POLITECNICO DI MILANO - CINEAS
Tesi finale del corso avanzato in
Corporate Financial Risk Management
Definizione di un processo strutturato per l’analisi,
valutazione e misurazione del rischio di credito in una
società di ingegneria e costruzioni
Relatore:
Dott. Giordano Villa
Candidata:
Ing. Marika Battarola
Anno Accademico 2008 - 2009
Ringrazio i miei colleghi di lavoro per il tempo
che mi hanno dedicato durante le fasi di analisi;
in particolare ringrazio il dott. Pelizza e l’ing.
Mino per la disponibilità che mi hanno sempre
dimostrato.
Ringrazio inoltre il dott. Villa per le preziose
indicazioni.
Ringrazio infine gli ing. Claudio e Giorgio
Trombini per il loro supporto e per aver dedicato
parte del loro tempo a leggere il presente
elaborato.
INDICE
CAPITOLO 1
1. Introduzione: scopo del lavoro
1
CAPITOLO 2
2. Il rischio di credito e la sua misurazione: alcuni cenni teorici
2
CAPITOLO 3
3. Identificazione del rischio di credito a cui il main contractor è
esposto
9
3.1 Descrizione dell’attività principale del Gruppo
9
3.2 Descrizione delle diverse tipologie degli stakeholder e dei
principali aspetti contrattuali
11
CAPITOLO 4
4. Definizione di un processo strutturato per l’analisi, valutazione
e misurazione del rischio di default per il main contractor
14
4.1 Valutazione dell’esposizione con le singole controparti per
ciascuna delle operazioni in essere con le stesse
4.1.1 Vendor
15
16
4.1.2 Clienti
20
4.1.3 Partner
21
4.2 Individuazione delle informazioni necessarie (fattori di
rischio) al fine della valutazione del rischio di default
4.3 Definizione del modello di rating interno
23
27
4.3.1 Definizione di un modello di scoring e stima della PD
29
4.3.2 Loss Given Default
33
4.3.3 Campionamento
38
CAPITOLO 5
5. Indicazioni per la definizione di una policy per la gestione del
rischio di default
39
CONCLUSIONI
44
BIBLIOGRAFIA
45
Cineas - Per una cultura del Rischio
1. Introduzione: scopo del lavoro
Obiettivo dell’analisi è quello di definire un framework per la misurazione del
rischio di credito (ovvero rischio di default) associato alle controparti individuate
(clienti, partner e vendor), per ciascuna delle operazioni in essere con le stesse,
in una società di ingegneria e costruzioni (main contractor).
Data la scarsità di letteratura sull’argomento, si considererà quanto viene
applicato per gli intermediari finanziari, adattandolo alla realtà analizzata. I
risultati del presente studio potranno essere utilizzati successivamente per la
misurazione del rischio a livello di portafoglio relativo a ciascuna delle tre
tipologie di controparti. Una tale analisi potrà essere utile al fine di:
•
determinare il costo che la società potrebbe sostenere per ciascuna
operazione in caso di default della controparte;
•
redigere una policy aziendale che definisca i livelli di rischio che la società
vuole assumere e i limiti all’esposizione definendo gli step autorizzativi;
•
stabilire, nel caso dei clienti, il prezzo adeguato da formulare nell’offerta
per compensare il livello di rischio che la società ha deciso di assumere;
•
definire gli strumenti appropriati per mitigare il rischio (inserimento di
specifici termini e condizioni contrattuali, individuazione di opportune
garanzie, assicurazioni, etc.).
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Cineas - Per una cultura del Rischio
2. Il rischio di credito e la sua misurazione: alcuni
cenni teorici
La teoria relativa alla gestione dei rischi finanziari è stata sviluppata
prevalentemente per il settore bancario ed assicurativo; successivamente anche
per il settore industriale delle commodities (ad es. energia). In particolare la
gestione del rischio di credito nelle società che operano su commessa, non ha
una precisa teoria di riferimento; la letteratura disponibile inoltre è piuttosto
scarsa e focalizzata solo su alcuni aspetti I relativi, principalmente, alle fasi
precedenti all'esecuzione del progetto II (ovvero commessa):
•
variabilità delle stime;
•
incertezza relativa alle basi delle stime;
•
incertezza relativa ai disegni ed alla logistica;
•
incertezza relativa agli obiettivi e priorità;
•
incertezza relativa ai rapporti fondamentali tra le controparti (definizione
delle
responsabilità,
percezione
dei
ruoli
e
delle
responsabilità,
comunicazione attraverso interfacce, capacità specifiche, condizioni
contrattuali e loro conseguenze, meccanismi di coordinamento e controllo,
etc.).
Per tale motivo, nel presente studio verrà presa come riferimento la letteratura
che si riferisce agli istituti di credito.
Il rischio di credito è definito come il rischio di perdita economica causato
dall’inadempimento di una controparte dei suoi obblighi contrattuali durante la
I
“Project risk Management – Processes, Techniques and Insights– second edition”- C. Chapman
e S. Ward.
II
Benchè presenti in tutte le fasi, i rischi sono prevalentemente concentrati in quelle precedenti
all'esecuzione del progetto.
Pagina 2
Cineas - Per una cultura del Rischio
vita dell’operazione in essere con la stessa III . Negli ultimi anni la misurazione del
rischio di credito ha avuto importanti sviluppi, portando la sua valutazione dal
livello di singola controparte a quello di portafoglio. Per poter stimare il rischio di
un portafoglio, è necessario determinare la distribuzione della probabilità di
default, loss given default ed esposizione creditizia.
Il default è uno stato discreto della controparte: un soggetto infatti può essere in
default oppure no. Tale evento accade con una certa probabilità, definita
“Probabilità di Default”. La PD (Probability of Default) misura quindi la probabilità
che si verifichi l’inadempienza del debitore all’interno di un determinato orizzonte
temporale.
Il Loss Given Default Rate (LGDR) è il tasso di perdita che un soggetto subisce
su una certa esposizione creditizia nel momento in cui il debitore diviene
insolvente IV .
L’esposizione
creditizia
(Exposure
At
Default)
è
il
valore
economico
dell’esposizione nei confronti di una specifica controparte al momento del default.
Le componenti del rischio di credito sono essenzialmente tre: l’accadimento del
default, il tasso di recupero ed il rischio di mercato. Nel seguente studio
limiteremo l’analisi dei primi due elementi sopra elencati.
La trattazione, inoltre, riguarderà solo le perdite attese che rappresentano il
valore medio della distribuzione delle perdite. Considerando il rischio di credito
dovuto al solo default (default mode), la distribuzione delle perdite (Credit Loss o
Expected Loss) dovute ad un portafoglio costituito da N posizioni è descritta dalla
seguente equazione:
Dove:
•
bi è la variabile casuale di Bernoulli che assume il valore “1” se avviene il
default con probabilità PDi tale per cui E[bi] = PDi
III
IV
“Financial Risk Manager Handbook” – P. Jorion.
“Rischio e valore nelle banche. Risk management e capital allocation” – A. Sironi, A. Resti.
Pagina 3
Cineas - Per una cultura del Rischio
•
RRi è il recovery rate ossia tasso di recupero
•
1-RRi = LGDRi
Assumendo come unica variabile casuale il solo default, il valore atteso della
Credit Loss sarà pari a:
Il default può essere misurato utilizzando due approcci:
a) metodo attuariale, applicato nel presente studio, che fornisce misure
oggettive della frequenza di default, generalmente basate sull’analisi dei
dati storici;
b) metodi basati sui prezzi di mercato.
Le misure attuariali della probabilità di default sono in genere fornite dalle
agenzie di rating (che classificano i creditori sulla base di rating rappresentanti il
rischio di default) oppure determinate dalle società stesse utilizzando modelli
interni. Il sistema di rating interno può essere definito come: “ … l’insieme di
metodi, procedimenti, controlli, dati e sistemi informativi che fungono da supporto
alla valutazione del rischio di credito, all’attribuzione dei gradi interni di merito e
alla stima quantitativa delle inadempienze e delle perdite” V .
Per “grado di merito” si intende una valutazione del rischio di controparte
effettuata in base a un insieme ben definito di criteri, dai quali è derivata la stima
di PD. Utilizzando tecniche statistiche, i modelli di rating (come ad esempio di
modelli di credit scoring) assegnano un punteggio alla controparte o ne stimano
direttamente PD, EAD e LGD. Tali modelli generalmente collegano l’evento del
default/non default e la relativa probabilità ad un elenco di caratteristiche della
V
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004.
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Cineas - Per una cultura del Rischio
controparte:
le
principali
sono
generalmente
rappresentate
dai
dati
economici/finanziari ricavati dai bilanci delle società. Nel processo per la
determinazione della probabilità di default non vanno tuttavia trascurate alcune
misure qualitative VI , quali VII :
•
fattori di mercato (ad es. cambiamenti nella domanda, nuovi regolamenti,
regime di tassazione, etc.);
•
indicatori economici quali il GDP, CPI, etc.;
•
stadio del ciclo di vita;
•
variabili produttive specifiche della controparte (quali la presenza di
diverse linee produttive, etc.);
•
posizionamento all’interno del mercato, etc..
A differenza dei parametri economici/finanziari, tali fattori presentano una
caratteristica importante: sono forward-looking ovvero danno un’indicazione delle
prospettive economiche della controparte oggetto di analisi. In aggiunta alle
informazioni di cui sopra se ne possono considerare alcune interne,
comportamentali, che svolgono una funzione di “warning signs” VIII al fine di
supportare la decisione creditizia e la definizione dei termini e condizioni
dell’operazione.
