Grey
Goose è in posizione di leader, segue Belvedere.
•
Vodka -
Eristoff: classe value, prezzo medio-basso. Keglevich,
Wyborowa e la stessa Eristoff sono le più importanti.
•
Gin – Bombay Sapphire: categoria standard. Gordon’s è il brand name
più diffuso (7 euro); Tanqueray e Bombay Sapphire hanno un
posizionamento di prezzo più elevato (11 euro).
•
Tequila – Camino Real Silver: categoria standard. In generale l’intera
categoria registra bassi consumi.
In basso sono stati riassunti i punteggi ponderati per ciascun prodotto. In
Figura 4.15 e 4.16, in appendice, troviamo le tabelle multicriteri.
Figura 4.17, punteggi ponderati, matrice di General Electric
SBU
Brand name Attrattività del mercato Posizione competitiva
A
Grey Goose
3,62
3,15
B
Eristoff
1,85
2,95
C
Bacardi Superior
2,25
3,55
D
Bacardi 8 anos
1,8
1,52
E
Bombay Gin
1,87
3
F
Camino Real
1,2
1,47
G
William Lawson
1,5
3,32
H
Martini Bitter
2,25
2,47
Fonte: elaborazione personale
107
4.18, Matrice McKinsey - GE, Caso Bacardi – Martini & Rossi, 2010
La matrice di General Electric
Grado di attrattività del settore
3,62
2,82
2,01
1,2
Posizione competitiva del business
3,55
41%
A
G 30%
C
69%
E 14%
2,86
B 6%
H 3%
2,16
D 2%
F 5%
1,47
Fonte: elaborazione personale
La matrice è divisa in tre aree, dove per ciascuna corrispondono diverse
implicazioni strategiche. Le aree principali sono: crescita, strategia
selettiva, mietitura. L’ampiezza dei cerchi è proporzionale alla dimensione
del segmento, mentre, la percentuale indicata all’interno, rappresenta la
quota di mercato del brand (volumi rispetto al totale del settore di
riferimento). Ad esempio, la quota di mercato di Grey Goose è del 41%
rispetto al segmento della vodka super premium dell’anno 2010.
Nella Figura 4.19 che segue, sono state riportate alcune indicazioni sulle
implicazioni strategica della matrice di GE:
108
Figura 4.19, Le strategie della Matrice di McKinsey - GE
+
Investimento/Sviluppo

Investire per crescere

Rendere i punti di forza
sostenibili nel tempo
Investimento/Sviluppo

Investire per puntare alla
Strategia selettiva

leadership

Migliorare sui punti di forza

Intervenire sui punti di
Segmentare sui punti
di forza o ritirarsi
debolezza
Attrattività settore
Investimento/Sviluppo

Investire sui segmenti

Aumento produttività

Aumentare pressione
Strategia selettiva

Investire massimizzando
Mietitura / Disinvestire

Espansione limitata
la redditività a breve
competitiva
Strategia selettiva
Difendere e rifocalizzare

