Il bilancio – analisi economiche per le decisioni e la comunicazione della performance 14/ed
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant
© 2016, McGraw‐Hill Education (Italy) Srl
Casi Bilancio 14a edizione
Capitolo 1
Kim Fuller
(Copyright R. N. Anthony, D. F. Hawkins, K. A. Merchant: Accounting Text and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1999
traduzione italiana a cura di Diego Macrì – Materiale non duplicabile)
All’inizio della primavera del 2007 Kim Fuller era impiegato come tecnico commerciale di una grande
impresa chimica. Durante una conversazione con un suo collega, un chimico dello stabilimento, Fuller venne
a conoscenza del fatto che l’impresa aveva sviluppato la possibilità di utilizzare materiale plastico riciclato,
in forma polverizzata, proveniente dalle bottiglie di bevande gassate.
Poiché lo Stato s’incaricava di gestire i depositi di bottiglie in plastica utilizzate, Fuller si rese conto che
grandi quantità di questo materiale erano potenzialmente disponibili. Per avviare una nuova attività, Fuller
aveva unicamente bisogno di rifornirsi della materia prima presso i depositi dello Stato, polverizzare la
plastica e consegnarla, polverizzata, all'impresa chimica. Era un'opportunità che Fuller aveva aspettato a
lungo, una chance per dare finalmente vita a un'attività imprenditoriale.
Nel novembre del 2007 Fuller iniziò a sostenere i costi necessari ad avviare il business di polverizzazione
della plastica. Per la raccolta delle bottiglie vuote furono acquistati un autocarro usato e tre rimorchi.
Successivamente, Fuller comprò una prima macchina polverizzatrice usata, e poi una seconda (nuova),
nonché le parti di ricambio necessarie a garantire continuità di funzionamento. Fuller acquistò anche un PC
con l'intenzione di utilizzarlo per la contabilità e l’archiviazione di tutte le informazioni necessarie alla
gestione.
Tutti questi acquisti richiesero €65.000 dei €75.000 che Fuller aveva investito nel capitale della nuova
società. In quello stesso periodo Fuller trovò un magazzino, del costo di €162.000, in un’eccellente posizione
per l'attività e riuscì a coinvolgere alcuni membri della sua famiglia nel progetto. Due di loro, una sorella e
un fratello, investirono, infatti, €30.000 ciascuno. Queste fonti finanziarie diedero a Fuller la possibilità di
versare un acconto di €60.000 sull’acquisto del magazzino. Una banca, inoltre, concesse alla società di Fuller
un mutuo garantito da ipoteca, d’importo pari all’ammontare residuo da pagare. Come vincolo alla
concessione del mutuo, la banca chiese però a Fuller di implementare immediatamente un adeguato sistema
contabile. Il responsabile dell’ufficio fidi disse che l’impianto contabile sarebbe stato utile non solo alla
stessa banca (che avrebbe avuto informazioni sull’andamento della società), ma anche al management
dell’azienda (per la gestione fiscale e per la valutazione delle prestazioni economiche). La banca spronò
Fuller a trovare un responsabile amministrativo.
La vicina di casa di Fuller, Marion Zimmer, era il direttore amministrativo di una piccola impresa del luogo.
Quando si sedettero per parlare della nuova attività, Fuller spiegò: "Conosco poco, in effetti, il processo
contabile". La Zimmer incitò Fuller ad acquistare uno dei pacchetti software "a catalogo" per la gestione
della contabilità, disponibili presso un negozio specializzato e promise di aiutare Fuller a scegliere, installare
e utilizzare la procedura. Per scegliere il pacchetto software adatto ai bisogni dell’impresa, la Zimmer chiese
a Fuller di produrre un elenco di tutto ciò che era stato acquistato, di tutti i debiti accesi e, inoltre, delle
informazioni che Fuller riteneva necessarie per gestire il business. Zimmer spiegò che non tutte queste
informazioni sarebbero potuto essere rilevate dalla contabilità e, dunque, rappresentate nel bilancio.
Basandosi su ciò che Fuller le aveva detto, la Zimmer promise pertanto che avrebbe creato appositi archivi e
procedure contenenti informazioni contabili (e non) e che a queste Fuller avrebbe potuto accedere attraverso
il computer. Come prima lezione sul bilancio, la Zimmer consigliò Fuller di studiare un breve testo sulla
natura dei principali rendiconti finanziari (stato patrimoniale e conto economico) e gli suggerì di redigere il
bilancio iniziale dell'azienda. Consapevole della circostanza che l’impresa stesse nascendo su solide
fondamenta, Kim Fuller avviò il magazzino, stipulò contratti con due ditte locali di imbottigliamento,
assunse due operai per le macchine polverizzatrici e un camionista. Nel Febbraio 2008 la nuova azienda
garantiva
consegne
regolari
all’originario
datore
di
lavoro
di
Fuller.
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Domande:
1. Quali sono le informazioni necessarie a Fuller per gestire l’azienda? Classificare le informazioni in due
categorie: (a) informazioni contabili e (b) informazioni non contabili.
2. Preparate un elenco iniziale delle attività e delle passività della nuova azienda di Fuller in conformità a
qualsiasi considerazione che riteniate utile. Come potrebbe, Fuller, attribuire un valore alle attività
aziendali? Usando “tuoi valori”, quale sarebbe il valore iniziale del capitale netto aziendale?
3. Quali informazioni sono necessarie per determinare il reddito una volta che l’azienda di Fuller abbia
iniziato a vendere? Come dovrebbe essere svolta l'analisi del risultato economico dell'attività di Fuller?
Ogni quanto tempo dovrebbe essere svolta?
4. Quali altri tipi di cambiamenti nelle attività, passività e capitale netto si dovrebbero registrare e
rendicontare
per
garantire
a
Fuller
il
controllo
del
business?
2
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IL BARONE COBURG
(Copyright R. N. Anthony, D. F. Hawkins, K. A. Merchant: Accounting Text and Cases, Irwin McGraw-Hill, 1999
traduzione italiana a cura di Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
C’era una volta, tanti anni fa, un feudatario, il Barone Coburg, che viveva in una piccola provincia
dell’Europa Occidentale. Il barone, che abitava in un castello in cima a una collina, era responsabile del
benessere di molti contadini che occupavano le terre attorno al castello. All’inizio di ogni inverno, quando la
prima neve cadeva, il Barone si preoccupava del benessere dei propri contadini per l’anno successivo. Il 15
ottobre di un certo anno il Barone stava pensando al raccolto di grano della prossima stagione. “Credo che 30
acri 1 di terreno, con una produttività media di circa 5 stai 2 di grano per acro, produrranno sufficiente grano
per il prossimo inverno” meditò, “ma chi avrà la responsabilità del raccolto?”. Pensò dunque di assegnare a
Ivan e a Frederick questa responsabilità. Il giorno dopo i due contadini furono chiamati a colloquio dal
Barone Coburg, presso la Grande Sala del castello..
“Ivan, tu coltiverai il lotto di 20 acri di terreno e tu, Frederick quello di 10 acri” esordì il Barone. “Darò ad
Ivan 20 stai di grano per la semina e 20 libre di fertilizzante (20 libbre di fertilizzante hanno un valore di
due stai di grano). Frederick avrà invece 10 stai di grano per la semina e 10 libbre di fertilizzante. Darò
inoltre a ognuno di voi un bue per tirare l’aratro, ma dovrete mettervi d’accordo con Feyador, che
costruisce aratri, per acquistarli. I buoi, per inciso, hanno solo tre anni di vita e non hanno mai arato i
campi, sicché possiamo confidare in almeno 10 anni di attività lavorativa. Prendetevi cura di questi animali,
perché un bue vale 40 stai di grano. Tornerete il prossimo autunno restituendo i buoi, gli aratri e
consegnando il raccolto.”
Ivan e Frederick salutarono il barone e si congedarono dalla Grande Sala, prendendo con loro le risorse che
gli erano state date. Trascorse l’estate e, dopo il raccolto, Ivan e Frederick tornarono il 15 ottobre nella
Grande Sala per rendere conto al loro padrone dell’utilizzo delle risorse loro affidate l’anno precedente. Ivan
così esordì: “Barone, mi presento con un bue che ha svolto il lavoro previsto, un aratro purtroppo rotto e
ormai non più riparabile, e 223 stai di grano. Sono inoltre debitore di 3 stai di grano nei confronti di Feyador,
il costruttore d’aratri, per l’aratro che mi ha venduto lo scorso autunno e che non ho ancora pagato. Infine,
come atteso, ho consumato tutto il fertilizzante e le sementi che mi avevate consegnato. Ricorderete inoltre,
mio signore, che avete già prelevato 20 stai del mio raccolto per il vostro uso personale.”
Parlò quindi Frederick. “Qui, barone, c’è il bue, anch’esso utilizzato nella misura prevista, l’aratro, per il
quale ho già dato a Feyador, il costruttore d’aratri, 3 stai di grano del mio raccolto, e 105 stai di grano di
raccolto. Anch’io ho consumato, come previsto, tutte le sementi e il fertilizzante. Inoltre Vi ricordo che avete
prelevato 30 stai di grano, ormai parecchi giorni fa, per la vostra casa. Infine, penso che l’aratro sia ancora
utilizzabile per altre due stagioni.” “Avete fatto entrambi un buon lavoro” disse il Barone e, con la sua
benedizione, i due contadini presero congedo. Il Barone iniziò a questo punto a riflettere su quanto era
accaduto. “Sì” egli pensò, “hanno entrambi svolto un buon lavoro, ma quale dei due ha realizzato la migliore
prestazione.”
