Milano, 9 11 2007
Il sistema delle garanzie e delle tutele
Enti pubblici e enti non profit
trasparenza dell'informazione
sull'impiego delle risorse
analisi delle tendenze e confronti internazionali
La rendicontazione per i cittadini: una prospettiva
internazionale
Ileana Steccolini • Università Bocconi
I bilanci di missione nella realtà non profit italiana
Davide Maggi • SDA Bocconi, Dottore Commercialista
Ricerca a cura
dell'Università Bocconi
e dell’Ordine dei Dottori Commercialisti di Milano
Fondazione dei
Dottori Commercialisti
di Milano
ENTI PUBBLICI E ENTI NON PROFIT:
TRASPARENZA DELL’INFORMAZIONE SULL’IMPIEGO DELLE RISORSE
Milano, 09 novembre 2007
Rendicontazione per i cittadini:
una prospettiva internazionale
Ricerca a cura:
Ordine dei Commercialisti di Milano
Università “L. Bocconi”
Gruppo di lavoro:
Elio Borgonovi
Ileana Steccolini
Daniela Preite
Fabio De Matteis
Indice
Premessa
1. Accountability ed evoluzione dei sistemi di rendicontazione pag. 2
pubblica
2. Obiettivo, fasi della ricerca e metodologia d’indagine
pag. 6
3. Scelta aree geografiche (Fase 1)
pag. 9
4. Individuazione delle best/good practice (Fase 2)
pag. 9
5. Analisi comparata dei casi selezionati (Fase 3)
pag. 12
5.1 Il campione da sottoporre ad analisi comparata
pag. 12
5.2 L’analisi comparata
pag. 13
5.3 Riflessioni conclusive
pag. 24
6. Analisi dei singoli casi selezionati (Fase 4)
pag. 27
6.1 North Carolina Financial Highlights
pag. 27
6.2 Il Citizens’ Report della città di Memphis
pag. 30
6.3 Brisbane Community Report
pag. 34
7. Conclusioni ed indicazioni circa linee guida di rendicontazione per
pag. 36
la collettività
Appendice metodologica
pag. 39
Bibliografia
1
1. Accountability ed evoluzione dei sistemi di rendicontazione pubblica
La crisi di legittimazione della pubblica amministrazione, la crescente tensione fra risorse
disponibili e bisogni da soddisfare, l’aumentata attenzione al controllo della spesa
pubblica, l’affermarsi di un modello di stato regolatore e con forti autonomie locali ed i
correlati processi di decentramento, esternalizzazione, privatizzazione che stanno
interessando il settore pubblico, sono alcuni dei fattori che hanno alimentato un crescente
interesse verso il problema dell’accountability delle aziende pubbliche (Pezzani 2000).
Il termine accountability è stato accolto come uno dei principi cardine del processo di
cambiamento e riforma delle amministrazioni pubbliche, e di volta in volta, ne è stato
sottolineato l’aspetto di “trasparenza”, di “responsabilità”, di “attitudine a rendere conto”, o
ne è stato preso in considerazione il profilo “esterno” o “interno” all’azienda.
Da qui l’evidenza della multidimensionalità del concetto di accountability, connessa anche
alla facilità di tale termine a prestarsi a differenti interpretazioni e, di conseguenza, a
molteplici definizioni.
Di seguito si descrivono sinteticamente gli elementi essenziali dell’accountability e le
differenti definizioni proposte per la stessa. Infatti, a fronte della numerosità delle
definizioni dell’idea di accountability, ciò su cui esse sembrano convergere è:
-
la maggiore complessità del concetto di accountability nel settore pubblico rispetto a
quello privato (ad esempio, Mayston 1993; Sinclair 1995; Parker e Gould 1999; Ryan
et al. 2000);
-
la necessità, affinchè si possa parlare di accountability, della presenza di una parte
(accountee) che ha delle attese verso un’altra, la quale (accountor) è tenuta a
rendere conto di come risponde alle stesse (Stewart 1984: 15 ss.; Patton 1992;
Degeling et al. 1996; Ryan et al. 2000).
Affinchè si possa parlare di accountability con riferimento alla realtà pubblica è necessario
osservare la presenza di un’attività di trasmissione di informazioni congiunta alla
valutazione delle stesse e all’eventuale correlata applicazione di “sanzioni” (Stewart 1984:
14-15). In questo senso, il sussistere di una situazione di accountability richiede
l’esistenza: 1) di una relazione fra due parti; 2) di un’attività di “resa del conto”; 3) di
un’attività di valutazione, di espressione di giudizio.
In una accezione ampia, l’accountability richiede non solo la disponibilità di informazioni,
ma anche la loro: 1) attendibilità; 2) comprensibilità; 3) accessibilità; 4) diffusione,
distribuzione, disseminazione (Herzlinger 1996; Coy et al. 2001). Infine, essa richiede un
giudizio espresso dall’accountee, e la possibilità di una sanzione, di un feedback.
2
Si può dunque parlare di un vero e proprio “ciclo” di accountability, che, da una definizione
a priori dell’oggetto del “rendere conto” fra l’accountee e l’accountor (momento di
programmazione, di “stipula del contratto”, di definizione delle attese dell’accountee e di
assunzione delle responsabilità da parte dell’accountor), giunge all’attività di produzione e
comunicazione dell’informazione da parte dell’accountor (momento di “rendicontazione”, di
dimostrazione del rispetto del contratto, di misurazione e comunicazione della
performance) e, sulla base della valutazione di quest’ultima svolta dall’accountee, alimenta
nuovamente il processo di programmazione, la definizione dei nuovi contenuti del rapporto
che lega accountee e accountor.
Il concetto di accountability trova accezioni e significati differenti in contesti e in tempi
diversi, e seconda del tipo di rapporto cui si riferisce. L’evoluzione subita dal ruolo e dalle
modalità di gestione delle aziende pubbliche e dal contesto sociale, economico e
istituzionale in cui esse operano ha comportato l’affermarsi, l’affievolirsi, lo stratificarsi di
diversi modelli di accountability (Degeling et al. 1996; Rubin 1996). I processi di riforma
della pubblica amministrazione hanno generalmente significato profondi mutamenti nel
modo di intendere e operazionalizzare tale idea, che è in continuo divenire. Accettando un
certo grado di semplificazione, è possibile, in corrispondenza delle diverse fasi di
cambiamento che stanno interessando il settore pubblico, individuare il codice di
accountability che risulta maggiormente coerente con il ruolo assunto di volta in volta
dall’azienda pubblica.
Nella tabella 1 è contenuta una sintesi dell’evoluzione del concetto e degli strumenti di
accountability in funzione della variazione dei caratteri di gestione delle aziende del settore
pubblico.
In un settore pubblico ispirato ad un modello burocratico “tradizionale” prevalgono l’idea di
stewardship 1 e quella di accountability intesa in senso ristretto come orientamento agli
input, come trasparenza sugli atti amministrativi, come attribuzione delle responsabilità sul
rispetto formale della norma, della procedura. L’azienda pubblica ricerca dunque forme di
accountability “contabile”, focalizzandosi sul rispetto formale del bilancio preventivo e della
legge e prediligendo forme di controllo sulle procedure e sull’attività operativa.
Le critiche all’espansione eccessiva della spesa, agli sprechi di denaro pubblico e alla
necessità di riduzione di un debito di elevato ammontare spingono alla ricerca di forme di
controllo della spesa, di responsabilizzazione delle aziende pubbliche e dei manager sulle
1
Secondo Jones e Pendlebury (1996: 116) il concetto di stewardship fa riferimento alla responsabilità connessa alla
conservazione di un bene altrui. In senso ristretto, la responsabilità connessa all’idea di stewardship è quella di
dimostrare che il bene non è stato oggetto di appropriazione indebita.
3
risorse impiegate, con un focus sull’introduzione di tecniche di gestione che consentano
risparmi e recuperi di efficienza. Si afferma così gradualmente l’idea di accountability in
senso “manageriale”, che ricerca la responsabilizzazione dei manager ma anche
dell’azienda sui propri risultati e sulle risorse impiegate, pur mantenendo un focus più
sull’efficienza e sugli aspetti interni della gestione che sull’efficacia e sull’orientamento
all’esterno.
Questi ultimi elementi, invece, caratterizzerebbero la fase successiva del processo
evolutivo, che pone in una posizione di centralità il concetto di accountability
“professionale”, così come definita da Gray e Jenkins, pur mantenendo alcuni aspetti
caratteristici
dei
paradigmi
precedenti.
Se
l’accountability
manageriale
sembra
incoraggiare l’attività di “misurazione”, si può pensare che l’accountability “professionale”
spinga anche a comunicare quanto misurato e rilevato, al fine di creare un legame con
l’ambiente esterno e ricercare in esso consenso e risorse. Inoltre, essa comporta una
crescente apertura verso l’esterno anche per cogliere dai diversi interlocutori gli input
necessari ad alimentare i processi decisionali e di programmazione. E’ evidente, dunque,
che l’accountability “professionale” si sovrappone e trova un presupposto in quella
“manageriale”, e che esse possono rafforzarsi vicendevolmente producendo un “circolo
virtuoso”.
L’affermarsi di diversi concetti di accountability, in senso “contabile”, “manageriale”,
“professionale” in tempi e contesti differenti comporta anche configurazioni diverse degli
strumenti utilizzati per “rendere conto” (Stewart 1984; Sinclair 1995).
In sintesi, il passaggio da un’amministrazione pubblica “tradizionale” ad una orientata ai
concetti di public governance e network manager, implica un riorientamento del focus
dell’accountability dal controllo burocratico e dall’autorizzazione della spesa, al
raggiungimento dei risultati attraverso un uso razionale delle risorse, prima, ed al
soddisfacimento di esigenze più avanzate di trasparenza democratica (Behn, 1998), in
una fase più evoluta.
Ciò denota, nell’utilizzo degli strumenti utilizzati per far fronte a tale necessità degli enti
pubblici, una particolare attenzione rivolta ai documenti di sintesi con finalità informative
rivolti alla collettività.
4
Tab. 1- L'evoluzione dell'idea di accountability nelle pubbliche amministrazioni e dei relativi strumenti
Contesto
Amministrazione pubblica
“tradizionale”
New Public Management
“Oltre il New Public Management”:
Public Governance,
Network Management
Concetto di accountability Strumenti
Accountability “contabile”
Contabilità finanziaria autorizzativa
Controlli sul rispetto delle procedure
Controlli esterni e di legittimità
Accountability
Contabilità economico-patrimoniale
“manageriale”
Strumenti di programmazione e controllo (modello
“cibernetico”): budget, contabilità dei costi,
reportisitca
Misurazione e valutazione della performance extracontabile (focus su misurazione di input e output;
attenzione all’efficienza e all’efficacia interna)
Accountability
Pianificazione e controllo strategico
“professionale”
Bilanci “partecipati”
Revisione degli strumenti di programmazione e
controllo e di misurazione e valutazione della
performance (attenzione all’outcome, all’efficacia
anche esterna)
Popular reporting, bilanci per i cittadini
Sistemi di programmazione “orientati alla strategia”
(es. balanced scorecard)
Triple Bottom Line Reporting
Bilancio sociale
Programmazione e controllo “di gruppo” e nel
network
Bilancio consolidato
Fonte: Steccolini (2004).
Tale situazione induce ad affermare la richiesta etica di un "diritto alla rendicontazione" da
parte dei cittadini, per essere posti nella condizione di piena trasparenza informativa e
quindi valutare compiutamente l'operato dei rappresentanti eletti (Guarini, Preite, 2005)
Ed è proprio sugli strumenti di accountability che si concentra il presente lavoro,
focalizzandosi su quelli rivolti a fornire informazioni ai cittadini. In particolare si esporranno
i risultati di una ricerca condotta su scala internazionale circa la rendicontazione per i
cittadini nella Pubblica Amministrazione.
Nel primo paragrafo si chiariscono l’obiettivo, le fasi e la metodologia di ricerca. Nel
secondo e terzo paragrafo si descriveranno, rispettivamente, la fase 1 e 2 della ricerca che
corrispondono all’individuazione delle aree geografiche soggette all’indagine e alla
selezione dei casi che compongono il campione indagato. Il paragrafo 4 espone i risultati
dell’analisi comparata a cui sono soggetti i documenti selezionati nella fase precedente. Il
quinto paragrafo è dedicato all’analisi più approfondita di tre casi scelti fra quelli che
compongono il campione. Il sesto ed ultimo paragrafo è dedicato alle riflessioni conclusive
in cui si in cui si sviluppano alcune proposte di linee guida per la stesura di un report
rivolto ai cittadini dalla Pubblica Amministrazione.
2. Obiettivo, fasi della ricerca e metodologia d’indagine
5
La presente ricerca si prefigge l’obiettivo di analizzare le tendenze in atto a livello
internazionale in tema di rendicontazione rivolta dalla Pubblica Amministrazione alla
collettività. In particolare, il focus dell’indagine è rappresentato dagli strumenti utilizzati nel
settore pubblico per fornire informazioni ai cittadini in merito all’attività svolta. Nel dettaglio,
la ricerca assume per oggetto:
•
tutti i livelli di governo della pubblica amministrazione prendendo come riferimento
un ambito di analisi internazionale;
•
i documenti specificamente rivolti ai cittadini ed i documenti informativi a carattere
generale e, pertanto, non specificamente orientati ai cittadini;
•
sia le cosiddette best practice in tema di strumenti di accountability, sia le “good
practice”.
Con il primo punto si specifica che l’indagine è rivolta ad analizzare i documenti informativi
utilizzati sia a livello di governo centrale, che di governo intermedio e locale. Ciò consente
di verificare eventuali differenze in termini di “abitudini informative”, di forma e di contenuti
della rendicontazione nei vari livelli di governo che compongono la pubblica
amministrazione. Inoltre, l’analisi è di tipo internazionale e considera, pertanto, aree
geografiche al di fuori dei confini nazionali italiani ed anche extraeuropee, stante la
valenza informativa di comparazioni di questo tipo, rispetto all’oggetto della ricerca.
Il secondo punto precisa come l’analisi sia, in prima battuta, orientata all’approfondimento
dei documenti informativi specificamente rivolti alla collettività (citizens’ report, community
report, bilancio per il cittadino, ecc.). La ricerca prende in considerazione anche documenti
non redatti ad hoc per soddisfare appositamente il fabbisogno informativo dei cittadini e,
pertanto, definiti in questo lavoro general purpose report. Per tali documenti ci si propone
di approfondirne la portata informativa fruibile dai residenti.
Proprio a questo aspetto si ricollega il terzo punto di cui sopra: l’analisi delle best e delle
good practice. In effetti, allo scopo di selezionare documenti dotati di valore informativo
(sia direttamente dedicati ai cittadini, sia generali), si è scelto di considerare i destinatari di
riconoscimenti ufficiali da parte di associazioni contabili nazionali. In altri termini, per ogni
paese selezionato, si sono scelti i casi di strumenti di accountability (per il cittadino o
generali) premiati come best practice.
Si sono individuati, inoltre, anche dei documenti non premiati catalogati fra le “good
practice”. Il comportamento “good” della pubblica amministrazione, infatti, conduce la
stessa a rendicontare verso l’esterno, anche senza riconoscimenti ufficiali rispetto agli
strumenti utilizzati. In particolare si sono considerati “good” i documenti informativi che, pur
6
non essendo destinatari di premi, sono richiamati in letteratura oppure sono oggetto di
segnalazione da parte di organi ufficiali.
Tab. 2 – Matrice documenti - practice
Practice
best
per il cittadino
good
Report per il cittadino premiato
Report per il cittadino non
premiato
Documento
General purpose report premiato
generale
General purpose report non
premiato
Il raggiungimento dell’obiettivo di indagine precedentemente menzionato, si è realizzato
attraverso l’attuazione delle seguenti fasi di ricerca:
1. la scelta delle aree geografiche da indagare;
2. l’individuazione delle best practice e delle good practice in tema di rendicontazione
esterna in ambito pubblico;
3. la selezione di un campione di casi per i quali effettuare un’analisi comparata al fine
di approfondire modalità e strumenti di informativa esterna;
4. l’approfondimento di un set di casi ritenuti di particolare interesse.
L’attuazione delle fasi 2, 3 e 4 della ricerca ha portato ad individuare una serie di casi, per
i quali si è proceduto ad una selezione in ottica comparata, fino a giungere ad ulteriore
approfondimento. Dal punto di vista numerico i casi sono riassunti nella Tabella 3.
Tab. 3 – I casi oggetto della ricerca (quantità)
Fase di ricerca
n. casi
Fase 2 – Individuazione casi
203
Fase 3 – Analisi comparata
26
Fase 4 – Analisi di singoli case study
3
7
In merito alla metodologia di ricerca utilizzata, si devono distinguere due differenti
procedure seguite:
•
la prima per la raccolta dei dati, rappresentata essenzialmente dall’utilizzo di
internet;
•
la seconda per l’analisi degli stessi, rappresentata, in primis, dall’analisi comparata
dei casi scelti e, successivamente, dall’approfondimento di singoli case study
ritenuti di particolare interesse.
Di seguito, per ciascuna fase di ricerca, si riporta un accenno alla metodologia di indagine.
Per gli approfondimenti specifici della fase in oggetto si rinvia ai rispettivi box contenuti
nell’Appendice metodologica.
Scelta delle aree geografiche (Fase 1). La prima fase della ricerca ha comportato la
scelta delle aree geografiche sulle quali orientare l’indagine. Queste si sono selezionate
essenzialmente in funzione della loro strumentalità al conseguimento dell’obiettivo della
ricerca (si veda Box 1 dell’ Appendice metodologica).
Individuazione delle best/good practice (Fase 2). Come accennato precedentemente,
si sono individuati documenti rappresentativi di best o good practice in tema di
comunicazione esterna. L’individuazione dei casi di interesse ai fini della ricerca è
avvenuta attraverso la raccolta dei dati via internet (si veda Box 2 dell’ Appendice
metodologica). Tale fase ha permesso di raccogliere, per le aree geografiche selezionate,
203 casi.
Analisi comparata (Fase 3). Una selezione dei casi identificati nella fase precedente ha
portato a definire un campione di documenti che sono stati sottoposti ad analisi
comparata. Per ogni area geografica sono stati selezionati dei casi, sulla base di vari
criteri (si veda Box 3 dell’ Appendice metodologica). Tale fase ha condotto a selezionare,
sulla base dei criteri descritti, 26 casi.
Analisi dei singoli casi (Fase 4). L’approfondimento di singoli case study rappresenta la
metodologia seguita nell’ultima fase della ricerca (si veda Box 4 dell’ Appendice
metodologica). In questa fase l’analisi si è concentrata su 3 casi.
3. Scelta aree geografiche (Fase 1)
Come detto in precedenza, la ricerca riguarda un campo geografico di indagine esteso a
livello internazionale.
8
Allo scopo di agevolare l’analisi comparata la letteratura effettua delle aggregazioni in
termini di aree geografiche fra: paesi napoleonici, anglosassoni, germanici e scandinavi
(Pollit, 2000; Barzelay, 2001;.Pina e Torres, 1996).
Pertanto, l’esclusione dall’indagine dei paesi asiatici e africani deriva sia dalla difficoltà di
reperire documenti comprensibili dal punto di vista linguistico, sia dal minore sviluppo di
questi paesi dei temi legati alle riforme del management pubblico (Pollitt e Bouckaert,
2000;.Barzeley, 2001). Per gli approfondimenti, si rinvia al box 1 dell’appendice
metodologica.
Per tale ragione, dovendo definire su quali zone orientare l’analisi, si sono selezionate le
seguenti macroaree geografiche:
1. il Nord America;
2. l’Oceania;
3. l’Europa.
Per il Nord America i paesi considerati sono Usa e Canada, nell’area Oceania la ricerca si
è focalizzata su Australia e Nuova Zelanda, mentre in Europa i paesi considerati sono
Regno Unito, Germania, Portogallo, Italia, Francia, Spagna e Svezia (Figura 1).
Fig. 1- Le macroaree oggetto della ricerca
EUROPA
NORD AMERICA
Regno Unito
Francia
Stati Uniti
Germania
Spagna
Canada
Portogallo
Svezia
Italia
OCEANIA
Australia
Nuova Zelanda
4. Individuazione delle best/good practice (Fase 2)
9
Per ciascuna delle aree geografiche precedentemente esposte si sono individuati i casi di
rendicontazione pubblica (per il cittadino o a carattere generale) considerati best practice
(se assegnatari di riconoscimenti ufficiali da parte di associazioni contabili nazionali) ed i
casi di good practice (che, pur non avendo ricevuto dei premi, elaborano documenti
strumentali rispetto alla finalità informativa indagata con la presente ricerca) richiamati in
letteratura o segnalati da organi ufficiali. Per gli approfondimenti, si rinvia al box 2
dell’appendice metodologica.
Di seguito si riportano i casi individuati, suddivisi per area geografica di appartenenza.