Scremare, investimenti di

Mietitura / Disinvestire

Ridurre gli investimenti e
Mietitura / Disinvestire

Abbandonare
scremare
-
difesa
+
Posizione competitiva
i.
Verde: grazie all’elevato tasso di attrattività del mercato e di
posizione competitiva la strategia ottima del quadrante è investire
per rendere sostenibile il vantaggio competitivo nel tempo o
aumentare la posizione di leadership nel business. Osservando
l’elevato potenziale di redditività di Grey Goose la M & R
dovrebbe continuare ad investire in asset che creino sviluppo e
difendere i punti di forza del brand (p.e. promotion volta a
comunicare “The world’s best tasting vodka”) e difendersi dalla
crescita di Belvedere. Invece, il Rum Superior dovrebbe investire
per migliorare i punti di forza: sfruttando l’ottima posizione
competitiva ed il trend positivo di mercato della categoria rum, la
strategia più opportuna secondo GE è quella realizzare
-
109
investimenti
(marketing,
distribuzione,
produzione)
per
massimizzare il potenziale sul mercato e difendersi dai
competitors (Pampero, Captain Morgan). Difatti, il white Rum
Bacardi è molto attivo riguardo la promotion sia nell’ on-trade
(concept della festa caraibica) che nell’off-trade e nelle digital
strategies (Facebook).
ii.
Gialla: è opportuno procedere ad una selezione delle attività per
uno sviluppo degli utili a breve mantenendo il livello attuale
degli investimenti. In questa posizione si collocano gli aperitivi
alcolici, i whisky ed i gin.
A metà strada con l’area Investimento/Sviluppo, si colloca il
Martini Bitter (Apertivi Alcolici): il mercato degli aperitivi da
qualche anno a questa parte sta vivendo un periodo di grande
vivacità. Il leader incontrastato del settore è Aperol. Secondo GE,
la strategia più opportuna per Martini Bitter è quella effettuare
investimenti di difesa (per mantenere la posizione nell’arena
competitiva) e massimizzare i profitti a breve termine.
L’attrattività del mercato per Gin Bombay Sapphire, invece, negli
ultimi si è caratterizzato per un graduale declino nei volumi dei
consumi. Tuttavia, resta un settore mediamente attrattivo
specialmente nell’on-trade, dove Bombay ha una posizione
competitiva media. Occorre attuare una strategia che realizzi
investimenti a breve termine.
iii.
Rossa: la strategia ottima è procedere ad un disinvestimento
perché la SBU è di scarso interesse sia sotto il profilo
dell’attrattività del mercato che della posizione competitiva. La
tequila Camino Real ed il Rum 8 años, sono nell’area mietitura. I
due brands non sono più di tendenza fra i consumatori
contemporanei. Per entrambi i prodotti, che hanno una quota di
mercato residua, le strategie consigliabili sono quelle di
110
procedere ad una riduzione degli investimenti, ad un’espansione
limitata o, nel caso più estremo, quello di abbandonare il
mercato.
4.4.3 Analisi S.W.O.T.
L'analisi S.W.O.T., è uno strumento di pianificazione strategica
utilizzato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses),
le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto
all’interno di un'impresa od in ogni altra situazione in cui un'organizzazione
deve prendere una decisione per raggiungere un determinato obiettivo.
L'analisi può riguardare l'ambiente interno (competenze distintive) o
esterno (fattori di successo sul mercato) in una data organizzazione. Il
primo ad utilizzare questo strumento è stato Albert Humphrey, che ha
guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni
Sessanta e Settanta.
Segue, in Figura 4.20 e 4.21 la S.W.O.T. Analysis applicata al caso
Grey Goose.
111
Figura 4.20, S.W.O.T. Analysis, applicata al caso Grey Goose
Swot Analysis
Strenghts
Weaknesses
• First mover e leader nel mercato USA
del segmento super premium;
• “World’s best tasting vodka”;
• Processo produttivo esclusivo ed elevata
storicità del brand (Cognac);
• Target consumer di lusso (elevato
margine di contribuzione unitario);
• Incertezza circa il prezzo di lancio: 40
euro è eccessivo?
Opportunities
Threats
• In Italia, nel 2004, il segmento quality
super premium era ancora inesplorato;
• Strategia di allargamento distributivo
presso nuovi mercati geografici;
• Prodotto di facile distribuzione presso il
trade grazie alla natura high-price.
• Incrementare le drink strategies con base
G.G.
• Ampliare la gamma prodotti;
•Incertezza riguardo il trend di crescita dei
brand high-price e della vodka dell’alto di
gamma;
• Nel mercato USA ed europeo è presente
Absolut (premium): quale sarà la sua
contromossa?
Fonte: elaborazione personale
112
Figura 4.21, S.W.O.T. Analysis, Strategie applicate al caso Grey Goose
Strategie
Threats
Opportunities
Strenghts
Weaknesses
• Promuovere G.G. tramite eventi e
mostre nelle maggiori città italiane;
• Creare dei “Temporary Store” nei
migliori bar con la presenza di
bartender che illustrino la qualità
superiore di G.G.
• Ampliare la gamma aromatizzata;
• Diffondere la conoscenza del brand
nelle maggiori città italiane presso i
VIP ed i Media (visibilità).
• Realizzare Product placement in
film per promuovere cocktail a base
G.G.;
• Dare una reason-why
all’acquisto di una vodka super
premium per contrastare
Absolut: comunicare “The
world’s best tasting vodka” in
hotel 5 stelle Lusso, mostre,
vernissage.
• Per ridurre l’incertezza sul
lancio in Italia occorre
comunicare anche il grande
successo riscosso negli States ed
il patrimonio storico del brand.
Fonte: elaborazione personale
4.5 Il piano di marketing strategico
“La strategia di marketing è il complesso di azioni coordinate che
un’impresa realizza per raggiungere i propri obiettivi di marketing. Tali
obiettivi possono riguardare una linea di prodotti, un prodotto, o una marca
oppure la combinazione di due o più di questi. La strategia di marketing
comprende due elementi fondamentali: il target (insieme di compratori
potenziali); marketing mix (insieme di azioni riguardanti il prodotto,
prezzo, distribuzione, promozione con le quali l’impresa intende
raggiungere il target). La strategia di marketing è il disegno generale di
quanto l’impresa intende fare per un certo target disponendo di un certo
marketing mix. Il piano di marketing comprende sia questa strategia sia la
113
sequenza di fasi e tempi necessari per realizzarla. Le prime fasi del piano di
marketing si collegano direttamente con la pianificazione strategica
dell’impresa”115. Riguardano l’esame dei punti di forza e di debolezza
dell’impresa, l’analisi dell’ambiente, analisi della concorrenza. Nella fasi
successive si tratta di definire gli obiettivi e le strategie di marketing ed
infine di attuare le azioni operative.
“Il Piano di Marketing rappresenta la traduzione sul piano operativo degli
obiettivi e delle strategie di marketing, ovvero è lo strumento formale di
pianificazione delle decisioni, la cui formulazione e stesura consentono al
management di definire in modo puntuale gli obiettivi, le strategie e gli
strumenti operativi con i quali l’azienda ha intenzione di interagire con gli
stakeholders”116.
Nella figura 4.22, che segue, sono esplicitate le singole fasi del piano
strategico.
115
Fonte: PELLICELLI G., Il marketing, pp. 71, op. cit.
Fonte: MALLARINI ERIKA, Schema guidato per la predisposizione di un piano di
marketing, 2010, SDA Bocconi
116
114
Figura 4.22, Le fasi di sviluppo del piano strategico
Fase 1: Obiettivi del marketing strategico
Fissare gli obiettivi del marketing strategico in termini di risultati. Obiettivi basati sull'attrattività e sulla posizione
competitiva
Fase 2: Analisi della situazione
Attraverso l'analisi esterna del settore, del mercato, della posizione dell'impresa e dell'analisi interna dei costi e delle
capacità.
Fase 3: Principali key performance
Individuare i problemi principali che possono essere direttamente legati alle "key areas of performance"
Fase 4: Strategie market-based
Specifiche strategie e tattiche di marketing che portano alle "key performance"
