Giorgio Marbach • Giovanni Mattia
Il suindicato Progetto si avvale per la sua realizzazione di
una qualificata partnership. Il Soggetto Proponente è
l’Università degli Studi di Roma «La Sapienza» - Facoltà di
Scienze Statistiche; il Soggetto Attuatore è la Fondazione
«Istituto Guglielmo Tagliacarne»; i Soggetti Partner sono
Istat, Sas e Sistemi Territoriali.
Complementi
di marketing
e case-histories
con la collaborazione di Eleonora Farneti
Giorgio Marbach • Giovanni Mattia
Il corso Starter, aperto a 26 giovani neo-laureati, ha come
finalità la formazione di una figura professionale innovativa
e polivalente, in grado di operare sia all’interno delle
imprese, sia in strutture di consulenza esterna, per fornire
un concreto supporto quantitativo nell’analisi del mercato,
nel controllo statistico di qualità e di affidabilità dei
prodotti e dei processi, nell’analisi economico-finanziaria.
Complementi di marketing e case-histories
Il lavoro è stato realizzato nell’ambito del Progetto
STARTER - Formazione in Economia e Statistica del
Territorio, approvato dal MIUR a valere sull’avviso
4391/2001 nell’ambito del Programma Operativo
Nazionale «Ricerca Scientifica, Sviluppo Tecnologico, Alta
Formazione» 2000-2006, Asse III - Misura III.4 Formazione Superiore e Universitaria.
ISTITUTO
GUGLIELMO TAGLIACARNE
per la promozione
della cultura economica
Questo volume non intende sostituire un testo di
marketing generale; al contrario, in esso viene presentata
una sintesi degli aspetti caratterizzanti e degli strumenti
che il marketing pone a disposizione. Lo scopo è offrire
ai lettori un pacchetto di informazioni rilevanti, che
consenta loro di individuare più rapidamente le criticità e
gli aspetti salienti della realizzazione di un piano di
marketing. In questa ottica, il lavoro propone alcuni
schemi esemplificativi e casi di studio che si qualificano
come «guida operativa» e, in quanto tali, possono essere
modificati a seconda delle esigenze di ricerca. I lettori
sapranno cimentarsi nel trovare una propria soluzione,
sviluppando così l’attitudine al problem solving.
La «guida operativa» costituisce anche una linea didattica
per il modulo «Simulazione di una ricerca di mercato» del
Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica
Territoriale. In tal senso, intende fornire all’aula direttive
su cui basarsi al fine di realizzare un piano di marketing.
Giorgio Marbach • Giovanni Mattia
Il suindicato Progetto si avvale per la sua realizzazione di
una qualificata partnership. Il Soggetto Proponente è
l’Università degli Studi di Roma «La Sapienza» - Facoltà di
Scienze Statistiche; il Soggetto Attuatore è la Fondazione
«Istituto Guglielmo Tagliacarne»; i Soggetti Partner sono
Istat, Sas e Sistemi Territoriali.
Complementi
di marketing
e case-histories
con la collaborazione di Eleonora Farneti
Giorgio Marbach • Giovanni Mattia
Il corso Starter, aperto a 26 giovani neo-laureati, ha come
finalità la formazione di una figura professionale innovativa
e polivalente, in grado di operare sia all’interno delle
imprese, sia in strutture di consulenza esterna, per fornire
un concreto supporto quantitativo nell’analisi del mercato,
nel controllo statistico di qualità e di affidabilità dei
prodotti e dei processi, nell’analisi economico-finanziaria.
Complementi di marketing e case-histories
Il lavoro è stato realizzato nell’ambito del Progetto
STARTER - Formazione in Economia e Statistica del
Territorio, approvato dal MIUR a valere sull’avviso
4391/2001 nell’ambito del Programma Operativo
Nazionale «Ricerca Scientifica, Sviluppo Tecnologico, Alta
Formazione» 2000-2006, Asse III - Misura III.4 Formazione Superiore e Universitaria.