Tab. 4 – Area Nord America
Stato
Numero casi: 151
USA (best practice)
135 casi a vari livelli di governo
CANADA (best practice)
Canada (stato) – Citizens’ First 4
British Columbia – Annual Service Plan Report
Alberta – Measuring up
Nova Scotia – Annual Accountability Report
Prince Edward Island – Health Indicators
Newfoundland and Labrador – Recreation and Sport Strategy
Yukon – Public School Annual Report
Northwestern Territories – Greenhouse Gas Strategy/Strategic Plan/Art
Strategy Progress Report
Capital Regional District (BC)
District of Maple Ridge (BC)
City of Coquitlam (BC)
City of Grand Prairie (AB)
City of Yellowknife (NT)
Ottawa – Citizen Survey Report/City Corporate Plan/Draft City Strategic
direction
Vancouver – A guide to municipal services
15 municipalities – Performance Benchmarking Report
Tab. 5 – Area Oceania
Area
AUSTRALIA (good practice)
Casi: 13
Brisbane – Community Financial Report
Strathfield Council – Community Report
Nanango Shire Council – Community Financial Report
10
Wollondilly Shire Council – Community Report
Compebelltown City Council – Community Report
Hawkesbury City Coucil – Community Report
Sidney – Corporate Plan/Strategic Plan/City Residents Guide
Australian Capital Territory – Urban Services Annual Report
New South Wales Government – State Plan
Western Australia – Citizenship Strategy 2004/2009
South Australia – Strategic Plan
Commonwealth of Australia – Report on Government Services
NUOVA ZELANDA (best practice)
City of Wellington – Annual Report
Tab. 6 – Area Europa
Area
REGNO UNITO (best practice)
Casi: 22
Wychavon District Council – Annual Report
Leeds City Council – Annual Financial Plan
Wolverhampton City Council – Annual Report and Accoiunts
GERMANIA (good practice)
The Federal Government's Annual Report on the State of Germany Unit
Abstract of the Federal Ministry of Finance`s Monthly Report
Brandeburg Lander - Präsentation zum Haushaltsentwurf 2007
Frankfurt - Data Facts Figures
FRANCIA (good practice)
Budget du ministère
Region Bourgogne - Rapport financier de l'exercise
Region Haute Normandie - Rapport financier
Dep. Alpes maritimes - Rapport sur l'activité des services de l'Etat
Dep. Essonne - Rapport sur l'activité des services de l'Etat
Dep. Correzee - Rapport annuel des services de l'Etat
Nantes – Le Rapport Annuel
Nice – Rapport Annuel
Bordeaux – Rapport du Compte Administrative
SPAGNA (good practice)
Presupuestos Generales del Estado
Presupuestos Generales de la Comunidad de Castilla y León
City of Barcelona - Annual Report
PORTOGALLO (good practice)
Orçamento do Estado
SVEZIA (good practice)
Central Government Annual Report
Stoccolma – Annual Report
Con riferimento all’Area Europa, particolare attenzione si è rivolta all’Italia, per la quale si
sono identificati i casi riportati nella tabella seguente.
11
Tab. 7 – Area Italia
Livelli di governo
Casi17Casi: 17
STATO (good practice)
Ragioneria Generale dello Stato: Bilancio in breve
REGIONE (good practice)
Veneto: Bilancio in breve
PROVINCE (best practice)
Parma: Bilancio sociale
COMUNI (best/good practice)
Monterotondo – Bilancio per il cittadino (good practice)
Teramo – Bilancio di previsione per il cittadino (good practice)
Brescia – Bilancio sociale di metà mandato (03-05) – (best practice)
Fidenza – Bilancio (best practice)
Jesolo – Rapporto Jesolo – Bilancio sociale (best practice)
Genova – Bilancio (best practice)
Ancona – BICO: Bilancio comunale (best practice)
Borgomanero: Bilancio (best practice)
Torino – Bilancio sociale (best practice)
Suzzara – Bilancio (good practice)
Lizzano – Bilancio (good practice)
Trapani – Bilancio di previsione per il cittadino (good practice)
Nuoro – Bilancio di previsione per il cittadino (good practice)
Milano – Bilancio di previsione per il cittadino (good practice)
5. Analisi comparata dei casi selezionati (Fase 3)
5.1 Il campione da sottoporre ad analisi comparata
I documenti raccolti attraverso la fase precedente (n. 203 casi) sono stati selezionati al fine
di ottenere un campione da sottoporre ad analisi comparata (n. 26 casi). La selezione,
come si vedrà più avanti, è avvenuta sulla base di vari criteri che riguardano, in primo
luogo, l’accessibilità del documento e, in secondo luogo, la struttura dello stesso.
I casi selezionati sono riepilogati nella seguente Tabella 7.
Tab. 8 – Casi selezionati per analisi comparata
Stato
n. casi
USA
6
Canada
3
nome caso
State of Nevada
State of North Carolina
Franklin County – Ohio
Putnam County – Florida
City of Memphis
City of Miami
Canada state (citizens first 4) District of Maple Ridge
City of Yellowknife
12
Australia
3
Nuova
Zelanda
Gran
Bretagna
1
Francia
3
Spagna
2
Svezia
2
Italia
3
3
Report on Government Services (Commonwealth of Australia)
Australian Capital Territory (Urban Service Annual Report)
Brisbane (Community Financial Report)
Wellington (Annual Report)
Wychavon District Council (Annual Report)
Leeds City Council (Annual Report)
Wolverhampton City Council statement of Account)
Dip. Alpes Maritimes (Rapp. Sur l’activité des serv. de l’Etat)
Dip. Essonne (Rapp. Sur l’activité des serv. de l’Etat)
Bordeaux (Rapp. du Compte Administrative)
Regione: Castilla y Leon (Presupuestos Generales de la Comunidad)
Barcellona (Annual Report)
Central Government Annual Report
Stoccolma (Annual Report)
Veneto (Bilancio in breve)
Prov. di Parma (Bilancio Sociale)
Torino (Bilancio Sociale)
5.2 L’analisi comparata
I criteri utilizzati per effettuare l’analisi comparata, il cui approfondimento è contenuto nel
box 3 dell’appendice metdologica, sono suddivisi tra:
•
criteri di approfondimento dell’accessibilità al documento, relativi ai seguenti fattori:
1. pubblicazione on line dello strumento informativo;
2. individuazione del documento;
3. editing del documento;
•
criteri di approfondimento della struttura del documento, legati ai seguenti elementi:
4. tipologia di documento;
5. struttura del documento.
La comparazione dei casi selezionati, relativamente al primo criterio, evidenzia la
situazione contenuta nella seguente tabella.
Tab. 9 - La pubblicazione dei documenti on line
Stato
USA
Canada
Australia
Nuova Zelanda
Gran Bretagna
casi
State of Nevada (Citizens’ Assets)
State of North Carolina (Financial Highlights)
Franklin County – Ohio (Annual Financial Report per i Cittadini)
Putnam County – Florida (Citizens’ report)
City of Memphis (Popular annual financial report)
City of Miami (Popular annual financial report)
Canada state (Citizens first 4)
District of Maple Ridge (Citizens’ report)
City of Yellowknife (Annual Report per i Cittadini)
Report on Government Services (Commonwealth of Australia)
Australian Capital Territory (Urban Service Annual Report)
Brisbane (Community Financial Report – sezione Annual Report)
Wellington (Annual Report)
Wychavon District Council (Annual Report)
Leeds City Council (Annual Report)
13
pubblicazione on line
si
si
si
si
no
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
Wolverhampton City Council (Statement of Account)
Dip. Alpes Maritimes (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Dip. Essonne (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Bordeaux (Rapp. du Compte Administrative)
Regione: Castilla y Leon (Presupuestos Generales de la Comunidad)
Barcellona (Annual Report)
Central Government Annual Report
Stoccolma (Annual Report)
Veneto (Bilancio in breve)
Prov. di Parma (Bilancio Sociale)
Torino (Bilancio Sociale)
Francia
Spagna
Svezia
Italia
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
E’ chiaro, da quanto esposto in tabella, il massiccio ricorso da parte degli enti redattori, al
canale “internet” per la diffusione del documento (25 casi su 26), confidando,
probabilmente, nella sempre maggiore possibilità di accesso al web.
Alcuni elementi di criticità rispetto a tali risultati, sono rappresentati:
•
dalla reale diffusione di internet nelle case dei residenti nei paesi oggetto di questa
analisi;
•
dall’abitudine degli utenti alla consultazione del web per questioni/argomenti relativi
al loro ruolo di cittadini;
•
dall’età degli utenti del web, probabilmente giovani, con il rischio di escludere da
questo tipo di diffusione delle informazioni la popolazione anziana che potrebbe
avere meno familiarità con l’utilizzo di internet.
Il secondo criterio si propone di verificare la maggiore o minore facilità di individuazione
dei documenti componenti il campione selezionato. I risultati ottenuti sono contenuti nella
tabella di seguito riportata.
Tab. 10 - L’individuazione del documento
Stato
USA
Canada
Australia
Nuova Zelanda
Gran Bretagna
Francia
Casi
State of Nevada (Citizens’ Assets)
State of North Carolina (Financial Highlights)
Franklin County – Ohio (Annual Financial Report per i Cittadini)
Putnam County – Florida (Citizens’ report)
City of Memphis (Popular annual financial report)
City of Miami (Popular annual financial report)
Canada state (Citizens first 4)
District of Maple Ridge (Citizens’ report)
City of Yellowknife (Annual Report per i Cittadini)
Report on Government Services (Commonwealth of Australia)
Australian Capital Territory (Urban Service Annual Report)
Brisbane (Community Financial Report – sezione Annual Report)
Wellington (Annual Report)
Wychavon District Council (Annual Report)
Leeds City Council (Annual Report)
Wolverhampton City Council (Statement of Account)
Dip. Alpes Maritimes (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Dip. Essonne (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
14
individuazione
indiretta immediata
indiretta non immediata
indiretta immediata
diretta non immediata
su richiesta
indiretta immediata
diretta immediata
indiretta immediata
indiretta immediata
indiretta immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
diretta immediata
indiretta immediata
Bordeaux (Rapp. du Compte Administrative)
Regione: Castilla y Leon (Presupuestos Generales de la Comunidad)
Barcellona (Annual Report)
Central Government Annual Report
Stoccolma (Annual Report)
Veneto (Bilancio in breve)
Prov. di Parma (Bilancio Sociale)
Torino (Bilancio Sociale)
Spagna
Svezia
Italia
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
diretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
indiretta non immediata
L’analisi svolta circa il secondo criterio ha evidenziato, in sintesi, la situazione contenuta
nella seguente tabella.
Tab. 11 - L’individuazione del documento: sintesi
Stato
diretta
immediata
diretta non
immediata
indiretta
immediata
indiretta non
immediata
su richiesta
1
USA
1
1
1
1
1
Canada
Tot Nord America
Australia
1
1
Nuova Zelanda
Tot Oceania
Gran Bretagna
-
Francia
1
1
1
5
1
1
-
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
-
1
1
1
1
Spagna
1
Svezia
Italia
Tot Europa
Tot % su 26 casi
1
2
1
2
1
7
1
1
1
1
10
14
1
Quanto sopra riportato denota come la maggior parte dei casi (21 enti) rientri nella
categoria di individuazione indiretta del documento (non nella home page del sito dell’ente
redattore). Di questi, 14 casi comportano una ricerca non immediata (passaggi da varie
pagine web prima di identificare il documento), mentre 7 enti consentono una
individuazione immediata.
È interessante una riflessione su questi ultimi due dati:
15
•
i 5 documenti su 7 che comportano un’ individuazione indiretta immediata
scaturiscono dall’area nordamericana;
•
i 10 documenti su 14 che comportano un’individuazione indiretta non immediata
scaturiscono dall’area europea;
Ciò evidenzia come i casi rientranti nell’area europea si distinguano per una maggiore
difficoltà di individuazione dei documenti informativi e, specularmente, i casi nordamericani
sono caratterizzati da una maggior semplicità nel recupero dei documenti (si vedano i due
grafici seguenti).
Grafico 1 - Individuazione del documento – Indiretta immediata
individuazione indiretta im m ediata
europa
1
oceania
1
nord america
5
Grafico 2 - Individuazione del documento – Indiretta non immediata
individuazione indiretta non im m ediata
nord america
1
oceania
3
europa
10
Un’analisi congiunta sui risultati relativi all’indagine del primo e del secondo criterio
appena esposti, porta a riflettere su come, a fronte della forte diffusione via internet delle
informazioni contenute nei documenti selezionati (primo criterio), l’accessibilità agli stessi
non risulti particolarmente agevole avendo riscontrato che l’individuazione on line dei
16
documenti è prevalentemente indiretta e, in seconda analisi, non immediata (secondo
criterio).
Il terzo criterio su cui si basa la comparazione dei casi selezionati rientra, assieme ai primi
due appena visti, fra quelli che riguardano l’accessibilità del documento. In questo caso
per accessibilità si intende
lo stimolo alla consultazione che il documento stesso,
attraverso il suo impatto visivo, genera nel lettore.
Si è proceduto all’analisi dell’editing dei documenti focalizzandosi su alcuni elementi
formali e, in particolare:
•
la stesura a colori o in bianco e nero (b/n);
•
la presenza all’interno del documento di grafici e/o tabelle;
•
l’utilizzo nel documento di immagini e/o fotografie.
Tab. 12 - L’editing del documento
Stato
USA
Canada
Australia
Nuova Zelanda
Gran Bretagna
Francia
Spagna
Svezia
Italia
casi
State of Nevada (Citizens’ Assets)
State of North Carolina (Financial Highlights)
Franklin County – Ohio (Annual Financial Report per i Cittadini)
Putnam County – Florida (Citizens’ report)
City of Memphis (Popular annual financial report)
City of Miami (Popular annual financial report)
Canada state (Citizens first 4)
District of Maple Ridge (Citizens’ report)
City of Yellowknife (Annual Report per i Cittadini)
Report on Government Services (Commonwealth of Australia)
Australian Capital Territory (Urban Service Annual Report)
Brisbane (Community Financial Report – sezione Annual Report)
Wellington (Annual Report)
Wychavon District Council (Annual Report)
Leeds City Council (Annual Report)
Wolverhampton City Council (Statement of Account)
Dip. Alpes Maritimes (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Dip. Essonne (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Bordeaux (Rapp. du Compte Administrative)
Regione: Castilla y Leon (Presupuestos Generales de la Comunidad)
Barcellona (Annual Report)
Central Government Annual Report
Stoccolma (Annual Report)
Veneto (Bilancio in breve)
Prov. di Parma (Bilancio Sociale)
Torino (Bilancio Sociale)
colori
b/n
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
-
grafici/
tabelle
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
si
immagini/
foto
si
si
si
si
si
si
no
si
si
no
no
si
si
si
si
si
si
si
no
si
si
no
si
si
si
no
Dalla precedente tabella, che riepiloga gli elementi indagati in merito all’editing dei
documenti, si può notare come:
•
24 casi su 26 sono redatti a colori;
•
in tutti i documenti del campione vengono utilizzati grafici e/o tabelle per la
presentazione di dati ed informazioni;
•
in 20 casi su 26 si ricorre ad immagini e/o foto per dare un maggior appeal al
documento;
17
•
solo 2 documenti sui 26 comparati sono redatti in bianco e nero.
I dati appena esposti evidenziano la forte attenzione da parte dei redattori alla forma dello
strumento informativo che risulta orientata alla facilitazione della lettura, facendo leva
sull’elemento estetico per attrarre l’attenzione del lettore e per rendere più “leggero” il
documento.
Con riferimento al quarto criterio, si sono individuate due principali tipologie di documento:
•
quelli con finalità informative specifiche verso la collettività in generale
(contraddistinti, nella tabella seguente da una “C”);
•
quelli con finalità informative di tipo generico (contraddistinti, nella tabella seguente
da una “G”), definibili general purpose report;
Inoltre, nella seguente tabella, si evidenzia quali dei documenti rappresentano una best
practice (b), e quali rientrano nella categoria good practice (g).
Tab. 13 - Tipologia di documento
Stato
casi
State of Nevada (Citizens’ Assets)
State of North Carolina (Financial Highlights)
Franklin County – Ohio (Annual Financial Report per i Cittadini)
Putnam County – Florida (Citizens’ report)
City of Memphis (Popular annual financial report)
City of Miami (Popular annual financial report)
Canada state (Citizens first 4)
Canada
District of Maple Ridge (Citizens’ report)
City of Yellowknife (Annual Report per i Cittadini)
Report on Government Services (Commonwealth of Australia)
Australia
Australian Capital Territory (Urban Service Annual Report)
Brisbane (Community Financial Report – sezione Annual Report)
Wellington (Annual Report)
Nuova Zelanda
Wychavon District Council (Annual Report)
Gran Bretagna
Leeds City Council (Annual Report)
Wolverhampton City Council (Statement of Account)
Dip. Alpes Maritimes (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Francia
Dip. Essonne (Rapp. Sur l’activité des services de l’Etat)
Bordeaux (Rapp. du Compte Administrative)
Regione: Castilla y Leon (Presupuestos Generales de la Comunidad)
Spagna
Barcellona (Annual Report)
Central Government Annual Report
Svezia
Stoccolma (Annual Report)
Veneto (Bilancio in breve)
Italia
Prov. di Parma (Bilancio Sociale)
Torino (Bilancio Sociale)
C: documenti informativi verso la collettività
G: general purpose report
b : best practice
g: good practice
USA
tipo
C-b
C-b
C-b
C-b
C-b
C–b
C–g
C-b
C–b
C–g
C-g
C–g
G–b
G–b
G-b
G–b
C–g
C-g
G–g
G–g
G–g
G–g
G–g
C–g
C-b
C–b
In sintesi, relativamente alla tipologia di documento (C o G) si rileva quanto contenuto
nella tabella successiva.
18
Tab. 14 - Tipologia di documento – sintesi
Stato
C
6
3
9
3
USA
Canada
Tot Nord America
Australia
Nuova Zelanda
3
Tot Oceania
Gran Bretagna
Francia
Spagna
Svezia
Italia
2
3
5
17
Tot Europa
tot
G
-
1
1
3
1
2
2
8
9
C: documenti informativi verso la collettività
G: general purpose report
I dati di sintesi evidenziano come vi sia una buona diffusione di documenti orientati ai
cittadini (17 casi) e come questi siano utilizzati maggiormente nel Nord America (9 casi su
17). Per contro, i report di tipo generale (9 su 26) sono essenzialmente concentrati
nell’area europea (8 casi su 9).
Nel campione selezionato, a fronte di un preponderanza di best practice (14 documenti su
26) sulle good practice (12 documenti su 26), si ripresenta una sorta di “bipolarismo” fra
area nordamericana ed europea:
•
la prima vede la maggior concentrazione di best practice (8 su 14);
•
la seconda, per contro, è caratterizzata dalla maggior rilevazione di good practice (8
su 12).
L’area dell’Oceania si caratterizza per la presenza, nel campione osservato, di una
maggioranza di report rivolti alla collettività (3 casi su 4) che rientrano tutti nelle good
practice. Solo 1 caso sui quattro rientranti in questa area è una best practice di general
purpose report.
E’ utile sottolineare come, per il Nord America si siano trovati e selezionati:
•
tutti casi premiati (best practice)
•
tutti casi specificamente rivolti al cittadino (C).
Ciò evidenzia una particolare attenzione alla comunicazione e, in particolare,
all’informativa specificamente dedicata ai cittadini che scaturisce, probabilmente, anche da
una differente cultura (quella nordamericana) più orientata a premiare chi opera in maniera
ottimale (con una conseguente spinta per gli operatori a raggiungere obiettivi di qualità).
19
Il quinto criterio porta ad indagare la struttura dei documenti oggetto dell’analisi facendo
una distinzione fra i report con finalità informativa orientata alla collettività e general
purpose report.
Per i primi, sulla base degli indici dei documenti comparati, si è verificata la composizione
degli stessi, focalizzandosi su determinati elementi rappresentati nella seguente tabella.
Tab. 15 - La struttura dei documenti orientati alla collettività
introduzione
politica
informazioni
extracontabili
State of Nevada
(Citizens’ Assets)
no,
messaggio
iniziale dello
State
Controller
si, socioeconomiche
oltre ad indici
ed indicatori
State of North
Carolina
(Financial
Highlights)
no,
messaggio
iniziale dello
State
Controller
si, socioeconomiche
oltre ad indici
ed indicatori
casi
USA
Franklin County –
Ohio (Annual
Financial Report
per i Cittadini)
si: socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
sezione
Sezione
partecipate/GPL benchmarking
si, sintetiche
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai GAAP no
no
si, sintetiche
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai GAAP no
no
si, sintetiche
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai GAAP no
si
si, sintetiche
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai GAAP no
no
si, messaggio
iniziale del
sindaco
si: socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
si: sulla
governance,
socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
no,
messaggio
iniziale del
City Manager
si: socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
si, sintetiche
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai
principi del
GASB
no
si,
autodichiarazione
di conformità
delle informazioni
contabili ai
principi del
GASB
no
Canada state
(Citizens first 4)
no, nessun
messaggio
iniziale
si, sui servizi
erogati e sulle
percezioni dei
cittadini sui
servizi stessi
no
no
no
no
District of Maple
Ridge (Citizens’
report)
si, messaggio
iniziale del
Sindaco che
precede
quello del
Chief
Administrative
Officer
si: socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
si, sintetiche
no
no
no
Putnam County –
Florida (Citizens’
report)
City of Memphis
(Popular annual
financial report)
City of Miami
(Popular annual
financial report)
Canada
no,
messaggio
iniziale del
County
Auditor
no,
messaggio
iniziale del
Clerk of
Courts e del
Director of
Finance
rimando ai
principi
contabili
informazioni
contabili
si, sintetiche
20
no
no
City of
Yellowknife
(Annual Report
per i Cittadini)
Report on
Government
Services
(Commonwealth
Australia of Australia)
Australian Capital
Territory (Urban
Service Annual
Report)
Francia
Italia
Brisbane
(Community
Financial Report
– sezione Annual
Report)
Dip. Alpes
Maritimes (Rapp.
Sur l’activité des
services de l’Etat)
Dip. Essonne
(Rapp. Sur
l’activité des
services de l’Etat)
si, messaggio
iniziale del
sindaco
si: sulla
governance,
socioeconomiche,
sulle attività
effettuate, oltre
ad indici ed
indicatori
no
si, sui servizi
erogati
no
no
no
no
no
si, sui servizi
erogati
no
no
si, nelle
sezioni
"Analysis of
Financial
Performance",
"Departmental
Financial
Report"
no
no
no
no
si, sintetiche
no
no
si
no,
messaggio
del prefetto
si, sui servizi
erogati
si,
frammentarie
no
no
no
no,
messaggio
del prefetto
si, sui servizi
erogati
si,
frammentarie
no
no
no
no
no
no
no
si, elenco delle
società
partecipate (con
valore e quota di
partecipazione)
no
no
si, elenco delle
società
partecipate
no
no
si, in quanto
sezione
dell'Annual
Report (che
contiene il
messaggio
del Sindaco
che precede
quello del
Chief
Executive
Officer
si, sintetiche
Veneto (Bilancio
in breve)
si, tributarie e
sulla funzione
del bilancio
si, messaggio sociale nel
dell'Assessore sistema di
rendicontazione
alle Politiche
della regione
di Bilancio
si, sintetiche
Prov. di Parma
(Bilancio Sociale)
si, messaggio
del Presidente
della
Provincia
Torino (Bilancio
Sociale)
si: istituzionali,
socioeconomiche ed
ambientali
si: istituzionali,
sulla
governance,
si, messaggio sociodel Sindaco e economiche,
dell'Assessore sulle attività
effettuate
al Bilancio
si, sintetiche
si, sintetiche
Gli aspetti analizzati nei 17 documenti sopra elencati sono di seguito sinteticamente
richiamati.