Domande:
1. Preparare, per i due lotti, lo stato patrimoniale iniziale e quello di fine stagione, nonché il conto
economico della stagione (non preoccupatevi se non avete ancora una precisa conoscenza dello stato
patrimoniale e del conto economico; utilizzate al meglio il vostro intuito) 3
2. Quale contadino è stato il miglior coltivatore?
1
2
3
L’acro è una misura anglosassone di superficie corrispondente a 4.047 mq.
Lo staio è un recipiente cilindrico a doghe che era utilizzato come unità di misura dei cereali.
Si ipotizzi che all’epoca il calcolo del valore di un lotto di terreno agricolo fosse effettuato semplicemente
raddoppiando il valore atteso del raccolto di una stagione.
3
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CAPITOLO 2
Maynard Company (A)
(Copyright Robert Anthony – materiale non riproducibile)
Diane Maynard, unica proprietaria dell’impresa commerciale omonima, fece la seguente richiesta a un
amico:
“Il mio contabile se n’è andato e ho bisogno di conoscere il bilancio della mia società. Mi ha lasciato un
libro con tutti saldi dei conti dello stato patrimoniale all’inizio e alla fine di giugno(vedi figura 1). Saresti
disponibile a costruirmi lo stato patrimoniale? Tieni conto che ogni commento che tu volessi fare in merito
sarebbe molto apprezzato. La liquidità è soddisfacente e questo è un buon segno. Inoltre il contabile mi ha
detto che il reddito netto in giugno è stato di 19.635 Euro.”
Domande:
1.
2.
3.
4.
Preparate gli stati patrimoniali (riclassificati) al 1° e al 30 giugno.
Confrontate e commentate le posizioni finanziarie al 1° e al 30 giugno.
Perché l’incremento delle riserve di utili non è pari al reddito netto di giugno?
Perché il capitale netto della società, che ammonta a €619.446, non rappresenta necessariamente il
valore di mercato dell’impresa?
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Lone Pine Cafè (A)
(Basato su un caso discusso dalla Corte Suprema dello Stato dell'Oregon.
Copyright Robert Anthony. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
La sera del 31 marzo 1998 la società di capitali che era stata formata per gestire il Lone Pine Cafè si sciolse
in circostanze insolite e, in occasione del suo scioglimento, divenne necessario redigere lo stato patrimoniale.
La società era formata da Mr. e Mrs. Henry Antoine e da Mrs. Sandra Landers. I tre si erano conosciuti
lavorando in un ristorante di Portland (Oregon). Il 1° novembre 1997 i tre soci versarono il capitale sociale
contribuendo alla cassa della società con € 16.000 a testa e concordarono pertanto di attribuirsi compensi
proporzionali alle quote versate, dunque compensi identici. La quota versata dagli Antoine rappresentava, in
sostanza, tutti i loro risparmi. Il versamento di Mrs. Lander derivava invece dall’incasso di una polizza
assicurativa del suo ultimo marito. Lo stesso giorno la società firmò anche un contratto d’affitto di un anno
(revocabile alla fine di ciascun mese e da pagare mensilmente e posticipatamente con inizio il 2 novembre)
per il Lone Pine Cafè, situato nelle vicinanze di un'area ricreativa. La quota mensile d’affitto era di €1.500.
Quest’immobile aveva attirato l'interesse dei soci anche perché disponeva di locali abilitabili al primo piano,
cioè al di sopra del ristorante. Una stanza fu occupata dai signori Antoine e un'altra da Mrs. Landers. Il 2
novembre i soci chiesero e ottennero un prestito di €21.000 a una banca locale che utilizzarono, assieme a
€35.000 del capitale versato, per acquistare dal precedente gestore del locale le sue attività. Di questa somma,
€ 53.200 servirono per l’acquisto delle attrezzature e € 2.800 per le merci (cibo e bevande) a quella data
disponibili. La società pagò inoltre anticipatamente, quello stesso giorno, €1.428 per la licenza di gestione
del locale, valida per un anno a partire dal 2° novembre, e € 1.400 per un nuovo registratore di cassa. Ciò che
restò dei €69.000 fu depositato in un conto corrente. Poco dopo il 2 novembre i soci aprirono il ristorante.
Mr. Antoine faceva il cuoco, Mrs. Antoine e Mrs. Landers servivano i clienti. Mrs. Antoine, inoltre, si
occupava degli acquisti di cibo e di bevande, faceva la cassiera ed era responsabile del conto corrente della
società. Il ristorante fu attivo per la stagione invernale 1997/1998, ma non ebbe molto successo. La mattina
del 31 marzo 1998 Mrs. Antoine scoprì che Mr. Antoine e Mrs. Landers erano scomparsi. Mrs. Landers
aveva portato via i suoi averi personali, mentre Mr. Antoine aveva lasciato la maggior parte degli abiti,
probabilmente perché non avrebbe potuto prenderli con sé senza insospettire Mrs Antoine. Mancavano anche
il nuovo registratore di cassa e il suo contenuto. Non mancava niente altro. Mrs. Antoine si rese conto che la
società era ormai sciolta (la corte in seguito proclamò che la società si era sciolta il 31 marzo), ma decise di
continuare a gestire da sola il Lone Pine Cafè. Capì che avrebbe dovuto redigere un bilancio al 31 marzo e
contattò Donald Simpson, un conoscente che si era laureato in ingegneria gestionale. Rispondendo alle
domande di Mr. Simpson, Mrs. Antoine comunicò che il registratore di cassa conteneva € 311 e che il saldo
del conto corrente era, al 31 marzo, di €1.030. Tra i clienti gli istruttori di sci, che potevano consumare i pasti
a credito, avevano totalizzato un debito di €870 che fu però saldato successivamente. Al 31 marzo il Lone
Pine Cafè era debitore verso i fornitori per €1.583. Mrs. Simpson stimò che il “consumo” che le attrezzature
della società avevano subito nel periodo era di €2.445. Un inventario rivelò invece che cibi e bevande
disponibili a quella data erano stati acquistati per € 2.430. Durante il periodo di funzionamento del ristorante i
soci percepirono compensi in misura uguale, così come pattuito, e non vantavano alcun credito al 31 marzo.
Il valore dei vestiti che Mrs. Antoine aveva lasciato fu stimato €750. La società aveva anche restituito €2.100
del prestito bancario. Mr. Simpson spiegò che per calcolare il capitale netto dei soci avrebbe preparato uno
Stato Patrimoniale. Per far questo avrebbe elencato le risorse che la società possedeva al 31 marzo e avrebbe
sottratto i debiti verso terzi alla stessa data: il valore residuo sarebbe stato il capitale netto. Ogni socio
avrebbe vantato, su questo valore residuale, diritti pari a un terzo. Ipotizzando che la licenza possa essere
rivenduta, si chiede di:
1.
Preparate lo Stato Patrimoniale di Lone Pine Cafè al 2 Novembre '97.
2.
Preparate lo Stato Patrimoniale di Lone Pine Cafè al 31 Marzo '98.
3.
Tralasciando le complicazioni coniugali, pensate che i soci avrebbero potuto prelevare il 31 marzo 1998
la quota originariamente versata sotto forma di capitale sociale se la società fosse stata sciolta a quella
data?
Perché?
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CAPITOLO 3
Maynard Company (B)
(Copyright Robert Anthony – Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Diane Maynard era grata al suo amico per i bilanci che aveva preparato. Nell’esaminare i numeri fu sorpresa
del fatto che la cassa fosse aumentata di €31.667, mentre il reddito netto era solo di €19.635 e si domandava
perché. L’amico rispose che una possibile spiegazione poteva essere trovata nel conto economico di giugno.
Pensava di riuscire a trovare i dati necessari per ricostruirlo. A integrazione dei dati della figura 1, l’amico
trovò, infatti, un documento che conteneva gli incassi e gli esborsi del mese di giugno, esposti nella figura 2.
L’amico sapeva, inoltre, che il debito verso fornitori si riferiva interamente all’acquisto di merci e che il
costo del venduto era stato, in giugno, di €39.345. Nell’ipotesi che tutte le vendite siano tutte a credito, si
chiede di:
1.
Preparare il CE riclassificato di giugno spiegando come sono state ricavate le singole voci, incluso il
costo dei beni venduti.
2.
Spiegare perché la variazione della “cassa e liquidità” è stata superiore a quella del reddito netto.
3.
Spiegare perché i seguenti importi sono valutazioni errate del costo dei beni venduti del mese di
giugno: a) €14.715; b) €36.030.
4.
In quali circostanze tali importi sarebbero corretti?
Figura 2 Incassi ed esborsi del mese di giugno
Incassi :
Incassi da vendite
Incassi crediti commerciali iniziali
Incasso crediti vs Diane Maynard
Incasso prestito finanziario a breve
Totale incassi
Euro
44.420
21.798
11.700
20.865
98.783
Esborsi:
Esborsi per acquisto di mobili e macchine da ufficio
Esborsi per acquisto di altre attività
Esborsi per pagamento di debiti verso fornitori di merce
Esborsi per acquisto in contante di merci
Esborsi per acquisto in contante di combustibile per riscaldamento
Esborso per pagamento di dividendi
Esborsi per pagamento stipendi
Esborsi per pagamenti di servizi vari (gas, acqua etc.)