Il tasso di perdita in caso di insolvenza, LGDR, è pari a uno meno il tasso di
recupero, o recovery rate (RR IX ), e può variare da 0 a 1 (100%). Il LGDR (e
quindi il RR), diviene noto con certezza solo una volta che l’intero processo di
recupero del credito sia stato completato; esso può dipendere da diversi fattori:
•
caratteristiche tecniche del finanziamento, quali ad es.:
VI
Da alcune interviste condotte presso alcuni professionisti del settore bancario è emerso che gli
elementi qualitativi, che comportano un giudizio da parte del risk officer, spiegano il 30% - 50%
del modello di scoring - “Corporate Financial Distress and Bankruptcy – Predict and avoid
bankruptcy, analyze and invest in distressed debt” – E.I.Altman.
VII
“Credit Risk Management – how to avoid lending disasters and maxime earnings” – J. Colquitt.
VIII
Ibidem.
IX
Rappresenta la quota parte di perdita economica attesa che si riesce a recuperare dopo il
default.
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Cineas - Per una cultura del Rischio
o presenza di garanzie sottoscritte a protezione di eventuali perdite
attese o garanzie rilasciate da terze parti che si impegnano a
corrispondere l’intero ammontare dovuto in luogo della controparte
in default;
o stato o priorità del creditore: crediti con priorità inferiore avranno un
LGDR superiore;
o il tipo di contenzioso previsto per il recupero;
•
caratteristiche del soggetto finanziato, tra le quali:
o il settore produttivo di appartenenza, che generalmente incide sul
grado di liquidità delle attività dell’impresa;
o specificità nel sistema legale di un determinato paese; da questo
può infatti dipendere il grado di rapidità e di efficacia di una
procedura giudiziale di recupero;
•
stato del ciclo economico: il LGDR è generalmente superiore durante i
periodi di recessione;
•
l'organizzazione dei processi di recupero.
Il LGDR può essere stimato secondo due diverse modalità:
•
sulla base dei dati storici medi relativi alle perdite dovute al default della
controparte e relativi tassi medi di recupero (metodo che verrà utilizzato
nel modello qui presentato). Le stime dovranno essere ricavate dalle
insolvenze che sono effettivamente giunte al termine del contenzioso, per
le quali dunque sono disponibili tutte le informazioni necessarie;
•
utilizzando i dati ricavabili dal mercato dei corporate bonds o dei prestiti
sindacati in funzione del grado di seniority X e di security XI del
finanziamento.
X
Stato o priorità del creditore.
Pagina 6
Cineas - Per una cultura del Rischio
Per poter stimare il tasso di recupero devono essere considerati alcuni fattori
importanti:
1. il costo finanziario connesso al tempo di recupero. Devono quindi essere
considerati sia il valore attuale dei flussi di risorse provenienti dalle diverse
fasi di recupero fino alla chiusura del contenzioso sia la durata del
contenzioso stesso e quindi il tempo di recupero;
2. i costi di natura amministrativa per la procedura di recupero (ad es. costi
del personale interno, costi di natura legale, etc.);
3. la percentuale recuperata.
In generale il LGDR può essere rappresentato mediante la seguente equazione:
Dove:
•
ER (Expected Recovery) rappresenta l’importo che si stima possa essere
recuperato in funzione anche delle garanzie ad esso associate;
•
AC (Administrative Costs) rappresenta i costi amministrativi interni
(personale, operativi, etc.) ed esterni (legali, etc.) connessi alla procedura
di recupero;
•
EAD (Exposure At Default) rappresenta l’esposizione attesa al momento
dell’insolvenza;
•
“i” rappresenta il tasso di interesse a cui scontare i flussi di recupero
attesi;
•
“t” rappresenta il tempo (espresso in anno o frazioni d’anno) stimato per il
recupero (durata del contenzioso).
XI
Grado di liquidità ed efficacia delle garanzie.
Pagina 7
Cineas - Per una cultura del Rischio
L’espressione di cui sopra si fonda sull’ipotesi che i costi amministrativi e
l’importo recuperato siano entrambi sostenuti e incassati nel medesimo
momento, a distanza “t” dal momento della valutazione, in caso contrario
l’espressione sarebbe pari a:
Il tasso di perdita, in caso di insolvenza, generalmente non è un dato certo in
quanto “ER”, “t” ed “i” non sono noti; tali variabili aleatorie rappresentano
pertanto la fonte del rischio di recupero.
Infine si evidenzia che nel presente studio la probabilità di insolvenza delle
controparti e i tassi di recupero in caso di insolvenza saranno trattate come due
variabili indipendenti. Tuttavia è noto che, nel corso degli ultimi anni, numerosi
economisti hanno analizzato empiricamente la relazione fra queste due variabili
e sono giunti a concludere a favore di una correlazione negativa dovuta a vari
elementi quali ad es. effetti a catena (se il tasso di insolvenza aumenta per
effetto di una fase economica recessiva e parte delle attività delle imprese
insolventi è rappresentata dai crediti nei confronti di altre imprese, è verosimile
che anche il tasso di recupero medio diminuisca), periodo di recessione del ciclo
economico (è infatti verosimile che i tassi di insolvenza aumentino e al contempo
che i valori di alcune attività, utilizzate quali garanzie di crediti, subiscano una
diminuzione di valore portando ad una riduzione dei tassi di recupero), etc..
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Cineas - Per una cultura del Rischio
3. Identificazione del rischio a cui il main
contractor è esposto
3.1 Descrizione dell’attività principale del Gruppo
Maire Tecnimont S.p.A. è la holding di un gruppo internazionale di “Engineering
& Construction”, con esperienza nel Project Management Consulting (PMC) e
nell’Engineering, Procurement and Construction (EPC) di progetti in quattro
settori di riferimento: Chimico e Petrolchimico, Oil & Gas, Energia, Infrastrutture e
Ingegneria Civile. Il Gruppo realizza oltre il 90% dei suoi ricavi all’estero, dove è
presente in tutti e quattro i settori; in Italia invece opera nei settori Infrastrutture e
Ingegneria Civile ed in misura minore, nell’Energia. Il 41% dei ricavi di Gruppo è
prodotto in Medio Oriente principalmente dalla Business Unit “Chimico e
Petrolchimico”, mentre il 30% nell’area dell’America Latina XII . I principali
committenti del Gruppo sono grandi società, molte parastatali o statali, in
generale di dimensioni significative; pertanto il portafoglio clienti è costituito da
un numero limitato di società. Il Gruppo opera principalmente attraverso una sua
controllata,
Tecnimont
S.p.A. XIII ,
main
contractor,
responsabile
della
realizzazione della maggior parte dei progetti.
L’esecuzione di un progetto prevede alcuni fasi preliminari quali:
•
Bid-no Bid. Prima di aderire ad una gara, uno specifico comitato valuta le
diverse proposte ed autorizza l’eventuale partecipazione.
•
Elaborazione
dell’offerta.
Durante
la
fase
di
offerta,
che
varia
generalmente tra i 3 ed i 12 mesi, viene concordata con il cliente una
XII
XIII
Relazione sulla gestione 2009.
Di seguito TCM.
Pagina 9
Cineas - Per una cultura del Rischio
Vendor List (che comprende sia fornitori di materiali sia subcontractor XIV )
che entrerà a far parte della documentazione contrattuale.
•
Definizione della Vendor List. La Vendor List è generalmente composta da
vendor sia imposti dal cliente (“mandatory”) sia individuati dal main
contractor.
Tale
elenco
viene
concordato
anche
con
l’area
approvvigionamenti, responsabile della definizione del costo delle forniture
da inserire nell’offerta. Durante questa fase viene inoltre delineata la
strategia di Construction. Per quanto riguarda i subcontractor, l’ area
subcontract, di concerto con l’area construction, specifica quelli di
interesse. In generale le modalità per l’individuazione dei vendor sono
due: scouting del mercato e/o analisi della Vendor List Generale presente
nel sistema ERP del main contractor.
Durante la fase di offerta, attraverso la compilazione del Registro dei Rischi,
viene condotta l’analisi dei rischi legati al progetto che comprende, tra l’altro, la
valutazione di:
•
“Fulfillment of Partner obligations due to his financial default”;
•
“Fulfillment of Supplier/Subcontractor obligations due to his financial
default”;
•
“Client financial default”.
A seguito della misurazione di tutti i rischi di progetto, vengono definite le
strategie per la gestione degli stessi e viene proposto l’importo per la loro
copertura. Quest’ultimo contribuirà alla definizione del prezzo da inserire in
offerta.
XIV
I subcontractor forniscono servizi (ad es. lavori di costruzione o di ingegneria).
Pagina 10
Cineas - Per una cultura del Rischio
3.2 Descrizione delle diverse tipologie degli stakeholder e dei
principali aspetti contrattuali
Come definito nel capitolo 1, oggetto del presente studio è la definizione di un
framework per la misurazione del rischio di default associato alle controparti
individuate, per ciascuna delle operazioni in essere con le stesse, in una società
di ingegneria e costruzioni.
La definizione del rischio di credito e le trattazioni teoriche relative sono state
quindi analizzate ed applicate ad un caso più ampio: il default di una controparte
verso la quale è possibile avere un’esposizione sia creditoria, sia debitoria. I
soggetti per i quali verrà valutato tale rischio, infatti, non sono solo i clienti ma
anche partner e, principalmente, i vendor XV .
