Competere nel retail oggi:
vincere nell’era del digitale
9° CONSUMER & RETAIL SUMMIT
Milano, 6 ottobre 2015
Alberto Zunino
Internet è una forza in espansione rapida
Internet Retail & Digital spend (trillion $)
3.7
4
3
+18%
2
1.8
1
0.7
0
2010
2015E
2020E
1% del
PIL
3% del
PIL
4% del
PIL
Include: Internet Retail, Online Advertising, Digital Marketing, Digital media content, Consumer/Professional&Connectivity Services
Source: EIU, Magna Global, PQ Media, Euromonitor, Gartner, BCG analysis
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1
Il digitale ha un ruolo sempre più rilevante nella
vita di tutti i giorni: la popolazione è “connessa”
La popolazione con accesso a
Internet cresce rapidamente...
Internet Users, Bln
...gli Smartphones sono
sempre più diffusi
Sempre più contenuti vengono
virtualizzati in rete ogni giorno
% smartphone su totale cellulari
4
60%
USA
Total W.
Europe
Fixed
3
40%
L'universo digitale sta raddoppiando
quasi ogni due anni. Ci sono più di
600 milioni di siti
Mobile
2
20%
1
China
Russia
India
L'App Store di Apple contiene da solo
più di un milione di app.
Japan
Brazil
0
’10
’11
’12
’13
’14
’15E ’16E ’17E
0%
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Entro il 2020, ogni persona sulla terra
porterà con se più di 5.200 gigabyte di
dati - IDC
Source: ITU World Telecommunication/ICT Indicators database; Forrester, Morgan Stanley , IDC New Media Markets, press search
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2
Il processo di acquisto si trasforma in un sempre
più complesso mix tra fisico e digitale
Scoperta
Ricerca
Selezione
Acquisto
Post-vendita
Attività Offline
Attività Online
Source: GMA/IRI AttitudeLink online grocery survey, April 2014
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3
Il concetto di fair share non è più valido
Retail bestsellers
Coffee
Breakfast
foods
Chocolate
Amazon bestsellers
Bath &
shower
Coffee
Breakfast
foods
Chocolate
Bath &
shower
1
2
3
Source: IRI database for retail, Amazon bestsellers page for Amazon (accessed August 11, 2015)
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4
Nuovi player online scalano le classifiche di
vendita
USA, Consumer Electronics
2009
Cina, Retail nel suo complesso
2014
2009
2014
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
Source: Planet Retail, Euromonitor
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Innovare – al di là del PdV – per mantenere un
vantaggio competitivo
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Un esempio di innovazione multicanale:
Nespresso
Vantaggio competitivo di Nespresso
costruito sulla innovazione multicanale
Risultati Nespresso (Es. Francia)
Vendite Retail in Francia (indicizzate)
200
CAGR '09-'14
Nespresso
(online)
13%
Nespresso
(Total)
+5%
150
Strategia multi-channel per sostenere il brand
100
>320,000 visite al giorno sulla piattaforma ecommerce di Nespresso
Sviluppo piattaforma interattiva per
un'esperienza più personalizzata
Tecnologia e processi a supporto ottimizzati e
snelliti a livello globale
50
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Source: Euromonitor International, press search
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7
Un esempio: Tesco ha mantenuto leadership
in UK grazie alla spinta sull'omnichannel
Una serie di innovazioni su più
dimensioni dell'omnichannel
Piattaforme Web e mobile
con "look & feel" coerente
Spinta su online che ha permesso
a Tesco di mantenere la leadership
Vendite Retail in UK (indicizzate)
Soluzioni digitali
innovative
200
CAGR '09-'14
Tesco
(online)
+13%
150
Total grocery
market
+3%
Tesco
(physical)
100
Delivery e C&C
+1%
50
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fonte: Press search, Euromonitor
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8
Anche in Italia grazie alla piattaforma mobile,
non è un problema di domanda
Penetrazione
smartphone
Penetrazione
social network2
Penetrazione
internet
Popolazione1 , %
Popolazione1 , %
Popolazione, %
80
60
100
56
57
87
62
60
80
56
42
41
40
84
83
42
40
42
80
35
58
60
40
40
20
20
20
0
0
USA
UK
FR
IT
DE
0
USA
UK
FR
IT
DE
USA
UK
FR
IT
DE
1. Popolazione maggiore di 6 anni 2. Basato su utenti attivi dei maggiori social network di ciascun paese
Fonte: Our Mobile Planet: Italia 2013 ( Google); US Census Bureau, InternetWorldStats, CNNIC; we are social 2014
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I player che innovano intercettano la domanda
dei consumatori
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Esempio Yoox: il player di riferimento
Relazione con i
Marchi
Logistica
Primo sito di vendite
Off-price ad offrire
garanzie ai Marchi
• Foto, filmati e
contenuti di qualità
• Prezzo originale
mai visibile
Forti investimenti fin
da subito per
garantire livello di
servizio
• Magazzino
automatizzato a
Bologna (2010)
• Stock centralizzato
Oggi gestione di un
a livello mondiale,
portafoglio di siti Fullvisibile su tutti i siti
price dei marchi
• Gestione saldi tra
"Powered by Yoox"
siti (es. da
• 28% Fatturato
monomarca a Yoox
a fine stagione)
Tecnologia e
Servizio
Algoritmo di pricing
per massimizzare
sell/through
Modello predittivo per
ottimizzare gli
acquisti
Servizi innovativi al
cliente
• voice recognition
• virtual personal
shopper
• loyalty
Crescita e
Footprint
~35% CAGR ultimi 10
anni
~20 Mio utenti unici
al mese
~3.4 Mio ordini
~500 Mio € di
Fatturato
• ~16% in Italia
• ~48% Resto Europa
• ~23% in US
~50 Mio € di EBITDA
La migliore merce dei L'assortimento più
migliori marchi
vasto ed il costo di
movimentazione più
basso
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Migliore servizio e
performance
commerciale
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E' ora di agire:
Ritardatari, Vincitori o Innovatori?
Ritardatari
Conservatori
Vincitori
Innovatori
Maggior parte dei
retailer tradizionali
e delle consumer
companies
• Strategia di
investimento
conservativa, da
follower
• Andamento vendite
stagnanti
• Investimenti
importanti sulla
consumer experience
• Scommesse digitali
importanti,
sperimentare ,
muoversi velocemente
• Trasformato le
aspettative del
consumatore
• Scomposto la catena
del valore
• Da produttore a
consumer company
Degree of
change
• Non fare nulla o
reagire tardi
• Non sfruttare i trend
di mercato per paura
di cannibalizzare
l'esistente
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E' ora di agire:
Ritardatari, Vincitori o Innovatori?
Market cap (indice 2002=100)
2004
2006
2008
2010
2012
Nel 2000, Netflix è stata offerta a Blockbuster for $50 milioni. La compagnia, poi fallita
nel 2012 declina l'offerta. Netflix vale oggi $45 miliardi
Fonte: Netflix; analisi BCG
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BE BOLD
not stupid
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Be bold not stupid
Impegnarsi ad agire, oggi, con obiettivi ambiziosi, investendo in
anticipo sui volumi – il rischio di non agire è troppo alto
Immergersi, come il consumatore, una "dieta digitale", per capirne il
comportamento / l'evoluzione - discutetene in modo diffuso di digitale
Sperimentare e imparare per crescere, costruire un'organizzazione
flessibile in grado di adattarsi, fare leva sulle partnership
Sviluppare talenti/competenze – nuovi bisogni per un nuovo mercato
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15
Thank you
bcg.com | bcgperspectives.com