Introduzione politica. In 10 documenti non è presente un messaggio da parte di un
esponente politico dell’ente redattore: di questi in 2 non vi è alcun tipo di messaggio
21
iniziale, mentre in 8 l’introduzione è affidata ad esponenti tecnici. Nei restanti 7 casi il
messaggio iniziale è affidato ad un rappresentante politico (sindaco, assessore, ecc.).
Informazioni extracontabili. La presenza di informazioni extracontabili è propria del di 16
su 17 e le stesse riguardano: il tessuto socio-economico dell’ente redattore, le attività
realizzate ed i servizi erogati dallo stesso, la struttura di governance dell’ente, ecc. L’unica
eccezione è rappresentata dal Community Financial Report di Brisbane e probabilmente
dipende dal fatto che questo non è un documento autonomo, ma una sezione dell’Annual
Report della città ed è, pertanto, molto sintetico e concentrato solo su aspetti finanziari.
Informazioni contabili. In 15 dei 17 casi comparati sono presenti informazioni di natura
contabile in forma sintetica o frammentaria. Questo è un dato particolarmente interessante
in quanto denota come i documenti analizzati, seppur di natura descrittiva, diano un
fondamento contabile alle informazioni in essi contenute.
Rimando ai principi contabili. In 11 documenti su 17 non vi sono sezioni connesse ai
principi contabili. Per contro, in 6 documenti è contenuto un rimando, riferito ai dati
contabili presentati, che dichiara gli stessi conformi ai principi contabili nazionali del paese
di appartenenza dell’ente redattore.
Sezione partecipate/gruppo pubblico locale. Solo in 2 documenti su 17 sono inseriti gli
elenchi delle società partecipate dall’ente redattore, mentre nei restanti 15 casi non si fa
alcuna menzione delle stesse.
Sezione benchmarking. Risulta limitata (solo 2 casi su 17) la diffusione di una sezione
“benchmarking” nei documenti analizzati. Si rileva, comunque, come si utilizzi lo strumento
del benchmarking in maniera frammentaria e non in un’apposita sezione (solo per alcuni
aspetti e spesso ricorrendo al benchmarking temporale, confrontando, cioè, gli stessi dati
riferiti ad esercizi differenti).
Di seguito si riportano i dati riscontrati indagando il quinto criterio di comparazione
(struttura dei documenti) relativamente ai general purpose report.
Tab. 16 - La struttura dei documenti non specificamente orientati alla collettività
casi
Nuova
Zelanda
Wellington (Annual Report)
informazioni extra
contabili
introduzione politica
si, messaggio iniziale
del Sindaco che
si: socio-economiche, di
precede quello del Chief governance, ambientali e
sui servizi erogati
Executive
22
sezione per i
cittadini
no, anche se
l'intero documento
ha una marcata
impostazione
informativa
informazioni
contabili
info contabili in
apposita sezione
Gran
Wychavon District Council
Bretagna (Annual Report)
no
si: socio-economiche, di
governance, sui servizi
erogati
no, anche se
l'intero documento
ha una marcata
impostazione
informativa
ridotte info
contabili
info contabili
sintetiche e
benchmark con
altre città
relativamente alle
tasse
Leeds City Council (Annual
Financial Plan)
no, messaggio del
Director of Corporate
Service
si: strategiche sulle
attività da realizzare, sui
servizi resi
no, anche se
l'intero documento
ha una marcata
impostazione
informativa verso
al collttività
Wolverhampton City Council
(Statement of Account)
no
no
no
info contabili
anche consolidate
no, anche se
l'intero documento
ha una marcata
impostazione
informativa verso
al collttività
ridotte info
contabili
no, anche se il
documento ha un
taglio infomativo
info contabili
sintetiche
Francia
Bordeaux (Rapp. du Compte
Administrative)
no
si: socio-economiche,
sulle attività realizzate
nei vari settori di
intervento dell'ente
Spagna
Regione: Castilla y Leon
(Presupuestos Generales de
la Comunidad)
si, messagio iniziale
della Consejera de
Hacienda
si, circa obiettivi e priorità
dell'attività dell'ente
Svezia
Barcellona (Annual Report)
si, messaggio del
Sindaco
si: di governance, sullo
sviluppo economico
no
Central Government Annual
Report
si, affermazioni del
Ministro delle Finanze
si, socio-economiche
no
info contabili
anche consolidate
e con sezione di
benchmarking
temporale (ultimi 5
anni)
info contabili
anche sulle
partecipate
(nome, fatturato,
reddito netto,
numero medio di
dipendenti)
si, messaggio congiunto
del Sindaco e del Chief
Executive Officer
si: socio-economiche,
ambientali, di
governance, sul gruppo
pubblico locale e sulle
attività realizzate nei vari
settori di intervento
dell'ente
no, anche se
l'intero documento
ha una marcata
impostazione
informativa verso
al collettività
info contabili
sintetiche (anche
consolidate) in
un'apposita
sezione
Stoccolma (Annual Report)
Gli aspetti analizzati nei 9 documenti sopra elencati sono di seguito sinteticamente
richiamati.
Introduzione politica. 5 documenti si aprono con il messaggio da parte di un esponente
politico dell’ente redattore, mentre nei restanti 4 casi il messaggio iniziale non è presente
(3 casi) o è di origine tecnica (1 caso).
23
Informazioni extracontabili. In 8 documenti dei 9 comparati sono contenute informazioni
extracontabili relative: alla situazione socio-economica dell’ente, alla governance, alle
attività svolte dall’ente, ecc.
Sezione per i cittadini. Dei 9 documenti comparati, in nessuno è presente una sezione
specificamente dedicata all’informativa rivolta ai cittadini. Si precisa che in 5 documenti si
denota, comunque, una particolare attenzione alla funzione informativa per struttura,
forma, contenuti (come da indice del documento).
Informazioni contabili. In tutti i 9 casi contenuti nella precedente tabella sono contenute
informazioni a matrice contabile e, in particolare, si denota un certa attenzione verso la
situazione contabile dei gruppi pubblici presenti, infatti, in 4 documenti sono contenuti
anche dati contabili consolidati.
5.3 Riflessioni conclusive
L’analisi comparata svolta mette in luce alcuni aspetti relativi ai due ordini di criteri indagati
e connessi, rispettivamente, all’accessibilità dei documenti (criteri 1, 2 e 3) ed alla struttura
degli stessi (criteri 4 e 5).
Con riferimento all’accessibilità degli strumenti informativi, stante la trasversalità rispetto
alle macroaree indagate dell’attenzione all’appeal estetico del documento, si è verificata:
•
nell’area Nord America la disponibilità del documento via internet e la raggiungibilità
principalmente indiretta immediata o diretta dello stesso nel web;
•
nell’area Oceania la disponibilità del documento via internet, ma la raggiungibilità
principalmente indiretta non immediata dello strumento;
•
nell’area Europa, analogamente a quanto riscontrato per l’Oceania, la disponibilità
del documento via internet, ma raggiungibilità principalmente indiretta non
immediata.
In merito alla struttura dei documenti comparati si può concludere che:
•
nell’area nordamericana è più sviluppata la prassi di rendicontazione per il cittadino,
attraverso documenti principalmente qualitativi che, per un approfondimento dei dati
finanziari contenuti rimandano agli annual report richiamandone la conformità ai
principi contabili;
24
•
nell’area dell’Oceania è diffusa l’attenzione a redigere documenti informativi
finalizzati all’accountability esterna per la collettività attraverso documenti qualitativi
centrati sulla descrizione dei servizi erogati;
•
nell’area europea si assiste ad una prevalenza di general purpose report in cui le
informazioni contabili sintetiche sono corredate da informazioni extracontabili.
Tabella 17 – Accessibilità e struttura dei documenti indagati: sintesi
Area geografica
Finalità dei criteri di
comparazione
Accessibilità
Nord America
Oceania
Disponibilità del documento
Disponibilità del documento
Disponibilità del documento
via internet e raggiungibilità
via internet, ma raggiungibilità
via internet, ma
principalmente indiretta
principalmente indiretta non
raggiungibilità
immediata o diretta dello
immediata. Attenzione
principalmente indiretta non
stesso nel web. Attenzione
all’editing
immediata. Attenzione
all’editing
Struttura
Europa
all’editing
Solo documenti rivolti alla
Documenti principalmente
Prevalenza di general
collettività, principalmente
rivolti alla collettività,
purpose report, con
qualitativi (informazioni
essenzialmente qualitativi
informazioni contabili
contabili sintetiche), con
(orientati alla descrizione dei
sintetiche e corredate da
rimando ai principi contabili
servizi offerti)
informazioni extra contabili
nazionali
Quanto evidenziato denota come l’area Nordamericana e quella Oceanica abbiano
sviluppato una maggior sensibilità in merito alla tematica dell’accountability verso i
cittadini.
D’altro canto, l’Europa dimostra che, seppur vi sia una prevalenza (nel campione indagato)
di general purpose report, questi contengano numerose informazioni extracontabili ed
informazioni sintetiche di tipo contabile, che denotano un’attenzione particolare alla
funzione informativa del documento. Ciò non toglie che, nel vecchio continente, vi sia lo
spazio, oltre che la necessità dettata dal rinnovato ruolo dei cittadini (attivi ed interessati
all’attività pubblica e non più disposti ad accettarne le conseguenze senza esserne a
conoscenza), per strumenti informativi tarati specificamente sui fabbisogni cognitivi dei
cittadini. Infatti, i general purpose report relativi all’area europea, seppur caratterizzati da
una propensione all’informativa esterna, non contengono informazioni selezionate in
funzione delle reali necessità di conoscenza dei residenti.
Mantenendo il focus sull’area europea, si nota come i documenti rivolti ai cittadini,
selezionati in Italia e Francia, presentano alcune differenze in funzione del paese di
appartenenza:
25
•
in Italia è sempre presente un’introduzione di tipo politico al documento, sono
contenute informazioni extracontabili di varia natura ed informazioni contabili
sintetiche;
•
in Francia i documenti non presentano un’introduzione politica, le informazioni
extracontabili si focalizzano sui servizi erogati nel territorio considerato nel
documento e le informazioni contabili sono frammentarie.
Relativamente ai general purpose report europei si nota quanto segue:
•
Gran Bretagna e Francia si distinguono per l’assenza di un messaggio politico di
introduzione al documento (tale caratteristica si è riscontrata per la Francia anche in
relazione ai documenti per i cittadini); per la presenza (a parte un caso inglese) di
informazioni extracontabili e per il riscontro, in tutti i casi (a volte in apposite sezioni,
a volte sinteticamente, in un caso anche consolidate), di informazioni di tipo
contabile;
•
Spagna e Svezia si caratterizzano per l’introduzione politica al documento, per la
presenza di informazioni extracontabili e per una maggiore attenzione, con
riferimento ai dati di origine contabile, alla situazione del gruppo pubblico
(informazioni contabili consolidate e sulla composizione del gruppo).
Comune a tutti i casi europei di documenti con finalità informative non focalizzate sui
residenti è l’assenza di una sezione mirata a fornire dettagli nell’ottica dei cittadini.
Ritornando all’analisi comparata nella sua interezza, si è rilevato che un elemento di
comunanza fra i documenti redatti per i cittadini e i cosiddetti general purpose report è
rappresentato dalla presenza, in entrambe le tipologie di documenti, tanto di informazioni
contabili quanto di informazioni extra contabili.
I dati di tipo contabile riflettono il sistema informativo-contabile in uso nel paese indagato.
Pertanto, nei paesi in cui si utilizza un sistema di cash accounting le informazioni sono di
tipo finanziario o misto (es. prevalenza nei paesi europei), per contro, nei paesi
caratterizzati da un sistema di accrual accounting le informazioni di origine contabile
contemplano aspetti economico-patrimoniali (es. predominanza nei paesi nordamericani).
In alcuni casi, le informazioni contabili sono di tipo consolidato, poiché comprendono sia
l’ente sia le aziende partecipate dallo stesso (es. Australi, Nuova Zelanda).
Sempre in merito ai contenuti contabili dei casi comparati, si nota come, nella maggior
parte dei casi, ed in particolar modo nei documenti indirizzati ai cittadini, le informazioni
contabili siano sintetiche.
26
Si tratta di sezioni specifiche del documento oppure di informazioni diffuse nello stesso
rappresentate in modi differenti. In alcuni casi vi sono tabelle che sintetizzano i dati
dell’annual report oppure grafici che mostrano in maniera aggregata la composizione di
entrate e uscite, costi e ricavi.
Ciò trova una probabile giustificazione nella finalità informativa esterna dei documenti che
porta gli stessi ad un minor contenuto tecnico.
Allo stesso tempo, si ritiene opportuna una maggiore diffusione delle informazioni contabili
a supporto di quelle extracontabili, al fine di aumentare l’attendibilità dei contenuti del
documento e la loro verificabilità (attingendo, eventualmente, alle risultanze contabili).
Per quanto riguarda i dati di tipo extracontabile, nonostante la numerosità di informazioni,
è possibile ravvisare una differenza fra le due tipologie di documenti oggetto della ricerca:
•
nei documenti per i cittadini (in particolare quelli dell’area nordamericana) le
informazioni extracontabili sono selezionate ed orientate al punto di vista del
cittadino-lettore (es. Memphis e North Carolina) ;
•
nei general purpose report i contenuti extracontabili sono di carattere generale,
probabilmente non incontrando a pieno i fabbisogni informativi della collettività . In
questo caso vi è una prevalenza di informazioni di natura socio-economica, olegati
alla governance oppure relative alle attività realizzate (es. Wellington, Wychavon,
Bordeaux, Barcellona, etc.).
Le informazioni extracontabili sono rappresentate nelle forme più svariate: grafici, tabelle,
descrizioni, immagini, etc.
6. Analisi dei singoli casi selezionati (Fase 4)
Una volta effettuata l’analisi comparata contenuta nel paragrafo precedente, si è
proceduto con la fase 4 del lavoro, dedicata ad un approfondimento di alcuni dei casi
appartenenti al campione indagato. Per gli approfondimenti si rinvia al box 4
dell’appendice metodologica.
I casi scelti sono:
1. il North Carolina Financial Highlights;
2. il Citizens’ Report della città di Memphis;
3. il Brisbane Community Report.
6.1 North Carolina Financial Highlights
27
Il documento, riferito all’esercizio 01/07/04-30/06/05, è sintetico ed è caratterizzato da una
struttura semplice riconducibile, essenzialmente, a tre parti principali:
1. un’introduzione;
2. un’analisi generale di aspetti di contesto economico e di dati finanziari relativi allo
Stato del North Carolina;
3. un’esposizione di dati finanziari specifici relativi ai differenti settori di intervento dello
stato.
Introduzione. Il documento si apre con un messaggio introduttivo da parte dello State
Controller che, in pochissime righe, sottolinea l’impegno dello Stato del North Carolina nel
processo di gestione e rendicontazione finanziaria, palesando la disponibilità a fornire
chiarimenti o ulteriori informazioni rispetto ai contenuti del documento.
Segue un’introduzione in cui si chiarisce:
•
l’obiettivo del documento. Questo si identifica in una rappresentazione sintetica e
semplificata dei dati contabili dell’ente redattore, fruibili da cittadini anche non
esperti in materie contabili. Per raggiungere tale obiettivo il redattore intende fornire
dati contabili non troppo dettagliati e depurati da una terminologia eccessivamente
tecnica, che renderebbe il documento inaccessibile ai cittadini sprovvisti di un
background professionale di tipo contabile.
•
il rimando al Comprehensive Annual Financial Report (CAFR). Si dichiara che i dati
contabili contenuti nel report discendono dal principale documento contabile
consuntivo dell’ente, cioè il CAFR. Ciò è positivo perché fornisce un sostegno
all’attendibilità dei dati presentati. Gli stessi, infatti, sono riscontrabili, oltre che
analizzabili in maggior dettaglio (per chi ne fosse interessato), attraverso la
consultazione del documento di origine dei dati stessi (il CAFR).
•
la menzione di conformità ai Generally Accepeted Accounting Principles (GAAP).
Questo rimando ai principi contabili, riferito alle informazioni contabili utilizzate nel
North Carolina Financial Highlights rappresenta un ulteriore elemento di attendibilità
delle stesse.
Parte generale. Come anticipato, il documento per i cittadini redatto dallo Stato del North
Caroline, include una pare di tipo generale (relativa cioè allo Stato nel suo insieme), che si
apre specificando i seguenti elementi.
28
•
L’oggetto
dei
dati
finanziari
presentati.
Questo
è
costituito
dallo
Stato
comprendendo dipartimenti, agenzie, commissioni, ecc., che costituiscono delle
branche esecutive, legislative e giudiziarie del governo centrale e che sono
legalmente dipendenti dallo stesso. Inoltre, si specifica che rientrano nell’oggetto di
rendicontazione finanziaria anche le Università ed i college del North Carolina,
rappresentativi di enti legalmente separati dal governo centrale, ma per i quali lo
stesso è “financially accountable”;
•
I profili economici. Il documento si sofferma su alcuni elementi che consentono di
delineare il contesto economico del North Carolina. In particolare, ci si sofferma su
aspetti di particolare interesse per la collettività rappresentati dal
mercato del
lavoro e da quello immobiliare. Per entrambi si descrivono i trend relativi
all’esercizio considerato, le ragioni sottostanti gli andamenti descritti ed alcuni
ipotesi di previsione circa il possibile evolversi dei mercati considerati. Questa
sezione si conclude con la presentazione di alcuni indicatori economici (ad esempio
la crescita economica, il tasso di impiego, il reddito personale, ecc), alcuni dei quali
vengono confrontati con i valori assunti dagli stessi a livello federale. In altri termini
si confronta il dato relativo al North Carolina, con quello relativo agli USA.
•
I principali aspetti finanziari. In questa sezione sono sintetizzati i principali elementi
contabili riferiti all’intero Stato. Pertanto, relativamente al capitale netto, ai debiti di
lungo termine, al prospetto delle attività, ecc., sono illustrate la consistenza, la
composizione e le variazioni nel corso dell’esercizio preso a riferimento. Tutto ciò
viene schematizzato arricchendo la trattazione descrittiva con tabelle e grafici che
contengono i dati contabili oggetto dell’analisi. Questa sezione si conclude con
alcune evidenze finanziarie previsionali (in particolare si delinea come gli introiti
derivanti dall’istituzione di una lotteria nazionale, saranno utilizzati a sostegno
dell’istruzione pubblica e del sistema universitario).
I principali aspetti finanziari per settori di intervento. In questa parte del documento si
entra nello specifico dei principali settori di intervento dello stato:
1. Department of Correction Highlights;
2. Transoportation Highlights;
3. Education Highlights;
4. Department of Administration Highlights;
5. Crime Control and Public Safety Hilights;
29
6. North Carolina Entertainment Industries Highlights.
Per ciascuno di questi ambiti, il documento descrive le azioni intraprese e gli obiettivi
raggiunti, supportando la descrizione qualitative con dati contabili ed extracontabili.
A titolo esemplificativo:
•
nella sezione Department of Correction Highlights si evidenziano, fra le altre cose, il
numero di celle creato ed il costo medio giornaliero per detenuto;
•
nella sezione Education Highlights si riportano, accanto ad altre informazioni, il
livello di conoscenza riscontrato negli studenti nelle principali materie insegnate e la
spesa media sostenuta per ciascuno studente dai vari livelli di governo (federale,
statale e locale);
•
nella sezione Crime Control and Public Safety Hilights si accenna al programma di
riduzione degli eccessi di velocità, indicando il conseguente incremento nelle multe
per infrazione dei limiti di velocità previsti dalla legge ed il numero di provvedimenti
attuati (arresti e multe) suddivisi per tipologia di infrazione.
Il documento si chiude con il richiamo di alcune “curiosità” sullo stato del North Carolina e
la presentazione del premio riconosciuto allo stato per la redazione del popular report
relativo all’esercizio precedente.
Riflessioni conclusive
La sinteticità del documento realizzato dallo State of North Carolina ne facilita la lettura
specialmente se relativa ad un pubblico non tecnico. Appare difficile immaginare, infatti,
che un cittadino sia interessato a leggere decine di pagine contenenti una elevata quantità
di dati finanziari, per molti dei quali risulta anche complicato comprenderne il significato in
termini contabili. Inoltre, la brevità del documento in oggetto, consente, attraverso la
selezione e la presentazione dei dati considerati rilevanti, di focalizzare l’attenzione del
lettore sulle informazioni principali e ritenute di maggiore interesse per la collettività.
Risulta positivo il processo di graduale maggior dettaglio che denota la struttura del North
Carolina Financial Highlights che passa, infatti, dal presentare la situazione finanziaria
dello stato in generale, ad illustrare i lineamenti essenziali dei singoli settori in cui
interviene il governo centrale. Questo tipo di impostazione aiuta il lettore ad orientarsi nella
complessità finanziaria che contraddistingue uno stato.
Il documento in esame potrebbe essere potenziato inserendo, fra le informazioni di natura
extracontabile, alcune indicazioni relative alla governance dell’ente. Ciò sarebbe utile al
30
cittadino-lettore fornendo un quadro chiaro e sintetico su “chi si occupa di che cosa” e, di
conseguenza, sulle attribuzioni di responsabilità in funzione delle attività e degli obiettivi
assegnati.
Tabella 18 - North Carolina Financial Highlights: punti di forza e debolezza
Punti di forza
Punti di debolezza
Sintesi – focus sulle informazioni per i cittadini
Aspetti di governance
Processo di graduale approfondimento
6.2 Il Citizens’ Report della città di Memphis
Il Citizens’ Report della città di Memphis presenta una struttura sinteticamente composta
dalle seguenti parti:
1. introduzione ed esposizione della struttura di governo della città;
2. descrizione, per ciascuna delle principali aree di intervento del Comune, dei servizi
erogati, delle priorità e del grado di soddisfacimento espresso dai cittadini, delle
strategie e dei risultati ottenuti dalla città;
3. sintesi dei principali schemi di bilancio,
4. parte conclusiva.
