Il BPR - Business Process Reengineering
• 1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga diffusione, sul tema del
BPR (Short e Davenport, 1990; Hammer, 1990; Rummler e Brache, 1990)
• 1993 Hammer e Champy pubblicano “Reengineering the corporation. A
manifesto for business revolution”
• Anni Novanta molte aziende affrontano progetti di cambiamento
seguendo le logiche del BPR, supportate da metodologie proposte dalle
società di consulenza o sviluppate internamente
• L’obiettivo del BPR è quello di modificare e innovare i processi di
un’azienda, focalizzando l’assetto organizzativo sui processi piuttosto che
sulle funzioni, per recuperare efficienza e produttività e orientarsi sempre
di più verso le esigenze del cliente
Il BPR - Business Process Reengineering
• Un processo è definibile come un insieme di attività
sequenziali e / o parallele che attivate da un certo input
consentono di produrre un determinato risultato o output
• I processi vengono riprogettati con un approccio radicale,
definibile come BPR, o con un approccio morbido e graduale
definibile come BPI - Business Process Improvement
Il BPR - Business Process Reengineering
Inefficienze
Intervento di riprogettazione
 processi a scarso valore
 eliminare il processo senza ridurre il
livello di servizio, o automatizzarlo in
modo tale da liberare risorse
 processi ridondanti o
frammentati
 allargamento delle funzionalità
presidiate dai singoli processi,
ricomposizione delle mansioni,
informazioni condivise
 processi troppo complessi
 semplificare le attività, allargare e
arricchire le mansioni, interventi di
formazione, informazioni diffusa
Il BPR - Business Process Reengineering
MATRICE DEI GAP DEI PROCESSI
Efficienza
Costi
Tempi
Processo attuale (AS IS)
Obiettivi strategici
(TO BE)
GAP (livelli/cause)
(processi a scarso valore aggiunto,
processi ridondanti o frammentati,
processi troppo complessi, ecc,)
Efficacia
Qualità del servizio Trasparenza
Adeguatezza
rispetto a
obiettivi di
policy
BPR:
Il caso Ford
Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord America contava oltre 500 persone. Il
processo iniziava con l’invio da parte dell’ufficio approvvigionamenti di un ordine
d’acquisto al fornitore, con relativa copia per la contabilità; quando il fornitore
spediva la merce e questa arrivava all’azienda, un impiegato del ricevimento merci
riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità
fornitori. Infine il fornitore inviava la fattura. La contabilità fornitori operava quindi
con tre documenti che si riferivano alla stessa partita di merce: ordine d’acquisto,
modulo di ricevimento, fattura. Se non si riscontravano discordanze, un impiegato
disponeva il pagamento. Tuttavia il processo conteneva numerose anomalie. Infatti
gli impiegati passavano la maggior parte del tempo a risolvere quei pochi casi in cui
i documenti - ordine d’acquisto, modulo di ricevimento e fattura - erano divergenti.
A volte occorrevano settimane intere e molti sforzi per venirne a capo.
Utilizzando i computer per automatizzare alcune funzioni, il management era
convinto di tagliare del 20 per cento il numero dei dipendenti del reparto,
riducendolo a 400 unità.
Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni di Mazda. Mazda riusciva a gestire
il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di 5 persone. Il divario di
personale - 500 persone in Ford contro 5 in Mazda - era troppo grande per potere
essere giustificabile solo dalle diverse dimensioni. La riduzione del 20 per cento del
personale non avrebbe messo Ford in parità con Mazda. Ford si vide costretta a
ripensare l’intero processo cui il reparto 5di contabilità dei fornitori era coinvolto.
BPR:
Il caso Ford : as-is e to-be a confronto
AS IS
TO BE
RICHIESTA
ACQUISTO
Ordine
ACQUISTI
CONTABILITA
FORNITORI
PERIODO
FORNITORE
ACQUISTI
FORNITORI
RICEVIMENTO
Ordine al
Fornitore
XAB
Buono
Entrata
XAB+Merce
Copia
Ordine
Richiesta
ARRIVO
MERCE
Fatture
XAB +
BEN
RICEVIMENTO
• 3 documenti da accoppiare:
- Fattura
- Nota di accompagnamento (XAB) e
Buono Entrata (BEN)
- Ordine al Fornitore (ORFOR)
• 20% ordini e consegne impegnano lo 80%
del tempo
CONTAB.