In generale una controparte viene considerata in default se, non ottemperando ai
propri obblighi contrattuali, provoca una perdita economica alla società (in questo
caso il main contractor). Durante le analisi con i responsabili delle aree
“approvvigionamenti”, “commerciale” e “finanza", è emerso che a causa di
problemi finanziari o default delle controparti, il ritardo prolungato nelle consegne
di materiali ed esecuzione dei lavori di costruzione, da parte dei vendor,
nell’ottemperanza degli obblighi contrattuali, da parte dei partner, o nei
pagamenti, da parte dei clienti, può generare dei costi non attesi per la società.
Infatti la capacità del main contractor di adempiere alle proprie obbligazioni nei
confronti del committente (il cliente) è influenzata anche dal corretto
adempimento delle obbligazioni contrattuali da parte dei subcontractor, fornitori
di materiali e partner. Laddove le suddette controparti fossero inadempienti nei
confronti del main contractor, anche se solo parzialmente, fornendogli prodotti
e/o servizi in tempi diversi da quelli pattuiti, quest’ultimo potrebbe a sua volta
risultare inottemperante nei confronti del committente. In tali circostanze il main
contractor potrebbe essere destinatario di richieste risarcitorie (“Liquidated
XV
Nel presente studio sono stati trascurati alcuni stakeholder quali: i licensor in quanto spesso i
contratti con gli stessi vengono stipulati direttamente dal cliente e quindi sono a monte dei
contratti EPC e le banche/compagnie assicurative per le quali l’analisi verrà rimandata ad una
seconda fase del progetto.
Pagina 11
Cineas - Per una cultura del Rischio
Damages”) da parte del committente, fermo restando il proprio diritto di rivalsa
nei confronti delle controparti inadempienti. Pertanto il default di un partner o
vendor potrebbe causare un ritardo sul progetto che avrebbe, come
conseguenza diretta sul main contractor, una perdita economica XVI .
Nei contratti con i partner ciascun soggetto è generalmente responsabile in via
solidale verso il committente per la progettazione e la realizzazione dell’intera
opera. Nel caso dovesse essere causato un danno al cliente da parte di un
operatore associato, il main contractor potrebbe essere chiamato a sostituirsi al
soggetto in default e a risarcire integralmente il danno arrecato, fermo restando il
diritto di rivalsa nei confronti dell’impresa associata inadempiente.
Per quanto riguarda i vendor, è necessario innanzitutto identificare quelli il cui
ritardo risulterebbe particolarmente critico. Nel caso di fornitori di materiali, i più
problematici risultano essere quelli relativi ai long-lead item XVII , ossia forniture
con tempi di consegna molto lunghi, che generalmente hanno un costo
significativo. Nel caso invece di subcontractor, le imprese di costruzioni sono
meno sostituibili rispetto a quelle di servizi (quali ad es. le società di ingegneria);
le prime risultano quindi le più critiche. Date queste considerazioni, il presente
studio considererà solo questi vendor, lasciando ad una successiva fase, la
possibilità di integrare nel modello gli altri fornitori di materiali e subcontracor.
I contratti stipulati con i vendor stabiliscono, all’interno delle clausole standard, le
regole per l’applicazione dei liquidated damages, ossia le penali che in parte
risarciscono il main contractor per eventuali ritardi nella consegna materiali o
esecuzione lavori, il cui ammontare è specificato nei Purchase Order XVIII . Dalle
interviste effettuate e dall’analisi documentale è stato stabilito che il periodo
massimo oltre al quale un eventuale ritardo (nella consegna dei materiali,
esecuzione delle prestazioni o nei pagamenti) comporta al main contractor
XVI
Si veda il capitolo 4 per la definizione dell’EAD e per l’analisi di tutti i fattori che concorrono a
tale perdita economica.
XVII
Di seguito LLI.
XVIII
Generalmente l’ammontare delle penali è una percentuale del valore del contratto stipulato
con il vendor e prevede un tetto massimo.
Pagina 12
Cineas - Per una cultura del Rischio
criticità elevate dal punto di vista finanziario, causando allo stesso perdite
economiche, è il trimestre.
Pertanto una controparte verrà considerata in default se il ritardo maturato è
superiore al trimestre. Infatti per quanto riguarda i clienti, la “suspension clause”
per contratti standard, applicata dal main contractor, diventa effettiva se il ritardo
nei pagamenti supera i 75 giorni dalla data invio fattura, mentre la “termination
clause” viene applicata per un ritardo superiore a 120 giorni dalla data fattura. E’
stato quindi considerato il trimestre quale periodo di riferimento per la
determinazione del “ritardo critico”. Tale intervallo risulta inoltre problematico
anche per i partner e vendor. In quest’ultimo caso, se il ritardo risultasse inferiore
al trimestre, il main contractor potrebbe recuperarlo grazie a dei margini (“float”)
che, da programma di commessa, sono generalmente presenti.
Oltre alla definizione di cui sopra, si considererà inadempiente una controparte
che, a giudizio del main contractor, non riuscirà ad ottemperare in toto alle sue
obbligazioni. Tra le cause del mancato adempimento si considererà lo stato di
fallimento o altre situazioni assimilabili XIX tali da impedire, alla controparte,
l’assolvimento delle proprie obbligazioni contrattuali.
XIX
Si veda il capitolo 4.
Pagina 13
Cineas - Per una cultura del Rischio
4. Definizione di un processo strutturato per
l’analisi, valutazione e misurazione del rischio di
default per il main contractor
Come già indicato nel capitolo 2, il presente studio riguarderà esclusivamente la
misurazione delle perdite attese per ciascuna controparte; l’analisi di quelle
inattese XX verrà rimandata ad una seconda fase del progetto.
La Credit Loss XXI (CL) o Expected Loss (EL), relativa a ciascuna controparte, è
quindi rappresentata dalla seguente equazione:
Per poter determinare un framework per la valutazione e misurazione del rischio
e quindi definire le grandezze di cui sopra, è necessario innanzitutto stabilire le
tempistiche dell’analisi. L'entità del rischio per un progetto EPC è rilevante e la
maggior parte delle attività di gestione dello stesso riguardano il governo delle
incertezze sin dalle prime fasi del suo ciclo di vita XXII .
Attualmente nel Gruppo, attraverso la controllata TCM, viene condotta un’analisi
del rischio di ciascuna commessa a partire dalla fase di offerta XXIII . La procedura
in essere stabilisce inoltre che il riesame dei rischi dovrà essere effettuato
indicativamente ogni 3-4 mesi. Dalle interviste condotte con i responsabili delle
aree “approvvigionamenti”, “commerciale”e “finanza” è stato stabilito che la prima
misurazione del rischio dovrà essere effettuata (per tutte le controparti) prima
della stipula del contratto con il cliente (contratto principale); la stessa verrà
reiterata trimestralmente.
XX
Le perdite inattese rappresentano la possibilità che si verifichino eventi che, seppure stimabili,
risultano inattesi. Essa è definita come: “la variabilità del valore della perdita attesa a un
prefissato livello di confidenza”.
XXI
Si veda il capitolo 2.
XXII
Ibidem.
XXIII
Si veda il capitolo 3.
Pagina 14
Cineas - Per una cultura del Rischio
La definizione di un processo strutturato per la misurazione del rischio di default,
dovrà prevedere le seguenti attività:
• valutazione dell’esposizione con le singole controparti per ciascuna delle
operazioni in essere con le stesse;
• individuazione delle informazioni necessarie (fattori di rischio) al fine della
valutazione del rischio di default;
•
definizione del modello di rating interno.
4.1 Valutazione dell’esposizione con le singole controparti per
ciascuna delle operazioni in essere con le stesse
Come discusso nel capitolo 3, l’Expected Loss verrà stimata per ogni transazione
in essere con ciascuna delle tre controparti individuate (suddividendo i vendor in
subcontractor e fornitori di materiali). Nel “portafoglio vendor” possono essere
presenti più contratti con lo stesso vendor per differenti progetti; analogamente in
quello clienti possono essere presenti più accordi con lo stesso cliente. Il
portafoglio relativo ai vendor sarà pertanto costituito dall’insieme di tutte le EL
per tutti i contratti stipulati con ciascuno di essi; la stessa considerazione vale per
i partner e clienti.
Nel presente studio la EAD è rappresenta principalmente dal valore dei diversi
elementi (ad es. materiali acquistati, penali, etc.) che costituiscono i contratti
stipulati con la controparte e dalla valutazione di alcune componenti aggiuntive di
costo. A differenza quindi degli istituti di credito, nella realtà analizzata non
esistono operazioni predefinite quali ammontari accordati sulle linee di credito e
non ancora utilizzati o strumenti per i quali l’esposizione non è conosciuta con
certezza ma può variare nel tempo (tipicamente gli strumenti derivati). La stima
della EAD verrà pertanto considerata deterministica e quindi quantificabile.
Pagina 15
Cineas - Per una cultura del Rischio
Definiamo di seguito le EAD relative a ciascuna delle controparti oggetto di
analisi.
4.1.1 Vendor
L’esposizione nei confronti dei sub contractor è definita dalla seguente formula:
Dove:
a) Costi aggiuntivi dovuti al change order. Sono i costi sostenuti direttamente dal
main contractor per scorpori totali o parziali del lavoro (ossia i costi aggiuntivi
che il nuovo vendor selezionato, in sostituzione di quello in default,
addebiterà al main contractor), costi dovuti all’incremento del personale da
parte del subcontractor al fine di recuperare il ritardo oppure importi che la
società potrebbe prestare al vendor (finanziamento) perché porti a termine il
lavoro.
b) Costi aggiuntivi interni. Sono costi interni sostenuti dal main contractor per la
selezione di un nuovo subcontractor, oppure costi aggiuntivi del personale
interno per la supervisione dei lavori.
c) Penali cliente. Tale voce rappresenta l’importo totale della penale pagata dal
main contractor al cliente per ritardo del progetto causato dal default del
subcontractor stesso.