Introduzione. Il bilancio per il cittadino di Memphis si apre con il messaggio del sindaco e
con la presentazione dei membri del consiglio (nome, cognome, foto e distretto di
riferimento). Solo in seconda battuta vi è una rappresentazione sintetica della struttura di
governo attraverso una descrizione della stessa ed un grafico che illustra i vari organi che,
a differenti livelli e per differenti ambiti, sono preposti al governo della città.
Ciò, se da un lato denota l’utilità per il lettore circa le informazioni sulla governance
dell’ente, dall’altro crea l’impressione di un taglio politico del documento che sembra
essere indirizzato dalla sfera politica dell’ente alla collettività.
Segue una descrizione del format seguito nella stesura del documento in cui si specifica,
fra le altre cose, che le informazioni finanziarie contenute nel Citizens’ Report sono
estratte dal Comprehensive Annual Financial Report (CAFR) della città che, a sua volta, è
redatto in conformità con i principi contabili stabiliti dal Governmental Accounting Standard
Board (GASB). Ciò evidenzia, da un lato, l’imparzialità delle informazioni contabili in
quanto le stesse provengono da un documento ufficiale della città, dall’altro, l’attendibilità
delle stesse, in quanto scaturite da un processo conforme ai principi contabili.
31
I settori di intervento. Nel documento per i cittadini della città di Memphis le aree di
intervento del governo locale prese in considerazione sono le seguenti:
•
Public Safety and Health;
•
Economic Development and Housing;
•
Neighborhoods, Children and Youth;
•
Transportation and Environment;
•
Culture and Leisure;
•
Financial Planning and Accountability;
•
Service Quality.
L’analisi di ciascuna delle aree di attività presentate nel documento si suddivide in tre
sezioni:
1. un’introduzione descrittiva che elenca i vari servizi compresi nell’area presa in
esame (ad esempio la sezione Transportation and Environment comprende, per il
trasporto, la pianificazione stradale, l’impianto e la manutenzione dei segnali
stradali, ecc., e per l’ambiente, la raccolta ed il riciclo dei rifiuti solidi, la gestione
dell’inquinamento delle acque piovane, ecc.);
2. una sezione che espone le priorità espresse dai cittadini, cioè l’importanza data
dalla collettività ai diversi servizi erogati (ad esempio nella sezione Public Safety
and Health si dice come l’85% dei cittadini considerino la prevenzione del crimine
come un elemento che impatta in maniera fondamentale sulla qualità della vita nella
città), ed il livello di soddisfazione della cittadinanza circa il servizio preso di volta in
volta in esame (sempre nella sezione Public Safety and Health, ad esempio, si
rileva come si denoti un miglioramento circa il livello di soddisfazione dei cittadini in
merito all’operato delle forze dell’ordine nella prevenzione del crimine);
3. le strategie poste in essere dal governo della città in ogni servizio ed i risultati
raggiunti.
Si ritiene particolarmente interessante la seconda sezione, che evidenzia le impressioni
del cittadino in merito all’importanza dei servizi erogati ed al livello di soddisfazione per la
qualità degli stessi. Questa, infatti, denota una reale attenzione da parte dell’ente alla
percezione ed al punto di vista della collettività.
Nel Citizens’ Report in esame, pur non contenendo una sezione specificamente riservata
agli indici, sono utilizzati alcuni indicatori (spesso non di tipo finanziario) in ciascuna
macroarea dedicata ai servizi erogati (ad esempio: numero di ispezioni effettuate dal
32
Dipartimento di Salute Pubblica suddivise per tipologia di attività ispezionata; numero di
cicli di pavimentazione del manto stradale per esercizio; ecc.).
Va sottolineato come la presentazione dei dati che evidenzia dei trend, laddove presente,
è estesa agli ultimi 6 esercizi, fornendo una valida analisi temporale delle informazioni
analizzate 2 .
Con riferimento al confronto spaziale, il benchmark con altre città è utilizzato solo nel caso
delle tasse per il servizio idrico.
Sintesi finanziaria. Nel Citizens’ Report della città di Memphis la sezione finanziaria
corrisponde all’esposizione di una sintesi dei principali schemi che compongono il
Comprehensive Annual Financial Report (es.: Governmental Wide Statement of Net
Assets, Governmental Fund Revenues and Expenditures, Governmental Funds by Fund
Type, ecc.) accompagnati da alcune brevi descrizioni circa l’oggetto dello schema di volta
in volta presentato e da sintetiche note di commento in merito ai contenuti presentati nello
stesso.
Parte conclusiva. Le ultime due pagine del documento sono dedicate rispettivamente:
•
ad una copia del Popular Annual Financial Reporting Award assegnato dal
Governmental Financial Officer Association e vinto per l’esercizio precedente;
•
ad e una pagina riepilogativa di tutti i numeri telefonici utili per entrare in contatto
con l’ente.
Riflessioni conclusive
In merito al Citizens’ Report della città di Memphis si esprimono le seguenti riflessioni
conclusive:
•
il documento si apre con il messaggio del sindaco e la presentazione dell’intera
giunta. Questo, seppur lasciando spazio all’interpretazione politica del documento
(indirizzato da chi governa l’ente alla collettività), fornisce una sintetica ma chiara
definizione della governance dell’ente, consentendo al lettore di individuare
chiaramente i responsabili dell’attività dell’ente;
•
il documento è principalmente descrittivo, garantendo una particolare fruibilità dello
stesso anche da lettori non “addetti ai lavori”;
2
Solo in un caso, Analisi del valore dei beni immobili di proprietà nella città di Memphis, il trend è esteso a
sette esercizi.
33
•
si considera di particolare rilievo la sezione del report, contenuta in ciascuna parte
dedicata alle singole aree di servizio dell’ente, in cui si espongono le percezioni
della collettività sulle priorità attribuite ai vari servizi ed alla qualità degli stessi.
Questo contribuisce a rendere il Citizens’ Report, uno strumento realmente
orientato ad accogliere il punto di vista della collettività per soddisfarne le necessità
informative.
Una criticità del documento è rappresentata dalla mancanza di informazioni di origine
contabile a supporto dei contenuti descrittivi del documento. In altri termini la sezione
finanziaria del Citizens’ Report rappresenta una sintesi dei principali documenti contabili
dell’ente, ma nelle parti descrittive dello stesso la presenza di inerenti informazioni
quantitative a matrice contabile, non solo arricchirebbe i contenuti del documento, ma ne
sosterebbe l’attendibilità e la verificabilità.
Tabella 19 – Citizens’ Report della città di Memphis: punti di forza e debolezza
Punti di forza
Punti di debolezza
Aspetti di governance
Informazioni contabili diffuse
Fruibilità per lettori “non tecnici”
Percezioni e priorità della colletività
6.3 Brisbane Community Report
“B
La peculiarità del Community Report della città di Brisbane, risiede nel fatto che lo stesso
non rappresenta un documento autonomo, ma, piuttosto, la sezione di un documento più
ampio, ovvero l’Annual Report della città. Questa condizione evidenzia il vantaggio, per i
lettori del Community Report, di poter accedere a numerose informazioni di varia natura
contenute nell’intero Annual Report e relative: ai profili generali e storici della città,
all’assetto di governance dell’ente, ai differenti ambiti di intervento del governo locale
(servizio idrico, sanità, trasporti, ambiente, information technology, ecc.), ai dettagli di tipo
contabile, ecc.
D’altro canto diventa indispensabile, da parte dell’ente, l’impegno ad indicare con
chiarezza ai cittadini la possibilità per gli stessi di consultare una sezione finanziaria
specificamente indirizzata alla collettività. In altri termini, se il cittadino non è a conoscenza
di un report dedicato, potrebbe non essere intenzionato a consultare l’intero documento in
34
cui il Community Report è contenuto, vanificando, in questo modo, lo sforzo informativo
dell’ente redattore.
Inoltre, va evidenziato come il Community Report analizzato, sia uno strumento
informativo per la comunità a forte contenuto finanziario, come si vedrà in seguito
descrivendone la struttura, finalizzato ad una rappresentazione semplificata (per non
addetti ai lavori) di grandezze di tipo contabile.
Struttura. Trattandosi, come anticipato, di una sezione di un documento più ampio, il
Community Report di Brisbane ha una struttura semplice e molto sintetica.
La brevità del report denota la reale semplificazione dell’esposizione e la conseguente
facilità di lettura da parte dei non esperti.
I dati presentati nel documento sono a matrice contabile (in ogni parte del documento,
infatti, viene fatto esplicito rimando allo schema contabile di riferimento per i dati illustrati)
e gli stessi vengono confrontati con quelli relativi all’esercizio precedente.
Le parti che compongono il report sono le seguenti:
1. financial objective: si espone l’obiettivo finanziario dell’ente, cioè quello di essere in
grado di raccogliere risorse finanziarie sufficienti all’erogazione dei servizi che, per
l’anno di riferimento e per il futuro, il comune è chiamato a fornire alla collettività;
2. financial performance: si evidenzia la performance finanziaria dell’ente in termini di
differenza fra entrate e spese per l’erogazione di servizi, rimandando, per un
approfondimento, all’Income Statement;
3. accumulated surplus: si calcola sinteticamente il passaggio dal sulrplus finanziario
iniziale a quello di fine periodo che potrà essere utilizzato per coprire il fabbisogno
finanziario dell’anno successivo (in questo caso, il rimando per una eventuale
verifica/approfondimento dei dati è all’Appropriations and Riserve Transfers
Statement);
4. capital expenditur : si espongono la provenienza (fonte) e l’utilizzo (impiego) dei
fondi finanziari per l’acquisizione di immobilizzazioni. I dati esposti possono
consultarsi nello Statement of Capital Funding;
5. financial position: si descrive la differenza fra Attività e Passività ed il conseguente
impatto sul Patrimonio netto rimandando, relativamente ai dati esposti, al Balance
Sheet;
6. financial management: in questa parte del documento si calcolano degli indici e si
confrontano gli stessi con dei parametri assunti quali benchmark. Il rispetto o meno
35
di tali benchmarks consente di valutare la gestione finanziaria dell’ente e di
individuare i punti di debolezza su cui intervenire.
Riflessioni conclusive
L’inserimento del Community Report in un documento più vasto, presenta alcuni vantaggi:
•
il lettore può usufruire di numerose ulteriori informazioni contenute nelle altre
sezioni del documento in cui è compreso il Community Report;
•
il carico di lavoro per il redattore si riduce, in quanto non si pone il problema di
dover progettare, redigere e diffondere un documento apposito per la collettività;
•
la stesura “integrata” del report per la collettività si potrebbe considerare una fase
transitoria che porta alla definizione di un documento autonomo (una sorta di prova
che consente, in via sperimentale di redigere una versione ristretta del report per il
cittadino per poi approfondirlo facendolo diventare un documento a sé stante).
Fra le criticità di una siffatta impostazione si rilevano:
•
il già richiamato sforzo informativo dell’ente redattore nella diffusione di un
documento specificatamente rivolta al cittadino (l’integrazione dello stesso
nell’Annual Report, infatti, probabilmente ne riduce la visibilità);
•
il taglio prettamente finanziario del Community Report (probabilmente dovuto alla
presenza di informazioni di differente natura contenute nelle altre parti dell’Annual
Report) comporta il rischio di una non semplice e diretta correlazione fra gli aspetti
finanziari, sintetizzati nel primo, e le informazioni qualitative, presenti nelle altre
sezioni del secondo.
Tabella 20 – Brisbane Community Report: punti di forza e debolezza
Punti di forza
Punti di debolezza
Fruibilità delle informazioni contenute nelle altre sezioni
Sforzo informativo dell’ente redattore nella diffusione di un
dell’Annual Report di cui il Community Report è parte
documento integrato in uno strumento più ampio
Minor carico di lavoro per il redattore
Difficoltà di correlazione delle informazioni contabili del
Community Report con quelle qualitative contenute nelle
altre sezioni dell’Annual Report
Possibilità di “gemmazione” di un documento ad hoc per il
cittadino dall’Annual Report
36
7. Conclusioni ed indicazioni circa linee guida di rendicontazione per la collettività
La ricerca condotta, di cui si sono esposti i risultati nei paragrafi precedenti, ha permesso
di analizzare alcune tendenze in atto a livello internazionale in tema di reporting orientato
alla collettività e, in genere, di strumenti di accountability esterna utilizzati dalle aziende
pubbliche collocate a vari livello di governo.
A prescindere dalle macroaree geografiche indagate, risulta evidente l’ormai diffusa
tendenza all’informativa esterna anche nel settore pubblico. Il rinnovato ruolo della
pubblica amministrazione da un lato, e del cittadino, dall’altro, hanno indotto la prima ad
aprirsi verso il territorio, convogliando, seppur con modalità, strumenti e tempi differenti a
seconda dell’area geografica indagata, numerose informazioni all’esterno. La pubblica
amministrazione ha preso atto, anche nei processi di accountability esterna, delle
profonde ricadute sulla collettività del suo operato, comprendendo la conseguente
insufficienza a rendicontare sulle stesse di una accountability unicamente di tipo contabile.
Da qui la necessità, nella definizione dei contenuti dell’informazione da veicolare
all’esterno, del binomio fra informazione extracontabile e contabile.
In via generale si è verificata una maggiore diffusione degli strumenti di rendicontazione
per i residenti prima in Nordamerica e poi in Oceania. I documenti utilizzati sono descrittivi,
con contenuti contabili sintetici che, in Nord America, sono esplicitamente un estratto dei
dati dell’Annual Report.
Per contro, risulta meno diffusa la pratica di rendicontazione diretta palesemente al
cittadino nell’area europea.
In sintesi si è verificato come:
•
nei paesi del Nord America, in Australia, in Francia ed in Italia si utilizzano
documenti rivolti a soddisfare le esigenze informative della collettività;
•
in Nuova Zelanda, Gran Bretagna, Spagna e Svezia, pur non essendo diffuso
l’impiego di documenti redatti ad hoc per la comunità, i documenti soggetti all’analisi
hanno evidenziato un carattere informativo di accountability esterna.
Le considerazioni appena esposte denotano come nei paesi indagati vi sia, pertanto, un
reale bisogno di accountability soddisfatto, come visto, in maniera differente e con
strumenti variegati.
Di conseguenza, appare utile riportare di seguito alcune linee guida per la definizione di un
univoco ed efficace strumento di rendicontazione rivolto alla comunità.
37
1. Diversificazione dei fabbisogni informativi. Identificare i diversificati fabbisogni
cognitivi degli utenti, interni ed esterni all’ente, mediante la produzione di
informazioni a diversi livelli di dettaglio. L’informazione deve essere aggregata o
disaggregata per soddisfare le esigenze diversificate dei destinatari ed evitare
distorsioni nella rappresentazione dei risultati. Dalla diversificazione dei fabbisogni
informativi consegue la necessità di differenziazione dei canali, del contenuto e
delle modalità di rappresentazione e comunicazione della performance, in coerenza
con il fabbisogno informativo e le competenze delle diverse classi di destinatari.
2. Grado di raggiungimento degli obiettivi. Confrontare i principali risultati raggiunti
nel periodo amministrativo alla luce della missione e degli obiettivi dell’ente
pubblico. L’informazione contenuta nel report deve essere tale da consentire al
lettore di accertare la misura in cui l’ente pubblico ha raggiunto i propri obiettivi. Le
misure di performance devono riflettere gli obiettivi dell’ente e consentire la
valutazione del loro raggiungimento sia con riferimento all’ente sia in relazione alle
partecipate.
3. Multidimensionalità. Il report deve ispirarsi al principio della multidimensionalità
della performance che comporta l’integrazione tra dati contabili ed extracontabili e il
bilanciamento fra le dimensioni della rendicontazione (impatto sul benessere della
comunità e sostenibilità ambientale, efficacia gestionale ed efficienza dei processi,
innovazione e sviluppo, equilibrio economico, patrimoniale e finanziario). La
multidimensionalità si deve estendere alle società partecipate dall’ente pubblico.
4. Fonti informative. Indicare la fonte delle informazioni contenute nel documento al
fine di conferire maggiore attendibilità a quanto dichiarato e consentire, a chi ne
fosse interessato, la verifica di quanto riportato nel documento.
5. Neutralità. La differenziazione della reportistica in aderenza alle esigenze dei
destinatari non può minarne la coerenza complessiva. Il report deve rispondere ad
un criterio di neutralità e non prestarsi a manipolazioni finalizzate al perseguimento
di specifici obiettivi.
6. Chiarezza. Redigere un documento chiaro da un punto di vista terminologico,
evitando tecnicismi che andrebbero in contrapposizione con la finalità informativa
della collettività propria dello strumento oggetto di analisi.
7. Attendibilità. Il principio di neutralità si lega a quello dell’attendibilità e verificabilità
dell’informazione. Il lettore, soprattutto esterno, deve potersi formare un’idea sul
grado di affidabilità dell’informazione in esso contenuta. Eventuali certificazioni da
38
parte di soggetti indipendenti possono accrescere il grado di attendibilità del
documento, ma è anche possibile per l’ente segnalarne la credibilità mediante una
dichiarazione sui principi e criteri che hanno ispirato la redazione del bilancio.
8. Continuità. La rendicontazione dovrebbe avvenire con regolarità e caratterizzarsi
per il mantenimento nel tempo della struttura e dei criteri di rappresentazione delle
informazioni (continuità dei criteri di esposizione dell’informazione e dei criteri di
valutazione). Eventuali cambiamenti nell’oggetto e nei criteri di rendicontazione
dovrebbero essere chiaramente esplicitati e spiegati.
9. Comparabilità. Il report deve contenere comparazioni intertemporali che
consentano il confronto con altri dati derivanti da fonti interne o esterne.
10. Accessibilità. La rendicontazione deve caratterizzarsi per l’accessibilità dei
documenti a chiunque ne faccia richiesta. Tale principio deve essere comunicato
attraverso opportuni canali che spieghino anche le modalità per ottenere il
documento.
11. Tempestività. Il principio dell’accessibilità è legato a quello della tempestività con
cui le informazioni vengono messe a disposizione del lettore. Tempi lunghi per la
ricezione dei documenti possono compromettere la validità temporale del dato.
12. Governo e responsabilità. Rappresentare in maniera chiara e puntuale i principali
organi di governo dell’ente e le aree di intervento a cui tali organi sono deputati.
Questo aspetto consente di chiarire al lettore chi sono i soggetti investiti di poteri di
governo, le relazioni intercorrenti fra gli stessi e, in generale, la struttura di
governance dell’ente. Da ciò discende la possibilità di attribuire le responsabilità
connesse all’azione pubblica derivanti dai poteri e dalle aree di intervento proprie di
ciascun elemento della struttura di governo.
39
Appendice metodologica
Box 1 – Scelta delle aree geografiche (fase 1)
Si sono escluse dall’indagine l’Asia e l’Africa essenzialmente per due ragioni:
•
la difficoltà di reperire documenti in lingua inglese e, pertanto, agevolmente consultabili ed
analizzabili;
•
le esperienze in queste aree si contraddistinguono per un minore sviluppo in termini di attuazione
dell’accountability e della rendicontazione (Pollitt e Bouckaert, 2000;.Barzeley, 2001).
Le aree, pertanto, selezionate sono:
1. Nord America;
2. Oceania;
3. Europa.
La prima macroarea (Nord America) è stata scelta considerando
la tradizione dei Paesi in tema di
rendicontazione per i cittadini (GASB, 1994 e 2003). In questa area, infatti, dai primi anni novanta è
piuttosto diffusa la pratica dell’informativa per il cittadino (citizens’ report, popular reporting, ecc.). Nel Nord
America si identificano, in particolare, gli U.S.A. ed il Canada.
La seconda macroarea (Oceania), per la quale si sono analizzate Australia e Nuova Zelanda (Steccolini
2002a, 2002b; Preite, 2006; Guarini, 2000; Capalbo, 2005), si considera di rilievo vista l’importante riforma
del settore pubblico intervenuta in questa zona in un periodo antecedente alla riforma
della pubblica
amministrazione realizzata in Italia. Da qui la possibilità di trarre spunti utili per la situazione italiana,
analizzando casi australiani e neo-zelandesi.
La terza macroarea (Europa) comprende il regno Unito, la Germania, la Francia, la Spagna, il Portogallo, la
Svezia e l’Italia. La scelta di alcuni paesi europei è dettata, per l’appartenenza all’Unione Europea e dalla
distinzione operata dalla letteratura fra paesi napoleonici, anglosassoni, germanici e scandinavi (Pollit,
2000; Barzelay, 2001;.Pina e Torres, 1996).
40
Box 2 – Individuazione delle best/good practice (fase 2)
L’individuazione dei casi di interesse ai fini della ricerca è avvenuta attraverso la raccolta dei dati via
internet. In particolare si sono seguiti i metodi:
•
della ricerca libera per parole chiave;
•
della richiesta di informazioni via e-mail a referenti di alcuni stati oggetto dell’analisi (docenti
universitari, operatori di associazioni contabili nazionali);
•
dell’esplorazione di siti istituzionali (dei vari livelli di governo, di associazioni contabili nazionali).
I criteri di scelta dei documenti rinvenuti seguendo le metodologie di ricerca appena descritte, sono
rappresentati dalla volontà di voler esaminare le best e le good practice in tema di rendicontazione esterna
nel settore pubblico. Le prime sono rappresentate da documenti destinatari di riconoscimenti ufficiali da
parte di associazioni contabili nazionali, mentre le seconde sono riscontrabili in documenti informativi che,
pur non essendo destinatari di premi, sono richiamati in letteratura o sono segnalati da organi ufficiali.
Inoltre, i documenti indagati:
•
sono sia strumenti informativi specifici per i residenti, sia documenti informativi a carattere generale
(general purpose report);
•
sono redatti da livelli di governo differenti che vanno da quelli centrali a quelli periferici.
41
Box 3 – Selezione del campione ed analisi comparata (fase 3)
La selezione dei casi componenti il campione oggetto di analisi comparata è avvenuta seguendo le modalità
descritte di seguito per ciascuna delle macroaree geografiche individuate nella fase precedente.
Area Nord America. Nell’area nordamericana, la selezione è stata più laboriosa, in quanto per gli USA
sono stati raccolti 135 casi di best practice. Al fine di giungere ai 6 casi che, successivamente, sono stati
sottoposti ad analisi comparata, si è proceduto mediante l’eliminazione degli enti pubblici non squisitamente
territoriali (scuole, enti di gestione di fondi pensionistici pubblici, ecc.).