Esborsi per pagamento costi amministrativi
Totale esborsi
23.400
408
8.517
14.715
1.671
11.700
5.660
900
135
67.106
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Lone Pine Cafè (B)
(Basato su un caso discusso dalla Corte Suprema dello Stato dell'Oregon.
Copyright Robert Anthony – Traduzione Diego Macrì. Materiale non riproducibile)
In aggiunta alla preparazione dello stato patrimoniale, Mrs. Simpson, l’ingegnere gestionale che aveva
ricostruito lo stato patrimoniale del Lone Pine Café, decise di preparare anche il conto economico. Questo
documento, infatti, avrebbe mostrato a Mrs. Antoine il risultato economico della gestione e, quindi, avrebbe
reso più consapevole la decisione di proseguire o meno con l’attività. In aggiunta alle informazioni già
ricevute, Mr. Simpson apprese che gli incassi derivanti dall’attività sino al 31 marzo ammontavano a
€43.480 e che nel periodo i pagamenti (esborsi) erano stati (in euro) i seguenti:
Totale pagamenti ai soci (1/3 della somma a ciascun socio)
Pagamenti a dipendenti part-time
Pagamenti a fornitori di cibo e di bevande
Pagamenti di bollette telefoniche e di energia elettrica
23.150
5.480
10.016
3.270
Pagamento d’interessi passivi
540
Pagamenti di costi vari
255
Domanda:
Preparare il conto economico relativo al periodo di funzionamento del Lone Pine Cafè, cioè sino a 31 marzo
1998.
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Pinetree Motel
(Copyright James Reece. Traduzione di Diego Macrì – Materiale non duplicabile)
Il signore e la signora Ilyong Kim hanno rilevato nel 1988 il Pinetree Motel utilizzando i risparmi di tutta una
vita e grazie anche al prestito di un caro amico. Il piccolo albergo disponeva di 20 stanze ed era situato
vicino a un’area turistica che godeva di notorietà in estate e anche durante l’inverno, particolarmente freddo
in quella zona. I signori Kim entrarono nel business alberghiero perché la signora Kim desiderava da lungo
tempo mettersi in proprio in un qualche affare. Sentivano che avrebbero avuto successo e molti dei loro
clienti tornavano anno dopo anno. Ogni anno costatavano, inoltre, una crescita dei ricavi derivante dalla
locazione delle stanze. Il loro conto corrente bancario aveva un buon saldo attivo e anche questo migliorava
nel tempo. A loro parere, il successo era da attribuirsi sia al luogo in cui era situato l’albergo, sia agli sforzi
che essi sostenevano per garantire camere pulite e adeguatamente attrezzate. I signori Kim non avevano
avuto, prima dell’acquisto dell’albergo, alcuna esperienza di gestione, ma capirono ben presto quanto
l’azienda li avesse coinvolti nei tipici problemi gestionali. Entrambi dedicavano tutto il loro tempo alla
gestione dell’albergo, mentre utilizzavano personale part-time per le attività di pulizia delle camere.
L’albergo non offriva il servizio di ristorazione, ma i signori Kim avevano installato alcuni distributori
automatici di prodotti alimentari per rendere più confortevole la permanenza dei clienti e integrare i ricavi
derivanti dalla locazione delle stanze. Questi distributori non generavano alcun problema di manutenzione e
operativo, perché erano gestiti full service dalla ditta fornitrice.
Un assiduo cliente del Pinetree Motel era Marcus Carter, controller di una grande impresa. Il signor Carter
visitava diverse volte all’anno uno stabilimento del gruppo situato nelle vicinanze dell’albergo. Poiché
durante questi viaggi pernottava nell’albergo, Carter diventò amico dei signori Kim. Nel maggio del 1998 la
signora Kim mostrò al signor Carter l’ultimo numero di una rivista che si occupava di compravendita di
alberghi e che conteneva, per l’anno 1997, informazioni operative ed economiche su alberghi con meno di 40
stanze. La signora Kim commentò: “queste cifre mostrano un utile medio del 21%. Il nostro utile, lo scorso
anno, è stato di €134.003 su ricavi di €244.461, vale a dire ben il 55% dei ricavi. Riteniamo che il 1997 sia
stato il nostro migliore anno, ma non possiamo pensare che la prestazione del Pinetree ridicolizzi i dati
contenuti nella rivista. Ci siamo dunque chiesti se realmente il nostro reddito superi di 34 punti % quello
medio del settore. Ci può aiutare? “.
Il signor Carter era incuriosito e decise di dare un aiuto. Chiese alla signora Kim di fornirgli i dati del 1997.
Le informazioni principali che i signori Kim mantenevano come traccia delle transazioni aziendali erano un
documento contenente gli incassi (documento “alimentato” dal registratore di cassa) e le matrici dei libretti
degli assegni con le uscite di cassa per pagamenti. Erano disponibili, inoltre, alcune informazioni grezze
riguardanti taluni costi. Quel pomeriggio, Mrs. Kim mostrò a Mr. Carter il bilancio di cassa del 1997 (si veda
la tabella 1). Mr. Carter notò immediatamente che la differenza tra incassi ed esborsi era di 47.903€. Chiese
pertanto a Mrs. Kim di spiegargli perché avesse affermato che il reddito fosse di 134.003€. Mrs. Kim rispose
“Oh, è semplice. I nostri prelievi non sono costi; dopo tutto siamo noi i proprietari. Mio marito ed io
abbiamo prelevato solo 86.100 euro l’anno perché volevamo che il resto dell’utile restasse in azienda. Come
ho detto il nostro conto corrente attivo è significativamente cresciuto. Inoltre, ci rivolgiamo a un
commercialista del luogo che si occupa della dichiarazione dei redditi, così non dobbiamo interessarci di
questi fatti. Quelle diavolerie delle imposte sul reddito sono così complicate che cerco di evitarle! ”. Mr.
Carter, lavorando con i dati della rivista sulla compravendita di alberghi (si veda la tabella 2) e con il
bilancio di cassa (si veda la tabella 1), comprese che aveva bisogno di ulteriori informazioni. Disse a Mrs.
Kim che avrebbe lasciato l’albergo il mattino seguente, ma che sarebbe stato di ritorno dopo due settimane,
per un’altra visita allo stabilimento. Nel frattempo chiedeva a Mrs. Kim di raccogliere qualche informazione
in più. Mr Carter ricordò a Mrs. Kim che un importante costo non monetario è l’ammortamento e ricordò
anche la necessità di individuare costi di competenza del 1996, ma non pagati in quell’anno. Chiese quindi a
Mrs. Kim di controllare le voci stipendi e salari, assicurazioni, pubblicità, imposte, energia elettrica, telefono
e ogni altro costo che fosse stato pagato nel 1997 sebbene di competenza del 1996. Mr. Carter incaricò
inoltre Mrs. Kim di identificare costi di competenza del 1997, non ancora pagati al 31 dicembre 1997. Mrs.
Kim rispose a Mr. Carter che si trattava delle stesse voci di costo e cioè stipendi, salari, assicurazioni,
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pubblicità, imposte e così via. Mr. C arter, infine, desiderava avere informazioni sui ricavi. Voleva sapere se
qualche incasso, avvenuto nel 1997, si riferisse a ricavi del 1996 e se ci fossero ricavi del 1997 non ancora
riscossi al 31-12-1997.
Nel corso delle due settimane durante le quali Mr. Carter fu assente, Mrs. Kim controllò i documenti e
raccolse le ulteriori informazioni richieste da Mr. Carter. La sera che Mr. Carter tornò al Pinetree Motel, Mrs.
Kim gli consegnò il resoconto delle informazioni che aveva raccolto (si veda la tabella 3). Con queste
informazioni aggiuntive Mr. Carter costruì il conto economico dell’albergo, in relazione all’anno 1997, nella
stessa forma di quello presente nel periodico (si veda la tabella 2). Calcolò i valori sia in euro, sia come
percentuale sui ricavi totali in modo tale da potere compiere un confronto omogeneo tra l’azienda dei Kim e i
dati medi di settore (tabella 2) presenti nella rivista.
Domande:
1.
Preparare il conto economico del 1997 nella stessa forma di quello presente nella tabella 2, mostrando
sia i valori assoluti sia i valori percentuali.
2.
Se foste al posto di Mr. Carter, che commenti fareste ai signori Kims riguardo la performance
dell’azienda?
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Tabella 1 - Dati relativi al 1997 desunti dal registratore di cassa e dal libretto assegni
Incassi:
da affitto di stanze
da distributori automatici
Totale incassi
236.758
7.703
244.461
Esborsi (assegni):
Prelievi dei proprietari
Salari e stipendi
Lavanderia
Sostituzione di bicchieri, fodere e lenzuola, asciugamani
Pubblicità
Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari
Combustibile per riscaldamento
Riparazioni e manutenzione
Pulizia e approvvigionamenti vari
Telefono
Elettricità
Tasse sulla proprietà
Assicurazione
Interessi passivi
Totale esborsi
86.100
26.305
8.800
1.660
2.335
2.894
12.205
8.980
6.820
2.789
5.611
9.870
11.584
10.605
196.558
Tabella 2 – Dati economici s tatis tici per alberghi con meno di 40 s tanze relativi al 1997
Ricavi:
ricavi da affitto di stanze
altri ricavi
Totale ricavi
Costi operativi:
Stipendi e salari
Costi operativi generali (emissione fatture, checkin, check-out...)
Costi operativi diretti
Provvigioni varie
Pubblicità e promozione
Riparazioni e manutenzione
Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.)