Fase 5: Allocazione delle risorse
Stima delle risorse umane e delle risorse finanziarie necessarie per implementare la strategia
Fase 6: Performance metrics
Stima delle vendite e delle misure finanziarie attese per uno specifico periodo di tempo
Fase 7: Performance Gap
Il piano di marketing risponde alle attese in termini di performance con un livello accettabile di rischio. In caso
negativo, occorre una revisione del piano di marketing a partire dalla Fase 1.
Fase 8: Realizzazione della strategia
Sviluppare una serie di azioni per realizzare con successo il piano d marketing
Fonte: PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, pp. 207
115
Fase 1. Obiettivi del marketing strategico
Scopo della prima fase del piano di marketing è dare un
orientamento strategico, attraverso una serie obiettivi e guidare in tal modo
la strategia. Per selezionare tali obiettivi, il management si avvale di
strumenti analitici, multi fattoriali, funzionali per misurare l’attrattività del
mercato e la posizione competitiva che l’organizzazione ha per ciascuna
opportunità di mercato117.
Figura 4.23 – Posizione competitiva di Grey Goose
A
t
t
r
a
t
t
i
i
v
I
t
à
Crescere o Tenere la
Tenere la
posizione
posizione
Crescere o Focus
Tenere la
Investire per entrare
Crescere, “Mietere”
o Tenere la posizione
posizione
“Mietere” o Uscire
“Mietere” o Uscire
Focus, “Mietere” o
M
r
k
Uscire
0
Posizione competitiva
100
Nel caso oggetto di studio, l’obiettivo del management Bacardi è
stato quello implementare l’azione strategica volta ad introdurre Grey
Goose nel mercato italiano. Si tratta di una strategia di allargamento
distributivo, dopo che il brand è stato acquisito per il mercato statunitense.
Ho deciso di non utilizzare l’analisi multifattoriale, basata sull’attrattività
del mercato e sulla posizione competitiva, perché Grey Goose, una volta
117
Fonte: PELLICELLI, Introduzione al marketing strategico, op. cit.
116
immesso nel mercato ha dato vita ad un nuovo segmento di mercato. Le
variabili multifattoriali basate sull’attrattività del mercato e sulla posizione
competitiva prevedono, infatti, uno studio approfondito dei seguenti
elementi: posizione di costo; posizione di qualifica; posizione di marketing;
forze del mercato; intensità della competizione; accesso al mercato e
controllo. Sono elementi impossibili da valutare in fase preventiva. Ad ogni
modo, come indicato in Figura 4.18, deduco che Grey Goose abbia
rappresentato una pura strategia di “Investire per entrare”: il mercato era
molto attrattivo (settore potenziale) e contemporaneamente non vi erano
competitors. La posizione competitiva di Grey Goose si colloca nel
quadrante “Crescere” all’interno del mercato super premium, quest’ultimo
considerato attraente per stabilire la posizione competitiva desiderata
(obiettivo di leadership).
Fase 2. Analisi della situazione
La fase numero due consiste nell’analisi del mercato di riferimento, con il
fine di conoscere i fattori che più di altri agiscono sulle performance
aziendali. L’obiettivo di questa fase è quello di rispondere alle seguenti
domande: “Qual è il mercato di Grey Goose?” “Un eventuale lancio di
prodotto, sarebbe profittevole dato il trend attuale dei consumi?”
A causa del motivo sopracitato, non ho potuto svolgere l’analisi della
situazione in modo esaustivo e completo: infatti, la mia indagine si è riferita
al 2003-2004, anno in cui il gruppo Bacardi ha deciso di acquisire il brand.
La fase 2, si compone delle seguenti sotto fasi:
a) Analisi della dimensione del mercato e ritmo di crescita;
Questa fase ha l’obiettivo di individuare la dimensione del mercato
potenziale di Grey Goose ed il suo ritmo di crescita. Ho deciso di
individuare il mercato potenziale di Grey Goose nella categoria high-price,
composta non solo dalla vodka dry ma anche da cognac; whisky malt; gin;
117
champagne. Il corrente studio prende in considerazione i consumi di 20
brand name fra le suddette categorie che si sono registrati nell’anno 2004.
Per raggiungere l’obiettivo, osserviamo i dati di mercato dei prodotti
high-price del 2004, sotto molteplici punti di vista:
o Volume dei consumi;
La Figura 4.24 che segue mostra il mercato in volume dei consumi.
I prodotti high-price, ovvero il mercato potenziale di Grey Goose,
rappresenta solo il 4,3% sul totale considerato.
Figura 4.24, Consumi Italia 2004, Brand High Price, Tot. Canale VAC118
Vendite in Volumi (000) Casse 9 lt
Mercato tot. Riferimento 8.617
4,3%
95,7%
High Price
Consumi
rimanenti
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
o Valore dei consumi;
In valore dei consumi, invece, la percentuale delle brand considerate (Gin,
Vodka Dry, Whisky Malt, Champagne, Cognac) aumenta notevolmente:
sino a raggiungere il valore di 14,2%.
Figura 4.25, Consumi Italia 2004, Brand High Price, Tot. Canale VAC
118
Vendite A Corpo. Fonte: dati aziendali
118
Vendite in Valore (000)
Mercato Tot. Riferimento 179.867
14,2%
High Price
Consumi rimanenti
85,8%
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
o Canali di vendita;
Possiamo ora considerare il mercato di riferimento sotto il punto di vista
della canalizzazione delle vendite (Figura 4.26).
Figura 4.26 – Volumi delle vendite (000) Casse 9 lt, 2004, Italia
Canalizzazione Volumi vendite
70
62,6
60
50
40
30
33,8
25,9
20
Consumi rimanenti
23,7
19,8
13,2 11,3
10
High Price
9,2
0,5
0,1
0
Iper
Super
LS
Discount
Bott.
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
I canali della distribuzione costituiscono un aspetto fondamentale per
le strategie di marketing: in base alla canalizzazione delle vendite più
diffuse in un dato mercato, il management deciderà di implementare leve
119
operative differenti. Osservando l’istogramma in alto, non sorprende la
scarsa diffusione dei prodotti ad elevato valore unitario fra i canali Discount
o Liberi Servizi (piccoli negozi). Invece, gli alcolici high-price sono venduti
principalmente presso il canale specializzato Bottiglierie (enoteche) il
quale, nel 2004 ha veicolato circa il 14% dei volumi ed il 27% del valore
delle vendite; buona la presenza all’interno degli Iper.
o Ritmo di crescita potenziale;
La fase numero due (“analisi della situazione”) ha l’obiettivo di stabilire se
il
mercato “potenziale” sarà profittevole nel futuro. La Figura 4.27
risponde è orientata a rispondere a questo quesito:
Figura 4.27 - Trend di settore, 2000-2004
Brand High Price - Canale VAC
1,7%
10%
9000
8000
Volumi (000) Casse 9 lt
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0,9%
8,6%
0
High-price
2002
341
2003
344
2004
373
Consumi rimanenti
7702
8473
8617
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Osserviamo nell’istogramma in alto, che il trend di crescita dei prodotti
high-price è stato maggiore nell’ultimo anno. Mentre, i consumi standard
hanno visto maggior sviluppo fra il 2002 ed il 2003.
120
Alla luce dei dati sin qui analizzati, posso dedurre che il mercato
italiano delle brand high-price rappresentava un potenziale di mercato
(ritmo di crescita). Riconosciuta questa opportunità, il passo successivo
dovrebbe essere un esame più attento delle esigenze del cliente, del come
egli percepisce l’offerta dell’impresa e come l’impresa risponde.
b) Analisi e posizione dei concorrenti;
L’obiettivo del presente step analitico è quello di realizzare un’analisi
strategica della concorrenza, preliminare il lancio di Grey Goose.
In primis, cerchiamo di capire come si “muovevano” le vendite delle
diverse categorie di mercato nei primi anni 2000 in Italia.
Il mercato della vodka, oggigiorno, rappresenta il segmento alcolico più
vivace in assoluto. Anche fra il 2000 ed il 2003 il suo trend di crescita si è
attestato sopra la media, benché, non fosse molto diffuso in volumi. Tali
considerazioni sono raccolte nel grafico seguente (Figura 4.28):
Figura 4.28 – Trend 2000-2004, CAGR, Volumi (000) Casse 9 lt
5000