Nell’ambito dei sei governi nazionali la scelta è ricaduta su 2 casi (Nevada e North Carolina) rispettivamente
ad ovest e ad est degli USA, privilegiando un criterio di diversificazione geografica.
Con riferimento alla selezione delle county, si è proceduto attraverso la suddivisione per stato di
appartenenza e, successivamente, mediante la scelta per ciascuno dei primi due stati con un numero
maggiori di county premiate. I casi emersi riguardano:
•
l’Ohio, per il quale si è scelta Franklin County, in cui ha sede Columbus, capitale nazionale;
•
la Florida, per la quale, non potendo seguire il criterio utilizzato per l’Ohio (in quanto la capitale dello
stato non è situata in una county premiata), si è scelta Putnam County secondo una metodologia
casuale.
Infine, con riferimento alle città, seguendo un criterio dimensionale, la scelta è ricaduta sulle due più
popolose: Memphis e Miami.
Per il Canada si è scelto l’unico caso disponibile relativo ad un livello di governo centrale, un caso relativo
ad un livello di governo intermedio (District of Maple Ridge), ed uno corrispondente ad un governo locale
(City of Yellowknife).
Area Oceania. In questa area, per l’Australia, si è scelto:
•
l’unico caso disponibile a livello centrale (il Report on Government Services del Commonwealth of
Australia);
•
un caso relativo ad un livello di governo intermedio (Australian Capital Territory) selezionato
secondo la metodologia casuale;
•
il caso di un local government, la città di Brisbane, che è la più popolosa fra quelle individuate con
un documento informativo specificamente destinato alla collettività.
Per la Nuova Zelanda si riporta l’unico caso di best practice individuato.
Area Europa. In questa area si è proceduto come di seguito specificato:
•
Gran Bretagna, sono stati considerati gli unici tre documenti disponibili;
•
Francia, si sono selezionati i documenti che apparivano più orientati a fornire informazioni alla
collettività;
•
Spagna, si sono scelti due casi sui tre disponibili, considerando troppo tecnico quello riferito al
livello di governo centrale;
•
Svezia, si sono considerati entrambi i casi individuati nella fase precedente della ricerca;
•
Italia, si sono scelti tre casi considerando, congiuntamente, la diversificazione di livello di governo
ed i riconoscimenti ufficiali conferiti ai documenti selezionati.
Poiché i documenti relativi alla Germania e al Portogallo sono stati redatti in lingua originale
42
(rispettivamente tedesco e portoghese) si è proceduto all’eliminazione dei casi menzionati per un problema
di comprensibilità del contenuto.
L’analisi comparata dei casi selezionati nelle modalità appena descritte è avvenuta sulla base dei criteri
indicati nella tabella seguente.
Tab. 10 – Criteri di comparazione
Criterio
1
2
3
4
5
Note
Criteri di approfondimento dell’accessibilità del documento
Pubblicazione on line del documento
Comprendere l’uso di internet, ritenuto un mezzo di
ampia diffusione delle informazioni
Facilità/immediatezza di individuazione del documento on line
Es. presenza di un link al documento nella home page
del sito dell’ente redattore
Editing del documento
Es. doc a colori o b/n, presenza di foto, immagini, ecc.,
per valutare la “spinta alla lettura” verso il cittadino
Criteri di approfondimento strutturale del documento
Tipologia di documento
Es.: documento specificamente redatto per il cittadino o
altro documento (Annual Report) con taglio volto a
supportare l’accountability esterna dell’ente
Struttura del documento
5.1
Struttura documento specifico per i cittadini
Verificare le parti che compongono il documento
(informazioni contabili, informazioni extracontabili,
riferimento ai principi contabili, riferimento alle
partecipate, benchmarking).
5.2
Struttura documento di altro tipo
Individuare le parti del doc e, in particolare, verificare se
esiste una sezione dedicata all’informativa per il
cittadino o se si è in presenza di un’ “accountability
diffusa”
I primi tre criteri sono orientati ad approfondire l’accessibilità del documento (ritenuta importante data la
funzione informativa indagata) e si concretizzano:
1. nella verifica della pubblicazione on line del documento. Questa consente di comprendere la
volontà/attenzione da parte dell’ente redattore verso la diffusione delle informazioni contenute nello
stesso (efficienza informativa). Ciò in considerazione della “potenza” divulgativa del mezzo di
comunicazione che internet rappresenta;
2. nella facilità/immediatezza di individuazione del documento on line. Se il primo criterio
approfondisce l’utilizzo di un mezzo di comunicazione di ampia portata come internet, questo
secondo criterio è volto ad indagare quanto il redattore riesca a “spingere” il documento (e le
informazioni in esso contenute) verso i suoi destinatari appagandone il fabbisogno informativo
(efficacia informativa). Le categorie di individuazione classificate sono le seguenti:
•
diretta : si classifica tale l’individuazione del documento quando, nella home page del sito
dell’ente redattore, è presente un link al documento;
•
indiretta: si classifica tale l’individuazione del documento quando, nella home page del sito
dell’ente redattore, non c’è un link al documento e, pertanto, si deve ricercare il documento
usando altre strade (ad es. utilizzando il campo “search”, inserendovi delle parole chiave);
•
immediata: si classifica tale l’individuazione del documento quando, selezionando il link nella
home page (diretta), o inserendo una parola chiave nel campo “search” (indiretta), si arriva
subito al documento informativo;
•
non immediata: si classifica tale l’individuazione del documento se, una volta selezionato link
nella home page (diretta), o inserita una parola chiave nel campo “search” (indiretta), sono
43
necessari uno o più passaggi ulteriori per trovare il documento;
•
su richiesta: si classifica tale l’individuazione del documento se lo stesso non è pubblicato on
line e, pertanto, per consultarlo è necessario fare esplicita richiesta di invio all’ente redattore.
3. nell’editing del documento che è, alla stregua del secondo criterio, orientato all’efficacia, in questo
caso estetica, del documento. In altri termini, un documento che è curato in termini di immagine,
può rafforzare la sua funzione informativa sostenendo, attraverso un positivo impatto estetico, il
contenuto del documento ed invogliando il potenziale lettore a fruire delle informazioni in esso
contenute.
Gli ultimi due criteri di comparazione contenuti in tabella sono finalizzati ad un’analisi strutturale volta ad
esaminare la composizione dei documenti scelti, accennando ai contenuti degli stessi:
4. tipologia di documento. Si distingue fra documenti redatti appositamente per fornire informazioni
alla collettività e documenti finanziari che, seppur in maniera non dedicata, veicolano informazioni
verso l’esterno;
5. struttura del documento. Si approfondisce la composizione del documento e, di conseguenza, si
evidenziano gli aspetti informativi privilegiati nell’accountability verso l’esterno nella pubblica
amministrazione.
44
Box 4 – Analisi dei singoli casi (Fase 4)
La metodologia seguita nell’ultima fase della ricerca è rappresentata dall’analisi di singoli case study. Questi
sono rappresentativi principalmente dell’area nordamericana, vista l’esperienza pluriennale maturata nella
stessa in tema di accountability orientata ai cittadini. Uno dei tre casi analizzati nel dettaglio è di
provenienza australiana in considerazione della peculiarità di tale documento che risulta inserito in uno
strumento di rendicontazione consuntiva più ampio. In particolare, i casi approfonditi sono:
1. il North Carolina Financial Highlights in quanto rappresentativo di una best practice e di un
documento utilizzato da un livello di governo centrale;
2. il Citizens’ Report della città di Memphis, best practice a livello locale;
3. il Brisbane Community Report, good practice a livello locale, caratterizzata dall’essere parte
integrante dell’Annual Report.
45
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47
I bilanci di missione
nella realtà non profit italiana
Studio SDA Bocconi a cura di
Davide Maggi, Filippo Giordano, Matteo Monti
I bilanci di missione nella realtà non profit italiana
Studio SDA Bocconi a cura di Davide Maggi, Filippo Giordano, Matteo Monti*
Indice
1. L’accountability delle aziende non profit: dall’esperienza internazionale a quella
italiana
2. Dal bilancio sociale al bilancio di missione
3. La rendicontazione sociale nell’esperienza delle aziende non profit italiane
3.1 Le finalità del bilancio sociale/missione
3.2 Il contenuto del bilancio sociale/missione
3.3 I modelli di riferimento per la redazione del bilancio sociale
3.4 Le sezioni del documento
3.5 Considerazioni finali
Bibliografia
*Gruppo di ricerca:
Prof. Davide Maggi, docente SDA Bocconi, dottore commercialista.
Dott. Filippo Giordano, docente SDA Bocconi, dottorando in Economia delle
Aziende ed Amministrazioni Pubbliche presso Università degli Studi di Parma.
Matteo Monti, laureando in Economia Aziendale presso l’Università Bocconi di
Milano.
2
1. L’accountability delle aziende non profit: dall’esperienza internazionale a quella
italiana
Con il termine accountability si definisce l’esigenza di rendere conto da parte di coloro
che hanno ruoli di responsabilità del loro operato ed delle loro azioni nei confronti della
società o delle parti interessate. “In italiano non è possibile trovare una completa e
soddisfacente traduzione del termine accountability perché il suo significato va oltre la
semplice trasposizione della parola italiana responsabilità. Nell’accountability possono,
infatti, essere ricompresi sia il concetto di responsabilità degli amministratori e funzionari
che utilizzano risorse finanziarie pubbliche, sia quello di rendicontabilità (nel senso della
dimostrabilità e documentabilità) nell’utilizzo di danaro pubblico, non solo sotto il profilo
della mera regolarità e affidabilità dei conti, ma anche sotto l’altro, e più pregnante
aspetto della verifica dell’economicità, dell’efficienza e dell’efficacia delle gestioni poste
in essere 1 ”.
L’accountability esprime pertanto la responsabilità di rendicontare i risultati di attività
che prevedono la gestione/utilizzo di risorse altrui, attraverso una adeguata informativa
nei confronti non solo dei soggetti finanziatori ma anche e soprattutto della collettività.
Il crescente ruolo e, di conseguenza, la maggiore attenzione rivolta nelle società
economicamente progredite al ruolo delle istituzioni senza scopo di lucro pone
inevitabilmente la centralità del tema della trasparenza e della responsabilità. 2
Il dibattito nazionale ed internazionale che negli ultimi anni si è sviluppato intorno al
tema dell’accountability nelle aziende non profit può essere ricondotto a due aspetti
fondamentali, che caratterizzano questo tipo di organizzazioni e che le differenziano
nettamente rispetto alle altre aziende:
−
il regime di agevolazione fiscale di cui godono nella generalità dei contesti
nazionali;
−
la necessità di sviluppare modalità di rendicontazione più coerenti con le loro
finalità istituzionali ed in grado di soddisfare il fabbisogno informativo di diversi
stakeholder esterni (es. donatori, finanziatori pubblici e privati) ed interni (es.
soci, personale, volontari, ecc.).
In ogni caso il ricco dibattito sul tema non ha ancora prodotto significativi interventi
legislativi, almeno nel contesto italiano, al fine di supportare lo sviluppo da parte delle
aziende non profit di politiche di accountability e di innalzare il livello generale di
accountability nel sistema.
In particolare da più parti si auspica la semplificazione e il riordino del quadro normativo
di riferimento del terzo settore , peraltro ribadito con forza anche nell’ultimo Libro Verde
1
Staderini F., presidente della Corte dei Conti, in “III Workshop del Comitato Scientifico del progetto di
ricerca Accountability”, Corte dei conti, Aula delle Sezioni Riunite, Roma 25 novembre 2002.
2
Borgonovi E. (2000), Le aziende non profit e la trasformazione di “valori” individuali in “valore”
economico e sociale: elementi di teoria aziendale, in Zangrandi A. (a cura di), Aziende non profit: le
condizioni di sviluppo, Egea, Milano.
3
dell’agenzia delle Onlus. Attualmente il settore “non proft” è regolamentato, oltre che da
una inadeguata normativa civilistica, da una “moltitudine di norme “speciali” che
disciplinano, incentivano, proteggono o vincolano segmenti di settore o tipologie
organizzative particolari. In altre norme, poi, sono compresenti sia aspetti civilistici e
fiscali, di cui il D.Lgs. 460/97 - istitutivo delle Onlus - è il caso più noto, ma certamente
non l'unico.” 3
Il tema dell’accountability delle aziende non profit intreccia dunque aspetti di ordine
civilistico, fiscale, ed informativo contabile.
In Italia l’attuale normativa civilistica non prevede particolari obblighi contabili in capo
alle fondazioni, associazioni e altre istituzioni non profit private 4 . E’ peraltro previsto un
obbligo generico per le associazioni (ex art. 20 cod. civ.) in cui si dispone che
l’assemblea è chiamata ad approvare il bilancio al termine di ogni esercizio. Inoltre, più
in generale, l’art. 18 del codice civile dispone che all’operato degli amministratori si
applica, in quanto compatibile, la disciplina del mandato (artt. 1710 e segg. del codice
civile); si fa quindi un diretto rinvio all’art. 1713, la cui rubrica recita “Obbligo di
rendiconto”, che impone agli amministratori di rendicontare in merito al proprio operato.
Per le ONLUS, ai sensi dell’art. 20 bis del DPR 600/73 (inserito dal D.Lgs. 460/97), è
previsto l’obbligo di documentare tutte le operazioni di gestione sulla base di un regime
contabile generale e sistematico che consenta di redigere annualmente un documento di
sintesi da cui risultino la situazione patrimoniale, economica e finanziaria
dell’organizzazione; è stabilito, inoltre, che l’azienda distingua le attività istituzionali da
quelle direttamente connesse. Per gli enti non commerciali che effettuano raccolte
pubbliche di fondi è previsto dal D.Lgs. 460/97 l’obbligo di redazione di un apposito
rendiconto delle attività di raccolta pubblica di fondi. Fatta eccezione per queste norme,
in realtà scarne e poco correlate e soprattutto rilevanti il più delle volte esclusivamente ai
fini fiscali o agevolativi, non sono state emanate altre disposizioni in tema di formazione
e contenuto del sistema informativo-contabile nelle aziende non profit. Le uniche
indicazioni sul tema vengono fornite dalle raccomandazioni che la commissione non
profit del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti ha emanato sull’argomento.
Anche per quanto riguarda gli Stati Uniti la disciplina civilistica, la normativa tributaria e
la regolamentazione contabile rappresentano tre distinti profili del complesso sistema di
disposizioni legislative riguardanti le aziende non profit 5 . Notevole rilevanza riveste in
ambito di diritto civile, la distinzione tra “incorporated non profit organizations”
(organizzazioni costituite sotto forma di società aventi personalità giuridica), sottoposto a
disciplina specifica da parte dei singoli stati e “unincorporated non profit organizations”
(associazioni non riconosciute, fondazioni e società senza personalità giuridica), la cui
disciplina ricade nei principi dell’ordinamento giuridico federale. In ambito fiscale esiste
un insieme di agevolazioni concernenti le aziende che posso essere definite non profit
sulla base di obiettivi statutari di tipo caritativo o mutualistico ovvero in forza del divieto
3
Libro Verde 2006 dell’Agenzia delle Onlus.
Per un approfondimento sul tema si veda, tra gli altri, Maggi D., Contabilità e bilancio delle aziende
non profit: aspetti civilistici e fiscali, in Bandini F. (a cura di) (2003), Manuale di economia delle aziende
non profit, Cedam, Padova.
5
Per approfondimenti si veda di Prrncipe A. “I principi contabili delle aziende non profit negli Stati Uniti
d’America” in Elefanti M.(a cura di) (2000), Principi contabili e Struttura di Bilancio, Egea, Milano.
4
4
di distribuzione degli utili agli associati. La dimostrata esistenza di tali caratteristiche
consente l’iscrizione dell’azienda nella sezione dell’Internal Revenue Code riservata alle
organizzazioni esenti da imposta. Specifici vantaggi fiscali sono inoltre riservati alle
aziende non profit che operano esclusivamente a fini caritativi, religiosi, culturali ed
educativi. In altri termini la regolamentazione tributaria è incentrata su due concetti
fondamentali: la tax-exemption e la charitable deduction. Con riferimento ai principi
ispiratori della contabilità delle aziende non profit si verifica che nella prassi
sostanzialmente coincidano con quelli della contabilità pubblica. Le eventuali
discrepanze si giustificano più con la natura privatistica delle aziende non profit e con le
particolari caratteristiche dell’attività svolte che non con un'espressa volontà del
legislatore di creare differenti sistemi di accounting. I criteri che accomunano i due
modelli di rilevazione sono riconducibili a:
•
Impiego del fund accounting (la contabilità si struttura in una serie di gestioni),
•
Applicazione sia del principio della cassa che di quello della competenza,
•
Riferimento ai dettami del GASB (Governmental accounting standar board).
Anche negli Stati Uniti la copiosa produzione normativa sulle aziende non profit non
permette una razionale ed omogenea regolamentazione del settore ed in particolare, in
tema contabile, solo le più recenti disposizioni del FASB hanno consentito di rendere i
bilanci tra loro comparabili 6 .
Nonostante i limiti della legislazione statunitense, peraltro comuni a tutti i contesti
nazionali, è possibile comunque affermare che il livello di accountability del sistema nel
suo complesso sia più elevato rispetto agli altri paesi occidentali grazie alla presenza di
organizzazioni indipendenti che monitorano l’efficienza e l’efficacia delle aziende non
profit (le charities) al fine di fornire indicazioni utili agli stakeholder esterni delle aziende
non profit ed in generale a tutta la comunità.
Proprio in questa direzione va Charity Navigator, organo indipendente per il controllo e
la rendicontazione delle attività delle organizzazioni non profit che hanno sede negli Stati
Uniti.
6
Prencipe A. 2000, Op. cit
5
Questa agenzia valuta tutte le organizzazioni con lo status di tax-exempt rilasciato
dall’Internal Revenue Code americano e che presentano i seguenti criteri integrativi:
− il finanziamento pubblico delle organizzazioni deve essere stato superiore ai
500.000 dollari rispetto all’ultimo anno fiscale,
− l’attività delle organizzazioni deve dipendere dalla donazione dei singoli cittadini
(non sono infatti ricomprese organizzazioni che hanno come principali fonti di
finanziamento fondi pubblici o la tariffazione dei servizi),
− vengono escluse le organizzazione che non presentano spese di fund raising nel
bilancio.
Inoltre non sono attualmente ricompresi hospital, hospital foundations, universities,
colleges, community foundations.
Al fine di favorire la comparabilità tra le aziende non profit l’agenzia suddivide le
charities in macro- categorie (Education, Health, Human services, International, Religion,
etc…) a loro volta ripartite per cause (per. Es. la categoria Health è suddivisa in ricerca
medica, trattamenti e servizi di prevenzione, malattie).
Il rating delle diverse organizzazioni viene espresso valutando due aspetti riguardanti la
situazione finanziaria delle organizzazioni considerando un orizzonte temporale di 4 anni:
− organizational efficiency,
6
− organizational capacity.
Per l’Organizational efficiency vengono analizzate 4 categorie di performance rispetto
alle quali viene attribuito un punteggio. Successivamente viene espresso un rating che
combina il punteggio delle 4 performance.
Vengono pertanto considerate:
− program expenses: percentuale delle spese impiegate nell’attività istituzionale sul
totale del budget impiegato;
− administrative expenses: percentuale delle spese impiegate in attività di supporto
sul totale del budget impiegato;
− fundraising expenses: percentuale delle spese per fundraising sul totale delle spese
di supporto budget impiegato;
− fundraising effinciency: rapporto tra spese e proventi delle raccolta fondi.
Il concetto di organizational capacity si avvicina invece molto al concetto di economicità
in quanto mira a verificare la capacità nel tempo dell’organizzazione di perseguire i
propri fini istituzionali e sostenere i propri programmi.
Vengono pertanto valutate:
− primary revenue growth: l’andamento dei proventi da gestione caratteristica con
riguardo a contribuzioni pubbliche e privati, proventi da tariffe , da contratti ed in
generale da prestazioni rese;
− program expenses growth: l'andamento delle risorse dedicate all’attività
istituzionale;
− working capital ratio: indicatore di liquidità.
Il rating finale è dato dalla combinazione dei punteggi ottenuti nell’organizational
efficiency e organizational capacity.
Il portale dunque offre una vera e propria informazione per l’investimento “sociale”,
predisponendo per ciascuna categoria di non profit un ranking dove è possibile verificare
chi nell'esercizio considerato è risultato più efficiente e chi, nel corso degli anni è
migliorato o peggiorato rispetto ai parametri.
Un’altra importante e significativa esperienza statunitense è quella del sito www.give.org
gestito dal BBB (Better Business Bureaus) Wise Giving Alliance che supporta i donatori
fornendo informazioni quali-quantitative (economiche e non) sulle charities che
aderiscono al monitoraggio. L’”Alliance”è stata costituita nel 2001 dalla fusione tra il
National Charities information Bureau e il Council of Better Business Bureaus’
Foundation, sede del prestigioso Philanthropic Advisory Service, organizzazioni con una
centenaria esperienza nella valutazione delle charities.
Per ciascuna charities il BBB redige un report, disponibile sul sito, dove vengono forniti
dati sulla attività delle non profit ed informazioni in merito al rispetto da parte delle
singole organizzazione degli Standards for Charity Accountability.
7
Gli Standards for Charity Accountability introdotti nel 2003 hanno sostituito gli standard
precedenti delle organizzazioni che hanno costituito l’Alliance.
I 20 standards proposti, sono stati definiti con il contributo di tutti gli addetti ai lavori
(ricercatori, operatori, consulenti ecc..) ed affrontano i seguenti temi:
−
governance (5 standards);
−
misurazione dell’efficacia (2 standards);
−
gestione finanziaria (7 standards);
−
fund raising e materiale informativo (6 standard). 7
L’esperienza statunitense ci conferma dunque che il tema dell’accountability delle
aziende non profit oltre che essere legato alla questione del controllo esterno da parte
delle agenzie governative (fiscali e tributarie) è fortemente collegato al tema
dell’informativa verso gli stakeholder rilevanti. La categoria di stakeholder più critica è
sicuramente rappresentata dai donatori sia perché sono fondamentali per la vita delle
aziende non profit sia perché esiste una fisiologica asimmetria informativa. L’esperienza
di Charity Navigator e Give.org mirano a colmare questo gap informativo elevando il
livello di accountability del sistema statunitense.