(valori in % sui
ricavi totali)
98,7
1,3
100,0
22,5
4,2
5,9
3,3
1,2
4,8
7,5
Totale costi operativi
49,4
Costi fissi:
Imposte sulla proprietà
Assicurazioni
Ammortamento
Interessi passivi
Canoni di locazione
Totale costi fissi
Reddito ante imposte
4,4
2,5
12,5
7,7
2,8
29,9
20,7
12
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Tabella 3 Informazioni aggiuntive richieste da Mr. Carter
Costi di competenza del 1996, ma pagati nel gennaio 1997:
Stipendi e salari
Pubblicità e promozione
Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari
Combustibile per riscaldamento
Telefono
Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.)
Imposte sulla proprietà
795
600
84
933
105
360
1.005
Assicurazioni
Interessi passivi
2.025
687
Costi di competenza del 1997, ma non ancora pagati al 31-12-1997:
Stipendi e salari
Pubblicità e promozione
Oneri previdenziali e assistenziali sugli stipendi e salari
Combustibile per riscaldamento
Telefono
Servizi (gas, telefono, acqua, riscaldamento etc.)
Imposte sulla proprietà
Assicurazioni
Interessi passivi
Inoltre:
1.128
996
126
840
75
153
492
1.119
579
(a) "Cons umo" di immobilizzazioni operative nel 1997
(b) Incas s i da locazione di camere avvenuti nel 1997 da
parte un'impres a che aveva affittato camere nel 1996 (in
occas ione di una convention). Al termine del 1997 tutti
i ricavi di competenza ris ultavano incas s ati.
30.280
1.660
13
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CAPITOLO 4
Save-Mart
(Copyright Robert Anthony –Materiale non riproducibile)
Save Mart è un punto vendita al dettaglio. I saldi dei suoi conti prima delle operazioni d’assestamento e
chiusura erano il 28 febbraio (termine del periodo amministrativo) quelli di seguito riportati:
Dare (€)
Avere (€)
Cassa
Crediti commerciali
Rimanenze di merci
Attrezzature e banchi
Rimanenze di materiali di consumo
Costo anticipato (assicurazione)
Costi commerciali
Stipendi commerciali
Spese generali varie
Sconti su vendite
Interessi passivi
Costi di previdenza del lavoro
88.860
127.430
903.130
70.970
17.480
12.430
10.880
47.140
18.930
3.340
7.100
3.400
Totale Dare
Fondo amm.to attrezzature e banchi
Debiti finanziari
Debito verso fornitori
Azioni ordinarie
Riserve di utili
Ricavi da vendite
1.311.090
Totale Avere
11.420
88.500
88.970
100.000
33.500
988.700
1.311. 090
(*) S’ipotizzi che il livello delle rimanenze sia determinato alla fine del periodo con una scrittura di assestamento (cfr.
paragrafo 4.4.1 del testo).
Le informazioni per le scritture di assestamento e rettifica sono:
•
•
•
•
•
•
•
Il costo della merce venduta è €604.783
Le attrezzature e i banchi hanno tutti una vita utile di 7 anni
e tutti sono stati acquistati da meno di 7 anni
Le rimanenze di materiali di consumo il 28 febbraio dopo
l’operazione di assestamento ammontano a €3.877 (gli acquisti sono registrati in dare del conto
rimanenze)
La polizza assicurativa è utilizzata per €7.125
I debiti finanziari hanno un tasso di interesse annuale del 9%
(rimasto tale durante l’intero esercizio) e sono da pagare mensilmente.
Il debito verso dipendenti per stipendi guadagnati ma non
ancora pagati è €2.340.
L’estratto conto inviato dalla banca e comprensivo anche
degli oneri finanziari di gestione presenta un saldo a debito di € 88.110.
Domande:
1.
2.
Attivare i conti a T con i saldi di cui sopra.
Effettuare le scritture a giornale e i riporti nel libro mastro
attivando altri conti se necessario.
3.
Registrare a giornale e riportare nel libro mastro le scritture
di chiusura e di assestamento.
4.
Preparare il conto economico dell’anno e lo stato
patrimoniale al 28 febbraio.
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Copies Express
(Copyright Robert Anthony. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Copies Express è costituita il 20 novembre 1997 e avvia l’attività il 2 gennaio 1998. Lo stato patrimoniale
iniziale (in €) è riportato in tabella 1. Preparare il bilancio al 31/12/98 avendo a disposizione gli incassi e gli
esborsi riguardanti il 1998 (riportati nella tabella 2) e le altre informazioni della tabella 3. Illustrare il
dettaglio
di
calcolo
delle
singole
voci.
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CAPITOLO 5
Stern Corporation (A)
(Copyright © James S. Reece)
Il 31 dicembre 2010, prima di redigere il bilancio di esercizio, il controller di Stern Corporation ha esaminato
alcune transazioni che incidevano sui crediti commerciali e sul fondo svalutazione crediti. Ha prima
esaminato lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2009 (Tabella 1), quindi è passato all’analisi delle transazioni
dell’esercizio riferite ai crediti commerciali. Dall’analisi sono emersi i seguenti dati:
1. Nel 2010, i ricavi sono stati pari a € 9.965.575;
2. Gli incassi di crediti commerciali nel 2010 sono stati pari a € 9.685.420;
3. Nel corso dell’anno, crediti commerciali che ammontavano a € 26.854, sono stati dichiarati
inesigibili. Conseguentemente sono stati cancellati.
4. Due conti, cancellati in quanto inesigibili nel 2009, sono stati incassati nel 2010. Uno di questi, pari
a € 2.108, è stato pagato per intero, mentre su un altro conto, che inizialmente ammontava a € 2.486,
è stato compiuto un pagamento parziale di € 1.566 da parte di Hollowell spa. Il controller era
ragionevolmente certo che il debito sarebbe stato pagato per intero. Circolavano, infatti, voci
affidabili che il curatore fallimentare di Hollowell spa avrebbe estinto tutti i debiti fino all’ultimo
centesimo;
5. Il valore del fondo svalutazione crediti è stato portato alla fine dell’anno al 3% del saldo dei crediti
commerciali.
Domande:
1. Analizzare l’effetto prodotto da ciascuna di queste transazioni su crediti commerciali, sul fondo
svalutazione crediti e su qualsiasi altro conto interessato, effettuando le dovute registrazioni.
2. Fornire i saldi corretti dei crediti commerciali e del fondo svalutazione crediti al 31 dicembre 2010,
dopo aver registrato le transazioni che su di essi incidono.
3. Calcolare alla data del 31 dicembre 2010: (1) l’indice di liquidità; (2) l’indice di liquidità ristretto;
(3) i giorni d’incasso del credito. Ipotizzare che i dati riguardanti le voci di bilancio non prese qui in
considerazione
siano
invariati
rispetto
a
quelli
al
31
dicembre
2009.
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TABELLA 1
STERN CORPORATION
Stato patrimoniale
31 dicembre 2009
Attività
Attività correnti:
Cassa
Crediti commerciali
Meno: fondo svalutazione crediti
Titoli di Stato (al costo storico)
Rimanenze
Attività correnti
Altre attività:
Immobilizzazioni finanziarie
Terreni
Fabbricati
Meno: fondo ammortamento
Macchinari
Meno: fondo ammortamento
Impianti fissi e arredi
Meno: fondo ammortamento
Automezzi
Meno: fondo ammortamento
Macchine per ufficio
Meno: fondo ammortamento
Utensili
Brevetti
Costi anticipati
Attività immobilizzate nette
Totale attività
Passività e capitale netto
Passività correnti:
Debiti verso fornitori
Debiti tributari
Salari, stipendi e interessi maturati e non pagati
Quota in scadenza dei debiti a lungo termine
Passività correnti
Passività a lungo termine:
Debiti a lungo termine
Passività a lungo termine
Totale passività
Capitale netto:
€ 671.344
€ 988.257
29.648
958.609
274.060
1.734.405
3.638.418
412.294
186.563
2.405.259
633.379
3.425.585
1.642.358
56.484
40.400
58.298
37.156
42.534
28.005
1.741.880
1.783.227
16.084
21.142
14.529
61.294
56.250
100.190
4.393.453
€ 8.031.871
€ 510.000
709.354
141.478
69.300
1.430.132
1.247.368
1.247.368
2.677.500
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Azioni ordinarie
2.503.275
2.851.096
5.354.371
€ 8.031.871
Riserve di utili
Capitale netto
Totale passività e capitale netto
CAPITOLO 6
Browning Manufacturing Company
(Copyright by the President and Fellows of Harvard College; traduzione
di Diego Macrì – Materiale non duplicabile)
La direzione di Browning Manufacturing Company preparava annualmente un budget economico e
finanziario per l’esercizio successivo. Una volta completato, il budget forniva molte informazioni sulle
operazioni e sui risultati previsti per il successivo periodo amministrativo. Erano prodotti, tra l’altro, uno
stato patrimoniale (al 31/12) e un conto economico, entrambi prospettici. La stesura finale dei rendiconti era
portata a termine solo dopo un’attenta integrazione dei budget proposti dai singoli centri di responsabilità
(CdR) quali le Funzioni, gli uffici, i reparti produttivi, etc.. L’integrazione aveva lo scopo di garantire che le
operazioni dei vari CdR fossero tra loro coerenti. Ad esempio, l’Ufficio Amministrativo aveva bisogno, per
programmare le operazioni di finanziamento e per fare previsioni d’incassi ed esborsi, di dati che
dipendevano delle previsioni dei volumi produzione, di acquisto e di vendita. Parimenti, il livello di
produzione sarebbe dovuto essere coerente con le previsioni del Commerciale, così come quello degli
Acquisti con i programmi di produzione.