4500
4000
10,3%
2,4%
2,8%
3500
3000
6,9%
7,5%
3,4%
12,1%
6,9%
Vodka
2500
Gin
2000
1500
0,3%
1,3%
0,6%
6,2%
1000
500
0
2000
2001
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
2002
2003
Rum bianco
121
Nel mercato italiano del 2004, il set competitivo potenziale di Grey Goose
era composto dai seguenti brand-name:
Figura 4.29 – Definizione set competitivo potenziale vodka, Canale VAC
Brand name High Price Vodka Italia 2004
Volumi
dei Valore
dei Prezzo
consumi (Lt)
consumi
medio/litro
Danzka
2.477
40.464
16,34
Zytnya
100
1.618
16,18
Finlandia
1.232
19.915
16,16
Zubrowka
1.333
19.829
14,88
Stolichnaya
5.570
78.899
14,16
Fonte: dati aziendali , Aprile 2012
Il segmento low price rappresentava quasi il 50% del mercato, ad accezione
di Absolut (premium price) che era caratterizzato da una richiesta specifica,
sia sul mercato dell’on-trade che dell’off-trade. Tuttavia, dai primi anni
2000 è in atto processo di polarizzazione verso la preferenza di prodotti di
marca premium e di prodotti da prezzo.
Osserviamo in tabella, la media dei prezzi del set competitivo potenziale di
Grey Goose che si aggira attorno ai 15-16 euro, un prezzo ad ogni modo,
decisamente minore rispetto ai 40 euro a bottiglia cui verrà posizionato
successivamente.
Fase 3. Le key performance
La fase numero tre relativa alle Key Performance è fra i più complesse. Se
negli step precedenti abbiamo stabilito che il mercato della vodka highprice è un mercato in crescita, nella presente fase occorre valutare le
performance precedenti di mercato sotto i seguenti punti di vista: la
122
conoscenza del prodotto da parte del cliente; la disponibilità del prodotto;
la customer satisfaction; la customer value; il margine di contribuzione
unitario; le vendite.
Segue una valutazione delle performance di Grey Goose raggiunte nel
mercato USA precedenti alla distribuzione nel mercato italiano:
 Key performance: Grey Goose, sin dagli albori non ha mai avuto
grossi problemi riguardo la distribuzione del prodotto: infatti,
grazie alla sua natura di prodotto super premium (elevato margine
di contribuzione unitario), il trade marketing è stato spesso
incentivato a promuovere il brand francese nei canali di vendita119.
Per customer satisfaction si intende la soddisfazione del cliente e
rappresenta
l’obiettivo
principale
dell’azienda
orientata
al
marketing, i cui sforzi tendono allo sviluppo di una relazione di
qualità con la clientela ed alla sua conseguente fidelizzazione120.
Esistono strumenti analitici multifattoriali in grado di misurare la
soddisfazione percepita del cliente. In tal caso, se misuriamo la
soddisfazione del cliente in termini di diffusione dei consumi allora
i risultati sono ottimi. Infatti, dal 1997 sino al 2007 Grey Goose
raggiunse la leadership del suo segmento e si avvicinò molto ai
volumi di vendita di Absolut. Inoltre, ha ottenuto ottimi livelli di
brand awareness grazie ai numerosi product placement realizzati in
serial televisivi e film.
Fase 6. Performance metrics
Osserviamo, nei due grafici (Figura 4.30 e 4.31) i risultati raggiunti da Grey
Goose nel mercato statunitense.
119
Fonte: dati aziendali
Fonte: Marketing Informatico, http://www.marketinginformatico.it/glossariomarketing/Customer-Satisfaction.php
120
123
Figura 4.30, Volume dei consumi, Vodka traditional, Casse (000) 9 Lt
Super Premium Market
U.S.A. 2000-2004
1800
1600
1400
1200
1000
Grey Goose
800
Ketel One
600
Belvedere
400
200
0
2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: I.W.S.R. Global Spirits, Dati aziendali, Aprile 2012
Osservando il periodo, 2004-2000, i risultati per Grey Goose sono stati
ottimi: il brand francese si attesta in posizione di leader sia sotto il profilo
dei volumi che nel valore della produzione alcolica; in particolare, Grey
Goose nel 2003 ha superato il rivale olandese Ketel One nei volumi (1,21
vs. 1,2 mio casse da 9 litri).
124
Figura 4.31, Valore dei consumi, USD (000), Traditional vodka
Super Premium Market
U.S.A. 2000-2004
500000
450000
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
Grey Goose
Ketel One
Belvedere
2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: I.W.S.R. Global Spirits, Dati aziendali, Aprile 2012
Alla luce di questi dati, è lecito guardare con ottimismo al lancio del
prodotto nel mercato italiano. Sfortunatamente, non sono in possesso di dati
economico-finanziari riguardo il budget o gli indicatori di redditività del
mercato; quindi, ipotizzo che il progetto sia finanziariamente fattibile, e per
concludere il progetto, svolgo l’ultima step operativo.
4.5.1 Sviluppo delle strategie operative
Fase 8. Sviluppo delle strategie di marketing.
Nelle prime fasi abbiamo definito l’orientamento strategico, ora ci
occupiamo di implementare le mere strategie di marketing operativo.
Nel corso del presente paragrafo, avremo come punto di riferimento il piano
di lancio operativo formulato dal marketing management Bacardi - Martini
& Rossi per Grey Goose nel mercato italiano (Figura 4.26).
125
Figura 4.32, Piano di lancio di Grey Goose: azioni operative
Fase 1
Avanguardia
Fase 2
Estensione
Fase 3
• Presenza nei Bar esclusivi;
• Eventi (Charity);
• Travel Retail;
• Selezione dei bar di seconda fascia di esclusività;
• Incrementare il numero di eventi;
• Adv diretta sui prodotti;
• Distribuzione off-trade;
• Aumentare la copertura distributiva on trade
• Aumentare la copertura distributiva off trade;
• Incrementare gli sforzi in adv;
Espansione
Fase 4
• Distribuzione totale;
Diffusione
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Il piano si divide in quattro fasi operative: per ciascuna di esse corrisponde
una particolare fase del ciclo di vita del prodotto e relative azioni di
marketing-mix. Il prodotto, con il passare del tempo, necessita di esigenze
diverse in funzione del target consumer e del mercato di riferimento in
continua evoluzione. Le fasi del piano prendono il nome di: Fase di lancio;
Avanguardia; Estensione; Espansione; Diffusione.
o Linee guida del piano di lancio:
Target consumer: Il target scelto per la “FASE ZERO” di lancio sono: i
VIP, personale interno, giornalisti e consumatori.
126
Obiettivi: comunicare il posizionamento del brand, legato concept di “The
world’s best tasting vodka”. Per raggiungere l’obiettivo, sono stati utilizzati
due strumenti:
1) “Intrinsic di prodotto”: il management per la fase di lancio ha
organizzato presso la propria sede, un evento esclusivo di
presentazione di Grey Goose. Inoltre, sono state implementate alcune
sessioni di tasting, rivolte ai giornalisti ed al personale interno. La
finalità strategica è stata quella di far percepire il brand value,
generare il “word of mouth” e promuovere la visibilità mezzo stampa.
2) Immagine di lusso/prestigio: implementazione di strategie di
sponsorizzazione, product placement in eventi (nei quali sono
presenti altri luxury brand), azioni di media relation. L’obiettivo è
comunicare l’immagine di esclusività del brand.
o Il marketing mix scelto nella fase 1;
Osserviamo il marketing mix adottato nel 2004 per la strategia di lancio.
Grey Goose è stato lanciato in Italia in piena fase “Avanguardia”.
Figura 4.33 – Le leve di marketing mix
Marketing mix
Avanguardia - Position
Prodotto
- Original 70 cl;
- Mignonette
per attività di
PR
Distribuzione
Prezzo
- Clienti super
selezionati
- Enoteche e
mescita
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Promozione
- "The World's
- 45 Euro
best tasting
vodka"
Posizionamento
300%vs.Absolut
- Product
placement
127
o Prodotto: la strategia distributiva di lancio ha previsto l’utilizzo del
prodotto original con il formato da 70 Cl. Per la fase di presentazione,
sono stati utilizzati prodotti con tappi in sughero e alcune di mignonette
(5 Cl).
o Distribuzione: nella fase strategica abbiamo osservato la grande
importanza del canale enoteche/bottiglierie, il quale veicola un numero