FORNITORI
Pagamento
BASE DATI CONDIVISA
• No flussi cartacei
• Pagamento su avanzamento programma
• Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei
tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri
6
BPR:
Il caso Ford : commenti
•
•
•
Ford reingegnerizza un processo completo
Il nuovo processo è completamente diverso. Innanzi tutto, il flusso è
radicalmente innovato. Quando un impiegato dell’ufficio acquisti invia un
ordine a un fornitore, inserisce contemporaneamente i dati in un sistema.
I fornitori continuano a inviare gli articoli richiesti al reparto ricevimento
merci, ma, quando arriva una consegna, un impiegato del ricevimento esegue
un’interrogazione al terminale per verificare se la merce corrisponde a un
ordine d’acquisto registrato nel data base.
–
–
•
•
•
Se corrisponde, l’impiegato accetta la merce e preme un tasto del terminale per
informare il data base che la fornitura è arrivata: il ricevimento della merce è
memorizzato e il computer emette automaticamente un assegno alla scadenza
convenuta.
Se invece la merce non corrisponde ad alcun ordine, l’impiegato non accetta la
consegna e rimanda la merce al fornitore.
Avere spostato l’autorizzazione al pagamento dal reparto contabilità fornitori
(che doveva confrontare tre distinti documenti) al ricevimento merci ha
permesso di eliminare la fattura quale documento necessario per effettuare il
pagamento delle merci ritirate.
Conseguentemente gli addetti sono divenuti 125 invece di 500.
7
La logica seguita è quella tipica dei sistemi ERP che integrano le informazioni
BPR:
Il caso Ford: sintesi delle leve di riprogettazione
LEVA
Situazione as-is
Situazione to-be
Flusso delle attività
Sequenziale
Polmoni di
sincronizzazione
Sequenziale
No “tempi morti” per
ricerca della informazione
Organizzazione (struttura
organizzativa)
Struttura funzionale
Struttura funzionale
Competenze
Parcellizzazione
Separazione fra gestione
di routine ed eccezioni
Tecnologia
Automazione di mansione Automazione di processo
Isole di informazione
Base dati integrata e
sincrona
Pianificazione e controllo
delle prestazioni
Produttività dell’isola
funzionale
Nessuna attenzione al
cliente del processo
Valore al cliente del
processo: tempo, servizio,
qualità, costo
8
Fasi
operative di
un progetto
PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI
PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI:
Comprensione del
background
aziendale
e
Organizzazione
del progetto
Process
Modeling
Implementation
Mantenimento
(attuazione)
(miglioramentoc
ontinuo)
(1)
(2)
(3)
(4)
9
Comprensione
del background
aziendale e
Organizzazione
del progetto
(1)
(2)
ATTIVITA’
(3)
(4)
DELIVERABLES
• Definizione degli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento
 Obiettivi chiari e condivisi
• Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione operatività
• Pianificazione delle attività
 Team di progetto costituito e
formato
• Comunicazione del progetto
 Working Plan dettagliato
• Formazione Analisti-Gruppo di lavoro
 Assessment documentazione
• Analisi della documentazione disponibile
 Manuale metodologico
• Interviste al management
 Tools individuati e configurati
• Individuazione metodologie e tecniche
 Processi aziendali classificati
(Top map aziendale)
• Software Selection ed eventuale configurazione dei tools
• Classificazione dei processi e scelta processi target
• Stesura Manuale delle Convenzioni
10
 Processi target individuati
 Manuale delle Convenzioni
PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI
PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI:
Comprensione del
background
aziendale
e
Organizzazione
del progetto
(1)
11
Process
Modeling
Implementation
Mantenimento
(attuazione)
(2)
(3)
(miglioramentoc
ontinuo)
(4)
DESIGN
DIAGNOSI CONFRONTO
REDESIGN
(2.1)
(2.2)
(2.3)
DESIGN
(rilevazione
situazione
AS IS)
(2.2)
(2.1)
ATTIVITA’
• Interviste e/o indagini documentali
• Rilevazione della struttura organizzativa, meccanismi operativi e degli stili di
direzione
• Descrizione dell’architettura informatica, Applicazioni e grado di copertura IT
(2.3)
DELIVERABLES
 Organigrammi e informazioni
sulle variabili organizzative
 Modelli IT
• Mappatura dei processi aziendali
 Modelli dei Processi aziendali
completi e validati
• Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici
 Mappe della conoscenza
• Rilevazione e tracciamento delle principali criticità emerse nei processi
 Indicatori di Prestazione
• Rilevazione e mappatura delle competenze (professionalità e capacità)
• Esame della propensione al cambiamento
• Validazione dei modelli
• Identificazione degli indicatori quantitativi e qualitativi dei processi e loro
valorizzazione. Indicatori di Prestazione e loro quantificazione.