In sintesi, era necessario integrare i programmi presentati da ciascun Centro di Responsabilità ed
eventualmente modificare e rettificare questi programmi iniziali se il risultato economico finale previsto per
l’azienda non fosse apparso adeguato. Il processo terminava, dunque, con la stesura di un programma
generale (master budget) che integrava i budget dei diversi CdR e che comprendeva pertanto tutte le
operazioni previste per l’anno successivo. I prospetti economici del master budget (che scaturivano, come
detto, dall’integrazione dei budget dei diversi CdR) rappresentavano un’affidabile guida per le attività da
svolgersi nell’anno successivo e un ragionevole punto di riferimento per misurare le prestazioni dei manager.
Nel periodo in cui si stava preparando il budget 2010 (i primi di novembre del 2009), fu redatta una
previsione del bilancio di pre-chiusura 2009 che la direzione intendeva porre a confronto con il budget. Il
bilancio di pre-chiusura era stato costruito in base alle transazioni consuntive dei primi dieci mesi del 2009 e
a una previsione per gli ultimi due mesi. Il conto economico (con il dettaglio del costo del venduto) e lo stato
patrimoniale del 2009 sono riportati nelle tabelle 1, 2, e 3.
La tabella 4 descrive invece le operazioni e le attività attese per il 2010, così come approvate dalla direzione:
dall’acquisto di beni e servizi, alle diverse fasi di trasformazione (fino ad arrivare al prodotto finito), alla
vendita. Tutti i costi, gli incassi e gli esborsi coinvolti in questo ciclo sono nella tabella 4, comprese le stime
relative alle imposte sul reddito 2010 e al pagamento dei dividendi.
La direzione era poi particolarmente interessata alla situazione di liquidità di fine anno. L’obiettivo aziendale
era quello di avere un saldo di cassa al 31/12 di circa €150.000 dopo avere restituito alla banca (in conto
capitale) un minimo di almeno €350.000 e, possibilmente, €400.000 4 . Infine, la direzione intendeva
migliorare l’indice di rotazione delle rimanenze essendo d’altronde consapevole dell’esigenza di dovere
continuare a concedere ai propri clienti le medesime condizioni di pagamento (dilazione del credito).
Domande:
1. Preparare riguardo al 2010:
• La previsione analitica del costo del venduto
• Il conto economico previsionale
4
Operazione questa non rappresentata come transazione nella tabella 4.
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• Lo stato patrimoniale atteso al 31 dicembre 5
Descrivere le principali differenze tra il bilancio preventivo 2010 e quello del 2009 così come dai
documenti 1, 2, e 3. Rispetto a quali dimensioni di performance ci si attende che i risultati del 2010 siano
migliori di quelli del 2009 e rispetto a quali, invece, peggiori?
Capire se la direzione riuscirà a realizzare il suo obiettivo di ridurre nella misura indicata il debito verso
la banca? In caso contrario, cosa suggerite che l’azienda debba fare per realizzare almeno l’obiettivo
minimo?
Indicare se il budget suggerisce o no che la direzione realizzi l’obiettivo di aumentare la rotazione delle
rimanenze? In caso contrario, cosa pensate debba fare il management per accrescere l’indice di
rotazione?
Chiarire che cosa indica il budget che possa accadere all’entità dei crediti commerciali?
2.
3.
4.
5.
5
Suggerimento: utilizzate conti a T in cui riporterete le voci dello stato patrimoniale al 1/1/2010 e le transazioni
previste nel budget 2010. Usate il conto “rimanenze” per calcolare il costo del venduto e il conto “riserve di utili” per
sviluppare
il
conto
economico.
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Morgan Manufacturing
(Copyright Julie H. Herternstein. Traduzione italiana a cura di Diego Macrì – Materiale non duplicabile)
Charles Crutchfield, responsabile di produzione della Morgan Manufacturing, stava valutando la prestazione
dell’impresa. Considerata la sua posizione in azienda, egli era prevalentemente interessato allo “stato di
salute” delle attività produttive (Operations). Alla Morgan il margine lordo industriale, espresso in
percentuale dei ricavi, era ritenuto la misura chiave di prestazione della produzione. Altri indicatori giudicati
importanti perché misure indirette (proxy) delle condizioni delle Operations erano il reddito % ante imposte e il
R.O.I. definito dall’azienda come: reddito ante imposte/totale attività. Crutchfield considerava infatti
opportuno, in relazione a questi ultimi due indicatori di performance, utilizzare a numeratore il reddito ante
imposte e non il reddito netto. Il “reddito ante imposte”, non condizionato dall’efficacia dell’ufficio adibito
al pagamento delle imposte, era ritenuto da Crutchfield un dato più significativo per calcolare la performance
delle attività produttive. Utilizzando il bilancio della Morgan relativo all’esercizio 2010, quello della figura 1,
Crutchfield calcolò il margine industriale lordo % (44,5%), il reddito % ante imposte (14,5%) e il quoziente:
reddito ante imposte/attività, pari al 13,4%. Crutchfield era particolarmente interessato a confrontare la
prestazione della sua impresa con quella del principale concorrente, la Westwood Inc. Crutchfield riteneva
che Morgan avesse negli ultimi tempi migliorato significativamente la produttività nei confronti di quella
della Westwood e si aspettava pertanto di trovarne conferma nei rendiconti finanziari. Quando però osservò il
bilancio 2010 della Westwood (figura 2), Crutchfield rimase negativamente sorpreso. Nonostante i valori dei
tre indicatori chiave delle due imprese fossero simili, egli concluse che la performance economicofinanziaria della Westwood era da ritenersi quella migliore. Turbato, Crutchfield chiese un parere
professionale a Edward Drewery, il controller: “Com’è possibile che la prestazione della Westwood sia
migliore della nostra nonostante io sappia che la nostra efficienza operativa è superiore?”. Il controller
rispose: “Non ho alcuna certezza circa l’efficienza relativa delle due imprese, ma so per certo che
utilizziamo due diversi criteri contabili per valorizzare le rimanenze. Hai tenuto conto di questo fatto?” “No,
replicò Crutchfield”. “Bene, tutto quello che devi sapere,” continuò Drewery, “è che noi utilizziamo il
metodo LIFO, mentre la Westwood il FIFO. Inoltre le nostre riserve LIFO erano pari a 10 ML di € nel 2009 e
a 70 ML € nel 2010.” Crutchfield si domandava come i risultati presenti nei rendiconti potessero essere
rettificati per rendere comparabili le prestazioni delle due imprese.
Domande:
1. Quali sono i valori dei tre indicatori chiave di Westwood?
2. Quali voci del conto economico e dello stato patrimoniale sono influenzate dall’avere le imprese scelto
di valorizzare rispettivamente con il LIFO e con il FIFO le rimanenze? Quali altri indicatori risultano
influenzati da queste scelte? Spiegare come la scelta di due diversi criteri di valorizzazione delle
rimanenze condizioni la possibilità di potere confrontare direttamente i bilanci delle due imprese.
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3. Utilizzando le informazioni presenti nei bilanci, compiere le opportune rettifiche ai rendiconti del 2010
in modo tale da rendere più rilevante il confronto tra le due imprese sulla base dei tre indicatori chiave.
4. Quale ritenete che sia l’impresa che ha conseguito la migliore prestazione? Perché?
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CAPITOLO 7
Stern Corporation (B)
(Copyright © James S. Reece)
Una volta accertate le variazioni di crediti commerciali e del fondo svalutazione crediti del 2010, il controller
di Stern Corporation ha eseguito un’analoga analisi dei conti riguardanti: fabbricati; impianti e macchinari;
fondo ammortamento. Anche in questo caso, ha esaminato lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2009 (si veda
la Tabella 1 del Caso Stern Corporation (A)). In seguito, ha anche esaminato le seguenti transazioni che
riguardavano i suddetti conti:
1.
Il 2 gennaio 2010, uno dei macchinari è stato venduto al suo valore contabile netto di € 3.866; il
macchinario era stato contabilizzato al costo storico di € 31.233, e il fondo ammortamento era di €
27.367.
2. Gli utensili sono stati registrati nei libri contabili al costo storico e, alla fine dell’anno, è stato fatto
un inventario fisico per determinare quali di essi esistessero ancora. Il conto è stato redatto tenendo
in considerazione l’ammanco degli utensili emerso dall’inventario finale. A fine 2010 è stata rilevata
una riduzione delle rimanenze di utensili per un valore di € 7.850.
3. Il primo marzo 2010, l’azienda ha venduto per € 2.336 un’autovettura presente nei libri contabili al
storico di € 8.354, con un fondo ammortamento di € 5.180 e un valore contabile netto di € 3.174 al
primo gennaio 2010. In questo e in altri casi di vendita d’immobilizzazioni nel corso dell’anno, i
conti concernenti i fondi ammortamenti e la quota d’ammortamento sono stati incrementati di un
ammontare che rifletteva l’ammortamento applicabile ai mesi del 2010 precedenti quello
dell’alienazione del bene, applicando le aliquote di ammortamento riportate al punto 7.
4. Il costo d’acquisto del brevetto presente nello stato patrimoniale era stato cancellato
progressivamente da Stern Corporation (come costo di competenza) in funzione della sua vita legale
residua. Il 31 dicembre 2009 la vita legale residua del brevetto era di cinque anni.