ISTITUTO
GUGLIELMO TAGLIACARNE
per la promozione
della cultura economica
Questo volume non intende sostituire un testo di
marketing generale; al contrario, in esso viene presentata
una sintesi degli aspetti caratterizzanti e degli strumenti
che il marketing pone a disposizione. Lo scopo è offrire
ai lettori un pacchetto di informazioni rilevanti, che
consenta loro di individuare più rapidamente le criticità e
gli aspetti salienti della realizzazione di un piano di
marketing. In questa ottica, il lavoro propone alcuni
schemi esemplificativi e casi di studio che si qualificano
come «guida operativa» e, in quanto tali, possono essere
modificati a seconda delle esigenze di ricerca. I lettori
sapranno cimentarsi nel trovare una propria soluzione,
sviluppando così l’attitudine al problem solving.
La «guida operativa» costituisce anche una linea didattica
per il modulo «Simulazione di una ricerca di mercato» del
Progetto STARTER - Formazione in Economia e Statistica
Territoriale. In tal senso, intende fornire all’aula direttive
su cui basarsi al fine di realizzare un piano di marketing.
CAPITOLO
3
Il caso
«Luxottica»
L
67
1. Un caso singolare di strategia vincente *
a società nasce nel 1961, ad opera di Leonardo Del Vecchio, che tuttora
guida quello che attualmente è un gruppo ad estensione mondiale. Inizialmente la produzione di montature per occhiali è effettuata per conto terzi; successivamente, in tempi
assai brevi, si passa a realizzare in proprio l’occhiale completo.
Luxottica si insedia nel comune di Agordo in provincia di Belluno, a seguito dell’assegnazione di un terreno provvisto di rete elettrica e fognaria, nonché di un contributo
di 9 milioni di lire (4.650 Euro) da parte dell’amministrazione comunale.Tuttora la sede
produttiva gravita attorno al nucleo iniziale, mentre la direzione commerciale e marketing
opera a Milano.
La società è in grado di presentare per la prima volta un proprio campionario nel
1971. Già nel 1974 acquisisce una società di distribuzione di Torino.
I punti centrali della «filosofia» aziendale sono: l’utile deve essere privilegiato rispetto
alla crescita dimensionale; occorre puntare alla massima efficienza produttiva ed alla flessibilità; fondamentale è la conquista della distribuzione, da controllare direttamente evitando il grossista. Nella opinione di Del Vecchio «il grossista è la morte delle aziende, perché
le costringe a vivere alla giornata. Diventa un ostacolo al contatto diretto con il mercato».
Negli anni ottanta inizia la espansione all’estero. In rapida successione nascono consociate in Germania (1981), Spagna (1983), Gran Bretagna (1984), Francia e Canada
(1985). Particolare attenzione è destinata al mercato statunitense. Nel 1988 il fatturato,
pari a 131 milioni di Euro, è ottenuto per il 69% in Nord America ed il 31% in Europa.
*
Per la descrizione del
«caso» ci si è basati
sul testo di G. Brunetti
ed A. Camuffo, Del
Vecchio & Luxottica come si diventa leader mondiali, Isedi,
Torino 2000. I dati
relativi agli anni 20002002 (previsioni) sono
tratti da articoli de «Il
Sole 24 Ore»
Giorgio Marbach - Giovanni Mattia
68
Le prime fondamentali tappe sono quindi rappresentate dal potenziamento delle
proprie capacità produttive e dalla creazione di una rete commerciale internazionale.
A questo punto (1988) Luxottica avvia la differenziazione, stringendo accordi con
numerosi stilisti. Attualmente ha come marchi propri: Luxottica, Ray Ban,Vogue; come
marchi in licenza, tra gli altri: Armani, Emporio Armani, Bulgari, Byblos, Chanel,
Ferragamo, Genny, Moschino,Tacchini, Ungaro,Yves Saint Laurent.
La quotazione in borsa avviene a gennaio 1990, non in Italia, ma a Wall Street.
Questa iniziativa comporta, tra l’altro, la necessità di adottare in termini sistematici lo
strumento del budgeting ed una struttura di programmazione. Inoltre, senza derogare dalla
esigenza di conseguire elevati profitti, si inserisce la consapevolezza di dover crescere a
ritmi elevati, perché in questo modo le quotazioni vengono premiate.