I costi aggiuntivi dovuti al change order e costi aggiuntivi interni hanno un peso
differente in funzione della fase della commessa in cui si trovano i lavori di
costruzione (l’avanzamento temporale progressivo dei lavori di appalto è una
Pagina 16
Cineas - Per una cultura del Rischio
curva ad S) XXIV . Nella prima parte della curva (fase iniziale), infatti, il loro valore è
inferiore in quanto in caso di default della controparte, il main contractor deve
stipulare un contratto ex-novo con un altro subcontractor. Si consegue pertanto
lo scorporo totale del subcontractor e si hanno dei costi aggiuntivi interni
contenuti. Nella parte centrale (fase intermedia), in cui la curva cambia la
pendenza in maniera accentuata, sono invece concentrate le fasi più critiche; si
hanno pertanto elevati costi aggiuntivi dovuti al change order (con scorporo
parziale del subcontractor) ed un aumento dei costi interni. Nella parte finale
(fase terminale) della curva si registrano invece costi aggiuntivi dovuti al change
order e costi interni meno significativi.
A tal proposito il resp. Subcontracts ha ipotizzato di definire 3 scenari secondo la
seguente metodologia:
Dove
XXIV
•
NGG = numero giorni effettivamente lavorati dal subcontractor;
•
DL= durata lavori per il subcontractor.
•
F1 = Fase iniziale, se F1 < 20%,
•
F2 = Fase intermedia, se 20% < F1 < 80%,
•
F3 = Fase terminale, se F3 > 80%,
Si veda la figura n. 1 – Curva S.
Pagina 17
Cineas - Per una cultura del Rischio
14
12
10
08
06
04
02
00
Early Period
Late Period
Actual Period
Early Cumulated
Figura n.1 – Curva S
Pagina 18
Late Cumulated
Actual Cumulated
Cineas - Per una cultura del Rischio
L’esposizione nei confronti dei fornitori di materiali è definita dalla seguente
formula:
Dove:
a) Costi aggiuntivi dovuti al change order. Sono i costi sostenuti dal main
contractor per finanziare il vendor perché porti a termine la fornitura o costi
aggiuntivi che il nuovo vendor selezionato in sostituzione di quello in default,
farà pagare al main contractor.
b) Costi aggiuntivi interni. Sono i costi aggiuntivi per la selezione di nuovo
vendor.
c) Costi diretti. Sono i pagamenti già effettuati al vendor in default che la società
non riesce a recuperare. La stima di tale termine viene effettuata nell’ipotesi
peggiore, ossia nel caso in cui il fornitore vada in default dopo l’emissione
dell’ultima fattura e che la società non riesca a portare a completamento il
materiale e lo debba ricomprare ex-novo da altro fornitore.
d) Penali cliente. Sono le penali che il cliente applica; esse sono funzione di un
certo periodo di ritardo (settimane/mesi) stabilito contrattualmente. In base
alla fase del ciclo produttivo in cui si trova il fornitore in default, si dovrà
stimare il conseguente ritardo della commessa.
L’impatto, sul progetto, del default di un fornitore è infatti funzione della fase del
ciclo produttivo in cui si trova quest’ultimo. Il programma di una fornitura è
inserito nel più ampio programma della commessa. Se il fornitore va in default
all’inizio del suo ciclo produttivo, è molto probabile che la commessa non vada in
Pagina 19
Cineas - Per una cultura del Rischio
ritardo in quanto il main contractor riesce a recuperare tale ritardo grazie a dei
margini (“float”) che, da programma di commessa, sono generalmente presenti.
Anche alla fine della commessa il main contractor ha dei margini di “manovra”
(ad esempio, può supportare finanziariamente il fornitore per terminare le ultime
fasi di completamento del materiale). Più difficile invece intervenire se il default
avviene nelle fasi intermedie del ciclo produttivo.
4.1.2 Clienti
L’esposizione nei confronti dei clienti è definita dalla seguente formula:
Dove:
a) Impegni del main contractor verso i vendor. Nella fase iniziale dell’analisi
(vedi sopra) coincideranno con i cancellation fee, stabiliti nei contratti con i
vendor. Nelle fasi successive invece saranno costituiti dalla sommatoria dei
costi sostenuti effettivamente dai vendor e accertabili dal main contractor
(attraverso
verifica
fatture
ricevute/pagate
dal
vendor
verso
suoi
subappaltatori per acquisto di materiali, etc.).
b) Costi interni sostenuti per la commessa. Sono i costi rilevati nei conti ordinari.
e) Incassi dal cliente. Sono rilevati nei conti ordinari.
Nella fase iniziale dell’analisi, in prossimità della firma del contratto principale,
l’esposizione sarà pari a:
Pagina 20
Cineas - Per una cultura del Rischio
4.1.3 Partner
L’esposizione nei confronti dei partner è definita dalla seguente formula:
Dove:
a) Costi aggiuntivi dovuti al subentro di un nuovo partner. Tali costi sono a loro
volta costituiti dalla seguente sommatoria:
In particolare i costi di endorsement rappresentano i costi interni, sostenuti
dal main contractor, per valutare l’affidabilità dei lavori eseguiti dal partner
prima del default.
b) Costi aggiuntivi dovuti all’applicazione di penali per ritardo da parte del
cliente. Tale voce si riferisce alla quota di pertinenza del partner della penale
richiesta dal cliente per ritardo del progetto per default del partner stesso
(generalmente dipende dall’ accordo).
c) Penali che il partner deve pagare al cliente al netto di garanzie bancarie da
esso rilasciate. Rappresentano ulteriori penali di cui il partner è direttamente
responsabile.
Ogni esposizione verso i vendor dovrà essere ponderata attraverso dei pesi
definiti nel modo seguente:
Pagina 21
Cineas - Per una cultura del Rischio
Dove:
a) Sj = valore della commessa j-esima
b) Sij = valore del contratto di subcontracting i-esimo per la commessa j-esima
/valore del contratto per LLI i-esimo per la commessa j-esima
c) Kij = percentuale del valore del contratto i-esimo per la commessa j-esima
(sub contractor/LLI)
Ogni esposizione verso i clienti dovrà essere ponderata attraverso dei pesi
definiti nel modo seguente:
Dove:
Cj =percentuale del valore della commessa j-esima (cliente/partner)
Per i fornitori di materiali inoltre dovrà essere considerata la loro sostituibilità
attraverso un fattore “m”: se poco sostituibile e quindi monomandatario, il valore
di “m” sarà più elevato. Si dovrà quindi definire un range predefinito di valori che
“m” potrà assumere. Nella valutazione del fornitore si dovrà inoltre considerare
anche la tipologia d’impianto; ad es. gli impianti power hanno delle criticità legate
Pagina 22
Cineas - Per una cultura del Rischio
ai materiali: il 50% della struttura è infatti costituito da pochi item a differenza di
altre tipologie di impianto.
Per i clienti invece si dovrà inserire un ulteriore fattore di ponderazione
qualitativo, “k”, che identifichi, in funzione del valore assunto, l’ importanza del
cliente. Si individuerà quindi un range predefinito di valori che “k” potrà
assumere.
4.2 Individuazione delle informazioni necessarie (fattori di
rischio) al fine della valutazione del rischio di default
Il primo obiettivo di un modello di rating è quello di individuare gli indicatori
chiave per il rischio al fine di valutare la capacità di una controparte di assolvere i
propri
obblighi
contrattuali.
Attraverso
l’elaborazione
delle
informazioni
necessarie, il sistema di rating perviene ad una stima della perdita attesa (che
scaturisce dall’insieme di due fattori: la probabilità di insolvenza della controparte
e la perdita che, in tal caso, il main contractor sosterrà).
Di concerto con il responsabile Finanza, sulla base dell’esperienza, sono stati
quindi selezionati gli indicatori da utilizzare al fine della definizione del modello.
Tali informazioni, in funzione della tipologia delle stesse e delle controparti, sono
state tratte da differenti fonti:
•
informazioni qualitatitive (qualitative analysis):
o vendor: sono state selezionate dai questionari utilizzati dal main
contractor per la qualifica XXV dei fornitori;
o clienti e partner: sono state individuate da un’analisi della prassi
operativa in essere presso il main contractor e di alcuni testi e paper di
risk management XXVI ;
XXV
La qualifica può essere svolta sia su base documentale, mediante autocertificazione da parte
del vendor stesso, sia mediante visita ispettiva del main contractor.
Pagina 23
Cineas - Per una cultura del Rischio
•
informazioni quantitative (financial analysis). Sono state individuate, con il
supporto del resp. Finanza, sulla base delle indicazioni da parte delle
funzioni
aziendali
coinvolte
nell’analisi
(commerciale
e
approvvigionamenti) e di una lista di indicatori presenti in alcuni testi di
risk management XXVII. I dati finanziari, laddove possibile, saranno ricavati
dai bilanci o altre relazioni infrannuali XXVIII delle controparti prima
dell’assunzione, da parte del main contractor, di qualsiasi impegno
contrattuale con gli stessi.
•
informazioni comportamentali (behavioural analysis):
o fornitori: sono state selezionate dalle schede di valutazione delle
forniture in cui vengono valutate le performance dei vendor (in genere
tali schede vengono compilate con frequenza annuale);
o clienti e partner: sono state indicate dal resp. finanza.