12
DIAGNOSI CONFRONTO
(2.2)
(2.1)
(2.3)
ATTIVITA’
• Interviste e lavoro in team congiunti per l’analisi delle principali criticità di processo
• Benchmarking e confronto quali-quantitativo con le aziende “best in class”
• Analisi dei gap di prestazione
• Diagnosi ed esame di opportunità del mercato su offerte IT
• Selezione dei processi più critici per l’azienda e per il cliente
13
DELIVERABLES
 Report di sintesi sulle principali
criticità di processo riscontrate e
sulle loro cause
 Analisi dei Gap di prestazione
 Report sulle prioritarità per la
riprogettazione
REDESIGN
(definizione
situazione
TO BE)
(2.2)
(2.1)
ATTIVITA’
(2.3)
DELIVERABLES
• Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione
 Piano di azione operativo finale
• Definizione varianti/alternative di ridisegno
 Definizione, rating e selezione
delle opzioni di miglioramento
• Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To Be)
• Disegno nuove variabili organizzative
• Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni
• Individuazione nuovi sistemi coerenti per le risorse umane
• Simulazione delle alternative
• Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizzativa di tutte le azioni di
miglioramento in team aziendali interfunzionali (analisi d’impatto)
• Progettazione del piano di azione
14
 Ordine di Servizio,
Dimensionamento Organici e
Manuali Operativi
 Modelli dei processi, IT e
organizzativi del To Be
Griglia di sintesi su leve operative/fasi del Process Modeling
Leve operative
Design
(rilevazione As Is)
Diagnosi Confronto
Redesign
(definizione
situaz. To Be)
Metodi e
tecnologie
(esempi)
Flusso delle
Attività
Macroprocessi,
processi, fasi, attività,
operazioni
Analisi, diagnosi e
benchmarking con
aziende concorrenti e
“best in class”
Ridisegno e
simulazione
alternative
Diagrammi di flusso,
meta-modelli, WF,
Case, Process
Designer
Struttura
organizzativa
Struttura organizzativa,
meccanismi operativi,
stili di direzione
Analisi, diagnosi e
benchmarking con
aziende concorrenti e
“best in class”
Progettazione
struttura org.va
meccanismi oper.,
stili di direzione
Organigrammi,
mansionari,
funzionigrammi,griglie
attività/responsabil.
Flusso delle
informazioni e
tecnologia IT
flusso delle informaz.,
architett. infrastruttura
IT, applicazioni, dati e
copertura IT
Esame opportunità di
mercato e soluzioni
concorrenti
Ridisegno flussi
informat., nuove
applicazioni,
sistemi, Data Base
Diagrammi di flusso
informazioni, schemi
di rappresentazione
ERM, CASE tools
Risorse umane
Rilevazione knowledge
sulle persone/posizioni
e sui processi
Analisi, diagnosi e
benchmarking con
altre aziende
concorrenti o Best
Definizione nuovi
sistemi HR
coerenti con nuova
progettazione
Griglie di analisi
knowledge
posizioni/persone e
processi
Misuraz. Prestaz
/Strategie
Identificazione
Indicatori q/q e valori
delle prestazioni attuali
Confronto prestazioni
competitori e best,
analisi dei gap
Definizione nuovi
valori obiettivo e
nuovi indici prestaz
Variabili di efficienza,
qualità , livello
servizio, metodo KPI
Gestione progetto
Gestione attività del pj (identificare, coordinare, tempificare, controllare, ecc.)