5. Il primo luglio 2010, una fotocopiatrice, costata € 1.027 e completamente ammortizzata al 31
dicembre 2009, è stata venduta a € 75.
6. Il primo ottobre 2010, l’azienda ha venduto una scrivania per € 80; il mobile era stato registrato nei
libri contabili a un costo d’acquisto di € 490, con un fondo ammortamento che era di € 395 il primo
gennaio 2010.
7. L’ammortamento è stato calcolato utilizzando le seguenti aliquote:
Fabbricati
Macchinari
Impianti fissi e arredi
Veicoli
Macchine da ufficio
2%
10 *
10
20
10
* Nel costo d’impianti e macchinari di € 3.425.585 rientrava anche un macchinario acquistato per € 85.000 che era
completamente ammortizzato al 31 dicembre 2009, ma ancora in uso.
Domande:
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1.
Così come nel caso Stern Corporation (A), analizzare l’effetto prodotto da ciascuna transazione su
fabbricati, impianti e macchinari, sul fondo ammortamento, e su qualsiasi altro conto interessato.
Eseguire le scritture a giornale di queste transazioni.
2. Dopo avere compiuto le transazioni che li riguardano, calcolare i saldi dei conti fabbricati, impianti e
macchinari e
del
fondo
ammortamento
al
31
dicembre
2010.
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Stafford Press
(Copyright prof. Robert Anthony. Traduzione a cura di Diego Macrì – Materiale non duplicabile)
La Stafford Press fu costituita nel 2000, in una piccola città del sud ovest, come ditta individuale nel settore
tipografico. Poco dopo la sua fondazione, Lucas Stafford, il proprietario, decise di specializzare l’attività su
un particolare tipo di stampa. Grazie alle competenze tecniche, l’azienda conobbe un periodo di rapida
crescita. La Stafford Press soffrì, tuttavia, di uno svantaggio competitivo derivante dalla circostanza che la
maggior parte dei clienti erano collocati in un’area metropolitana situata a oltre 300 miglia dallo
stabilimento. Per questo motivo nel 2010, avendo accumulato sufficiente liquidità per finanziare uno
spostamento di sede, il proprietario decise di trasferirsi in prossimità del suo principale mercato. Stafford
stabilì inoltre di potenziare e ammodernare, contestualmente al trasferimento, gli impianti e i macchinari.
Dopo qualche ricerca fu trovato un lotto di terreno nella periferia della città in questione e fu effettuato il
trasferimento. Lo stato patrimoniale, redatto immediatamente prima del trasloco, è quello riportato in tabella
1. Le transazioni che si svilupparono a seguito del trasloco sono quelle qui di seguito descritte:
1. Il terreno ove sorgeva il vecchio stabilimento fu venduto in contanti - insieme con il fabbricato - per
€149.860.
2. Alcuni macchinari furono venduti per €35.200, anche questi in contanti. Questi macchinari
comparivano nei libri contabili al costo storico di €73.645 e con un fondo di ammortamento di
€40.890 (valore contabile netto di €32.755).
3. Fu acquistata una nuova macchina da stampa. Il prezzo di listino era di €112.110, ma l’azienda
ottenne uno sconto del 2%, sicché solo €109.868 furono effettivamente corrisposti al fornitore. La
Stafford Press pagò inoltre €450 a uno spedizioniere per il trasporto del macchinario. L’istallazione
della macchina fu effettuata dagli operai della Stafford Press che lavorarono per complessive 60 ore.
Il costo orario per l’azienda era di 15 €/ora, mentre un’ora di manodopera veniva normalmente
valorizzata €30,50/ora quando attribuita alle commesse. La differenza di 15,5 €/ora (30,5-15) era
costituita da una maggiorazione (rispetto al costo) di 12,15 €/ora a copertura dei costi generali di
produzione e di 2.35 €/ora come margine orario perseguito mediamente dalle commesse.
4. La Stafford Press pagò €140.000 per acquistare il terreno su cui sarebbe stato costruito il nuovo
stabilimento. Sull’appezzamento esisteva una costruzione abbandonata che, secondo un perito della
Stafford, non aveva più alcun valore. La Stafford Press pagò €21.235 per far sì che questa vecchia
costruzione venisse demolita e i materiali portati alla discarica. Inoltre, la compagnia pagò €13.950
per allacciare la rete fognaria cittadina a quella del lotto.
5. Fu acquistata una nuova macchina da rilegatura a un prezzo di fattura di €28.030. L’azienda pagò
€20.830 pronta cassa e, per il resto (€7.200) diede in permuta un vecchio macchinario che non
avrebbe potuto essere venduti sul mercato a più di €6.050. Il costo storico di questo macchinario era
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di €12.000 e il fondo di ammortamento era di € 5.200 (per un valore contabile netto, quindi, di
€6,800).
6. L’azienda costruì uno stabilimento sul nuovo terreno sostenendo costi per €561.000. Di questa
somma, €136.000 furono pagati pronta cassa e i rimanenti attraverso l’accensione di un mutuo di
€425.000.
7. I costi di trasporto e altri costi associati al trasferimento e all’installazione dei macchinari dalla
vecchia alla nuova sede ammontarono a €8.440. Inoltre, gli operai della Stafford Press lavorarono
per 125 ore su sulle attività di trasferimento dei macchinari.
8. Durante le operazioni di trasloco alcuni macchinari, aventi un costo storico di €10.000, si
danneggiarono. Per ripararli furono sostenuti costi per €3.220. La direzione ritenne tuttavia che il
valore di recupero previsto di questi macchinari si fosse ridotto rispetto a quello ante
danneggiamento, specificamente di 660 € (da un valore iniziale stimato di €1.950 a €1.290). Fino a
quel momento tali macchinari erano stati ammortizzati a 805 €/anno, cioè a un tasso del 10%
((10.000-1950)/10). Il fondo di ammortamento era, al momento del danno, €4.025.
Domande:
1. Analizzare l’effetto delle singole transazioni di cui alla tabella 1 sulle voci dello stato patrimoniale e
del conto economico. Per le transazioni che modificano il valore delle Riserve di Utili si chiede di
distinguere tra quelle che hanno una conseguenza sull’utile dell’esercizio corrente e le altre.
2. Calcolare lo Stato Patrimoniale al termine del trasloco. Si suggerisce, a tale scopo, di effettuare
prima le “scritture a giornale” e poi “i riporti a mastro” in partita doppia.
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CAPITOLO 8
Innovative Engineering spa
(Copyright © James S. Reece)
Innovative Engineering spa è stata fondata da due partner, Meredith Gale e Shelley Yeaton, poco dopo il loro
conseguimento di una brillante laurea in ingegneria gestionale. In un periodo di cinque anni i due furono in
grado di avviare un soddisfacente business, principalmente attraverso lo sviluppo di una linea di strumenti di
misurazione ottici al laser. Al successo si è accompagnata la necessità di nuovo capitale permanente (capitale
di rischio o debito a lungo termine): dopo attenti calcoli, i due stabilirono che il fabbisogno ammontava a
€1,2 milioni. Tale somma sarebbe andata a sostituire un prestito in scadenza e avrebbe consentito, inoltre,
l’ampliamento dello stabilimento e il finanziamento del relativo capitale circolante.
Inizialmente, i due soci andarono alla ricerca di un ricco investitore, o di un gruppo d’investitori, che avrebbe
messo a disposizione gli € 1,2 milioni in cambio di una partecipazione nella società, salvo scoprire ben
presto che, sebbene alcuni investitori fossero interessati a prendere parte a nuove iniziative imprenditoriali,
nessuno era disposto a diventare socio di un’impresa di produzione di quel genere, mettendo così a
repentaglio il proprio patrimonio personale, per l’alto rischio dell’iniziativa. Gale e Yeaton hanno stabilito
quindi di costituire da soli Innovative Engineering spa, della quale avrebbero detenuto l’intero azionariato.
Dopo altre indagini, i due vennero a sapere che Arbor Capital Corporation, un’impresa d’investimento in
capitale di rischio (venture capital firm), era probabilmente interessata a fornire capitale permanente. Nel
pensare alle proposte da avanzare ad Arbor, la prima idea fu quella di chiedere € 1,2 milioni, dei quali € 1,1
milioni sotto forma di prestito a lungo termine; quanto agli altri € 100.000, Arbor avrebbe ricevuto, come
contentino, il 10% delle azioni ordinarie dell’impresa. Qualora Arbor avesse pagato € 100.000 in cambio del
10% delle azioni, ciò avrebbe significato che il 90% di azioni in possesso di Gale e Yeaton avrebbe avuto un
valore di € 900.000. Per quanto quest’ammontare fosse notevolmente superiore al valore delle attività nette
di Innovative (Attività nette = Attività – Passività), i due partner ritenevano che esso potesse essere
appropriato, considerata la redditività della linea di prodotti che con successo essi avevano sviluppato.
Un semplice calcolo, tuttavia, fu sufficiente a convincerli che quest’idea (di qui in avanti “proposta A”) era
troppo rischiosa: l’indice d’indebitamento risultante (passività/capitale netto) sarebbe stato maggiore del
100%, e quindi inappropriato per un’impresa di produzione.