consistente di prodotti high-price. Dato questo aspetto, nella strategia di
retailing sono state adottate enoteche per il mercato off-trade. In
aggiunta, il prodotto è stato promosso presso i clienti super selezionati
(trade, VIP, Media).
o Prezzo: Il prezzo di lancio è stato di 45 euro.
Segue una descrizione delle attività di promozione relativa alla prima
fase:
o Promotion mix
Figura 4.34, Promotion Mix, Azioni di lancio, Grey Goose, Italia
• Convention;
• Presentazione e degustazione in
location esclusiva
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012.
Pubblico interno
Trade selezionato
+ Media
TARGET
• G.G. in copertina sulla rivista
aziedale: "Martini&";
Forza Vendita
128
In Figura 4.34, osserviamo gli strumenti operativi: convention e canvass per
raggiungere la forza vendita; la rivista aziendale “Martini&” per il
personale interno; sedute di degustazione pensate per i giornalisti e per il
team interno. A seguire, il marketing management ha pensato di
implementare le seguenti strategie, per un target più ampio.
Figura 4.35, Azioni di lancio Italia, Grey Goose
• Product placement con altre
brand luxury negli eventi;
• Ai VIP giungono direct mail
riguardo bottiglie e
documentazioni.
Trade
Consumatore
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Fase 2. Estensione
La successiva fase 2 ha avuto l’obiettivo di diffondere la brand awareness
ed aumentare contemporaneamente la quota di mercato, attraverso una
migliore allocazione delle risorse: si parla di ottimizzare la struttura dei
canali della distribuzione, con il fine di raggiungere il segmento di mercato
scelto. Per massimizzare le vendite del brand, Bacardi ha deciso di
aumentare la copertura distributiva all’interno dei bar di seconda fascia di
esclusività.
TARGET
• I più importanti clienti sono
visitati dal Presidente della M&R
per una degustazione guidata.
129
Fase 3. Espansione.
La fase di “espansione” ha avuto lo scopo di incrementare ulteriormente la
conoscenza del
brand
sul
mercato
mediante notevoli
sforzi in
comunicazione (principalmente eventi), per colpire il target di pubblico
prefissato.
Fase 4. Diffusione.
Infine, la quarta fase della “diffusione”: ha l’obiettivo di implementare le
strategie di marketing mix, con l’obiettivo di raggiungere la leadership nel
mercato di riferimento. La diffusione sul territorio italiano avverrà
principalmente nel canale on-trade; in questa fase il prodotto entra nella
fase di maturità del proprio ciclo di vita. E’ la fase attuale del ciclo vitale.
4.5.2 Strategie di marketing nel canale on-trade
Nel presente paragrafo ho realizzato una panoramiche delle
principali attività di promotion nel canale dell’ on-trade implementate a
livello globale nel corso degli ultimi anni. Nella figura 4.36, sono riassunte
le attività di promotion, man mano crescenti in funzione dei volumi di
vendita.
130
Figura 4.36- Promotion Europa, On trade – Volumi (000) Casse 9 lt
12
10
-Top
Visilibility&
Expirience
-Global PR
- Brand
Ambassador
8
6
4
- Brand
Ambassador
-Local Pr
-Top Visibility &
Experience
-Global PR
-Brand
Ambassador
- Global PR
- Brand
Ambassador
2
0
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2007/2008
2008/2009
2009/2010
2010/2011
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Dal 2004 ad oggi, l’attività di promotion nel canale dell’on trade si è
intensificata gradualmente. Il management ha deciso di adottare
inizialmente il “Brand Ambassador”121; successivamente, l’azione è stata
integrata con attività di Global PR, per poi estendersi sino ai Local PR una
volta raggiunta un’ottima diffusione distributiva nazionale.
Visibilità On-Trade: Big Ego
In collaborazione con le agenzie pubblicitarie, Bacardi ha creato degli
strumenti promozionali volti ad incrementare la visibilità presso i night bar,
e attraverso attività di product placement. Sono stati studiati alcuni oggetti
“brandizzati” alcuni dei quali molto originali: la “chinoise” (Figura 4.38),
ideata per abbinare la vodka a sei sapori diversi; l’on-trade promo kit; il
121
Il Brand ambassador è una figura professionale operante nel beverage (assimilabile ad
un barman), altamente specializzata per le proprie competenze tecniche e conoscitive.
Egli è molto spesso impiegato per promuovere i brand alcolici perché è in grado di
comunicare in modo distintivo al cliente finale le proprietà della bevanda. Fonte: dati
aziendali
131
casco con il logo Grey Goose; i menù speciali; bicchieri; targhe
identificative (Figura 4.39); timbri.
Figura 4.38 – La chinoise
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Figura 4.39, Porta bottiglia Grey Goose; Targa identificativa
132
Visibilità, Vernissage d’Arte moderna
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
4.5.3 Iniziative promozionali
2010 Christmas Boutique
Temporary store, in Via Montenapoleone a Milano realizzato per il
periodo natalizio. Ha avuto come obiettivo quello di generare la brand
awareness e di rafforzare il posizionamento del brand verso il proprio target
consumer, attraverso i seguenti strumenti: sessioni di tasting; attività di PR;
l’attivazione del passaparola di “The world’s best tasting vodka”; sfruttando
la collaborazione con la
“Maison de pâtisserie Ladurée” (azienda
produttrice del macaron, dolce francese per antonomasia). Grey Goose, per
l’occasione ha realizzato vari oggetti di regalistica: è stata realizzata una
special edition bottle natalizia di Grey Goose Original a cui si sono
affiancati caschi firmati Grey Goose, confezioni di macaron, etc. (Figura
4.40).
133
Figura 4.40, Grey Goose Special edition e location allestita;
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Porto Cervo, Vodka Maki
L’evento è intitolato “Vodka Maki”. Questa operazione si è svolta in estate,
nel cuore della Costa Smeralda, in una delle location più ambite e meta
delle vacanze estive del target di Grey Goose. Per l’occasione è stata
organizzata una partnership con il famoso sushi restaurant Finger’s. La
collaborazione prevedeva la consegna in villa o su yacht di una “vodka
aperitif”, a base di sushi e Grey Goose. Quest’ultimo protagonista anche nel
prestigioso ristorante Vista Porto.
134
Figura 4.41, Evento Porto Certo, Vodka Maki
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
I.
Digital marketing;
Attivazione del profilo Facebook: ha il compito di promuovere i valori del
brand mediante video e notizie. I fan della pagina globale sono circa un
milione e duecento mila.
135
Figura 4.42, Pagina Facebook Grey Goose Italia, 12/10/2012
Fonte: Facebook, https://www.facebook.com/Grey.Goose.it?fref=ts
4.6 Il successo di Grey Goose
L’ultimo paragrafo della tesi descrive i risultati raggiunti da Grey
Goose. Il brand francese sin da subito è riuscito a farsi apprezzare sia presso
i consumatori americani che quelli italiani: Sidney Frank, per raggiungere il
target utilizzò un approccio cd. “non convenzionale” nei confronti di una
classe di consumatori di tendenza, benestanti, socialmente attivi, leader ed
influenzatori.
In sintesi, sintetizziamo gli elementi di differenziazione della vodka Grey
Goose:
 elevata brand equity e patrimonio storico del brand;
 attività di marketing ben strutturate sin dalla fase strategica;
 sistema di distillazione brevettato e rigidamente controllato da un
Maître de Chai;
 vodka di alta qualità distillata nell’area del Cognac, in Francia, dove
ascono i migliori prodotti del lusso;
136
 packaging altamente distintivo (elevata visibilità nell’on-trade) e
design raffinato (vetro fumé e una silhouette di oche in volo).
I segreti del successo di Grey Goose, riesiedono nella capacità
distintiva di inglobare altri brand del lusso e di far leva sul trade up della
vodka (Figura 4.43) .
Figura 4.43, Fattori di origine della categoria super premium vodka
Champagne
& Wine
Grey
Goose
Super
Premium
Spirits
Vodka
Trade Up
(Absolut)
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