Per la valutazione della situazione paese (fondamentale nel caso di imprese
statali) verranno inoltre utilizzate le quotazioni delle principali agenzie di credito
all’esportazione (es. SACE).
Ad integrazione delle informazioni succitate (di cui si presenta di seguito un
elenco differenziato in funzione della controparte da valutare XXIX ), nel modello di
rating se ne potranno tener in considerazione ulteriori (“early warnings”)
provenienti da eventuali visite ispettive condotte dalle unità tecniche del main
contractor presso i cantiere di qualifica del subcontractor o sedi dei fornitori di
materiali, etc. Tali informazioni riguardano le performance della controparte,
generalmente i vendor (ad es. un vendor, prima della sottoscrizione di un
accordo, potrebbe già possedere altri contratti con il main contractor per
XXVI
“Credit Risk Management – How to avoid lending disasters and maxime earnings” – J.
Colquitt, “Debt and Firm Vulnerability” – Jack Glen.
XXVII
“Credit Risk Management – how to avoid lending disasters and maxime earnings” – J.
Colquitt, “Corporate Financial Distress and Bankruptcy – Predict and avoid bankruptcy, analyze
and invest in distressed debt” – E.I.Altman.
XXVIII
Ad es. la relazione trimestrale, semestrale, etc.
XXIX
Tabella n.1 - Informazioni qualitative, quantitative e comportamentali
Pagina 24
Cineas - Per una cultura del Rischio
commesse diverse rispetto a quella analizzata) e potrebbero essere utilizzate
dalle funzioni autorizzate per apportare eventuali aggiustamenti al rating finale
prodotto dal modello analitico descritto di seguito.
L’analisi di tali informazioni nonché le modalità con cui dovranno essere integrate
nel modello verrà definito in una seconda fase del progetto.
Pagina 25
Cineas - Per una cultura del Rischio
Qualitative Analysis
Definition of the business
Clients Partners Vendors
Main Products (description, materials, etc.)
Experience sector (agroindustry, chemestry, nuclear, civil work, etc.)
Type of company (manufacturer, contractor, engineering, agent, retailer, etc.)
Main Customer (% last year turnover)
x
x
x
x
x
Transformation and commercial processes
Production Structure
Working capacity hours/year
Personnel certification (welders, etc.)
Existence of production procedures
% (service & works assigned to subcontractos)/(total service)
%(subcontractor turnover applied to vendor/vendor total turnover)
x
x
x
x
x
Procurement
Existence of procurement procedures
Performance of suppliers inspection
Performance of inspection on received product
x
x
x
Enginnering
Working capacity hours/year
Existence of engineering procedures
% enginnering carried out by external agencies
%(subcontractor turnover applied to vendor/vendor total turnover)
x
x
x
x
Quality system
Certification of Quality System
Existence of quality Manager
x
x
Macroeconomic Risks/Opportunities
% rate of growth of specific industry-country
Stock Exchange Index
Inflation Rate (=CPI)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Country Risks/Opportunities
Country Rating
Competitive arena
Company position relative to its competitors (leader company vs follower)
Financial Analysis
Ratios related to equity and debt
Clients Partners Vendors
Equity Ratio (Total Net Worth/Total Asset)
Interest Coverage (EBIT/Interest expense)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Ratios related to current assets
Current liquidity (Acid Test = Current Assets/Short Term Liabilities)
Receivables collection period (Receivables/Sales*360)
Accounts payables payment period (Payables/Cost of Material and Service *360)
Movements in participation and shares
Net Financial Balance
Financial Short Term Balance
Changes in net cash and cash equivalent
Behavioural Analysis
Clients Partners Vendors
Comply with Payment Terms
Reliable information about tax, administrative rule of the client country (given by client)
Comply with delivery time
x
x
Tabella n.1 - Informazioni qualitative, quantitative e comportamentali
Pagina 26
x
Cineas - Per una cultura del Rischio
4.3 Definizione del modello di rating interno
Il rating interno costituisce un’indicazione di sintesi del rischio connesso con una
singola operazione. Attraverso la definizione delle classi di rating (e dei criteri
utilizzati per attribuire le diverse transazioni alle diverse classi) sarà possibile
stratificare i portafogli considerati sulla base delle stesse.
I rating interni possono avere due dimensioni separate e distinte:
•
il rischio di insolvenza della controparte;
•
le caratteristiche specifiche dell’operazione.
La prima dimensione rappresenta la solvibilità della controparte; essa è quindi
collegata alle caratteristiche del soggetto verso cui si ha un’esposizione e
dipende quindi dal suo merito creditizio e dunque da fattori quali le condizioni
economico-finanziarie dell’impresa, caratteristiche del business, nonché dal
quadro economico di riferimento. Le varie esposizioni verso lo stesso affidato
devono essere assegnate al medesimo grado di merito del soggetto, a
prescindere dalle eventuali differenze nella natura delle varie operazioni. Si
dovrà pertanto dettagliare “la relazione che intercorre fra i diversi gradi di
merito XXX ed il livello di rischio insito in ciascun grado; il rischio presunto e
misurato dovrà quindi crescere al diminuire della qualità creditizia passando da
un grado all’altro” XXXI .
La seconda dimensione tiene in conto delle caratteristiche specifiche
dell’operazione, come le garanzie, il grado di prelazione, etc.; il rating dovrà
quindi tenere in considerazione tutti i fattori significativi che influenzano la LGD
come, ad esempio, la tipologia della garanzia, il settore economico, etc.
XXX
Per la definizione di grado di merito si veda il capitolo 2.
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004.
XXXI
Pagina 27
Cineas - Per una cultura del Rischio
Dall’analisi della letteratura disponibile relativa agli istituti di credito XXXII sono
state reperite alcune indicazioni per la costruzione di un sistema di rating (ovvero
per la ripartizione delle controparti in classi):
•
i sistemi e i procedimenti di rating e di stima del rischio devono fornire una
valutazione corretta delle caratteristiche delle controparti e delle
operazioni, un’appropriata differenziazione del rischio e stime quantitative
ragionevolmente accurate e omogenee del medesimo;
•
le classi di merito creditizio devono garantire una certa granularità XXXIII ;
•
l’ attribuzione del rating dev’essere fondata sulla combinazione di: (a) un
modello di credit scoring basato su dati di bilancio, che consenta di
identificare, confrontando fra loro il maggior numero possibile di imprese
dello stesso settore produttivo, la posizione relativa della singola impresa
in termini di solidità economico-finanziaria; (b) un sistema il più possibile
rigoroso e codificato di analisi di variabili qualitative effettuata da parte di
analisti esperti; (b) un sistema automatico di early warning, fondato
prevalentemente su dati come quelli comportamentali, di provenienza
interna al main contractor, che consenta di identificare in anticipo
eventuali processi di degrado del merito di credito dell’impresa.
Prima di analizzare i modelli di credit scoring applicabili alla realtà aziendale
oggetto del presente studio, è necessario individuare l’orizzonte temporale per la
definizione del sistema di rating interno tenendo presente che:
•
l’obiettivo del sistema di misurazione del rischio è focalizzato sulla singola
esposizione;
XXXII
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004 e “Modelli per la
gestione del rischio di credito, I ratings interni” – Tematiche Istituzionali, Banca d’Italia - Roma,
2000.
XXXIII
Percentuale minima di esposizioni che devono ricadere all’interno di ogni singolo grado di
rating.
Pagina 28
Cineas - Per una cultura del Rischio
•
manca un mercato secondario liquido nel quale cedere le posizioni
assunte.
L’orizzonte prescelto è quindi pari alla durata media della commessa (circa 3
anni), per quanto riguarda i clienti e partner, ed alla durata media del contratto di
fornitura o appalto (circa 2 anni), per quanto riguarda i vendor.
L’informazione che deriverà dal rating potrà quindi essere successivamente
utilizzata nella gestione del rischio, nell’informativa periodica predisposta per il
vertice aziendale, per la fissazione dei limiti operativi XXXIV , per la determinazione
del prezzo adeguato dell’offerta al cliente e la compensazione dei responsabili
delle aree commerciali e approvvigionamenti.
4.3.1 Definizione di un modello di scoring e stima della PD
Lo scoring viene definito come: “la fase del progetto in cui viene assegnato,
attraverso l’uso di giudizi esperti e dell’esperienza di lungo periodo … omissis …,
un punteggio ad ognuno dei fattori di rischio precedentemente individuati. Si
tratta prevalentemente di modelli multivariati che, analizzando diversi indici
contabili o comportamentali e attribuendo a ognuno di essi, mediante opportune
tecniche statistiche, una ponderazione, giungono a una valutazione del merito
creditizio XXXV che viene sintetizzata in un unico valore numerico” XXXVI .
Il processo di scoring generalmente comprende due fasi, una quantitativa e l’altra
qualitativa. Nella prima si utilizzano i modelli di credit scoring (o altri sistemi
automatici di scoring) per la definizione di un primo punteggio da assegnare
all’esposizione; con la seconda invece si integra il sottoinsieme di informazioni
utilizzato per la determinazione dello scoring quantitativo con il giudizio e il
controllo dell’analista. Per poter determinare la significatività, completezza,
accuratezza e pertinenza dei singoli indici quali strumenti per discriminare meglio
tra imprese “sane” ed “anomale” (secondo la definizione di default che è stata
XXXIV
Si veda il capitolo 5.
Si veda il capitolo 2 per la definizione di merito creditizio.
XXXVI
“Modelli per la gestione del rischio di credito, i ratings interni” – Tematiche Istituzionali,
Banca d’Italia - Roma, 2000.