L’altra idea, allora, fu quella di modificare l’indice d’indebitamento facendo ricorso ad azioni privilegiate in
sostituzione della maggior parte del debito. Nello specifico, i due partner pensarono a un pacchetto costituito
da: € 200.000 di debito a lungo termine; € 900.000 in azioni privilegiate e € 100.000 di azioni ordinarie
(“proposta B”). Vennero tuttavia a sapere che Arbor Capital Corporation non era interessata alle azioni
privilegiate, neppure per un dividendo superiore al tasso d’interesse sul debito. Avanzarono pertanto una
proposta di € 600.000 di debito a lungo termine e € 600.000 di capitale netto (“proposta C”). Per quanto
riguarda i € 600.000 in capitale netto, Arbor avrebbe ricevuto i 6/15 (ossia il 40%) delle azioni ordinarie.
Il rappresentante di Arbor era interessato all’azienda e alle sue prospettive ma spiegò che di solito Arbor non
contribuiva al finanziamento di un’azienda relativamente nuova se non in cambio di almeno il 50% del
capitale netto: pertanto Arbor sarebbe stata interessata soltanto a una proposta di finanziamento costituita da
€ 300.000 in debito e € 900.000 per l’acquisto di metà del capitale netto (“proposta D”). L’indice
d’indebitamento della proposta era interessante, ma a Gale e Yeaton non andava a genio l’idea di dovere
condividere pariteticamente con una terza parte il controllo dell’azienda.
Prima di procedere, andarono pertanto alla ricerca di un altro venture capitalist potenzialmente interessato a
una delle altre proposte. Nel calcolare le implicazioni di tali proposte, i due ipotizzarono un costo del debito
dell’8%, che giudicavano essere il tasso di aziende simili a Innovative, e un tasso di dividendo delle azioni
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CAPITOLO 8
Innovative Engineering spa
(Copyright © James S. Reece)
Innovative Engineering spa è stata fondata da due partner, Meredith Gale e Shelley Yeaton, poco dopo il loro
conseguimento di una brillante laurea in ingegneria gestionale. In un periodo di cinque anni i due furono in
grado di avviare un soddisfacente business, principalmente attraverso lo sviluppo di una linea di strumenti di
misurazione ottici al laser. Al successo si è accompagnata la necessità di nuovo capitale permanente (capitale
di rischio o debito a lungo termine): dopo attenti calcoli, i due stabilirono che il fabbisogno ammontava a
€1,2 milioni. Tale somma sarebbe andata a sostituire un prestito in scadenza e avrebbe consentito, inoltre,
l’ampliamento dello stabilimento e il finanziamento del relativo capitale circolante.
Inizialmente, i due soci andarono alla ricerca di un ricco investitore, o di un gruppo d’investitori, che avrebbe
messo a disposizione gli € 1,2 milioni in cambio di una partecipazione nella società, salvo scoprire ben
presto che, sebbene alcuni investitori fossero interessati a prendere parte a nuove iniziative imprenditoriali,
nessuno era disposto a diventare socio di un’impresa di produzione di quel genere, mettendo così a
repentaglio il proprio patrimonio personale, per l’alto rischio dell’iniziativa. Gale e Yeaton hanno stabilito
quindi di costituire da soli Innovative Engineering spa, della quale avrebbero detenuto l’intero azionariato.
Dopo altre indagini, i due vennero a sapere che Arbor Capital Corporation, un’impresa d’investimento in
capitale di rischio (venture capital firm), era probabilmente interessata a fornire capitale permanente. Nel
pensare alle proposte da avanzare ad Arbor, la prima idea fu quella di chiedere € 1,2 milioni, dei quali € 1,1
milioni sotto forma di prestito a lungo termine; quanto agli altri € 100.000, Arbor avrebbe ricevuto, come
contentino, il 10% delle azioni ordinarie dell’impresa. Qualora Arbor avesse pagato € 100.000 in cambio del
10% delle azioni, ciò avrebbe significato che il 90% di azioni in possesso di Gale e Yeaton avrebbe avuto un
valore di € 900.000. Per quanto quest’ammontare fosse notevolmente superiore al valore delle attività nette
di Innovative (Attività nette = Attività – Passività), i due partner ritenevano che esso potesse essere
appropriato, considerata la redditività della linea di prodotti che con successo essi avevano sviluppato.
Un semplice calcolo, tuttavia, fu sufficiente a convincerli che quest’idea (di qui in avanti “proposta A”) era
troppo rischiosa: l’indice d’indebitamento risultante (passività/capitale netto) sarebbe stato maggiore del
100%, e quindi inappropriato per un’impresa di produzione.
L’altra idea, allora, fu quella di modificare l’indice d’indebitamento facendo ricorso ad azioni privilegiate in
sostituzione della maggior parte del debito. Nello specifico, i due partner pensarono a un pacchetto costituito
da: € 200.000 di debito a lungo termine; € 900.000 in azioni privilegiate e € 100.000 di azioni ordinarie
(“proposta B”). Vennero tuttavia a sapere che Arbor Capital Corporation non era interessata alle azioni
privilegiate, neppure per un dividendo superiore al tasso d’interesse sul debito. Avanzarono pertanto una
proposta di € 600.000 di debito a lungo termine e € 600.000 di capitale netto (“proposta C”). Per quanto
riguarda i € 600.000 in capitale netto, Arbor avrebbe ricevuto i 6/15 (ossia il 40%) delle azioni ordinarie.
Il rappresentante di Arbor era interessato all’azienda e alle sue prospettive ma spiegò che di solito Arbor non
contribuiva al finanziamento di un’azienda relativamente nuova se non in cambio di almeno il 50% del
capitale netto: pertanto Arbor sarebbe stata interessata soltanto a una proposta di finanziamento costituita da
€ 300.000 in debito e € 900.000 per l’acquisto di metà del capitale netto (“proposta D”). L’indice
d’indebitamento della proposta era interessante, ma a Gale e Yeaton non andava a genio l’idea di dovere
condividere pariteticamente con una terza parte il controllo dell’azienda.
Prima di procedere, andarono pertanto alla ricerca di un altro venture capitalist potenzialmente interessato a
una delle altre proposte. Nel calcolare le implicazioni di tali proposte, i due ipotizzarono un costo del debito
dell’8%, che giudicavano essere il tasso di aziende simili a Innovative, e un tasso di dividendo delle azioni
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CAPITOLO 9
Medieval Adventures Company
(Copyright Robert N. Anthony. Traduzione Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Medieval Adventures Company Inc. fu fondata da Aeron Reinholtz con l’obiettivo di produrre un video
game intitolato “Castelli e unicorni”. Il costo unitario di produzione del gioco era di €35. In aggiunta a
questo costo proporzionale al volume di produzione (costo variabile), l’impresa sosteneva ulteriori costi
di competenza mensili pari a €10.000. Si trattava di costi di periodo necessari per potere essere nel
business (costi “impegnati” o costi “fissi”), cioé costi derivanti dal disporre di determinate capacità
(amministrativa, produttiva, commerciale etc.), non dal loro effettivo utilizzo o dal volume di
produzione. Il prezzo di vendita del gioco era di €55.
Il 31 dicembre Reinholz aveva già avviato le attività di produzione e di vendita da tre mesi, utilizzando
uffici presi in locazione. Lo stato patrimoniale era, a quella data, il seguente:
Reinholz era molto soddisfatto di avere già conseguito, in così breve tempo, un risultato non negativo.
Le quantità vendute in dicembre erano infatti 750 (quelle vendute in novembre erano 500 e 250 quelle di
ottobre) e tali vendite erano state sufficienti a bilanciare esattamente le perdite accumulate in ottobre e
novembre. Le vendite attese (in q.tà) per gennaio erano pari a 1.000 unità e le proiezioni di Reinholz
prevedevano un incremento di 500 unità ogni mese. Le vendite in maggio sarebbero pertanto state pari a
3.000 e quelle di settembre pari a 5.000 unità.
Reinholtz era consapevole di dovere sviluppare buone relazioni con i canali distributivi per promuovere
uno sviluppo così rapido delle vendite e organizzava pertanto la produzione in modo tale da anticipare di
30 gg. le vendite. Per esempio, Medieval Adventures aveva prodotto in dicembre le 1.000 unità del gioco
che avrebbe venduto in gennaio, mentre avrebbe prodotto in quel mese 1.500 giochi per fronteggiare le
vendite di febbraio. Le condizioni di pagamento concordate con i clienti erano a 30 gg., ma in realtà i
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clienti pagavano mediamente con un ritardo di 60 gg. dal momento di realizzazione dei ricavi. L’impresa
pagava invece tutti i costi pronta cassa.
Le previsioni di Reinholtz si dimostrarono corrette. In marzo le quantità vendute erano state 2.000,
mentre 2.500 unità furono prodotte nello stesso mese per anticipare le vendite di Aprile. Il reddito a fine
marzo era di €60.000. In aprile Reinholtz, ampiamente soddisfatto, se ne andò per una settimana in
vacanza con la famiglia, ma durante il soggiorno ricevette una telefonata dal responsabile
amministrativo. La liquidità era sostanzialmente a zero, sicché non era possibile effettuare gli acquisti
necessari alla produzione. A meno che Reinholtz non fosse tornato immediatamente risolvendo questo
difficile problema di liquidità, tutta l’operazione rischiava di saltare.
Domande:
1. Preparare, nelle ipotesi fatte, il conto economico, lo stato patrimoniale e il budget di cassa per i primi
9 mesi dell’anno. In che mese l’impresa avrà bisogno di fonti finanziarie aggiuntive al capitale
versato? Quale sarà l’ammontare di questo fabbisogno finanziario? Quando risulterà possibile
all’impresa restituire un eventuale prestito a breve contratto per fare fronte al suddetto fabbisogno di
liquidità?