Il successo nel mercato statunitense fu immediato e straordinario, a tal
punto che nel 2006 sfiorò quasi lo storico sorpasso a volumi, ai danni di
Absolut, nonostante il diverso posizionamento di prezzo.
In Figura 4.44, osserviamo il trend nei volumi di vendita nell’arena
competitiva americana dal momento del suo lancio sino al 2010.
137
Figura 4.44, Arena competitiva U.S.A. segmenti premium e super premium
Arena competitiva
Mercato Vodka U.S.A.
4000
Volume (000) Casse 9 Lt
3500
+61,15%
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Absolut
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2800 2975 3215 3490 3465 3485 3485 3495 3490 3510 3480 3455 3360 3450
Grey Goose 16
Ketel One
45
195 255 458 874 1210 1525 1885 2410 3045 2950 2875 2790
270 456 605 745 920 1015 1200 1350 1485 1615 1700 1799 1720 1800
Stolichnaya 903 920 981, 965, 1135 1005 1180 1220 1288 1260 1300 1195 1125 1070
Fonte: I.W.S.R. Global Spirits, dati aziendali, Aprile 2012
Sull’onda positiva del grande successo riscontrato fra i consumatori
new yorkesi, la vodka di origine francese è riuscita ben presto a farsi
apprezzare anche in Italia (Figura 4.45) .
138
Figura 4.45, Brand name del settore, Mercato Italia 2004-2010, Volume
(000) Casse 9 lt, Vodka traditional
25
9,00
20
7,75
15
10
5
1,50
0,80
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Kauffman Select
Ketel One
Wyborowa Exquisite
42 Below
Belvedere
Grey Goose
2010
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
Nel mercato italiano, Grey Goose si attesta chiaramente in posizione
di leadership: la sua quota è cresciuta costantemente dal 2004 al 2010,
anche se, la rivale Belvedere tutt’oggi, ha un tasso di crescita superiore; in
terza posizione nell’arena competitiva, vi è la neo-zelandese 42 Below
anch’essa di proprietà Bacardi - Martini & Rossi; segue la polacca
Wyborowa, l’olandese Ketel One, ed infine, il brand ultra lusso Kauffman
con vendite estremamente limitate.
139
Figura 4.46, Valore dei consumi arena competitiva, Grey Goose, 2008-10
7000
Valore dei consumi (USD)
6000
5000
Grey Goose
4000
Belvedere
42 Below
3000
Wyborowa
Stolichnaya
2000
Roberto Cavalli
1000
0
2008
2009
2010
Fonte: I.W.S.R. Global Spirits 2010, Dati aziendali, Aprile 2012
La Figura 4.46 mostra l’arena competitiva sotto il punto di vista del
valore dei consumi: l’equilibrio resta quasi immutato.
A tal punto della tesi, ritengo opportuno osservare il successo di Grey
Goose sotto il profilo del comportamento del consumatore. Ci avvaliamo di
un’intervista rilasciata, sul “New York News and Features”, dal professor
Robert H. Frank ordinario della Cornell University: “il lusso dal punto di
vista del consumatore, significa spendere molto di più di quello che si ha a
disposizione. La ragione per doverlo fare, potrebbe risiedere nella ricerca
della migliore qualità in assoluto, perché questi sono davvero in grado di
capire la differenza”. “You can buy a car that does zero to 60 in 3.9
seconds. Or you can spend $445,000 to buy a Porsche that does zero to 60
in 3.7 seconds. It’s a real difference, and some people will pay for it.”122
122
Fonte: New York News & Features, op. cit.
140
Tuttavia, le piccole differenze nella qualità (come nel caso posto
nell’esempio), non sono il vero motivo per cui la maggior parte dei
consumatori acquista un prodotto di lusso. Infatti, la “sete per beni di lusso”
è un bisogno molto diffuso nella popolazione e prescinde dalla classe
sociale di riferimento, o se si è realmente interessati all’eccellente fattura
del bene. La c.d. sete del lusso, in molti casi, arriva sino a coloro che non
possono economicamente permetterselo: il prof. Frank, chiama questo
fenomeno "expenditure cascade", ovvero, trading up123.
Il professore spiega che generalmente, molti individui tendono spendere di
più nel tentativo di competere con il proprio “amico” o “collega”; si
acquista un’automobile migliore o una villa più grande semplicemente per
“tenere il ritmo del nostro rivale”. Per lo stesso motivo, molti consumatori
ordinano una vodka super premium per competere con un ragazzo che è
seduto accanto noi al bar. E’ una questione di status sociale124.
Secondo il professore, Sidney Frank ha cercato di sfruttare al meglio il
trading up per raggiungere il consumatore finale. L’intervista si conclude
nel seguente modo:
“finché un brand di fascia alta ha una storia credibile alle spalle, è possibile
esercitare un premium price ed il consumatore sarà disposto a pagare per
questo, seguendo la tendenza del mercato”.
Per concludere, riporto una serie di articoli di giornale riguardanti
l’operazione strategica avvenuta fra Bacardi e la Sidney Frank Importing
Inc. riguardo l’acquisizione di Grey Goose: “Bacardi ha deciso di
scommettere sul mercato della vodka, considerato che questo prodotto ha
registrato nel 2003 una crescita del 20% in termini di consegne effettuate
sul mercato statunitense, un ritmo più che doppio rispetto all' andamento
delle forniture di rum. L' acquisto di Grey Goose rientra in questa strategia,
123
124
Genericamente, fenomeno definito “trading-up”.
Fonte: New York News & Features, op. cit.
141
tenuto conto anche del fatto che la Bacardi Turi vodka non ha avuto finora
molto successo, in quanto detiene appena l' 1% scarso del mercato Usa
superpremium. A partire dal 1992 Bacardi ha realizzato una serie di
acquisizioni, fra cui il vermouth Martini & Rossi, il whisky scozzese
Dewar, il gin Bombay and Bombay e la tequila Cazadores” 125, oltre che la
stessa unione con la società di Torino del 1993.
“Bacardi, produttore del noto rum, punta al mercato della vodka e ad un
possibile approdo in Borsa. Il gruppo ha infatti rilevato Grey Goose da
Sidney Frank Importing, per un controvalore di circa due miliardi di dollari,
con questo aggiudicandosi il marchio superpremium più venduto negli Stati
Uniti e rendendo al tempo stesso più appetibile una possibile IPO (Initial
Public Offering). L' anno passato non è stato in ogni caso brillante per
Bacardi, che ha accusato un calo del 21% dei profitti.”126
Un esecutivo Martini & Rossi - Bacardi qualche giorno l’acquisizione del
brand affermò: “con l’acquisizione di Grey Goose abbiamo mantenuto il
nostro impegno, di lungo termine, nel voler diventare un importante player,
strategicamente rilevante, nel mercato della vodka”127
4.7
La gamma prodotti
La gamma prodotti di Grey Goose prevede cinque diverse tipologie di
distillati: Grey Goose Vodka Original; Grey Goose La Poire; Grey Goose
L’orange; Grey Goose Le Citron; Grey Goose La Vanille.
I formati disponibili di Grey Goose Original sono: 50 Cl; 75 Cl; 150
Cl; 150 Cl; 300 Cl; 450 Cl. Inoltre, ricordiamo le versioni mignonette da 5
Cl e da 35 Cl, utilizzate per gli eventi e le attività di promozione.
125
Fonte: Alimentare: Bacardi acquista Grey Goose e punta alla borsa, Wall Street Italia,
21/06/04, http://www.wallstreetitalia.com/article/220179/alimentare-bacardi-acquistagrey-goose-e-punta-alla-borsa.aspx
126
Fonte:Alimentare: Bacardi acquista Grey Goose e punta alla borsa, op. cit.
127
Fonte: Bacardi to buy Grey Goose Vodka:
http://www.msnbc.msn.com/id/5256874/ns/business-us_business/t/bacardi-buy-greygoose-vodka/#.UHFGhphg8qM
142
Invece, i prodotti aromatizzati sono disponibili nella versione 75 Cl.
Grey Goose La Vanille, non è ancora distribuita nel mercato italiano. Per
completezza, riporto la scheda tecnica originale di “degustazione”,
rilasciata dal Maître de Chai per le versioni Original, l’Orange e le
Citron128:
Note di degustazione
Nose: “Clear, fresh with elegant floral aroma accented by a subtle
citrus note”.
Palate: “Initially soft with a gentle sweetness that gradually envelops the
mouth; smooth and rounded texture with a hint of almond”.
Finish: “Fresh and bright throughout with a long, satisfying finish”.
Note di degustazione
Nose: “A fresh, fruity aroma, reminiscent of a ripe orange, with a hint of