XXXV
Pagina 29
Cineas - Per una cultura del Rischio
data) o eventualmente ripartire le controparti in diverse classi sono stati
considerati due possibili modelli alternativi di credit scoring da applicare al caso
analizzato:
•
l’analisi discriminante lineare (modello Z’’-Score, per imprese non
costruttrici e per i mercati emergenti);
•
modelli di regressione.
Tali modelli si fondano su un approccio deduttivo volto a identificare le relazioni
causali di natura economica che spiegano il fenomeno dell’insolvenza. In
generale i modelli di credit scoring si fondano prevalentemente su dati di natura
contabile. Nel primo caso il modello determina, sulla base del valore assunto da
alcuni indicatori finanziari predefiniti, opportunamente pesati e combinati in una
funzione lineare, il punteggio da associare a ciascuna impresa analizzata. Tale
punteggio classificherà quest’ultima in uno dei due gruppi prestabiliti: il gruppo
delle imprese affidabili e quello delle imprese insolventi. La discriminante dei due
gruppi è rappresentata da un valore soglia o di cut-off.
Dopo un’analisi di alcuni testi che descrivono le caratteristiche del modello
succitato XXXVII , si è scelto il secondo metodo in quanto, considerando il contributo
di ciascuna variabile, consente di attribuire al valore numerico ottenuto un
significato di probabilità di insolvenza – PD (nel modello Z’’-Score è invece
necessario utilizzare il metodo Bond Rate Equivalent per poter ricavare una
misura della PD dal punteggio associato a ciascuna impresa, che ne determina
lo stato di salute). Dopo aver individuato un campione significativo di imprese sia
insolventi sia affidabili, i modelli di regressione prevedono la selezione di alcune
variabili
indipendenti
che
riflettono
informazioni
quantitative
rilevanti
(generalmente indicatori economici-finanziari che rappresentano lo stato di salute
dell’impresa). Tali variabili sono pesate attraverso dei coefficienti di ponderazione
che rappresentano l’importanza della variabile j-esima nel determinare
XXXVII
“Corporate Financial Distress and Bankruptcy – Predict and avoid bankruptcy, analyze and
invest in distressed debt” – E.I.Altman e “Rischio e valore nelle banche. Risk management e
capital allocation” – A. Sironi, A. Resti.
Pagina 30
Cineas - Per una cultura del Rischio
l’insolvenza passata dell’impresa i-esima del campione. Il risultato dell’analisi
porterà alla stima di un punteggio. Dal punto di vista analitico:
Il campione di variabili, sulla base del quale verranno stimati i parametri “βj”, sarà
selezionato su un determinato orizzonte temporale XXXVIII .
In previsione dello sviluppo del modello, che verrà affrontato in una fase
successiva, le variabili indipendenti del modello di regressione utilizzate nel
presente
studio
sono
rappresentate
dagli
indicatori
economici-finanziari
(informazioni quantitative ovvero financial analysis), descritte nel paragrafo 4.2,
individuati sulla base dell’esperienza delle funzioni aziendali coinvolte nell’analisi.
Oltre ad indicatori economici-finanziari, il presente studio comprenderà anche
l’utilizzo di informazioni qualitative e comportamentali XXXIX (individuate sempre
sulla base dell’esperienza) per la stima del rischio di controparte. Infatti “l’impiego
meccanico di informazioni limitate è …omissis … fonte di errori. I modelli e
procedimenti suddetti sono ammissibili come base primaria o parziale per
l’assegnazione dei rating e possono concorrere alla stima delle caratteristiche di
rischio. Tuttavia, è necessaria un’adeguata valutazione e verifica da parte degli
addetti per far sì che vengano prese in considerazione tutte le informazioni
pertinenti e rilevanti” XL .
Analogamente all’ Emerging Market Score Model elaborato da Altman XLI , tali
informazioni verranno considerate da parte dell’analista per aumentare o
diminuire il rating del soggetto analizzato (“notching”).
XXXVIII
Si veda sottoparagrafo 4.3.3.
Si veda il paragrafo 4.2.
XL
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004
XLI
“Corporate Financial Distress and Bankruptcy – Predict and avoid bankruptcy, analyze and
invest in distressed debt” – E.I.Altman.
XXXIX
Pagina 31
Cineas - Per una cultura del Rischio
Tutti gli indicatori qualitativi e comportamentali verranno classificati sulla base di
una scala ordinale predefinita, individuata sulla base dell’esperienza (metodo
judgmental), dove i punteggi assumeranno i seguenti significati:
1 Æ rischio alto;
2 Æ rischio medio;
3 Æ rischio basso.
Al momento non è stato assegnato alcun peso da attribuire alle aree che
costituiscono
la
componente
qualitativa:
“definition
of
the
business”;
“trasformation and commercial processes”, “macroeconomic risks/opportunities”,
“country risks/opportunities” e “competitive arena”; tale problematica verrà
affrontata nella seconda fase del progetto. Al contrario, i responsabili delle aree
aziendali coinvolte nell’analisi, sulla base dell’attuale prassi operativa, hanno
assegnato dei pesi differenti alle informazioni qualitative e comportamentali
secondo quanto definito nella tabella riportata di seguito XLII :
Per ciascuna controparte da valutare, l’analista dovrà quindi associare a tutti gli
indicatori qualitativi e comportamentali i relativi punteggi e moltiplicarli per i
corrispondenti pesi; la media dei valori ottenuti indicherà il valore complessivo
del punteggio qualitativo. Il risultato ottenuto verrà confrontato con una scala che
attribuirà una classe a ciascuna controparte sulla base della sola valutazione
XLII
Nel corso del progetto, in funzione del campione di dati analizzato, si valuteranno eventuali
modifiche agli stessi.
Pagina 32
Cineas - Per una cultura del Rischio
qualitativa/comportamentale. Un esempio di una possibile scala è riportato di
nella seguente matrice XLIII :
Per confrontare i risultati dell’analisi quantitativa con quelli dell’analisi qualitativa,
i valori numerici ottenuti dalla prima saranno suddivisi in intervalli appropriati
raggruppando le controparti con merito di credito simile nelle classi di cui sopra. I
risultati delle due analisi verranno quindi integrati in base attraverso l’attribuzione
del notch ( +2; +1; -1; -2 ) allo score quantitativo secondo la seguente regola:
Si sottolinea che tali indicazioni, così come la definizione del modello di credit
scoring e delle classi di rischio sono indicative; potrebbero quindi subire alcune
modifiche nel momento in cui verrà sviluppato il modello.
4.3.2 Loss Given Default
La stima del RR, e di conseguenza del LGDR XLIV , può essere determinata
partendo dall’analisi della documentazione presente presso le aree aziendali
responsabili del recupero crediti ed escussione delle garanzie per i clienti e
partner oppure dell’applicazione delle penali ed escussione delle garanzie per i
XLIII
XLIV
Il punteggio della valutazione qualitativa riportato nella matrice non considera i pesi.
Si veda il capitolo 2.
Pagina 33
Cineas - Per una cultura del Rischio
vendor. Eventuali costi amministrativi interni sostenuti per il recupero crediti,
applicazione delle penali o riscossione delle garanzie saranno verificati, oltre che
con l’ausilio delle funzioni interessate, anche con il supporto dell’area cost
control.
In caso di default di un fornitore di materiali, il contratto con lo stesso definisce:
1. le modalità per l’applicazione dei “liquidated damages” XLV nel caso di
ritardo nella consegna dei materiali;
2. quando e con quali modalità il main contractor può richiedere la
cancellazione dell’ordine.
In quest’ultimo caso le clausole contrattuali generali stabiliscono che:
•
se “il vendor non procede abbastanza velocemente da garantire il
completamento della fornitura entro i termini definiti nel Purchase
Order XLVI o ha già maturato un ritardo. … omissis … In tale situazione, se
il vendor entro …” un prefissato numero di giorni “… non ha risolto il
problema, il main contractor può terminare unilateralmente il PO e
completare la fornitura, appropriarsi di tutta o parte della fornitura e
consegnarla ad un altro fornitore per il suo completamento o richiedere il
pagamento di una sanzione per ritardo nella consegna del materiale.”.
•
Se “il vendor è insolvente, ha presentato istanza per bancarotta o è in
amministrazione controllata, un’autorità con giurisdizione istituisce una
procedura per lo scioglimento della società, importanti cambiamenti della
proprietà o organizzativi del vendor compromettono la consegna della
fornitura. … omissis … In tale situazione il main contractor può terminare
unilateralmente tutto o in parte il PO ed adottare tutte le misure necessarie
per adempiere gli obblighi verso il committente o appropriarsi della
XLV
I liquidated damages sono interamente o in parte coperti da garanzie bancarie.
Di seguito PO.
XLVI
Pagina 34
Cineas - Per una cultura del Rischio
fornitura dando al curatore fallimentare adeguata garanzia sul valore della
stessa.”.
Come definito nelle clausole contrattuali, il passaggio del titolo del materiale dal
fornitore al main contractor costituisce una possibile garanzia a fronte del default
della controparte.