Gestione gruppo di pj (scelta, formazione, gestione conflitti, ecc.)
Project management
15
Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)
COME SI RILEVANO I PROCESSI AZIENDALI
Domande chiave per la rilevazione
Leve operative
Design
(rilevazione As Is)
Domanda
chiave:
Flusso delle
Attività
Macroprocessi,
processi, fasi, attività,
operazioni
Quali attività ? (nel
Struttura
organizzativa
Struttura organizzativa,
meccanismi operativi,
stili di direzione
Quali attori / performer?
Flusso delle
informazioni e
tecnologia IT
flusso delle informaz.,
architett. infrastruttura
IT, applicazioni, dati e
copertura IT
Quali dati / informazioni
/ sistemi IT?
Risorse umane
Rilevazione knowledge
sulle persone/posizioni
e sui processi
Quali competenze ?
Identificazione
Indicatori q/q e valori
delle prestazioni attuali
Quali performance ?
Misuraz. Prestaz
/Strategie
processo)
(nel processo)
(nel processo)
(nel processo)
(del processo)
Elementi importanti di uno strumento operativo
completo per la rilevazione dei processi:
- Obiettivi del processo
- Scomposizione del processo
- Confini del processo
- Vincoli del processo
- Flusso (logico) delle attività
- Output del processo
- Input del processo
- Flusso fisico del processo
- Clienti del processo
- Criticità del processo
- Attori sul processo
- Impiego e flusso dati/informazioni sul processo
- Supporto tecnologico sul processo (IT)
- Misurazione elementi quali/quantitativi
- Indicatori di prestazione
Cliente
Produzione
Amministrazione
Vendite
Conferme
d’ordine
Richiesta
Preparazione ordine
interno
“Gestione”
ordine
Contabilizzaz. ordine
Nuovo
cliente?
Verifica
problemi credito
No
Sì
Preparazione fattura
OK?
No
Verifica
disponibilità
Sì
Verifica
credito
Ordine
riesaminato
Disponibile?
Sì
No
Programma
produzione
Produzione
No
Credito
OK?
Spedizione
Sì
Ordine cancellato
Ricevimento
prodotti
Ricevimento
fattura
Invio
pagamento
Spedizione
fattura
Ricevimento
pagamento
Ordine
bloccato
Attori/performer sul processo
Oltre ai documenti correnti di descrizione degli elementi organizzativi:
organigrammi, funzionigrammi, mansionari, ecc… la logica processuale
necessità l’incrocio fra attività del processo e struttura organizzativa
GRIGLIE MAPPE DI RESPONSABILITA’ (LRC)
Processo: ……………….
UNITA’
ATTIVITA’
Filiale
Dir.
Comm.le
Direz.
distribuz.
Magazz.
D
I
I
D
E
I
Spedizione
merce
D
A
E
Fatturazione
D
Ricezione ordine
E
Evasione da
magazzino
I
Legenda:
E = esegue
Spedizioni Contabilità
clienti
A
I
E
Es. gestione ordine clienti
I = è informato di
D = decide approva
A = assiste/supporta
R= è responsabile di
Input - Output - Clienti del processo
Processo: Rilevazione presenze dipendenti
OUTPUT
Finale/
intermedio
Tipologia
output
Busta paga
F
cartaceo
Dipendenti
Tabulato
I
cartaceo
Uff.versam.
e contr.fisc.
Documenti
I
cartaceo
Contabilità e
amm.ne
Informaz.
I
elettronico
Dir. Person.
CLIENTE/I
Bisogni legati Caratteristiche
all’output
misurabili output
a) Puntualità
b) Comprensibilità
c) Assenza di
errori di elaboraz.
d) Corrispondenza
delle prestazioni
svolte
a) giorni di ritardo
sulla data di
pagamento
concordata
b) richieste
spiegazioni ad
esperto
c) errori in busta paga
d)errori in busta paga
Indicatori
di qualità
a) nr. retribuz.
pagate oltre la
data concordat
/mese
b) nr richieste
spiegazioni ad
esperto / mese
cd) nr. buste
paga con errori
/ mese
Input - Output - Clienti del processo
Processo:
Attore
Attività
Input
Output
Tempo di
attraversamento
Indicatori
Sistema
informativo
Aree di
miglioramento