orange blossom. The smoothness of the spirit opens up to reveal
a gentle sweetness and delicate floral notes, creating a juicy and
mouth-watering scent”.
128
Fonte: dati aziendali
143
Palate: “Full, fresh and fragrant. The blend of oranges fills the mouth
with the entire range of aromas and flavors from the juice, flesh
and zest of the fruit.”
Finish: “Clean, long and refreshing. Carries the warmth and richness of a
whole orange.”
Note di degustazione
Nose: “Bright, suggestive of ripe lemon zest with hint of sweetness, well
balanced between the citrus flower and the leaf of the lemon tree”.
Palate: “Clean with fresh lemon notes and a subtle fruitiness, suggestive
of the floral, zesty nature of the fruit”.
Finish: “Fresh with lemon flavor remaining prominent”.
144
Figura 4.47, Gamma prodotti, Grey Goose
Fonte: dati aziendali, Aprile 2012
145
Conclusioni
Il mercato italiano spiritoso, che sul totale alcolico conta circa il
4,6%, è in via di ridimensionamento a causa delle generale tendenza dei
consumatori a ridurre l’assunzione dei superalcolici. Tuttavia, il comparto
presenta andamenti alterni fra le diverse tipologie di prodotti; solo i
consumi di Rum e della Vodka appaiono molto vitali. Questi due segmenti,
stanno vivendo una nuova fase di sviluppo del loro ciclo di vita, in quanto
stanno beneficiando del grande successo dei cocktail a base di Rum e
Vodka (Mojito, Capiroska, Cuba Libre). Inoltre, è in atto una tendenza a
preferire prodotti chiari (Rum, Vodka) a discapito dei distillati scuri, come
Whisky, Brandy e Rum scuro. Nonostante le turbolenze sui mercati e la
generale tendenze delle famiglie a ridurre la spesa, il mercato del lusso
continua a registrare ottimi risultati, non solo nel settore delle auto e yatch,
ma anche riguardo le vendite degli alcolici di alto di gamma.
Fra i segmenti alcolici del lusso, uno dei più vivaci è quello della
vodka super premium ed ultra premium.
I principali elementi di differenziazione nel settore della vodka di
lusso sono i seguenti: qualità del distillato (pluridistillazione); packaging
dal design raffinato (specialmente nell’ultra premium); attività di
comunicazione (incentrato sul concept di esclusività e rarità); eredità
storica del brand; premium price.
Quando Sidney Frank nel 1997 ha lanciato Grey Goose negli USA, ha
avuto il merito di cogliere le opportunità di un mercato ancora inesplorato:
egli ben presto, si rese conto che il mercato della vodka era privo di un
brand di lusso, rivolto ad una domanda ampiamente disposta a pagare. Le
motivazioni del successo sono riconducibili principalmente a due elementi:
la capacità distintiva del brand di inglobare altri marchi del lusso ed al
fenomeno del trade up. Finché un brand di fascia alta ha una storia credibile
146
alle spalle, è possibile esercitare un premium price ed il consumatore sarà
disposto a pagare, seguendo la tendenza del mercato. In aggiunta, il
riconoscimento “The World’s best tasting vodka” ricevuto nel 1998, ha
rappresentato un valore aggiunto decisivo, su cui basare il posizionamento
del brand. I risultati raggiunti da Grey Goose in Italia sono stati sin da
subito brillanti: oggi il brand si attesta in posizione di leadership nella
categoria. La quota dei volumi è cresciuta costantemente dal 2004 al 2010,
anche se, la rivale Belvedere registra un tasso di crescita maggiore. In terza
posizione nell’arena competitiva vi è la neo-zelandese 42 Below, anch’essa
di proprietà Bacardi - Martini & Rossi; segue la polacca Wyborowa,
l’olandese Ketel One, ed infine, il brand ultra lusso Kauffman con vendite
molto limitate.
Le attività di promotion attuate negli ultimi anni, hanno prodotto
ottimi risultati di visibilità; attraverso product placement, temporary store,
PR, charity e oggettistica per l’on trade il brand si è distinto per
intraprendenza ed innovazione.
Concludendo, ritengo che la possibilità delle imprese dei wine and
spirits, di cogliere le opportunità del segmento della vodka di lusso, sia
legato alla capacità di implementare efficaci politiche di differenziazione
della gamma prodotti, oppure, di indirizzare gli investimenti nei confronti
di quei prodotti già in posizione di leadership (Grey Goose, Belvedere,
Kauffman).
147
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bacardi-acquista-grey-goose-e-punta-alla-borsa.aspx
Appendice
Figura 3.5, Mercato Spirits – Volumi (000) Casse 9 lt
Categoria
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
∆℅
00vs.10
∆℅
05vs10
CAGR
CAGR
00vs.10 05vs.10
Bitter-Aper. Al.
4.152,75
4.056,25
4.017,25
3.965,25
4.016,50
3.949,25
4.098,75
4.106,00
4.125,50
4.151,50
4.203,50 1,22%
6,44%
0,12%
1,26%
Liquori
3.525,25
3.493,75
3.595,75
3.640,50
3.630,25
3.581,50
3.602,50
3.626,50
3.483,75
3.387,00
3.346,00 -5,08%
-6,58%
-0,52%
-1,35%
Anice
968,00
977,50
1.016,50
1.053,50
1.126,00
1.225,25
1.269,50
1.309,00
1.277,50
1.246,50
1.232,25 27,30%
0,57%
2,44%
0,11%
Rum
613,00
766,50
937,50
1.144,50
1.166,75
1.169,00
1.151,50
1.214,00
1.268,25
1.225,75
1.197,50 95,35%
2,44%
6,93%
0,48%
Vodka
359,00
430,00
492,00
521,00
546,00
617,00
674,25
733,50
787,75
825,75
877,75 144,50% 42,26%
9,35%
7,30%
Gin
582,00
598,00
611,00
593,25
591,50
594,00
585,50
575,50
549,00
512,75
491,50 -15,55%
-17,26% -1,68%
-3,72%
Tequila
122,50
107,50
121,00
112,50
117,50
114,00
105,00
101,30
97,75
76,00
73,25 -40,20%
-35,75% -5,01%
-8,47%
34,00
30,00
29,00
30,00
24,50
24,50
24,00
23,50
29,75
30,00
22,75 -33,09%
-7,14%
-3,94%
-1,47%
1,00
1,00
1,00
0,75
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50 -50,00%
0,00%
-6,70%
0,00%
13,75
14,50
15,25
16,00
16,50
17,50
18,00
17,50
17,00
17,25
17,00 23,64%
-2,86%
2,14%
-0,58%
1.771,00
1.735,00
1.727,50
1.664,25
1.606,90
1.434,50
1.349,50
1.256,00
1.101,50
912,50
958,75 -45,86%
-33,16% -5,95%
-7,74%
US Whiskey
265,00
278,75
279,00
286,00
283,50
265,50
272,75
254,00
240,25
215,50
229,25 -13,49%
-13,65% -1,44%
-2,89%
Irish Whiskey
39,50
49,00
62,50
66,50
65,50
46,75
44,25
35,50
24,50
22,75
20,75 -47,47%
-55,61% -6,23%
-14,99%
Other Whisky
11,00
5,00
3,00
2,00
1,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,50 -86,36%
50,00%
-18,06%
8,45%
-8,00%
Cane
Ginepro
Fruit Eaux Vie
Whisky
Scotch Whisky
Canadian Whisky
Totale Whisky
9,00
8,50
7,50
6,50
5,50
3,75
3,75
3,50
3,50
3,25
3,45 -61,67%
-9,14%
-1,65%
2.095,50
2.076,25
2.079,50
2.025,25
1.962,90
1.751,50
1.671,25
1.550,00
1.370,75
1.155,00
1.213,70 -42,08%
-30,71% -5,31%
-7,07%
3.646,00
3.642,75
3.755,50
3.686,50
3.722,00
3.713,75
3.669,00
3.562,00
3.544,75
3.359,25
3.201,00 -12,21%
-13,81% -1,29%
-2,93%
114,00
109,50
113,50
111,00
102,25
86,75
83,75
88,00
85,00
77,75
75,50 -33,77%
-12,97% -4,04%
-2,74%
3.760,00
3.752,25
3.869,00
3.797,50
3.824,25
3.800,50
3.752,75
3.650,00
3.629,75
3.437,00
3.276,50 -12,86%
-13,79% -1,37%
-2,92%
-0,17%
-1,08%
Brandy
Altri Brandy
Cognac-Armagnac
Totale Brandy
Totale
16.226,75 16.303,50 16.784,75 16.900,00 17.023,15 16.844,50 16.953,50 16.907,30 16.637,25 16.065,00 15.952,20 -1,69%
Fonte: I.W.S.R. Italy 2010
-5,30%
Figura 3.19, Il Chi quadrato, definizione delle frequenze effettive
Categoria (Nij)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Bitter-Aperit. Al.ci
4.152,75
4.056,25
4.017,25
3.965,25
4.016,50
3.949,25
4.098,75
4.106,00
4.125,50
4.151,50
4.203,50
Tot. Categoria
N(i)
44.842,50
Liquori
3.525,25
3.493,75
3.595,75
3.640,50
3.630,25
3.581,50
3.602,50
3.626,50
3.483,75
3.387,00
3.346,00
38.912,75
Anice
968,00
977,50
1.016,50
1.053,50
1.126,00
1.225,25
1.269,50
1.309,00
1.277,50
1.246,50
1.232,25
12.701,50
Rum
613,00
766,50
937,50
1.144,50
1.166,75
1.169,00
1.151,50
1.214,00
1.268,25
1.225,75
1.197,50
11.854,25
Vodka
359,00
430,00
492,00
521,00
546,00
617,00
674,25
733,50
787,75
825,75
877,75
6.864,00
Gin
582,00
598,00
611,00
593,25
591,50
594,00
585,50
575,50
549,00
512,75
491,50
6.284,00
Tequila
122,50
107,50
121,00
112,50
117,50
114,00
105,00
101,30
97,75
76,00
73,25
1.148,30
34,00
30,00