In Italia nonostante le recenti e lodevoli iniziative in merito (per esempio l’esperienza
dell’Istituto della donazione) e l’attività di moral suasion dei keyplayer del settore siamo
ancora lontani da questo modello e la cultura dell’accountability non sembra ancora
particolarmente radicata nella maggior parte delle aziende non profit italiane
A sostegno di questa tesi è stata condotta un’indagine sulle Onlus italiane che hanno
ricevuto più di 5000 preferenze (numero di contribuenti che hanno deciso di devolvere il
loro 5x1000 a queste organizzazioni) nell’assegnazione del 5x1000 8 . Le organizzazioni
sono complessivamente 153 e sono state destinatarie del 38% circa delle preferenze dei
contribuenti italiani.
La scelta di questo target, nell’ambito del variegato mondo del non profit italiano, è
sembrata la migliore poiché garantiva un criterio di scelta omogeneo sia rispetto alle
azienda non profit, cioè lo status di Onlus, sia rispetto allo stakeholder, il cittadino
contribuente e donatore.
Per “valutare” l’accountability si è verificato innanzitutto la presenza sul sito web del
bilancio di esercizio (verificando se fosse certificato o no) e di altri documenti di
rendicontazione integrativi dell’informativa economico-contabile.
7
In allegato è disponibile il documento completo della BBB sugli Standards for Charity Accountability.
Fonte Agenzia delle Entrate. Nota: il campione è stato selezionato prendendo tutte le organizzazioni che
nell’elenco ONLUS del 5 per mille hanno ottenuto più di 5 mila preferenze. Le 153 organizzazioni che
hanno preso più di 5 mila preferenze sono lo 0,53% di quelle che partecipano al 5 per mille nella sezione
ONLUS. Infatti le Onlus dell’elenco sono in totale 28.678 (di cui validate 22.372).
Su un totale di 26.391.936 contribuenti 15.854.201 hanno scelto di devolvere il 5 per mille (sei su dieci) e
di questi le onlus hanno ottenuto ben 9.418.595 preferenze (cioè il 59.40% di chi tra i contribuenti ha
deciso di devolvere il 5 per mille).
8
8
Per “valutare” l’accountability si è verificato semplicemente la presenza sul sito del
bilancio di esercizio (verificando se fosse certificato o no) e di altri documenti di
rendicontazione integrativi dell’informativa economico-contabile.
Presenza del bilancio di esercizio sul sito delle Onlus
assenza be
67%
be certificato
21%
be
33%
be non
certificato
12%
Presenza di documenti di rendicontazione integrativi
assenza
documento
77%
altro documento
11%
documento
integrativo al be
23%
bs
12%
Dai dati raccolti risulta che il 33% delle organizzazioni pubblica sul sito web il proprio
bilancio, mettendolo a disposizione di tutti, ed è significativo come la maggior parte di
queste, più del 60%, lo certifichi. Solo circa il 23% invece pubblica un documento di
rendicontazione integrativo all’informativa contabile. È interessante notare come la quasi
totalità delle organizzazioni che pubblica un documento di rendicontazione integrativo
9
(che sia un bilancio sociale o un semplice report di attività) pubblica anche il bilancio di
esercizio e come la maggior parte di queste aziende siano posizionate nella parte alta
della classifica.
Questo significa che il tema dell’accountability è al centro delle riflessioni delle
principali aziende non profit italiane. Tra queste è possibile riscontrare diverse best
practices di rendicontazione che possono rappresentare la base da cui partire per far
crescere nel nostro paese una nuova cultura dell’accountability rafforzando credibilità ed
autorevolezza di tutto il terzo settore.
10
2. Dal bilancio di esercizio al bilancio di missione
Il bilancio è quel “documento che, attraverso una visione d’insieme dell’andamento
gestionale, si pone la finalità di soddisfare le legittime esigenze informative dei portatori
di interessi aziendali rispetto all’attività di un’organizzazione, mettendoli in grado di
formulare un giudizio fondato e di assumere delle decisioni razionali nei confronti
dell’organizzazione stessa.” 9 Nell’accezione comune per bilancio s’intende un
“documento strutturato” che un’azienda presenta alla fine di un esercizio e che
rendiconta, in maniera sintetica, i risultati ottenuti. 10
È innegabile che il solo bilancio d’esercizio, strumento d’analisi mono-dimensionale,
fondato solo su dati economico-finanziari, non sia in grado di cogliere la complessità
dell’agire aziendale nella sua interezza e contemporaneamente soddisfare le esigenze
informative di tutti i portatori di interesse, economici e non 11 .
Oggi il numero dei soggetti interessati all’attività delle imprese, quali attori economici e
sociali, si è esteso notevolmente. Viene così a configurarsi l’esistenza di un interesse
generale nei confronti dell’attività dell’impresa che si manifesta, non come somma delle
aspettative delle singole persone che con loro intrattengono i rapporti diretti, ma come
interesse di tutta la collettività. Le informazioni, che provengono dai tradizionali
strumenti contabili, non sono più in grado di fornire le indicazioni necessarie per cogliere
le complesse e variegate relazioni di scambio che le organizzazioni intrattengono con
l’ambiente.
In questo contesto il bilancio sociale rappresenta lo strumento che consente di mostrare
quali sono i risultati conseguiti da un’organizzazione da un punto di vista dell’utilità
sociale.
Sebbene il dibattito sulla responsabilità sociale sia attualmente focalizzato sul tema
dell’impresa, lo strumento del bilancio sociale è diventato oggetto di crescente attenzione
anche da parte degli studiosi e degli operatori del settore non profit.
Le aziende non profit sono l’esempio dell’organizzazione fiduciaria all’interno della
quale la responsabilità sociale è elemento fondativo, 12 esse intrattengono con la
9 Colombo G. M., Stiz G., 2003, Il bilancio sociale delle organizzazioni non profit, Ipsoa, Milano, pag. 15.
10 Hinna L. (2002), Il bilancio sociale. Scenari, settori e valenze. Modelli di rendicontazione sociale.
Gestione responsabile e sviluppo sostenibile. Esperienze europee e casi italiani, Il sole 24 ore, Milano,
pag. 4.
11
Per approfondimenti si veda Propersi A. (2004), Il sistema di rendicontazione degli enti nonprofit, Vita e
Pensiero, Milano.
12 “La responsabilità sociale non è un elemento accessorio, che può essere applicato anche al concetto
d’impresa. Al contrario essa è costitutiva, infatti, non esiste impresa se non in quanto organizzazione
socialmente responsabile. Vi sono argomentazioni in grado di sostenere che una qualsiasi impresa può
operare come se non agisse in un territorio, in un ambiente, in una cultura, come se non scambiasse risorse
economiche, di conoscenza, simboliche. Se questo ragionamento vale per le imprese profit a maggior
ragione vale per le imprese non profit: le imprese non profit sono nate dall’assunzione di tale
responsabilità. Dalla concezione di impresa, culturalmente assimilata, di sistema sociale ed economico
discende l’assunzione di un ruolo di attore sociale che intraprenda comportamenti responsabili.” Tratto da
Maino G., 2001, Bilancio e rapporto sociale, in “Fuori Orario”, n.18/19.
11
collettività uno scambio virtuoso, ricevono risorse e offrono servizi, beni e valori altrimenti scarsi 13 , sperimentano forme di convivenza, collaborazione con altri soggetti
pubblici e privati, partecipano alla determinazione ed alla realizzazione delle politiche
sociali.
Le aziende non profit, nonostante non ricerchino la massimizzazione del profitto devono
rispettare le condizioni di efficacia e di efficienza, perché la loro sopravvivenza nel lungo
periodo è vincolata al rispetto dello sfruttamento dei fattori produttivi da un lato, e al
soddisfacimento degli interlocutori aziendali dall’altro 14 . È necessario pertanto dotarsi di
strumenti in grado di interpretare e valutare l’efficacia del lavoro fatto e, tenendo conto
che il bilancio di esercizio è uno strumento necessario ma non sufficiente per rendere
conto di cosa viene prodotto da organizzazioni impegnate nell’erogazione di beni e
servizi di pubblica utilità. 15 Il bilancio di missione costituisce, pertanto per le aziende non
profit un mezzo per migliorare l’informazione rispetto a come ha agito l’organizzazione e
quali risultati è stata in grado di conseguire, in modo da far risaltare le peculiarità del
proprio operato e interagire in modo costruttivo con gli stakeholders. 16
Nelle aziende for profit il bilancio sociale è uno strumento per comunicare agli
stakeholder l’orientamento della gestione dell’impresa alla responsabilità sociale.
In un contesto in cui le scelte dei consumatori e dei risparmiatori sono sempre più
orientate a premiare imprese attente alle tematiche sociali, allo sviluppo sostenibile, alla
salvaguardia dell’ambiente, il bilancio sociale diventa uno strumento utile all’impresa per
affermare e confermare il suo ruolo di attore sociale oltre che economico nella società.
Esso è comunque uno strumento di rendicontazione complementare, a disposizione
dell’impresa, non relativo alla gestione caratteristica in senso stretto ma che rendiconta
rispetto alle modalità con le quali l’impresa conduce il suo business o rispetto alla attività
sociale accessoria.
La rendicontazione sociale assume un ruolo centrale nelle aziende non profit, istituti,
senza finalità di lucro, che operano per conseguire il bene collettivo attraverso
l’erogazione di servizi di utilità sociale massimizzando il livello quali-quantitativo delle
prestazioni. Il bilancio sociale di queste tipologie di aziende non comunica l’orientamento
alla responsabilità sociale delle organizzazioni (in quanto già insita nella missione di
queste aziende), ma ha il ruolo di favorire il crescere del consenso e della fiducia 17
intorno al loro operato. Il consenso e la fiducia degli stakeholder nei confronti della
azienda non profit sono legati alla sua capacità di perseguire al meglio la sua missione nel
tempo; per questo valutazioni sull’efficienza, efficacia e economicità della loro gestione
possono essere svolte solo sulla base di un significativo documento di rendicontazione
quale è il bilancio di missione.
13 Cfr Weisbrod e le teorie sulla nascita delle onp dai Fallimenti di stato e di mercato.
14
Le non profit sono aziende, cioè istituti economici che devono possedere anche le caratteristiche di
durabilità e dinamicità nello spazio e nel tempo. Per un’organica trattazione sul concetto d’istituto si veda
Airoldi, Brunetti, Coda, 1994, Economia aziendale, il Mulino, Bologna
15
Matacena A. (2002), Il bilancio sociale: eccezionale strumento per comunicare la propria missione,
“Vita”, n. 4.
16
Fazzi L., Giorgetti G. (a cura di) (2005), Il bilancio sociale per le organizzazioni non profit. Teoria e
pratica, Guerini e Associati, Milano, pag.12.
17
Fazzi, Giorgetti (2005), op. citata.
12
Il bilancio di missione è lo strumento più idoneo in grado di comunicare il valore sociale
dell’attività delle aziende non profit.
La rappresentazione della dimensione economica dell’attività, parte della più completa
rendicontazione sociale, rappresenta solo l’efficienza dell’operato delle organizzazioni ed
in ogni caso necessita di una riclassificazione dei valori economici più funzionale ad
evidenziare le peculiarità gestionali delle organizzazioni.
Ma gli stakeholder sono interessati a verificare la capacità dell’organizzazione di
perseguire le proprie finalità istituzionali di creazione di valore sociale attraverso la
gestione di attività, l’erogazione di servizi, la realizzazione di progetti che possono essere
raccontati solo attraverso un processo di rendicontazione finalizzato alla rappresentazione
con informazioni quali-quantitative dei fatti aziendali.
Da qui emerge la necessità per tutte le aziende non profit di avvicinarsi all’esperienza del
bilancio di missione, quale strumento in grado di cogliere la loro gestione caratteristica e
di comunicare agli stakeholder i risultati raggiunti.
La rendicontazione sociale nelle aziende non profit non si limita ad essere uno strumento
di comunicazione e legittimazione sociale: essa è anche un importante strumento di
governo e controllo delle performance ottenute. Oltre all’esigenza di comunicazione
appena esposta, la rendicontazione sociale in una azienda non profit nasce da un’esplicita
esigenza di governo dell’azienda: governare una azienda non profit non solo significa
riuscire ad ottenere legittimazione sociale, ma anche valutare la coerenza tra i risultati
raggiunti e gli obiettivi strategici dell’organizzazione, significa valutare la correlazione
tra obiettivi e risorse. In questo senso il bilancio di missione è strumento di governo
dell’organizzazione che può, se opportunamente gestito, avere delle ricadute importanti
su molti aspetti gestionali delle aziende non profit e supportare il management nei
processi decisionali. 18
3. La rendicontazione sociale nell’esperienza delle aziende non profit italiane
Come evidenziato in precedenza il valore del bilancio di missione e la ricaduta in termini
gestionali che questo strumento può avere per una azienda non profit sono rilevanti.
Il bilancio di missione fornisce una rappresentazione completa dell’operato di una
azienda non profit evidenziando con informazioni qualitative, quantitative e monetarie la
sua capacità di essere efficiente nella gestione ed efficace nella realizzazione degli
interventi sia rispetto agli obiettivi di breve periodo definiti in sede di programmazione
sia rispetto agli obiettivi di lungo periodo definiti nel patto fondativo e nei documenti di
programmazione strategica della organizzazione.
Il bilancio sociale rappresenta uno strumento di management sofisticato la cui gestione ed
implementazione richiede all’organizzazione una certa maturità in termini di:
18
Per approfondimenti Francesconi A. Giordano F. (2007), “Il bilancio sociale per le aziende non profit”
in Francesconi A., Comunicare il valore dell’azienda non profit, CEDAM, Padova.
13
−
Consapevolezza delle potenzialità e dei rischi dello strumento, solo un corretto
approccio al tema della rendicontazione sociale ed un effettivo commitment da
parte degli stakeholder interni può portare effettivi benefici;
−
Capacità di sostenere nel tempo l’attività di rendicontazione il cammino verso
l’accountability ed un’efficace rendicontazione sociale se intrapreso in modo serio
e consapevole rappresenta per le organizzazioni una strada “senza ritorno”;
−
Disponibilità di competenze e strumenti tecnico-gestionali in grado di
garantire una significativa informazione. Per avviare un’efficace attività di
rendicontazione sociale è necessario disporre di adeguati sistemi informativi in
grado di cogliere le specificità gestionali e fornire informazioni rilevanti.
Fare il punto sul bilancio di missione rispetto all’esperienza delle aziende non profit è
compito al quanto arduo.
Le difficoltà che si presentano davanti al ricercatore che intende analizzare il fenomeno
in modo scientifico ed attraverso evidenze empiriche sono molteplici e possono essere
ricondotte alle seguenti questioni:
−
Non si hanno informazioni riguardo alle dimensioni del fenomeno. Non è
possibile oggi sapere quante organizzazioni non profit redigono un bilancio
sociale/ di missione e non esiste una banca dati che raccoglie in modo sistematico
le esperienze;
−
Non vi è uno schema teorico di riferimento condiviso. L’ampio dibattito sul
tema non ha ancora prodotto una piena condivisione sul contenuto del bilancio
sociale/missione;
−
Il fenomeno si manifesta in forme estremamente variegate. Non essendoci
attualmente una condivisione sulle finalità e sul contenuto della rendicontazione
sociale, i documenti si presentano con nomi diversi (bilancio sociale, bilancio di
missione, annual report, rapporto sociale ecc…) e contenuti fortemente eterogenei
anche all’interno delle stesse;
−
La strutturale complessità del terzo settore italiano. La multiforme varietà del
panorama del terzo settore italiano rende difficile la selezione di un adeguato
campione d’indagine e la possibilità di giungere a riflessioni solide.
Mentre gli studi sulla rendicontazione sociale in Italia sono in una fase di
consolidamento, la pratica nella maggior parte delle aziende non profit è ancora in fase
sperimentale. Le 40 esperienze di rendicontazione sociale osservate in questo studio
confermano uno sviluppo delle pratiche negli ultimi anni: più del 60% delle aziende non
profit hanno avviato un’attività di rendicontazione quattro anni fa mentre il 23% è alla
prima edizione.
14
Numero di edizioni di bilancio sociale/missione nei casi analizzati
100%
75%
50%
20.0%
25%
15.0%
12.5% 15.0% 15.0%
15.0%
7.5%
0%
1
2
3
4
5
6
>6
Pertanto questo primo studio condotto dalla SDA Bocconi ha cercato di proporre i
principali contributi teorici sul tema, ormai consolidati nel dibattito scientifico ed
acquisiti dagli operatori del terzo settore come riferimento, supportati da alcuni dati che
emergono da una prima analisi empirica del fenomeno.
Dalla letteratura sulla rendicontazione sociale delle aziende non profit si evince come con
riferimento all’elaborazione del bilancio sociale/missione siano tre le questioni rilevanti:
1. Le finalità che l’organizzazione persegue con la redazione del documento e le
valenze della rendicontazione sociale; 19
2. Il contenuto del documento (quali informazioni inserire);
3. Il processo di rendicontazione (chi redige il documento, come viene redatto, e
quali stakeholder, ed in che modalità, sono coinvolti nell’attività di
rendicontazione).
Questo primo studio, condotto con la somministrazione di un breve questionario ed
attraverso una analisi documentale, ha interessato il tema delle finalità e del contenuto del
documento.
3.1 Le finalità del bilancio sociale/missione
Il tema delle finalità è legato alle motivazioni che sono alla base della scelta di una
organizzazione non profit di avviare un processo di rendicontazione sociale, al beneficio
19
Hinna L. (2002), Op. Cit.
15
atteso di questa attività ed un ultimi analisi ai destinatari del documento. Sebbene la
principale funzione della rendicontazione sociale sia quella di informare gli stakeholder ,
gli studi rilevano che la rendicontazione sociale persegue diverse finalità ed assume
diverse valenze per le singole organizzazioni.
Le finalità e le valenze possono riguardare la dimensione interna della gestione o il
rapporto dell’azienda non profit con l’ambiente esterno20 .
Riguardo alla dimensione esterna essa può favorire:
− Una riflessione della missione e sull’identità dell’organizzazione. È importante
periodicamente riflettere sulla propria identità al fine di adeguare la missione ai
cambiamenti ed alle nuove sfide che il territorio e la società pone all’azienda non
profit. In un contesto nazionale in cui al terzo settore si chiede la produzione di
valore sociale, in termini di interventi e servizi, sempre più adeguato a far fronte a
bisogni sociali in continua evoluzione il problema dell’aggiornamento periodico
della missione diventa assolutamente critico.
− Lo sviluppo e la progressiva integrazione tra gli altri strumenti gestionali. Il
clima collaborativo favorisce la condivisione di competenze ed un confronto
positivo sulle prassi gestionali delle singole unità operative e sugli strumenti
utilizzati.
− La focalizzazione verso gli obiettivi strategici: la rendicontazione sociale
permette agli operatori di avere una visione unitaria dell’azienda e di riconoscere
l’impatto dell’attività della singola unità operativa sull’efficienza ed efficacia
complessiva dell’organizzazione. Questo è fondamentale per far crescere il
commitment interno rispetto agli obiettivi strategici, motivare gli operatori,
accrescere il senso di appartenenza all’organizzazione.
− La verifica dei risultati raggiunti. Una buona rendicontazione sociale “costringe
“ le organizzazioni a misurare la propria efficienza ed a verificare la coerenza tra i
risultati raggiunti e gli obiettivi definiti in sede di porgrammazione, ovvero
l’efficacia.
Riguardo alla dimensione esterna essa può favorire:
− Il miglioramento delle relazioni con i “portatori di interesse”: render conto del
proprio operato agli stakeholder ed il loro coinvolgimento nel processo di
rendicontazione sociale è fondamentale per far crescere il consenso ed il clima di
fiducia dell’ambiente esterno rispetto all’attività dell’organizzazione.
− Una migliore conoscenza all’esterno della organizzazione: il bilancio sociale
per molte organizzazioni non profit rappresenta impropriamente un semplice
strumento di comunicazione (queste esperienze presentano un deficit riguardo a
dati e significatività delle informazioni).
− Una crescita della reputazione e miglioramento dell’attività di fundraising. In
questo caso il documento rappresenta un vero e proprio strumento di marketing.
20
Giordano F. (2007) L’approccio dell’impresa sociale al bilancio sociale: un modello interpretativo,
Paper presentato a Napoli durante il 1° convegno sul’impresa socale dell’Irisnetwork
16
Le esperienze evidenziano una generale tendenza delle piccole organizzazioni ad
attribuire finalità e valenze interne della rendicontazione sociale almeno nella fase
sperimentale di avvio del processo mentre le grandi organizzazioni, che si rivolgono in
modo strutturato al mercato della donazione, pur consapevoli dei potenziali benefici
interni attribuiscono una maggiore valenza esterna al documento. Questo è confermato
dal risultato del breve questionario che è stato sottoposto alle principali aziende non
profit destinatarie del 5x1000 e che adottano uno strumento di rendicontazione sociale.
Abbiamo chiesto loro quali siano state le motivazioni che hanno portato alla redazione
del documento e chi sono i principali destinatari del documento facendo attribuire un
peso di rilevanza da 1 a 5 ad una serie di items. La classifica è stata stilata sommando i
valori attribuiti ai diversi items.
Le finalità della rendicontazione sociale
86
Far conoscere all’esterno
l'attività
82
Render conto agli stakeholder
Migliorare la comunicazione con
gli stakeholder
78
Verificare coerenza tra mission
e risultati
76
75
Misurare efficienza/efficacia
72
Riflettere sull’identità
63
Migliorare il fundraising
45
Migliorare il clima aziendale
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
17
I principali destinatari del documento
83
Donatori
83
Volontari
82
Finanziatori
80
Enti pubblici
74
Imprese
70
Personale
69
Cittadini
66
Soci
62
Utenti
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3.2 Il contenuto del bilancio sociale/missione
L’analisi del contenuto è stata effettuata prendendo in esame i documenti redatti da un
campione, di 40 organizzazioni non profit, che potesse rappresentare al meglio il
variegato mondo del terzo settore italiano. Il campione è stato selezionato cercando di
intercettare le esperienze significative di bilancio sociale presenti in Italia. Il concetto di
significatività è stato interpretato in una duplice valenza:
− Significatività rispetto alla rilevanza nazionale dell’organizzazione in termini di
dimensione, notorietà e prestigio;
− Significatività rispetto all’esperienza di rendicontazione sociale.