Per quanto riguarda i subcontractor, le condizioni generali di subappalto dei
lavori di costruzione stabiliscono che:
•
qualora il subcontractor non consegua il completamento meccanico dei
lavori entro i termini pattuiti, dovrà pagare al main contractor l’importo
stabilito nelle penali per ritardo di completamento XLVII per predefinito
periodo di ritardo;
•
il subcontractor, entro un certo numero di giorni dall’entrata in vigore del
contratto, dovrà fornire al main contractor una garanzia a prima richiesta
di buona esecuzione emessa da primaria banca, approvata dal main
contractor stesso, pari ad una certa percentuale del prezzo del
subappalto. Il valore della garanzia verrà adeguato ogniqualvolta il prezzo
del contratto sarà aumentato o diminuito di una certa percentuale
predefinita. La garanzia rimarrà valida fino all’emissione del certificato di
accettazione definitiva o finchè non saranno definite tutte le pendenze tra
le parti anche a seguito della risoluzione del contratto per inadempimento
del subcontractor;
•
nel caso in cui il subcontractor, tra l’altro, non abbia sanato entro un
numero predefinito di giorni l’inadempimento di tutte le obbligazioni
contenute nel contratto, versi in stato di insolvenza o sia assoggettato ad
un procedimento fallimentare o sia messo in liquidazione o abbia
raggiunto i limiti delle penali per ritardato completamento, il main
contractor potrà risolvere il contratto in toto o in parte ed espellere il sub
XLVII
Analogamente alle penali applicate ai fornitori di materiali (“liquidated damages”), le penali
per ritardo di completamento sono interamente o in parte coperte da garanzie bancarie.
Pagina 35
Cineas - Per una cultura del Rischio
contractor dal cantiere, prendere in carico i lavori, le attrezzature, i
materiali ed i lavori temporanei del sub contractor e completare i lavori;
•
in caso di risoluzione, il main contractor avrà diritto di recuperare dal
subcontractor tutti i costi sostenuti per il completamento dei lavori
eccedenti i costi che invece avrebbe sostenuto in forza del contratto se
non fosse stato risolto anticipatamente. Tali costi potranno essere
compensati con gli importi che il main contractor deve ancora al
subcontractor, in relazione ai lavori completati prima della data di efficacia
della risoluzione. Il subcontractor avrà diritto al pagamento di un importo
che includerà i materiali giunti in cantiere prima della notifica della
risoluzione e i costi sostenuti per materiali ordinati e non ancora pervenuti
in cantiere. Una volta pagati, tali materiali diventeranno di proprietà del
main contractor.
Nel caso del subcontractor, le garanzie che il main contractor ha adottato a sua
tutela in caso di default della controparte risultano essere: le penali per ritardo di
completamento, la garanzia di buona esecuzione nonché la possibilità di
utilizzare le attrezzature del subcontractor senza costi aggiuntivi.
Nel caso dei clienti e partner non sempre vengono richieste garanzie. Per quanto
riguarda i clienti, la decisione viene assunta in funzione delle risultanze
dell’analisi del cliente (ad es. strategicità del mercato in cui opera il cliente) e
degli aspetti commerciali del progetto (potere negoziale del main contractor e
grado di competitività del main contractor relativamente alla gara a cui
partecipa). Le garanzie richieste alle due controparti sono bond, rilasciati da
istituti di credito, o parent company bond; le lettere di credito invece sono una
tipologia di garanzia richiesta solo ai committenti.
Per poter stimare il RR è necessario considerare tutte le informazioni rilevanti e
significative relative sia alle caratteristiche del soggetto che rilascia la garanzia
(nel presente studio sono società industriali o banche) sia alle particolarità di
quest’ultima, sia all’ operazione specifica come, ad es.:
Pagina 36
Cineas - Per una cultura del Rischio
•
generalità del soggetto e suo stato giuridico;
•
paese di appartenenza al fine di valutarne le normative applicabili;
•
informazioni sulle perdite e sui rientri per ciascuna operazione insoluta;
•
dati relativi alla percentuale degli importi recuperati, alla loro provenienza
(garanzie, titolo del materiale, etc.), al tempo richiesto (al fine della
rilevazione del costo finanziario) ed ai costi amministrativi sostenuti;
•
grado di copertura della garanzia in funzione della tipologia della stessa.
Per quanto riguarda le caratteristiche del soggetto che rilascia le garanzie,
dovranno essere analizzate eventuali dipendenze fra il rischio della controparte
analizzata e il rischio della garanzia o del garante. Nel caso in cui fossero
presenti, dovranno essere considerate nelle stime di LGD, quale elemento di
correzione. L’attribuzione invece di un rating interno al garante verrà demandata
ad una seconda fase del progetto; al momento verrà considerato quello esterno
assegnato dalle principali agenzie internazionali. Il main contractor mitigherà
parzialmente il rischio di controparte attraverso la selezione di garanti con
elevato
rating
(in
ottemperanza
alla
policy
aziendale XLVIII ),
il
regolare
monitoraggio della situazione degli stessi e della loro capacità e volontà di
onorare le obbligazioni assunte. Esso inoltre stabilirà i requisiti interni per la
gestione delle garanzie stesse: procedure operative, condizioni per assicurare la
certezza giuridica e processi di gestione del rischio.
Analogamente a quanto elaborato per la PD, la stima del LGDR verrà realizzata
tramite la costruzione di un sistema interno di scoring per tipologia di controparte.
Come sottolineato in precedenza, considerato lo specifico perimetro di analisi del
presente studio, nel caso analizzato esiste un’unica tipologia di operazione per
singola controparte.
La scala di scoring utilizzata sarà pertanto analoga a quella precedentemente
utilizzata per la determinazione della PD. La stessa verrà successivamente
XLVIII
Si veda il capitolo 5.
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rapportata ai tassi di recupero medi ricavati dall’analisi dei dati storici presenti
presso il main contractor tenuto conto delle presenza di garanzie e della
percentuale di copertura da esse fornita.
4.3.3 Campionamento
In generale il campione selezionato deve rispecchiare le caratteristiche generali
del portafoglio e possedere particolari caratteristiche utili alla stima statistica. Nel
caso specifico, per implementare il modello di rating si dovranno individuare tre
differenti campioni in funzione della tipologia di controparte (vendor, clienti e
partner) su un arco temporale di 5 anni.
In particolare, per quanto riguarda i vendor, dal sistema informativo aziendale,
dovranno essere estratti sia quelli a cui è stato inviato un questionario di qualifica
sia quelli a cui non è stato inviato. Infatti secondo la procedura di qualifica dei
fornitori, presente in azienda, in taluni casi un vendor può anche non essere
stato valutato e tuttavia può essere selezionato per una o più commessa/e. La
stima della PD di tale soggetto si baserà esclusivamente sui dati quantitativi.
Per quanto riguarda invece i clienti, dovranno essere selezionate sia imprese
private sia statali.
Per tutti i soggetti da valutare, i dati dovranno inoltre indicare il paese di
appartenenza e dimensione/turnover (ad es. vendite/totale assets). Il campione
comprenderà sia società che, nel corso della commessa, hanno ottemperato agli
obblighi contrattuali sia società in sofferenza tali da violare gli obblighi contrattuali
e comportare perdite economiche XLIX per il main contractor (si cercherà di
selezionare un campione “bilanciato” ovvero comprensivo del 50% di società
“sane” e 50% di “anomale”).
XLIX
“Financial Risk Manager Handbook” – P. Jorion.
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5. Indicazioni per la definizione di una policy per
la gestione del rischio di default
L’obiettivo di questo capitolo è quello di dare alcune indicazioni di massima per la
definizione di una policy che fornisca le linee guida per la gestione del rischio di
default a livello sia di singola controparte sia di portafoglio L al fine di preservare i
risultati economici del Gruppo.
La misurazione del rischio di portafoglio, benché non trattata nel presente studio,
risulta fondamentale in quanto il main contractor, che generalmente opera con un
numero ridotto di committenti LI , è esposto anche al pericolo delle concentrazioni
di portafoglio che lo espongono all’impatto di specifici fattori di rischio (quali ad
es. paesi o regioni geografiche di residenza della controparte, settori produttivi di
appartenenza, etc.). “Per concentrazione di rischio si intende una qualunque
singola esposizione o un gruppo di esposizioni potenzialmente in grado di
produrre perdite … omissis … tali da minacciare la solidità …” LII del main
contractor “…o la sua capacità di proseguire nello svolgimento delle attività
principali” LIII .
Pertanto il main contractor si trova ad essere soggetto a:
•
esposizioni verso controparti appartenenti allo stesso settore economico o
alla stessa area geografica;
•
esposizioni indirette derivanti dalle tecniche di Credit Risk Mitigation
LIV
(attenuazione del rischio di credito) adottate (ad esempio, esposizione
verso una singola tipologia di garanzia o verso la protezione creditizia
offerta da una singola controparte, etc.).
L
Come già detto in precedenza si considereranno tre distinti portafogli: client, partner e vendor.
Al 31 dicembre 2008 i ricavi consolidati realizzati con i primi undici clienti erano pari al 63% dei
ricavi consolidati del Gruppo.
LII
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004.
LIII
Ibidem.
LIV
Di seguito CRM.
LI
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La policy dovrà innanzitutto definire l’ambito di applicazione ossia le società del
Gruppo che, avendo in portafoglio commesse attive, saranno interessate dalla
stessa. In secondo luogo dovranno essere individuate le funzioni a cui la policy si
rivolge (stakeholder del processo), in particolare: CdA e Amministratore Delegato
della Capogruppo; la direzione Amministrazione, Finanza e Controllo della
holding (AFC); la direzione Approvvigionamenti, la funzione Finanza, l’unità
Financial Risk Management e la direzione Affari Legali e Societari.
