GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A. 2009-2010
25 marzo 2010
Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
(canale M-Z)
Riepilogando:
La dimensione etica si risolve nel riconoscimento
dell’esistenza dei soggetti nella loro relazione duale e
plurisoggettiva che porta all’ascolto e alla curiosità
gratuita nei confronti dell’altro, dove le mappe dei valori
sostanziali sono affiancate dal riconoscimento
dell’importanza dei protocolli relazionali.
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Scientific VS Humanistic
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Scientific Management
Principi dello Scientific Management proposti da Taylor:
- Separazione netta tra chi progetta e chi esegue il
lavoro (il management centralizza nelle proprie mani
la conoscenza, separazione netta staff/linea)
- Uso di metodi scientifici per individuare metodi,
strumenti e tempi per l’esecuzione efficiente del lavoro
- Selezione scientifica della persona più adatta ad
eseguire la mansione progettata
- Controllo del corretto svolgimento del lavoro secondo
i principi stabiliti e della rispondenza degli output alle
aspettative
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Approcci 1/2
1) Primi del Novecento: teoria sull’inscindibilità tra il lato
umano ed il lato meccanicistico del lavoro, attenzione
alle condizioni dell’ambiente lavorativo (sia di
carattere “igienico” sia di carattere “motivazionale”) Follett (1925), Mayo (1939), Maslow (1970);
2) Fine Novecento: focus sullo sviluppo di una cultura
organizzativa - Peters e Waterman (1982), Deal e
Kennedy (1982), Shein e Kilmann (1985)
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Approcci 2/2
3) 2003 – Domènec Melè, dello IESE di Navarra
ripercorre le tappe storiche dello HM. Il suo approccio
aggiunge al primo la considerazione etica ed il bisogno
di autorealizzazione, al secondo una cultura incentrata
sulla crescita individuale e relazionale delle persone .
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Da “manodopera” a “community”
 Common good: con lo HM l’organizzazione non è solo
un insieme di beni materiali e immateriali ma una vera
e propria community di persone che si uniscono e
cooperano per uno scopo comune . E’ proprio la
chiarificazione di uno scopo comune che sostiene lo
sviluppo della dimensione unitaria interna
dell’organizzazione e ne garantisce il mantenimento
nel tempo;
 Humanitas: tale community è composta da persone
le cui virtù devono essere sostenute ed alimentate
dall’organizzazione di cui fanno parte.
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Motivazione
Ciò che spinge all’azione e che fa sì che degli individui
formino una comunità è la “motivazione”.
Le principali teorie motivazionali:
- Content Theories: si concentrano sulla predisposizione
individuale
- Process theories: incentrate sul processo cognitivo
- Outcome theories: incentrate sulle conseguenze delle
interazioni individuo/ambiente
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Teorie motivazionali
Content Theories
Classificazione delle motivazioni
 Estrinseche – determinate da condizionamenti
esterni; nel caso del lavoro, quando le componenti
motivazionali non sono correlate con il lavoro in sé ma
a fattori esterni ad esso (incentivi etc… correlati al
lavoro svolto e su iniziativa di altri)
 intrinseche – endogene rispetto al lavoro svolto; ogni
effetto che lo svolgimento del lavoro ha in maniera
diretta sulla persona che lo compie (soddisfazione,
apprendimento…)
NB Come si può notare manca il fattore motivazionale
legato al desiderio di contribuire al bene comune
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Teorie motivazionali
Process theories
Queste teorie aiutano i manager a:
 Fissare gli incentivi (tenendo conto delle diverse
aspettative)
 Valutare le performance (comparandole con gli
obiettivi prefissati)
 Definire gli obiettivi (usando la partecipazione e il
feedback degli impiegati come fattore motivazionale)
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Equity Theory - Adams
Questa teoria presuppone che la gente si aspetti che vi
sia un equilibrio tra il loro contributo (input) ed i risultati
ottenuti; ricerche successive indicano però che le
persone cercano di ridurre le disuguaglianze, quando
sono a loro svantaggio, ma non quando sono in loro
favore.
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Procedural justice theory (Folger)
Questa teoria suggerisce che la giustizia distributiva,
misurata come la proporzionalità di premi e contributi
(che è ciò che misura la teoria di Adams) non è
sufficiente per predire il comportamento dei lavoratori;
diversi studi hanno dimostrato che le persone agiscono
contro la propria organizzazione solo se percepiscono
una contestuale ingiustizia distributiva e procedurale.
Al contrario, quando vi è un solo tipo di ingiustizia, la
gente non reagisce negativamente.
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Goal Setting (Locke)
Questa teoria presuppone che il comportamento umano
lavorativo sia guidato da obiettivi. Un obiettivo è ciò che
l'individuo vuole raggiungere, è il bersaglio verso cui è
diretta la sua azione. Allo stesso tempo, l'obiettivo
diventa una sfida che motiva la persona a realizzarlo.