2. Come è possibile che un’impresa avvii l’attività disponendo di un capitale versato di €250.000, che
realizzi reddito per un periodo di sei mesi e che, ciò nonostante, si trovi senza liquidità al termine del
sesto mese? Perché la Medieval Adventures ha bisogno di liquidità in Aprile? Come sarebbe stato
possibile evitare questo fabbisogno finanziario?
3. Dai calcoli e dai rendiconti di cui alla domanda 1, ricavare i rendiconti finanziari dei mesi di marzo,
maggio e luglio a partire dagli stati patrimoniali iniziali e finali corrispondenti e dalle informazioni
contenute nel conto economico. Confrontare questi rendiconti con i corrispondenti budget di cassa di
cui
alla
domanda
1.
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CAPITOLO 10
Gemno spa
(Copyright Professor Robert Anthony. Traduzione di Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
La notte del 27 febbraio 2011, numerosi dati della Gemno spa andarono distrutti da un incendio. Due giorni
dopo il principale azionista avrebbe avuto un incontro con una banca d’affari per discutere una possibile
cessione azionaria. L’azionista aveva dunque bisogno del maggior numero d’informazioni possibili, nella
consapevolezza che una ricostruzione più precisa della performance aziendale sarebbe stata possibile solo
avendo a disposizione più tempo.
La mattina del 28 febbraio erano disponibili le seguenti informazioni:
•
•
•
•
il bilancio al 31 dicembre 2009 (tabella 1a e 1b)
alcuni dati frammentari e alcuni indici riportati nella tabella 2 6
i ricavi del 2010, pari a €10.281 (in migliaia)
il valore delle passività correnti al 31 dicembre 2010, pari a €2.285
Domande:
1. Preparare lo stato patrimoniale al 31 dicembre 2010 e il conto economico del 2010.
2. Calcolare il valore del R.O.E. del 2010.
6
Nel calcolare gli indici, Gemno spa utilizza i valori finali delle voci di Stato Patrimoniale, piuttosto che
valori medi.
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3.
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Porter Lumber spa
(Copyright R. N. Anthony. Traduzione a cura di Diego Macrì. Materiale non duplicabile)
Dopo una rapida crescita del giro di affari nel corso dei precedenti anni, nella primavera del 2012 si
prospettava ancora una volta, per l’impresa Porter Lumber, un altro aumento delle vendite. Per riuscire a
finanziare questa crescita e ottenere uno sconto significativo sulle merci acquistate, l’impresa cercò di
ottenere un prestito bancario addizionale di €200.000. L’impresa si era già indebitata per €50.000 con la
Banca Setter National, l’ammontare massimo concesso da questa piccola banca locale. Era pertanto
necessario cercare altrove altre fonti di finanziamento. Attraverso un amico che conosceva uno dei dirigenti
di una grande banca cittadina, la First City National Bank, Mr. Porter, l’unico proprietario della Porter
Lumber, riuscì a ottenere un incontro con il dirigente per presentare la richiesta di finanziamento. L’ufficio
preposto alla concessione dei finanziamenti della First City National Bank avviò pertanto il processo di
valutazione del merito di credito dell’impresa per stabilire se concedere o no il prestito.
Porter Lumber era stata fondata nel 2003 come partnership tra il signor Porter e Henry Smith, suo cognato.
Sei anni dopo, il primo gennaio 2009, Porter acquisì la quota di Smith e divenne l’unico proprietario
dell’impresa. L’attività era localizzata nella periferia di una grande città del Midwest. Il terreno e le parti
annesse erano presi in leasing da un’impresa ferrovia. I termini contrattuali tra le due imprese permettevano a
entrambe le parti la cancellazione del rapporto a fronte di un preavviso di trenta giorni. L’impresa aveva
costruito due capannoni di metallo, facilmente smontabili e rimuovibili. Le attività erano limitate alla
distribuzione all’ingrosso a piccoli rivenditori locali di legno compensato, pannelli, telai e serramenti. Il
credito concesso ai clienti prevedeva una dilazione di 60 gg. con possibilità di ottenere uno sconto dell’1% se
il pagamento fosse avvenuto entro 30 gg. I volumi di vendita erano stati raggiunti grazie a un’aggressiva
strategia di competizione sui prezzi, resa possibile da un attento controllo dei costi (di quelli operativi in
particolare) dall’acquisto in grandi quantità di materiale pagati molto rapidamente per usufruire di sostanziali
sconti e dal buon livello di servizio che l’ammontare delle scorte rendeva possibile. Quasi tutto il legno
compensato e i telai, che ammontavano rispettivamente al 40% e al 20% dei ricavi, erano utilizzati per lavori
di riparazione. Circa il 55% del fatturato era realizzato nel periodo Marzo-Agosto. Non veniva impiegato
personale di vendita. Gli ordini, infatti, erano tutti raccolti per telefono dal proprietario. I conti economici
operativi del triennio 2009-2011, oltre a quello del primo trimestre del 2012, sono riportati in Figura 1.
Porter era un uomo di 39 anni pieno di energia che lavorava molte ore al giorno, occupandosi non solo della
gestione, ma anche di buona parte del lavoro amministrativo. Un aiuto sostanziale era fornito da un assistente
che, nelle parole di un agente della First City National Bank, “potrebbe svolgere quasi tutto quello che
Porter fa in azienda”. Porter aveva l’abitudine di pagare i costi sindacali e previdenziali dei suoi dipendenti.
In aggiunta, al termine di ogni anno Porter distribuiva loro alcuni premi. Nel 2011, i bonus concessi
ammontavano al 40% degli stipendi annui. Nell’ambito dell’istruttoria condotta, la First City National Bank
aveva intervistato alcune imprese clienti e fornitori di Mr. Porter. Il manager di uno dei principali fornitori,
Hardware srl, aveva risposto:
“Il suo stile conservativo di gestire gli affari ci piace. Non ha sprecato i suoi soldi in investimenti
sproporzionati in impianti. I suoi costi operativi sono bassi quanto è possibile. Ha il controllo personale di
ogni aspetto del suo business, ha buon senso e un’attitudine a lavorare sodo come nessun altro abbia mai
conosciuto. Questo gli garantisce un’eccellente rotazione delle rimanenze e per quanto sappia mantiene uno
stretto controllo dei suoi crediti”.
Tutte le comunicazioni inviate alla banca riportavano giudizi simili. In aggiunta al business nel settore del
legno Porter era proprietario, insieme alla moglie, di un immobile costruito nel 1996 e ipotecato per €75.000,
che era costato €140.000. Aveva anche un’assicurazione sulla vita del valore di €50.000 che poteva essere
riscossa dalla moglie. Infine mrs. Porter possedeva personalmente la metà di un immobile del valore di
€48.000. La banca aveva prestato particolare attenzione alla posizione debitoria del proprietario e all’indice
di liquidità dell’impresa. Era inoltre dell’opinione che i prodotti dell’azienda potessero essere collocati
facilmente sul mercato e riteneva che le prospettive di ricavo fossero favorevoli. Il controller della banca
aveva
sottolineato:
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“Abbiamo stimato che i volumi di vendita dovrebbero essere dell’ordine dei 2,8-2,9 milioni di € nel 2012. Il
tasso di rotazione delle rimanenze è alto e le perdite per crediti in sofferenza sono state abbastanza limitate
nel corso degli ultimi anni”.
Gli stati patrimoniali dell’azienda al 31dicembre 2009, 2010, 2011 e al primo trimestre 2012 sono riportati in
Figura 2. La banca aveva saputo da un’altra impresa del settore che i termini abituali di dilazione concessa
dai fornitori erano di 30 giorni dalla data di consegna, con uno sconto significativo del 2% se il pagamento
fosse avvenuto entro 10 gg dalla consegna. Porter pensava di utilizzare il nuovo prestito di €200.000 della
banca per ricondurre la dilazione di pagamento verso fornitori a 10 gg. e potere, in tal modo, beneficiare di
uno sconto del 2% sugli acquisti facendo così crescere così il suo business.
Domande:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Quale strategia persegue l’azienda? Su quali fattori competitivi Porter ritiene di: realizzare le proprie
vendite; tenere bassi i costi; ottenere un ritorno adeguato sull’investimento in attività? Descrivete in poche
righe questa strategia.
Quanto è stato efficace Porter nel mettere in pratica la strategia sopra descritta? Si utilizzino opportuni
indicatori per rispondere a questa domanda.
Si calcoli com’è cambiata la posizione economico-finanziaria dell’impresa ricorrendo ai principali indici di
redditività del capitale e quelli operativi e finanziari (ROE, condizioni di incasso e pagamento, rotazione
delle rimanenze, margine lordo % etc.)?
Come ha finanziato Porter il suo business nel triennio 2009-2011? Come ha impiegato le fonti finanziarie
ottenute nel triennio? Redigete a tale scopo il rendiconto dei flussi di cassa.
Se foste i manager della banca, concedereste a Porter il prestito che ha richiesto? Si calcolino a tale scopo
il conto economico e lo stato patrimoniale futuri per l’esercizio 2012, ipotizzando che il livello di liquidità
sia pari a €3.000 al 31/12, che l’impresa investa altri €3.000 in immobilizzazioni tecniche e che la quota di
ammortamento del 2012 sia €4.000.
Il prestito richiesto di €200.000 è sufficiente a finanziare il programma previsto da Porter?
Quali cambiamenti suggerireste a Porter nella strategia operativa e finanziaria?
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