Dipartimenti e CTS: nuovi organismi di governance
della scuola
Appunti a cura di Maria Bernardi
Bologna, 10 aprile 2013
CTS e Dipartimenti
• Strutture per la governance
• Elementi di snodo tra la dimensione culturale,
organizzativa/ gestionale e didattica
• Sono rimessi all’autonomia organizzativa e di ricerca
delle singole istituzioni scolastiche (DPR 8 marzo
1999, n. 275)
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Valutazioni di opportunità e obiettivi di miglioramento
Metodi e processi decisionali attivati
Soluzioni organizzative
Definizioni di ambiti di competenza
Forme di autovalutazione
I tratti distintivi della “governance”
• Partecipazione (apertura alla collettività)
• Negoziazione (attenzione agli stakeholders
locali)
• Coordinamento (con altre scuole per
l’ottimizzazione dei risultati)
• Coerenza (con altri enti della Pubblica
Amministrazione)
• Efficacia ed efficienza (dare conto del proprio
operato sotto il profilo del raggiungimento dei
risultati e dell’uso del denaro pubblico)
Le variabili in gioco per una nuova
governance
• La collocazione dell’istituto all’interno di una
comunità
• La diversa identità (tipologia di scuola, la sua
storia, le tradizioni e le regole latenti)
• La presenza di risorse e vincoli (bisogni
formativi di studenti e docenti, stile dirigenziale,
risorse umane e approccio all’innovazione)
• Sistema che si pone degli obiettivi e si autovaluta
• Il riconoscimento dei livelli formali e informali
nell’organizzazione
Verso una definizione di Comitato Tecnico Scientifico
Ruolo e funzioni
Modalità organizzative
CTS
• Forma organizzativa discrezionale, è dotato di
competenze che gli sono affidate da altri OO.CC.
• “Funzioni consultive e di proposta per
l’organizzazione delle aree d’indirizzo e
l’utilizzazione degli spazi di autonomia e
flessibilità” da cogliere:
•
in situazioni che riguardano rapporti scuola –
extrascuola( stage, ASL, analisi fabbisogni formativi
delle aziende, …)
 All’interno degli assetti della scuola(progettazione
indirizzi, orientamento, formazione docenti,
autovalutazione, …)
In concreto, il CTS può fornire
un aiuto per:
• definire la mission e gli obiettivi prioritari dell’istituto
• analizzare il fabbisogno formativo del territorio, i
profili professionali più richiesti e orientare, in base ai
risultati, la scelta di azioni e strategie all’interno dei
percorsi curriculari degli indirizzi
• orientare le attività di competenza dell’autonomia di
ogni istituto
• fornire supporto competente all’atto d’Indirizzo del
CdI
• contribuire all’autovalutazione d’istituto
Punti cruciali
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Composizione e tipologia
Dimensione
Regole e rappresentanza
Linguaggi
Visione
Ruoli
Individualità /gruppalità
Rapporti con gli altri organismi decisionali
Elementi di differenza tra CTS
• Tipologia diversa in relazione a “come” si è
pervenuti alla definizione degli obiettivi
• Rapporto tra stile di dirigenza e composizione
del CTS
• “Cultura organizzativa” della scuola e percorso
di sviluppo del CTS
• Livello di integrazione tra organismi formali e
opzionali
• Livello di osmosi tra “interno” ed “esterno”
CTS di scuola (pro e contro)
vantaggi
rischi
• Radicamento
• Legami di affiliazione
• Rapporti stretti tra referenti e
DS
• Più occasioni di scambio e
confronto “ in orizzontale”
• Possibilità di intervento a
contatto con gli studenti
• Difficoltà ad estendere a più
scuole di un territorio la
presenza di referenti esterni
autorevoli
• Visione limitata ad una singola
scuola
• Prospettive di sviluppo
ristrette
CTS di filiera o di territorio
vantaggi
rischi
• Ottimizzazione delle risorse
per i referenti esterni
• Necessità di un livello di
rappresentanza più alto
• Gamma di relazioni ampie per
i docenti
• Possibilità di costruire analisi
prospettiche e di definire un
curricolo condiviso tra scuole
dello stesso tipo o della stessa
area
• Organismo pletorico
• Difficile abbandono di un
clima concorrenziale tra scuole
• Difficile “contaminazione” di
pratiche e valori
• Difficoltà di giungere ad una
composizione che garantisca
efficienza e produttività
• chi gestisce le riunioni e il
gruppo?
I tempi, le persone, i risultati
Progettazione
Realizzazione
Azioni di monitoraggio e valutazione
Progettazione – punti di attenzione
• Definire cosa si vuole raggiungere con il CTS
• Coniugare gli aspetti formali con quelli non formali
• Individuare i livelli di comunicazione interna ed
esterna
• Raccogliere e dare senso a informazioni provenienti
dall’interno e dall’esterno
• Individuare un sistema di alleanze istituzionali
• Composizione e rappresentanza dei membri interni
ed esterni
• Accordi preliminari all’interno della scuola sui punti
cruciali
Cosa può fare il Dirigente?
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•
Garantire chiarezza nelle procedure istituzionali
Lavorare sul sistema delle rappresentanze
Comprendere le paure “dei docenti”
“Mettere sul piatto” i pregiudizi dei referenti
aziendali
• Partire da rapporti consolidati … ma non
fermarsi lì
• Coinvolgere gli organi collegiali nelle fasi
preliminari
• Facilitare l’adozione di un regolamento
Realizzazione – punti di attenzione
• Evitare il rischio di contrapposizioni
• Raggiungere degli equilibri tra i componenti del
mondo del lavoro e della scuola
• Ragionare come un gruppo di lavoro centrato su
obiettivi comuni
• Avere obiettivi concreti
• Avere cura dei flussi di comunicazione interni al
CTS e tra CTS ed interno/ esterno scuola
Cosa può fare il Dirigente
• Curare il clima di lavoro, i rapporti
interpersonali
• Utilizzare bene il tempo, organizzare le riunioni,
adottare stili di lavoro “riconosciuti”
• Coniugare gli interessi delle persone con
“l’interesse” della scuola
• Valorizzare le competenze di ciascuno
• Alternare momenti formali e informali di
conoscenza reciproca
Azioni di monitoraggio e valutazione –
punti di attenzione
• Coerenza interna tra obiettivi e risultati di
processo e di prodotto
• Individuazione di indicatori di funzionamento
per le riunioni e per le attività
• Coinvolgimento di più punti di vista, anche
esterni al CTS
Cosa può fare il Dirigente?
• Riservare un tempo per la riflessione critica di
cosa si sta facendo al termine di ogni riunione
• Far intervenire un osservatore esterno con
funzione di “amico critico”
• Integrare questi elementi con l’autovalutazione
d’istituto
Sullo sfondo …
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•
La riforma degli organi collegiali
Questioni contrattuali
Cultura organizzativa della scuola
La valutazione delle scuole e di sistema
Lo stile dirigenziale
Gli strumenti di analisi e/o modelli interpretativi
a disposizione
Necessità di strumenti nuovi
“Quelli che s'innamorano
di pratica senza scienza
son come il nocchiere,
che entra in naviglio
senza timone o bussola,
che mai ha certezza
dove si vada.”
Leonardo Da Vinci
Grazie per l’attenzione