E 'stato verificato che un goal impegnativo, ma
realizzabile, porta ad una performance migliore rispetto
ad un goal semplice. Inoltre, è stato dimostrato che
quando un dipendente fissa i propri obiettivi o è
direttamente coinvolto nella loro definizione ha un
rendimento maggiore.
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Social learning (Bandura)
Una delle più recenti teorie basate sui processi è la teoria
dell’apprendimento sociale di Bandura.
Un aspetto particolarmente interessante di questa teoria è che
si guarda a come la persona interagisce con l'ambiente
circostante.
A causa di questa interazione, le aspettative della persona sono
soggette ad un processo di apprendimento continuo basato
sull'esperienza diretta.
La teoria sociale cognitiva suggerisce anche che le persone
possono imparare attraverso l'osservazione, l’esperienze di altre
persone, e anche attraverso un processo di riflessione interna.
Rappresenta un passo in avanti nelle teorie basate sui processi
in quanto associa l’apprendimento motivazionale alla scelta tra
le diverse alternative.
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Teorie motivazionali
Outcome theories
Tipologie di conseguenze
dell’interazione
uomo/ambiente
Fattori
Reazione dell’ambiente sulla
persona
Intrinseci
Conseguenze sull’ambiente
derivanti direttamente dall’azione
Estrinseci
Conseguenze per la persona
derivanti direttamente dall’azione
Contributivi
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Domènec Melè
Secondo Melè le persone che fanno parte di un’azienda
hanno 3 motivazioni per rimanerci:
 Soddisfazione esterna: legata alla retribuzione, a
premi e altri benefici puramente materiali
 Piacere: che si prova dalla consapevolezza di avere
un buon lavoro in un’azienda con un’ottima
reputazione
 Motivazioni transitive: legate alla voglia di
cooperare e sentirsi utili
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La scuola italiana
 1997, Nascita della rivista Hamlet destinata ad
imprenditori e manager con la mission di sperimentare
una modalità innovativa di management basata
sull’apporto di diverse discipline umanistiche.
 2004, filone anglosassone nato dall’idea di “impresa
shakespeariana”, si caratterizza per un approccio meta
disciplinare e discorsivo che vede gli umanisti come
sense maker.
 2004, Nascita del Manifesto dello humanistic
management “Le nuove frontiere della cultura
d'impresa” a cura di M. Minghetti, F. Cutrano
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La scuola italiana
L’uomo diventa il vero protagonista con la sua storia di vita e le relazioni che instaura
attraverso la linfa vitale della nuova epoca: la comunicazione.
La sfida dello HM è quella di creare un’impresa-mondo vitale che contempli i concetti di:






Leardership al posto di comando: il leader è il garante della finalizzazione della
convivenza; come dice anche D’Egidio, “il nuovo manager porta i collaboratori a seguire il
come ma anche a definire autonomamente il cosa e il quando”;
Personigramma al posto di organigramma: nella struttura aziendale non ci sono caselle
ma gli individui e le loro relazioni;
Convivialità: l’impresa è un mondo vitale nella concezione husserliana cioè un “divenire
unitario delle persone […] nella molteplicità delle forme del mondo circostante”, il luogo
della cooperazione discorsiva;
Conduzione: necessità di riequilibrare il potere manageriale con la leadership ma anche
con l’enpowerment diffuso a tutti gli operatori del personigramma;
Convocazione: capacità di suscitare l’iniziativa discorsiva ed operativa dei collaboratori
chiamati a realizzare il progetto;
Etica: non degli affari ma di “impegni professionali liberamenti assunti e generosamente
prefissati con un senso di appagamento” generati dalla condivisione degli obiettivi.
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In sintesi
Si può parlare di humanistic managment solo quando le
persone da soggetto aggregato insieme a beni
materiali e capitale per divenire azienda, siano
invece il vero soggetto imprenditoriale destinato
ad aggregare beni e capitali in forma collettiva.
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Approfondimenti
 http://www.humanisticmanagement.it/
 http://www-3.unipv.it/cim/corsi/prog-hm.html
 Minghetti Marco "Le nuove frontiere della cultura
d'impresa. Manifesto dello humanistic management"
(Etas, 2004)
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Il nostro percorso
Metafore
organizzative
Value
Constellation
Project
Management
Service
Management
Change
Management
M&A
CRM
ERP/SCM
Business
Ethics
Testimonial aziendali
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Il nostro percorso
Humanistic
management
Knowledge
management
Il Service
Management tra
consulenza,
tecnologia e
azienda
Il caso Nissan
Contact center
e gestione dei
servizi
Gestione del
cambiamento: le
persone e la
comunicazione
Business
Intelligence
Internet e il
marketing
relazionale
Testimonial aziendali
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