Il CdA dovrà essere l’organo preposto alla:
•
definizione delle linee guida;
•
approvazione della policy (e delle eventuali modifiche alla stessa) sulla
gestione del rischio di default. La policy dovrà stabilire: le tecniche
ammissibili di CRM LV , la definizione delle concentrazioni di rischio
creditizio che hanno rilevanza per il main contractor nonché le modalità di
calcolo delle concentrazioni stesse e dei relativi limiti, i criteri di revisione
del modello interno LVI , le situazioni in cui il personale addetto può
discostarsi dalle risultanze del processo di rating LVII indicando in che
modo, in quale misura e da chi possono essere decise tali deroghe;
•
autorizzazione dell’elenco delle tipologie di controparti con cui è possibile
stipulare eventuali contratti di CRM e delle variazioni dello stesso;
•
attribuzione del mandato al personale interno per la sottoscrizione di
eventuali contratti di CRM.
Il CdA inoltre dovrà essere informato dell’andamento dell’ attività di gestione del
rischio di default in corrispondenza della stesura dei risultati economici del
Gruppo, come previsto dalla normativa per le società quotate in borsa.
LV
Ad es. a causa della correlazione positiva fra la qualità creditizia della controparte e il valore
della garanzia, i titoli emessi dalla stessa – o da altra entità collegata del gruppo – potrebbero
non risultare idonei e quindi essere esclusi dalle tecniche ammissibili di CRM.
LVI
Ad es. la differenza tra performance del portafoglio o della singola esposizione e le stime del
modello di rating dovrebbe rientrare in un intervallo di valori atteso e predefinito.
LVII
Sulla base, ad es., delle risultanze di alcune visite ispettive (“early warnings”) – si veda il
paragrafo 4.2.
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L’Amministratore Delegato della Capogruppo dovrà sovrintendere alla definizione
delle strategie di copertura, le approverà LVIII e ne coordinerà l’attuazione con le
società interessate, sottoscriverà i contratti di copertura coerentemente con il
mandato assegnatogli e avrà facoltà di variare, entro una percentuale predefinita,
alcuni limiti operativi.
Il direttore AFC della holding sarà responsabile di:
•
predisporre, aggiornare e diffondere la policy a tutti i soggetti interessati;
•
individuare le controparti con le quali le società del Gruppo possono
operare per la copertura del rischio;
•
aggiornare l’elenco di cui sopra e diffonderlo all’interno del Gruppo;
•
verificare l’utilizzo di controparti autorizzate;
•
sottoscrivere i contratti di copertura coerentemente con il mandato
assegnatogli;
•
approvare lo scostamento dalle risultanze del processo di rating
coerentemente con il mandato assegnatogli e la policy aziendale.
Il responsabile Finanza avrà il compito di:
•
pianificare le azione da porre in essere per la gestione e copertura del
rischio di default;
•
definire, di concerto con la direzione Affari Legali e Societari, i requisiti
operativi comuni alle garanzie o contratti di copertura (ad es. in caso di
inadempimento, insolvenza o mancato pagamento della controparte, il
main contractor può rivalersi tempestivamente sul garante per le somme
dovute; tutta la documentazione impiegata in materia di operazioni
assistite da garanzie deve essere vincolante per tutte le parti e legalmente
opponibile in ogni giurisdizione interessata, etc.);
•
coordinarsi con l’unità Financial Risk Management per monitorare l’attività
di gestione dei rischi;
LVIII
Tale attività viene svolta in fase di offerta una volta identificati i rischi e le possibili azioni di
copertura.
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Cineas - Per una cultura del Rischio
•
sottoscrivere i contratti di copertura coerentemente con il mandato
assegnatogli;
•
approvare lo scostamento dalle risultanze del processo di rating
coerentemente con il mandato assegnatogli e la policy aziendale.
L’unità Financial Risk Management sarà responsabile di valutare e misurare il
rischio di default prima della stipula di un contratto attivo e durante l’esecuzione
del progetto, con periodicità trimestrale, e di predisporre la relativa reportistica da
sottoporre agli organi e funzioni interessati (tra cui il Project Control Manager,
incaricato di redigere ed aggiornare i cash flow di commessa).
Tale unità dovrà essere coinvolta sin dalla fase di offerta nella compilazione del
Registro dei Rischi LIX e nella valutazione dell’esposizione complessiva del
Gruppo a livello di portafoglio. Dovrà quindi interfacciarsi con il responsabile
dell’offerta, con il Project Director o Project Manager, durante la fase di
esecuzione, e con la direzione Approvvigionamenti e Commerciale al fine di
acquisire tutte le informazioni necessarie per l’attribuzione dei rating, il calcolo
dell’ EAD e quindi la determinazione dell’ Expected Loss LX . Ad essa sarà inoltre
assegnato il compito di revisionare periodicamente tutto il modello valutandone le
performance, individuando le aree di miglioramento e verificando lo stato di
avanzamento delle azioni decise per rimediare alle eventuali carenze individuate.
In caso di necessità di modifiche sostanziali al modello, dovrà proporre le stesse
ai livelli gerarchici superiori per autorizzazione, secondo una predefinita
procedura di escalation. Di tali variazioni dovrà essere informato il CdA.
L’attribuzione di tali responsabilità all’unità Financial Risk Management è
conforme ai principi di segregation of duties recepiti anche nel regolamento
emesso nel giugno 2004 dal Comitato di Basilea LXI : “L’attribuzione dei rating e la
loro revisione periodica dovranno essere compiute o approvate da soggetti che
non traggono diretti benefici dalla concessione del credito”.
LIX
Si veda il capitolo 3.
Si veda il capitoli 2 e 4.
LXI
“Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei coefficienti patrimoniali” –
Nuovo schema di regolamentazione - Comitato di Basilea - giugno 2004.
LX
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La policy, oltre a definire le funzioni ed organi interessati dovrà infine stabilire i
limiti operativi a livello sia di portafoglio sia di controparte. Senza approfondire
tale argomento, la cui analisi quantitativa è rimandata alla seconda fase del
progetto, si riportano di seguito alcune considerazioni emerse dalle interviste
effettuate con i resp. fornitori materiali e subcontractor:
1. Fornitori di materiali (LLI): il carico di lavoro su ciascun fornitore non deve
superare il 30% circa della sua capacità produttiva/fatturato;
2. Subcontractor: il carico di lavoro su ciascun fornitore non deve superare il
50% circa della sua capacità produttiva/fatturato.
Una tale analisi dovrebbe essere estesa anche ai partner per i quali, secondo
quanto riferito dal resp. Finanza, tale percentuale dovrebbe essere stimata caso
per caso in funzione del paese in cui opera lo stesso.
Infine la policy dovrebbe definire il limite massimo dell’esposizione a livello di
singolo paese, settore economico e garante per ciascun portafoglio.
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Cineas - Per una cultura del Rischio
Conclusioni
Il presente elaborato rappresenta il risultato della prima fase di un progetto più
esteso la cui finalità è la definizione di un processo strutturato per la gestione del
rischio di credito ovvero di default.
Obiettivo di questa prima fase è stata quella di:
•
condividere lo scopo del progetto con il top management ed in particolar
modo con il resp. Finanza;
•
analizzare
la
letteratura
disponibile
relativa
al
settore
bancario
individuando gli elementi applicabili alla specifica realtà del settore
dell’ingegneria e costruzioni;
•
coinvolgere le unità aziendali interessate nell’ individuazione dei fattori di
rischio;
•
definire le metodologie principali da utilizzare per il successivo sviluppo di
un modello di rating per la misurazione del rischio per ciascuna
transazione in essere con le tre tipologie di controparti e per i portafogli
clienti, vendor e partner;
•
individuare degli elementi imprescindibili che devono essere presenti
all’interno di una policy per la gestione del rischio di default.
Oltre ad individuare gli elementi della teoria del risk management adottati dal
mondo bancario ed applicabili al settore specifico dell’ingegneria e costruzioni, è
stato condotta sia un’analisi delle procedure in essere presso il Gruppo MET ed
in particolar modo presso TCM, sia dei flussi di comunicazione tra le unità
organizzative coinvolte ad oggi nella compilazione del “Registro dei rischi” LXII . E’
stato infatti ritenuto indispensabile creare un framework che si potesse adattare
alla realtà esistente e che non prevedesse significativi cambiamenti organizzativi.
Si è pertanto consapevoli che non tutte le scelte e le ipotesi effettuate sono le
migliori in assoluto ma sicuramente sono quelle che meglio si applicano alla
cultura e realtà aziendale oggetto del presente studio.
LXII
Si veda il paragrafo 3.1.
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Cineas - Per una cultura del Rischio
Bibliografia
•
Project risk Management – Processes, Techniques and Insights– second
edition [C. Chapman, S. Ward – Ed. John Wiley & Sons Ltd – 2003]
•
Financial Risk Manager Handbook – second edition [P. Jorion, GARP –
Ed. John Wiley & Sons, Inc.- 2003]
•
Rischio e valore nelle banche. Risk management e capital allocation [A.
Sironi, A. Resti – Ed. EGEA – 2007]
•
Convergenza internazionale della misurazione del capitale e dei
coefficienti patrimoniali” – Nuovo schema di regolamentazione [Comitato
di Basilea - Giugno 2004]
•
Corporate Financial Distress and Bankruptcy – Predict and avoid
bankruptcy, analyze and invest in distressed debt – Third edition [E. I.
Altman – Ed. John Wiley & Sons, Inc.- 2006]
•
Credit Risk Management – How to avoid lending disasters and maxime
earnings – Third Edition [J. Colquitt – Ed. Mc Graw-Hill – 2007]
•
Debt and Firm Vulnerability [J. Glen – April 2004]
•
Modelli per la gestione del rischio di credito, i ratings interni [Banca d’Italia
– Aprile 2000]
•
La gestione dei rischi finanziari – l’approccio delle imprese non finanziarie
in Italia [A. Baruffali – Ed. CEDAM – 2000]
Pagina 45
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