Per questo sono state selezionate le organizzazioni non profit che redigono il bilancio
sociale tra diversi elenchi e classifiche.
La significatività rispetto alla rilevanza nazionale dell’organizzazione è stata presidiata
selezionando le organizzazioni tra:
− l’elenco delle aziende non profit che nella ripartizione del 5x1000 hanno ottenuto
più di 5000 preferenze (complessivamente 153).
− il campione selezionato dal Corriere Economia per una ricerca su efficienza,
efficacia delle aziende non profit italiana pubblicata in un recente articolo del 9
luglio 2007.
18
La significatività rispetto alla rilevanza dell’esperienza di rendicontazione sociale è stata
presidiata considerando:
− Esperienze di organizzazioni che hanno partecipato all’Oscar di Bilancio della
Ferpi;
− Esperienze segnalate in letteratura21 ;
− La disponibilità sul sito del documento;
− Esperienze di particolari tipologie di aziende non profit (quali CSV, Anpas, Avis).
Per questo alle aziende non profit presenti nella graduatoria delle Onlus che hanno
ottenuto più di 5000 preferenze nella scelta del 5x1000, e che redigono il BS, è stata
affiancata l’esperienza di altre 15 aziende non profit (tra fondazioni, associazioni, ong) e
l’esperienza di 6 cooperative sociali.
Le 6 cooperative sociali sono state scelte tra le prime 10 cooperative di Legacoop, e
probabilmente d’Italia, per volume del fatturato. La scelta di selezionare cooperative
iscritte alla Legacoop è stata dettata dal fatto che solo Legacoop, tra centrali cooperative,
è l’unica ad avere sul proprio sito istituzionale una sezione dedicata al bilancio sociale in
cui sono monitorate tutte le esperienze di rendicontazione sociale delle associate.
Al fine di valutare la qualità informativa dell’attività di rendicontazione sociale, l’analisi
dei documenti è stata condotta analizzando:
− Il modello di rendicontazione sociale adottato;
− I contenuti delle 3 sezioni che devono comporre il Bilancio Sociale/missione delle
aziende non profit su cui quasi tutta la letteratura ormai converge:
o L’identità;
o La rappresentazione della dimensione economica della gestione;
o La relazione sociale.
3.3 I modelli di riferimento per la redazione del bilancio sociale
La prima questione che un’azienda non profit deve affrontare quando decidere di redigere
il bilancio sociale/missione è la scelta il modello di rendicontazione sociale da adottare. I
modelli definiscono contenuto e modalità di costruzione del documento. Essi vengono
elaborati da gruppi di studio ed organismi internazionali. La maggior parte dei modelli di
riferimento sono stati elaborati per le imprese ambito nel quale per primo si è sviluppato
il tema della responsabilità. Solo negli ultimi anni si è aperto in Italia un dibattito sulla
necessità di elaborare modelli specifici per il non profit che ha prodotto alcuni contributi
importanti.
La lunga assenza di riferimenti teorici solidi e condivisi ha portato ad una proliferazione
di documenti: a volte simili nei contenuti, ma a denominazione diversa; altre volte con
21
Alcune delle più significative sono presentate nel libro di Francesconi A. “Comunicare il valore delle
aziende non profit” CEDAM 2007
19
stessa denominazione ma a contenuto nettamente difforme. L'esigenza di sviluppare dei
modelli uniformi di bilancio sociale, al fine di permetterne il confronto nel tempo e tra
diverse realtà aziendali, ha condotto alla definizione di standard di riferimento per la
redazione di bilancio sociale. Il percorso, degli ultimi anni, ha visto, infatti, il posizionarsi
della business community su due alternative possibili: 22
− standard di processo che ha come obiettivo la normalizzazione del percorso o
del ciclo gestionale visto come “un insieme coordinato, trasversale e
multidisciplinare di attività finalizzate a promuovere nel contesto di impresa un
cambiamento, inteso come processo di miglioramento verso una gestione
economicamente e socialmente responsabile. Percorso monitorato e rendicontato
a cadenza periodica attraverso il documento/strumento bilancio sociale;
− standard di contenuto che individua e normalizza direttamente i contenuti
effettivi del documento sociale, pur non negando che esso sia frutto di un percorso
basato sul dialogo con gli stakeholders.
Anche se molti modelli forniscono indicazioni sia sul contenuto che sul processo è
possibile parlare di: 23
− standard di processo, per le linee guida della Copenhagen Charter 24 , per il
modelli AA1000 e Q-RES;
− standard di contenuto, per i modelli elaborati dal GBS (Gruppo di studio sul
Bilancio Sociale), dal GRI (Global Repoting Iniziative) Gri e Gbs, le guideline di
CSR Europe 25 e le raccomandazioni del Consiglio Nazionale dei Dottori
Commercialisti
Di seguito si propone una carrellata dei principali modelli adottati come riferimento dalle
aziende non profit italiano.
AccountAbility1000
AccountAbility1000 è uno standard per la rendicontazione etico-sociale emanato nel
1999 dall'Institute for social and ethical accountability (ISEA). 26
Si tratta in sostanza di fornire delle linee guida sulla predisposizione di un sistema di
rendicontazione al pubblico e di controllo indipendente sulle prestazioni etico-sociali di
ogni tipo di organizzazione economica: imprese private, imprese pubbliche ed
organizzazioni non profit di ogni genere. Diversamente da altre linee guida l’AA1000
22
Francesconi A. (2007), Op. Cit..
Rusconi G.F., Dorigatti M. (2004), Teoria del bilancio sociale e applicazioni pratiche; Franco Angeli,
Milano, pag.29.
24
Il Copenhagen charter non verrà trattato perché di fatto è riconducibile all’AA1000, si veda Rusconi
G.F., Dorigatti M. (2004), Op.Cit. pag.35.
25
Per un approfondimento delle diverse forme di rendicontazione sociale si veda in particolare: Chiesi A.,
Martinelli A., Pelegatta M., Il Bilancio sociale. Stakeholder e responsabilità sociale d'impresa, Il Sole 24
Ore, Milano, 2000.
26
ISEA è stata costituita a Londra nel 1996. Lo standard di rendicontazione è noto con l'acronimo di
SEAAR, Social and Ethical Accounting, Auditing and Reporting. Si veda ISEA, AccountAbility1000,
Framework, Standard, guidelines and professional qualification, Exposure Draft, ISEA, London 1999.
23
20
non definisce specifici criteri di rendicontazione da soddisfare da parte delle
organizzazioni ma, al contrario si basa su una serie di principi che identificano e
definiscono la qualità di un processo di Social and ethical accountability, auditing and
reporting secondo una precisa gerarchia. 27 La scala dei principi su cui si basa AA 1000 è:
1. Il processo è governato dal principio d’accountability;
2. La responsabilità organizzativa è direttamente indirizzata dall'inclusività del
processo;
3. L'inclusività è supportata da:
a) scopo e natura del processo che a sua volta deve prevedere completezza,
materialità, regolarità e tempestività;
b) significatività nell'informazione
dell'informazione e accessibilità;
che
riunisce
garanzie
di
qualità
c) gestione del processo nel tempo con il suo miglioramento continuo.
Si tratta quindi di uno standard che le organizzazioni possono adottare o per
implementare ex novo un sistema di gestione etico-sociale o per misurare al loro interno
la qualità del loro metodo di rendicontazione. Fondamentale nel modello AA1000, che
descrive il processo di rendicontazione etico-sociale, è il coinvolgimento e la costruzione
di relazioni stabili costanti e durature con tutti gli stakeholder (stakeholder engagement),
che infonde rilevanza e significato a tutte le fasi del processo e che rappresenta il vero
fattore di innovatività e successo.
Gli elementi del processo di rendicontazione etico-sociale dell'AA1000 prevedono,
infatti:
− Planning: vengono definiti i valori e gli obiettivi
dell'organizzazione e sono identificati gli stakeholders;
sociali ed etici
− Accounting: viene definito lo scopo del processo, è predisposto un sistema
accurato di raccolta delle informazioni rilevanti ai fini della misurazione della
performance etico sociale, sono identificati gli indicatori e gli obiettivi e ci si
predispone a ricevere un feedback;
− Reporting: consiste nella realizzazione e pubblicazione di un documento
attraverso cui l'azienda comunica agli stakeholders la propria performance eticosociale e si predispone a ricevere feed-back;
− Auditing: verifica di una terza parte indipendente del processo di raccolta delle
informazioni e dell'accuratezza e completezza delle informazioni pubblicate nel
rapporto sociale, allo scopo di garantire la qualità del processo e del report.
Elementi comuni:
27
Per approfondimenti si consulti Benni M., Tagliati E., Zoppo A. (2005), La rendicontazione sociale e il
bilancio sociale nelle cooperative, Ipsoa, Milano.
21
− Embedding: istituzione di alcuni strumenti concreti (quali, gestione e condivisione
delle informazioni, implementazione dei valori, audit interno) sviluppati per
rafforzare il processo ed integrarlo nel migliore dei modi;
− Stakeholder engagement: l'organizzazione s’impegna a coinvolgere i propri
stakeholders in tutte le fasi del processo. Il coinvolgimento è il punto centrale del
modello AA 1000: la costruzione di relazioni stabili, costanti e durature con i
diversi stakeholder consente di migliorare le responsabilità e le performance
dell'Organizzazione.
GRI - Global reporting initiative
La Global Reporting Initiative (GRI), è un organismo costituito a Boston 1997,
nell'ambito di un progetto promosso dalla Coalition for Enviroment Economies (CERES)
in collaborazione con lo United Nations Enviroment Programme (UNEP), ed è oggi
riconosciuto a livello internazionale come il punto di riferimento per l'impostazione di un
rendiconto triple bottom line. 28
L'obiettivo delle Sustainability reporting guideline elaborate dal GRI è quello di
promuovere a livello internazionale l'armonizzazione delle diverse modalità di
rendicontazione sulle performance ambientali, sociali ed economiche delle aziende,
sviluppando linee comuni che rendano i report confrontabili e verificabili al pari dei
28
In Italia il modello GRI è raccomandato dai Dottori Commercialisti, cfr Francesconi A. (2007), Op.
Cit., pag.58.
22
rendiconti economici e finanziari. 29 Il cuore di questo modello, che fornisce anche un
quadro generale dell'applicazione della norma (i principi di rendicontazione, un glossario
e una serie di allegati), è rappresentato dalla sezione dedicata ai contenuti della
rendicontazione. La struttura del bilancio sociale è articolata in cinque sezioni:
− Visione e strategia in cui si spiega qual è la strategia dell'organizzazione sui temi
della sostenibilità inclusa la dichiarazione del presidente o del senior
management;
− Profilo aziendale in cui si descrive l'organizzazione, i prodotti/ servizi, la struttura
e l'elenco degli stakeholders;
− Struttura di governance e sistema di management che contiene la missione e i
valori, politiche e sistemi di governance della sostenibilità, stakeholder
engagement;
− Indice dei contenuti è una sezione strumentale che presenta la collocazione delle
informazioni all'interno del bilancio sociale;
− Indicatori di performance qualitativi/quantitativi che consentono di misurare gli
impatti, sia diretti che indiretti delle operazioni aziendali, nella triplice prospettiva
economica, sociale ed ambientale.
Il GRI individua tre famiglie di indicatori nella logica triple bottom line: indicatori
economici, indicatori sociali ed indicatori ambientali. Per ogni tipologia d’indicatori si
distinguono: indicatori principali (core), validi per tutte le tipologie d’organizzazioni e
indicatori supplementari (additional), validi per alcune organizzazioni o per alcune
tipologie di portatori di interessi.
Infine il modello sviluppato dal GRI si basa su specifici principi che devono indirizzare le
attività di rendicontazione, tra cui i principali sono l'inclusività (coinvolgimento
sistematico degli stakeholders), la verificabilità, la completezza la rilevanza, la
sostenibilità, l’accuratezza, la neutralità, la comparabilità e la periodicità.
Modello del GBS - Gruppo di studio per il bilancio sociale
In Italia il gruppo di studio per il bilancio sociale (GBS) – composto da accademici,
professionisti del mondo della rendicontazione etico-sociale, della revisione contabile e
cultori della materia – ha pubblicato, nel marzo del 2001, i Principi di redazione del
Bilancio Sociale. 30 Queste linee guida si dividono in tre parti, precedute dalla
presentazione della finalità dell'opera:
29
Beda A., Bodo R., (2004), La responsabilità sociale d'impresa: strumenti e strategie per uno sviluppo
sostenibile dell'economia, Il sole 24 ore, Milano.
30
Esistono altri modelli italiani che si propongono come guida alla redazione del bilancio sociale; tra essi
si registrano:
1. PROGRESS-IBS/SEAN, vedi Marziantonio (2005), con diffusione nelle aziende: è comunque un
modello che si sviluppa nel’alveo del GBS, di cui è stato promotore l’autore qui citato;
2. Il modello Comunità e Impresa, vedi Chiesi, Martinelli, Pelegatta (2000), Op. Cit., è stato
applicato in alcune grandi imprese: anche in questo caso gli autori fanno parte del gruppo d
redazione del modello GBS.
23
− Parte prima: obiettivi e principi;
− Parte seconda: struttura e contenuti del bilancio sociale;
− Parte terza: appendice.
Nella prima parte il GBS si preoccupa di definire il concetto stesso di “bilancio sociale” e
il suo ambito di applicazione, ma soprattutto i principi guida che dovranno essere
rispettati nella redazione del bilancio sociale: responsabilità, identificazione, trasparenza,
inclusione, coerenza, neutralità, competenza di periodo, prudenza, comparabilità,
comprensibilità, chiarezza ed intellegibilità, periodicità e ricorrenza, omogeneità, utilità
significatività e rilevanza, verificabilità dell'informazione, attendibilità e fedele
rappresentazione, autonomia delle terze parti.
Nella seconda parte, vengono definiti struttura e contenuti del bilancio sociale 31 :
1. L'identità aziendale. In tale sezione l'azienda dovrà esplicitare la propria missione,
i propri valori e dare comunicazione del proprio assetto istituzionale, in modo da
rendere possibile l'interpretazione del loro significato e delle modalità con cui
sono stati applicati nelle attività concrete e in modo da favorire il confronto tra
valori enunciati e le performance realizzate;
2. La produzione e la distribuzione del valore aggiunto. In questa sezione i dati
rilevati nel conto economico vengono riorganizzati in modo da evidenziare il
processo di formazione del valore aggiunto e la sua distribuzione tra gli
stakeholders; il valore aggiunto serve quindi ad ancorare il bilancio sociale ai dati
contabili, i quali hanno una loro autonoma valenza sociale che non traspare
direttamente dal bilancio di esercizio, ma che va comunque esplicitata;32
3. La relazione sociale. Contiene la descrizione qualitativa e quantitativa dei risultati
che l'azienda ha ottenuto in base agli impegni assunti e ai programmi realizzati;
inoltre rendiconta sugli effetti prodotti su tutti gli stakeholders. È senza dubbio la
parte del bilancio più densa di informazioni e carica di significati gestionale, in
quanto in essa l'azienda esprime sinteticamente le performance realizzate e lo
scambio sociale nei confronti delle diverse categorie di interlocutori aziendali.
Completano le linee guida delle sezioni integrative, in cui l'organizzazione potrà
eventualmente esporre i giudizi e le opinioni dei propri stakeholders (al fine di utilizzare
il bilancio sociale come strumento di dialogo e di coinvolgimento dei diversi portatori di
interessi), commenti e dichiarazioni sui risultati sociali ottenuti e sugli obiettivi mancanti,
in un'ottica di miglioramento continuo.
31
Vermiglio F. (2000b), Il cantiere aperto del bilancio sociale, in Rivista della Cooperazione, n. 1-2.
32
Per approfondimenti sul prospetto del valore aggiunto si veda, tra gli altri, Colombo G. M., Stiz G.,
2003, Op. Cit., pagg.79-83.
24
Un confronto tra i modelli GRI e GBS
Le linee guida Q-Res
Le linee guida Q-RES, 33 presentano un modello di governance delle relazioni tra impresa
e stakeholder basato sull'idea del contratto sociale. L'elemento innovativo del Q-RES
consiste nel definire non un solo strumento, ma un insieme completo ed integrato di
strumenti di management della qualità etico-sociale; ciascuno strumento assume la
funzione di meccanismo finalizzato ad accrescere la fiducia degli stakeholder e a creare
un vantaggio competitivo solo all’interno del sistema Q-RES. 34 Il sistema è formato da:
33
Elaborate dal CELE (Centre for Ethics Law & Economics, il centro di ricerca dell'università Carlo
Cattaneo di Castellanza diretto dal prof. Lorenza Sacconi,e pubblicate nel luglio 2001.
34
Felici G. (2003), Premesse ed evoluzione del bilancio etico-sociale, Franco Angeli, Milano pag.126.
25
1. Visione etica d'impresa: non una semplice affermazione della missione
produttiva, ma una visione del contratto sociale che l'impresa offre ai suoi
stakeholders, cioè del bilanciamento equo tra i loro interessi;
2. Codice etico: è l’insieme dei diritti e delle responsabilità dell’impresa nei
confronti degli stakeholder e contiene principi e norme di comportamento che
arricchiscono i processi aziendali,
3. Formazione etica per sviluppare la competenza di interpretazione degli eventi
organizzativi alla luce della loro rilevanza rispetto ai principi etici e trasmettere il
senso di impegno (commitment) sui principi e le norme;
4. Sistemi organizzativi di attuazione: rappresentano l’infrastruttura etica a sostegno
del miglioramento e del controllo della performance, le strutture operative di
supporto alle attività di verifica della conformità dei comportamenti alle regole, i
meccanismi di attuazione della responsabilità sociale, attraverso l’allineamento
della strategie, dei valori e degli obiettivi con i valori etici;
5. Rendicontazione sociale: consiste nella predisposizione di un sistema di
misurazione e di raccolta sistematica e organizzazione dei dati rilevanti relativi
all’impatto delle attività d’impresa sul benessere degli stakeholder, finalizzato alla
predisposizione del bilancio sociale. In questo modo si può valutare la coerenza
tra i risultati conseguiti e gli obiettivi derivanti dalla missione, dai valori e dal
codice etico e attraverso il dialogo con gli stakeholder misurare il loro grado di
soddisfazione
6. Verifica e certificazione da parte di un ente esterno per accertare la conformità
degli strumenti di responsabilità sociale attuati dall’impresa rispetto ai criteri QRES.
Il modello CSR-SC Ministero del Welfare
In sintonia con le linee guida tracciate dalla Commissione Europea, il Governo italiano ha
inteso promuovere comportamenti etici nelle imprese con una visione volta a favorire gli
interventi proattivi nel sociale. L'obiettivo principale del progetto CSR-SC (Corporate
Social Responsibility – Social Commitment) elaborato nel 2002 dal Ministero del
Welfare, era quello di “favorire la partecipazione attiva delle imprese al sostegno del
sistema di Welfare nazionale e locale secondo una moderna logica di integrazione
pubblico-privato”. A tal fine, il progetto prevedeva, per le imprese che avrebbero aderito,
incentivi di natura fiscale e di carattere finanziario.
Benché venga ribadita la volontarietà come elemento caratterizzante i comportamenti
socialmente responsabili delle imprese, “la proposta nasce dalla necessità di sviluppare e
colmare la mancanza di un sistema di regole, standard, condiviso con gli stakeholder che
tuteli il consumatore e le imprese che operano correttamente rispetto ad altre imprese, che
26
invece sfruttano l'attuale tendenza, traendo vantaggi pubblicizzando impegni sociali non
veritieri o semplicemente non osservando le leggi”. 35
Il modello fa perno, quindi, sul Social Statement “pensato in primo luogo per guidare le
imprese nell'attività di rendicontazione delle proprie prestazioni sociali, standardizzando
la modalità di rilevazione e presentazione delle informazioni e favorendo forme di
confronto e valutazione dei risultati ottenuti”. Il Social Statement intende essere uno
strumento semplice, modulare e flessibile per consentire a tutte le imprese (comprese le
PMI, le quali ricevono un'attenzione particolare nello strumento) di aderire al sistema
definito dal Governo.
Il Social Statement si compone di due parti: la scheda anagrafica dell'impresa e il set di
indicatori suddiviso, a sua volta, in due categorie, quelli comuni (utilizzati da tutte le
imprese) e quelli addizionali (applicabili alle imprese con 50 e più dipendenti). Gli
indicatori sono inoltre articolati in otto categorie, suddivisi in base ai diversi gruppi di
stakeholder: risorse umane, soci, azionisti e comunità finanziaria, clienti, fornitori,
partner finanziari, stato, enti locali e pubblica amministrazione, comunità e ambiente.
Il modello del Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti 36
La raccomandazione n. 7 della commissione non profit del Consiglio Nazionale dei
Dottori Commercialisti, redatta nell'ottobre del 2004 presenta indicazioni utili per la
redazione di un bilancio sociale nelle aziende non profit.
Il presupposto su cui si basa il modello è che le aziende non profit legittimano la loro
ragion d'essere sulla produzione d’utilità sociale rispetto ad una definita collettività di
riferimento. L'illustrazione di questi risultati avviene attraverso la predisposizione di un
documento chiamato bilancio di missione, che si propone l'obiettivo qualificato di
presentare in modo organico le performance sia economiche che sociali
dell'organizzazione non lucrativa ai propri portatori di interessi in una forma tale che
questi possano esprimere un giudizio sull'operato aziendale rispetto alle loro aspettative.
La rendicontazione pertanto deve riguardare le attività istituzionali, cioè quelle
strettamente riferibili al perseguimento della missione, e quelle accessorie, cioè le attività
strumentali e di supporto.
L'assunto centrale del modello consiste nella convinzione che non può esistere una vera
rendicontazione se non quella direttamente connessa all'impostazione gestionale
dell'azienda non profit, in quanto, solo inquadrando i risultati nel contesto che li ha
prodotti si percepisce il loro reale valore. 37 È in questa nuova veste che il bilancio di
missione diventa uno strumento di controllo diretto a tutti gli utenti sia interni che esterni.