29,00
30,00
24,50
24,50
24,00
23,50
29,75
30,00
22,75
302,00
1,00
1,00
1,00
0,75
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50
0,50
7,25
13,75
14,50
15,25
16,00
16,50
17,50
18,00
17,50
17,00
17,25
17,00
180,25
1.771,00
1.735,00
1.727,50
1.664,25
1.606,90
1.434,50
1.349,50
1.256,00
1.101,50
912,50
958,75
15.517,40
265,00
278,75
279,00
286,00
283,50
265,50
272,75
254,00
240,25
215,50
229,25
2.869,50
Irish Whiskey
39,50
49,00
62,50
66,50
65,50
46,75
44,25
35,50
24,50
22,75
20,75
477,50
Other Whisky
11,00
5,00
3,00
2,00
1,50
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,50
29,00
9,00
8,50
7,50
6,50
5,50
3,75
3,75
3,50
3,50
3,25
3,45
58,20
3.646,00
3.642,75
3.755,50
3.686,50
3.722,00
3.713,75
3.669,00
3.562,00
3.544,75
3.359,25
3.201,00
39.502,50
114,00
109,50
113,50
111,00
102,25
86,75
83,75
88,00
85,00
77,75
75,50
1.047,00
16.226,75
16.303,50
16.784,75
16.900,00
17.023,15
16.844,50
16.953,50
16.907,30
16.637,25
16.065,00
15.952,20
182.597,90
Cane
Ginepro
Fruit Eaux de Vie
Scotch Whisky
US Whiskey
Canadian Whisky
Altri Brandy
Cognac-Armagnac
Totale (i)
Fonte: elaborazione personale
2010
Figura 3.20, Il Chi quadrato, definizione delle frequenze attese
Categoria (ij)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Bitter-Aperit. Al.
3.984,97
4.003,82
4.122,01
4.150,31
4.180,56
4.136,68
4.163,45
4.152,10
4.085,79
3.945,25
3.917,55
44.842,50
Liquori
3.458,02
3.474,38
3.576,93
3.601,50
3.627,74
3.589,67
3.612,90
3.603,05
3.545,50
3.423,55
3.399,51
38.912,75
Anice
1.128,73
1.134,07
1.167,55
1.175,56
1.184,13
1.171,70
1.179,28
1.176,07
1.157,29
1.117,48
1.109,63
12.701,50
Rum
1.053,44
1.058,42
1.089,67
1.097,15
1.105,14
1.093,54
1.100,62
1.097,62
1.080,09
1.042,94
1.035,62
11.854,25
Vodka
609,98
612,86
630,95
635,28
639,91
633,20
637,30
635,56
625,41
603,90
599,66
6.864,00
Gin
558,43
561,08
577,64
581,60
585,84
579,69
583,44
581,85
572,56
552,87
548,99
6.284,00
Tequila
102,04
102,53
105,55
106,28
107,05
105,93
106,62
106,32
104,63
101,03
100,32
1.148,30
26,84
26,96
27,76
27,95
28,15
27,86
28,04
27,96
27,52
26,57
26,38
302,00
0,64
0,65
0,67
0,67
0,68
0,67
0,67
0,67
0,66
0,64
0,63
7,25
16,02
16,09
16,57
16,68
16,80
16,63
16,74
16,69
16,42
15,86
15,75
180,25
1.378,97
1.385,49
1.426,39
1.436,18
1.446,65
1.431,47
1.440,73
1.436,80
1.413,85
1.365,22
1.355,64
15.517,40
255,00
256,21
263,77
265,58
267,52
264,71
266,42
265,70
261,45
252,46
250,69
2.869,50
Irish Whiskey
42,43
42,63
43,89
44,19
44,52
44,05
44,33
44,21
43,51
42,01
41,72
477,50
Other Whisky
2,58
2,59
2,67
2,68
2,70
2,68
2,69
2,69
2,64
2,55
2,53
29,00
Canadian Whisky
5,17
5,20
5,35
5,39
5,43
5,37
5,40
5,39
5,30
5,12
5,08
58,20
3.510,43
3.527,03
3.631,15
3.656,08
3.682,72
3.644,07
3.667,65
3.657,66
3.599,24
3.475,44
3.451,04
39.502,50
93,04
93,48
96,24
96,90
97,61
96,58
97,21
96,94
95,40
92,12
91,47
1.047,00
16.226,75
16.303,50
16.784,75
16.900,00
17.023,15
16.844,50
16.953,50
16.907,30
16.637,25
16.065,00
15.952,20
182.597,90
Cane
Ginepro
Fruit Eaux de Vie
Scotch Whisky
US Whiskey
Altri Brandy
Cognac-Armagnac
Totale
Fonte: elaborazione personale
Tot. Categoria Ň(ij)
Figura 3.21, Il Chi quadrato. Fonte: elaborazione personale.
Categorie (X²)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
7,063659448
0,686487573
2,662393043
8,251893558
6,437928352
8,492517694
1,00545418
0,51194376
0,38602809
10,7821155
20,8719724
1,3070103
0,108018514
0,098970839
0,422426814
0,001737598
0,018585099
0,02991684
0,15260891
1,07552126
0,39024325
0,84237417
Anice
22,88827682
21,61624257
19,54096734
12,67426317
2,853595118
2,447152124
6,90149765
15,0247356
12,4872795
14,8960309
13,549189
Rum
184,1466696
80,51496797
21,24902087
2,043719405
3,43439925
5,206505467
2,35203992
12,339392
32,7790151
32,0438126
25,30505
Vodka
103,2649106
54,56098984
30,60086503
20,55918123
13,78277519
0,41437152
2,14285743
15,0929747
42,140703
81,5026824
128,967889
Gin
0,994478737
2,430019785
1,926928184
0,233214025
0,054649077
0,353070048
0,00723955
0,06940577
0,96955876
2,91104176
6,0194629
4,10028277
0,241160633
2,260272355
0,364178276
1,019459427
0,614840523
0,02446872
0,23745037
0,45193551
6,20012372
7,30368192
Cane
1,911532442
0,341723501
0,055350644
0,150200678
0,474411541
0,405054232
0,58195371
0,71234299
0,18129723
0,44278314
0,50039047
Ginepro
0,196402029
0,192142625
0,166957761
0,009298573
0,045776995
0,042606604
0,04453113
0,04371163
0,03903422
0,02979417
0,02808692
Fruit Eaux de Vie
0,321154428
0,15784924
0,104989732
0,027937448
0,005509008
0,045739009
0,09554197
0,03932083
0,02024902
0,1221094
0,09968858
Scotch Whisky
111,4511513
88,16783983
63,56448003
36,21710758
17,75168691
0,00642689
5,77685087
22,7518731
69,0066307
150,128478
116,196319
US Whiskey
0,392071631
1,983467745
0,879380771
1,569884837
0,954992582
0,00236414
0,1503091
0,51484448
1,71934202
5,41070248
1,83306901
Irish Whiskey
0,202801597
0,950480375
7,888118142
11,25836095
9,891294576
0,165624383
0,00015918
1,7171276
8,30363058
8,8303693
10,5369561
Other Whisky
27,52884552
2,244407823
0,041914353
0,174330591
0,535822442
1,04902549
1,06393346
1,05761088
1,0207667
0,94336355
0,42160665
Canadian Whisky
2,833247222
2,100146649
0,864157804
0,230142284
0,001013562
0,488151713
0,50605354
0,6621008
0,61292445
0,68325562
0,52543524
Altri Brandy
5,235585274
3,796442984
4,258705893
0,253131814
0,4189564
1,33231435
0,00049512
2,50171004
0,82482607
3,88429573
18,1156082
Cognac-Armagnac
4,720488421
2,74435943
3,094585073
2,050739493
0,22064378
1,001444305
1,86367499
0,82533458
1,13303142
2,24024749
2,78776382
Bitter-Aperit. Al.
Liquori
Tequila
2000
Figura 4.15, Attrattività del segmento di mercato, Voto e punteggio, Matrice di General Electric.
Mercato Spirits - Italia
Coef. Pond.
Grey Goose
Eristoff
Attrattività settore
%
Voto
Punteggio
Voto
Bacardi Superior
Bacardi 8 yr
Gin Bombay
Camino Real
William Lawson
Martini Bitter
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Dimensione del mercato
20
3,5
0,7
3,5
0,7
1,5
0,3
2,5
0,5
2
0,4
0,5
0,1
4
0,8
5
1
Tasso di crescita mkt.
15
2,5
0,375
2,5
0,375
4
0,6
1
0,15
1,5
0,225
1
0,15
0
0
5
0,75
Margine profitto
20
5
1
1
0,2
2
0,4
2,5
0,5
2
0,4
2
0,4
1
0,2
1
0,2
Intensità concorrenza
15
4
0,6
1
0,15
2,5
0,375
1
0,15
1
0,15
0,5
0,075
1
0,15
0
0
Barriere all’entrata
10
5
0,5
1
0,1
2,5
0,25
1
0,1
2,5
0,25
1
0,1
0,5
0,05
0
0
Incidenza inflazione
5
1
0,05
1
0,05
1
0,05
1
0,05
1
0,05
1
0,05
1
0,05
1
0,05
Impatto socio-politico
5
2
0,1
1,5
0,075
1,5
0,075
1,5
0,075
2
0,1
2
0,1
1,5
0,075
0,5
0,025
Impatto legislativo
5
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
2,5
0,125
Fabbisogno di tecnologia
5
3,5
0,175
1,5
0,075
1,5
0,075
3
0,15
3,5
0,175
2
0,1
2
0,1
2
0,1
Totale
Fonte: elaborazione personale
3,62
1,85
2,25
1,8
1,87
1,2
1,55
2,25
Figura 4.16, Posizione competitiva, Matrice di General Electric
Posizione competitiva
Coef. Pond.
Grey Goose
Eristoff
Bacardi Superior
Bacardi 8 yr.
Bombay Gin
Camino Real
William Lawson
Martini Bitter
Segmento di appartenenza
%.
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Punteggio
Voto
Quota di mercato
20
4
0,8
3
0,6
4,5
0,9
1
0,2
3
0,6
0,5
0,1
4
0,8
1
0,2
Tasso di crescita q.d.m.
15
3
0,45
2,5
0,375
2,5
0,375
0,5
0,075
3
0,45
1
0,15
3,5
0,525
1,5
0,225
Budget
10
3
0,3
2
0,2
4
0,4
1
0,1
2
0,2
0,5
0,05
1,5
0,15
1,5
0,15
Attività di R&S
5
4
0,2
2
0,1
2,5
0,125
1,5
0,075
2,5
0,125
1
0,05
2
0,1
2
0,1
Efficacia promozionale
10
4
0,4
3,5
0,35
4
0,4
1,5
0,15
3
0,3
1
0,1
3,5
0,35
3,5
0,35
Efficacia distributiva
5
4
0,2
3
0,15
4
0,2
1,5
0,075
3,5
0,175
1
0,05
3
0,15
3
0,15
10
0,5
0,05
4
0,4
2,5
0,25
2
0,2
3
0,3
3,5
0,35
4
0,4
4,5
0,45
Incidenza costi unitari
10
1
0,1
4
0,4
3
0,3
2,5
0,25
3
0,3
4
0,4
4
0,4
4
0,4
Brand equity
10
4
0,4
2,5
0,25
4
0,4
2
0,2
3,5
0,35
1
0,1
3
0,3
2,5
0,25
Qualità
5
5
0,25
2,5
0,125
4
0,2
4
0,2
4
0,2
2,5
0,125
3
0,15
4
0,2
Totale
100
Competitività
prezzo
del
Fonte: elaborazione personale
3,15
2,95
3,55
1,52
3
1,47
3,32
Punteggio
2,47