Viene di seguito proposto lo schema di assetto gestionale necessario al fine di predisporre
il processo di formulazione del bilancio sociale secondo il modello.
35
Tratto dagli atti del convegno “L’impegno sociale delle imprese per un nuovo Welfare” tenutosi il 13
dicembre 2002 presso L’università Bocconi di Milano, in cui è stato presentato il progetto.
36
In seguito verrà utilizzato l’acronimo CNDC
37
Maramai A., (2005) Dalle finalità ai risultati di utilità sociale: il bilancio sociale nelle indicazioni
CNDC, in Enti non profit n.1 pag.43-44.
27
Assetto gestionale e processo di formulazione del bilancio sociale nel modello CNDC
L’analisi dei casi mostra come il principale riferimento adottato sia quello del GBS e che
le aziende non profit data la presenza di modelli consolidati nel settore e la specificità
gestionale di ciascuna realtà organizzativa, tendono comunque e considerare più modelli
per la redazione di un bilancio sociale adeguato alla propria organizzazione. In ogni caso
anche quando le aziende non profit dichiarano di riferirsi ad un solo modello non lo
adottano integralmente
28
I modelli adottati dai casi studiati
100%
90%
80%
70%
62.5%
60%
50%
40%
25.0%
32.5%
27.5%
30%
20%
7.5%
5.0%
10%
0%
GBS
GRI
CNDC
AA1000
CSR SC
ALTRO
N° modelli adottati come riferimento
3
12.50%
altro modello
20.00%
gri
2.50%
1
52,50%
2
35.00%
aa1000
2.50%
gbs
15.00%
csr
2.50%
cndc
10.00%
29
3.4 Le sezioni del documento
I diversi modelli, come spiegato nel paragrafo precedente, costituiscono le linee guida per
l’elaborazione del documento da parte delle aziende non profit. Tuttavia la letteratura
concorda sul fatto che il documento bilancio di missione, coerentemente con le sue
principali finalità (soddisfare al meglio il fabbisogno informativo dei diversi stakeholder
e verificare la coerenza tra missione e risultati raggiunti), debba ricomprendere alcuni
elementi fondamentali indipendentemente dall’organizzazione considerata. Le
informazioni fondamentali affinché un documento di rendicontazione possa assumere la
denominazione di bilancio di missione vengono ricomprese in tre sezioni:
− L’identità aziendale;
− La rappresentazione della dimensione economica della gestione;
− La rappresentazione della dimensione quali-quantitativa della gestione.
3.4.1 L’identità
La prima sezione del documento, detta identità, deve fornire gli elementi che consentano
agli stakeholder di fornirsi un’idea quanto più precisa possibile dell’azienda, degli
obiettivi che persegue e del suo modo di agire, allo scopo di consentire loro di maturare
un giudizio della coerenza tra assunti valoriali e strategici e risultati raggiunti.
L’identità di una azienda non profit è principalmente definita da:
− Missione e sistema dei valori,
− Governance ed assetto organizzativo,
− Analisi degli stakeholder.
La missione è l’elemento che maggiormente caratterizza l’identità delle aziende non
profit, rappresenta il documento strategico dell’organizzazione, definisce linee guida e
modalità d’azione dell’azienda in relazione ai bisogni che si propone di soddisfare ed al
contesto di riferimento in cui si trova ad operare 38 . È il punto di partenza ed il riferimento
di tutta l’attività di rendicontazione. La missione può essere definita in termini di scopo
principale perseguito dall’azienda, che è alla base della sua stessa esistenza, ne spiega la
ragion d’essere e la contraddistingue da tutte le alte realtà aziendali. La definizione della
missione rappresenta un elemento basilare per qualsiasi tipologia di azienda, in quanto
contribuisce a chiarire la propria identità, ovvero il campo di attività in cui operare, gli
orientamenti e le motivazioni alla base del suo agire. In altri termini con l’esplicitazione
della missione l’azienda descrive la propria visione di fondo attuale e prospettica, così
come è radicata negli attori chiave, e nei casi in cui vi sia una cultura aziendale forte e
coesa, di tutto l’organismo personale. La missione è strettamente connessa ai valori di
fondo aziendali, intesi come il sistema d’idee, i principi etici e deontologici che orientano
le scelte strategiche, le politiche, le azioni e i comportamenti operativi di coloro che a
vario titolo interagiscono con l’organizzazione non profit. La presentazione della
38
Per approfondimenti Francesconi A. 2007, Op. Cit.
30
governance e dell’assetto organizzativo ha la finalità di illustrare il modello decisionale
e gestionale dell’azienda non profit. Nell’ambito di organizzazioni che si ispirino a valori
quali la partecipazione, la sussidiarietà, la mutualità questi aspetti assumono una
particolare significatività. Un modello gestionale e di governance coerente con la propria
missione favorisce l’efficacia dell’azione aziendale.
All’interno dell’identità aziendale rientra di diritto anche l’accurata analisi e la
rappresentazione grafica degli stakeholder, intesi come tutti quei soggetti e quelle
categorie di istituzioni e di persone che condizionano l’organizzazione e sulle quali
l’attività aziendale produce effetti. Questa considerazione è avvalorata dal fatto che
l’analisi delle qualità delle relazioni intercorrenti tra azienda e stakeholder è la base della
riflessione strategica di ogni organizzazione non profit, in quanto il consenso e la fiducia
da parte degli stakeholder sul proprio operato è condizione necessaria per il
perseguimento durevole delle finalità istituzionali.
La riflessione completa ed efficace sugli stakeholder può essere compiuta attraverso:
− L’identificazione dei portatori di interesse,
− L’analisi della natura dell’interesse di cui sono portatori,
− L’analisi dell’impatto delle diverse tipologie di interessi sull’attività aziendale;
− La schematizzazione dei potenziali portatori d’interessi.
La mappa degli stakeholder rappresenta una fotografia articolata della fitta rete delle
relazioni che l’azienda intrattiene e con quali soggetti interagisce nella sua attività.
Una possibile rappresentazione grafica dei portatori di interesse si fonda sull’uso di
queste due variabili:
− L’appartenenza o meno all’organizzazione che li contraddistingue come interni o
esterni;
− La rilevanza della natura del loro interesse che li segmenta in primari e secondari.
Dall’analisi dei documenti emerge una piena convergenza tra letteratura e pratiche delle
aziende non profit. La quasi totalità propone all’interno del documento anche un
inquadramento storico dell’organizzazione, non strettamente rilevante rispetto alla
rendicontazione, ma comunque potenzialmente rilevante ai fini della comprensione
complessiva dell’operato dell’organizzazione. Inoltre alcune organizzazioni dedicano una
specifica sezione alle risorse umane, che può essere interpretato come un
approfondimento della sezione stakeholder, altre presentano in modo dettagliato (quasi
come una carta dei servizi) la propria attività.
31
La rappresentazione dell’identità nei casi analizzati
25.0%
risorse umane
80.0%
stakeholder
52.5%
Attività/servizi
Mission/valori
95.0%
Governance e A.O.
92.5%
90.0%
Storia ed evoluzione
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
3.4.2 La rappresentazione della dimensione economica della gestione
La seconda parte che compone il bilancio di missione è dedicata alla rappresentazione dei
risultati economici dell’organizzazione. Una gestione efficiente ed una efficace
allocazione delle risorse sono i requisiti fondamentali per l’economicità di tutte le aziende
Per le organizzazioni mission oriented la corretta gestione delle risorse economiche è la
vera responsabilità sociale che questa organizzazioni hanno nei confronti della collettività
dalla quale ricevono risorse in diverse forme per svolgere attività di utilità sociale.
L'informativa economica classica, rappresentata dal bilancio di esercizio, che le aziende
non profit devono comunque redigere annualmente, sconta due limiti principali. Il primo
limite è connesso alla natura stessa delle organizzazioni, in quanto il principale dato di
sintesi fornito dal bilancio, il reddito di esercizio ha scarsa valenza informativa per
quanto concerne la misurazione delle performance aziendali. In altri termini il reddito di
esercizio non misura affatto il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali e la
coerenza tra azioni e mission.
Il secondo limite è intrinseco allo strumento in quanto la lettura del bilancio richiede
competenze specialistiche di cui il comune cittadino è privo.
Questa seconda sezione del bilancio di missione si deve prefiggere la finalità di fornire
agli stakeholder i dati necessari per esprimere una valutazione sulla gestione economico
finanziaria dell'organizzazione ed un’ultima analisi sul livello di efficienza aziendale. La
significatività e la rilevanza dell’informazione economica e collegabile al tema della
riclassificazione dei valori economici e della definizione di opportuni indicatori.
Il tema della riclassificazione dei dati economici è affrontato in alcuni dei modelli
presentati in precedenza, e riguarda sia la tipologia delle fonti di finanziamento sia gli
ambiti di impiego (proventi) delle risorse (oneri).
32
Il modello GBS prevede una sezione apposita in cui i dati rilevati nel conto economico
sono riorganizzati per mostrare la produzione del valore aggiunto e la sua successiva
ripartizione tra i diversi stakeholders. Questa informazione risulta essere maggiormente
significativa per le organizzazioni che svolgono attività di produzione e di erogazione di
servizi.
Il modello del CNDC (Consiglio nazionale dei Dottori Commercialisti) propone una
riclassificazione dei dati economici che evidenzi l'acquisizione e l'impiego delle risorse
nelle diverse aree gestionali dell'organizzazione. Questa riclassificazione permette di
principalmente di verificare quante risorse siano state destinate alle attività istituzionali e
quanto per il funzionamento della struttura.
L'analisi dei documenti analizzati conferma l’orientamento a ricomprendere una sezione
dedicata alla rappresentazione dei dati economici. Tuttavia emerge una significativa
eterogeneità della strutturazione dell'informativa economica nei bilanci sociali esaminati.
L’analisi documentale è stata condotta al fine di verificare la presenza di:
− Completo bilancio di esercizio versus un quadro di sintesi dello stesso;
− Prospetto di determinazione e riparto del Valore Aggiunto;
− Rappresentazione dei dati economici secondo le raccomandazioni del modello
CNDC;
− Approfondimenti relativi alle fonti di finanziamento ed alla allocazione delle
risorse.
Presenza del Bilancio di esercizio nei documenti
bilancio di
esercizio
60 %
assenza di dati
economici
2.5%
estratti bilancio
esercizio
37.5%
I dati confermano la tendenza ad allegare al bilancio sociale tutto il bilancio di esercizio.
Rispetto al tema del Valore Aggiunto è interessante notare come questa informativa
economica sia affiancata sempre da altri prospetti informativi e cioè non rappresenta mai,
quando presente, la sola modalità di rappresentazione dei valori economici all’interno dei
bilanci sociali. Inoltre il concetto stesso di valore aggiunto risulta più significativo solo
per quelle categorie di non profit in cui l’acquisizione di risorse è prevalentemente
collegabile alle prestazioni erogate (come nelle cooperative).
33
Presenza del Valore Aggiunto nei documenti
assenza di VA
65%
VA + Bilancio
20%
V.A
35 %
VA + Sintesi
bilancio
15%
Circa il 50% dei casi analizzati si rifà al modello proposto dal CNDC: un ottimo
riscontro considerati la recente formulazione del modello.
La riclassificazione dei valori economici secondo le indicazioni del CNDC
dati economici non
cndc
51.28%
Be cndc
35.90%
rappresentazione
cndc
49,72%
estratti Be cndc
12.82%
34
Inoltre vi è una positiva tendenza delle aziende non profit ad integrare l’informativa
economica del bilancio con approfondimenti relativi alle fonti di finanziamento ed alla
allocazione delle risorse.
Focus su proventi ed oneri di gestione
approfondimento
proventi
84,62%
nessun
approfondimento
15,38%
approfondimento
oneri 69,23%
nessun
approfondimento
30,77%
Nonostante l’eterogeneità delle esperienze ed anche l’uso di terminologie diverse le fonti
di finanziamento sono generalmente riclassificate per:
− Natura del provento o dell’attività che ha generato l’acquisizione di risorse
(proventi da raccolta fondi, da bandi, da erogazioni di servizi, da convenzioni,
donazioni, contributi pubblici/privati ecc…);
− Stakeholder (donatori, enti pubblici, imprese, famiglie, soci, utenti ecc…).
Rispetto a peculiarità gestionali e specifiche esigenze informative di alcune tipologie di
aziende non profit sono state rilevate riclassificazione dei proventi per area geografica e
per destinazioni vincolati (tipico delle Ong).
35
Modalità di riclassificazione dei proventi
100%
90%
80%
69,23%
70%
48,72%
60%
50%
40%
30%
10,26%
10,26%
20%
10%
0%
ti polo
s tak
ehol
gia a
der
tt ivi t
à/n a
tu ra
de st
are a
i naz
ge og
ion i v
ra fic
inc ola
a
te
Gli oneri di gestione sono principalmente riclassificati per:
− Natura dell’onere;
− Aree di attività e progetti in cui sono state impiegate le risorse;
− Stakeholder destinatari degli interventi,
− Aree geografiche;
− Strutture a cui sono state allocate le risorse.
È significativo il fatto che in alcuni documenti siano presenti contemporaneamente
diverse modalità di approfondimento.
Modalità di riclassificazione degli oneri
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
58,97%
35,90%
7,69%
na tu
ra
10,26%
5,13%
ar ea
s tru t
ae re
s tak
tur e
e ge
eho l
attiv
o gra
der
ità
fic he
36
3.4.3 La rappresentazione della dimensione quali-quantitativa della gestione.
La rappresentazione della dimensione quali-quantitativa della gestione è la questione più
critica che le organizzazioni si trovano ad affrontare nel momento della redazione del
proprio bilancio sociale. I motivi di questa criticità possono essere ricondotti al fatto che:
− I modelli presenti in letteratura non forniscono indicazioni operative per la
definizione degli indicatori lasciando spazio alla totale discrezionalità delle
organizzazioni. Si distingue tra questi solo il modello dei dottori commercialisti
che propone, con delle esemplificazioni, un sistema articolato di indicatori e delle
precise linee guida per la loro costruzione.
− L’attività di misurazione delle performance presenta strutturali criticità per tutte le
tipologie di aziende ed in particolare per le aziende non profit per:
o La difficoltà nel misurare i risultati e gli impatti delle attività di tipo
sociale,
o La necessità di disporre di competenze specifiche data la tecnicità del
tema,
o La necessità di disporre di sistemi informativi adeguati.
In conclusione l’attività di misurazione comporta un notevole investimento
organizzativo ed economico.
Per elaborare questa sezione del bilancio sociale/missione sono due i problemi da
affrontare:
− Quale modalità di rappresentazione dei risultati da adottare;
− Quali indicatori utilizzare.
La modalità di rappresentazione dei risultati deve essere coerente con l’identità ed il
modello gestionale dell’organizzazione. Se il fine principale della rendicontazione sociale
è quello di informare gli stakeholder sulla coerenza tra missione e risultati raggiunti, la
chiave di lettura dei dati proposta nel documento deve essere coerente con questa finalità.
Pertanto è possibile rappresentare i risultati a seconda delle specificità aziendale per:
− Aree di attività ed ambiti di intervento (il modello CNDC a tal proposito
distingue tra attività istituzionali e di supporto);
− Specifiche categorie di stakeholders;
− Valori e punti della missione;
− Progetti o programmi;
− Aree territoriali e geografiche d’intervento.
La scelta degli indicatori deve garantire ai destinatari del documento un’adeguata
informativa sull’efficacia dell’organizzazione e pertanto devono presentare ai fini di una
buona rendicontazione sociale le seguenti caratteristiche:
37
− Rilevanti e significativi: gli indicatori devono essere coerenti con le finalità
conoscitive per le quali sono stati costruiti.
− Chiari: gli indicatori devono essere definiti chiaramente al fine evitare cattive
interpretazioni.
− Comprensibili: la definizione dell’indicatore deve essere comprensibile per il
destinatario dell’informazione. A volte è necessario accompagnare la definizione
con una descrizione delle finalità e caratteristiche dell’indicatore per agevolarne
l’utilizzo.
− Bilanciati ed esaustivi: è necessario costruire un set di indicatori che misuri tutte
le dimensioni della performance aziendale che sia in grado di fornire in modo
completo tutte le informazioni utili per valutare i risultati raggiunti.
− Confrontabili: gli indicatori forniscono delle informazioni più significative solo
sulla base di un confronto temporale o spaziale.
Risulta evidente che la qualità del documento ed il suo valore informativo dipendono in
maggior misura da questa sezione.
In questo studio abbiamo preso in esame solamente il tema della modalità di
rappresentazione dei dati poiché l’analisi di merito sulla qualità degli indicatori presentati
nei documenti, per la sua complessità richiede un approfondito studio specifico.
L’analisi ci mostra come nella maggior parte dei documenti è presente una
rappresentazione dei risultati per aree di attività e d’intervento.
La rappresentazione dei risultati
15,0%
punti mission
15,0%
aree geografiche
17,5%
progetti
17,5%
a. istituzionali/a. supporto
30,0%
stakeholder
60,0%
attività/servizi
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Inoltre molte organizzazioni ritengono necessario adottare
rappresentazione date le specifiche caratteristiche gestionali.
90% 100%
più
modalità
di
38
Criteri utilizzati nella rappresentazione dei risultati
aree geografiche
2,5%
3
17,5%
attività
32,5%
a istituz/a.
supporto
12,5%
1
62,5%
2
20,0%
stakeholder
12,5%
punti mission
2,5%
39
3.5 Considerazioni finali
Questo primo studio condotto sui documenti di rendicontazione sociale ha evidenziato
quanto il tema, pur essendo da molti anni oggetto di dibattito tra gli operatori e di
riflessioni da parte degli studiosi, sia ancora in una fase sperimentale nell’esperienza
operativa delle aziende non profit.
Questa tesi è supportata dal fatto che i documenti presentano un livello di eterogeneità
estremamente alto, in termini di qualità e quantità delle informazioni contenute, non
giustificabile con la fisiologica specificità delle singole organizzazioni.
Non essendoci dunque ad oggi una condivisione su finalità e contenuto del documento le
organizzazioni elaborano il bilancio sociale/missione in modo estremamente autonomo.
Lo studio in merito ci fornisce alcune indicazioni interessanti:
1. i modelli di rendicontazione proposti in questi anni non riescono a coprire i
diversi fabbisogni di rendicontazione sociale che esprimono l’eterogeneità ed il
differenziato mondo del non profit italiano e per questo nell’elaborazione dei
documenti le organizzazioni quasi mai applicano integralmente un modello e
fanno spesso riferimento a più modelli;
2. se vi è la convergenza ad includere nel documento una sezione dedicata
all’identità, una dedicata alla rendicontazione dell’utilizzo delle risorse, ed una
dedicata alla rappresentazione dei risultati delle attività vi è una grande varietà di
comportamento rispetto alla quantità ed alla qualità delle informazione inserite dei
documenti (ci sono documenti di poche pagine e documenti fin troppo prolissi);
3. ad oggi risulta difficile nella maggior parte dei casi, dati i due punti precedenti,
esprimere solidi giudizi di valore sull’operato delle singole organizzazioni
attraverso la lettura dei documenti di rendicontazione sociale e ancor più difficile
risulta l’attività di benchmarking;
4. le aziende non profit che nel tempo hanno maturato una certa esperienza in tema
di rendicontazione sociale hanno affinato negli anni il documento riuscendo ad
migliorare la qualità ed il valore informativo del bilancio sociale nelle ultime
edizioni.
Queste indicazioni ci confermano che:
− l’attività di rendicontazione sociale è un percorso lungo e impegnativo da
intraprendere per le aziende non profit e che ha bisogno di tempo per radicarsi
nella cultura gestionale delle organizzazioni,
− la qualità dell’attività di rendicontazione sociale si misura con la significatività e
la rilevanza delle informazioni contenute nei documenti.
Al fine di innalzare il livello qualitativo dei bilanci sociali/missione e dell’accountability
del sistema è quindi necessario da un lato incentivare e sostenere le aziende non profit ad
intraprendere e continuare nel tempo l’attività di rendicontazione sociale e dall’altro
alimentare il dibattito scientifico con proposte finalizzate a migliorare la qualità e
significatività dei documenti.
40
Sul tema della significatività due sono i temi da affrontare e su i quali è necessario
elaborare proposte al fine di far evolvere il dibattito, anche alla luce delle esperienze
internazionali segnalate:
− la coerenza tra finalità e contenuti del documento. È estremamente difficile
perseguire con un solo documento molteplici finalità e soddisfare differenti
fabbisogni informativi. Il bilancio di missione è principalmente uno strumento di
rendicontazione verso gli stakeholder e la definizione del contenuto del
documento deve partire dalla riflessione sul fabbisogno informativo delle diverse
categorie di portatori di interesse. Dal momento che la rendicontazione sociale in
Italia è ancora un atto volontario delle aziende non profit, la riflessione deve
portare a proposte che aiutino le organizzazioni a selezionare le informazioni
significative e rilevanti. Questo può essere fatto secondo due approcci:
1. partendo dalla specificità delle singole aziende non profit è possibile
esplicitare il fabbisogno informativo delle diverse categorie di stakeholder;
2. partendo da una specifica categoria di stakeholder si potrebbero formulare
standards o proposte di indicatori da rilevare nelle diverse aziende non
profit. Questa è la direzione che ci suggerisce l’esperienza statunitense
dove alcune organizzazioni (Charity Navigator e Give.org ) acquisiscono
dalle aziende non profit le informazioni rilevanti per un particolare
stakeholder, il donatore.
− la coerenza tra modelli, contenuto dei documenti e tipologia di aziende non
profit. Come già detto in precedenza i modelli di rendicontazione sociale
attualmente presenti in letteratura non riescono a coprire i diversi fabbisogni di
rendicontazione che esprimono le diverse tipologie di aziende non profit. È
necessario dunque che il dibattito sui modelli non si mantenga solo sugli aspetti
generali ma si focalizzi sulla rendicontazione sociale in specifici comparti del
settore non profit. Alcuni network di aziende non profit hanno avviato da qualche
anno questo tipo di riflessioni ma rimangono ancora esperienze isolate e non
solide.
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