Negli anni novanta Luxottica è ormai capace di gestire con facilità tassi annuali di
crescita nell’ordine del 15%. Quindi occorre affrontare il mercato degli occhiali da sole,
nel quale è possibile conseguire margini di utile più elevati che in quello degli occhiali
da vista. Inoltre, nell’arena mondiale la situazione appariva oligopolistica ed aggredibile,
in presenza di pochissime marche assai note nella fascia delle montature di qualità: Ray
Ban, Persol,Vuarnet, Carrera. Nella produzione di Luxottica l’aliquota rappresentata dalle
montature per proteggersi dal sole aumenta dal 10% (1990) al 35% nel 1998. Ma anche
questo risultato appariva insufficiente, poiché il mercato mondiale delle montature per
occhiali assicurava a questo segmento una presenza prossima ai due terzi. Per conseguenza, il Gruppo acquisisce nell’aprile 1999 la divisione occhiali da sole di Bausch & Lomb,
per un importo di 725 milioni di Euro. In tal modo Luxottica diventa proprietaria del
marchio Ray Ban: un terzo circa del mercato mondiale del settore era passato di mano.
Il traguardo di superare il 60% della quota di fatturato nell’area delle montature per
difendersi dal sole era stato raggiunto.
Il 22 febbraio 2001 il Gruppo conquista Sunglass Hut, dietro esborso di 720 milioni di Euro. La maggiore catena statunitense nel settore di interesse di Luxottica apporta
1.962 punti di vendita, 1.304 dei quali Sunglass Hut, 430 negozi con offerta sia di occhiali sia di orologi, 288 punti vendita specializzati nella vendita di soli orologi. In definitiva,
la rete di vendita Luxottica è ora a quota 2.500 unità.
La strategia di puntare decisamente sulle montature per occhiali da sole trae origine
anche da due elementi aggiuntivi al maggior margine di utile: il rafforzarsi della competizione dei produttori dell’estremo Oriente con prodotti a basso costo; il timore che la
possibile evoluzione sia delle terapie mediche sia della chirurgia ottica renda meno essenziale la correzione della vista apportata dagli occhiali.
Il Gruppo offre nella propria collezione ben 1.100 modelli, oltre ad altri 1.250 appartenenti alle linee dei diversi stilisti o griffe. Gli stilisti della Società presentano annualmente
tre collezioni, per complessivi 900 nuovi modelli. Nel 2001 il colosso di Agordo ha venduto 31,6 milioni di montature (+11,9%).
Luxottica è cresciuta rapidamente, in termini sia di fatturato sia di utili netti. Il primo
indicatore raggiunge nel 2001 i 3,1 miliardi di Euro, con un aumento del 27% rispetto
all’anno precedente. Le prospettive per il 2002 sono per un più cauto balzo.
Gli utili netti sono aumentati di sei volte nel periodo 1990-99. Queste le tappe: 25
milioni di Euro nel 1990; 84 nel 1995; 152 nel 1999. Nel 2000 l’utile netto è risultato
pari a 255 milioni di Euro; nel 2001, nonostante la difficile congiuntura mondiale del
quarto trimestre, esso è salito a 316 milioni di Euro (+24%).
Per il 2002 il giro di affari tenderà ai 3,2 miliardi di Euro (+ 10%), il 60% del quale derivante dagli occhiali da sole. L’utile netto è preventivato attorno a 360 milioni di Euro (+14%).
Il Gruppo opera costantemente nel segmento della qualità medio-elevata. Ma non
disdegna, nei negozi statunitensi, un 20% di fatturato proveniente da montature di prezzo inferiore a 50 dollari, che Luxottica fa produrre direttamente in Cina.
Il raccordo tra produzione e vendita è assai stretto. Uno dei punti di forza del Gruppo
è il breve tempo intercorrente tra l’ordine e la disponibilità dell’occhiale in magazzino.
Attenzione specifica è attribuita all’assistenza alla vendita ed alle fasi successive a questa.
La programmazione della produzione a breve termine è certamente valida, anche se
la descrizione che ne fornisce Del Vecchio lascia un po’ perplessi. La procedura – certamente presentata in termini semplificati – per quanto efficace appare però assai grezza sul
piano metodologico. «Si fa la media delle vendite degli ultimi due mesi di tutte le filiali,
si moltiplica il dato mensile per 2,5 o per 3 in relazione alla stagione e si fa il programma di produzione» (op. cit., p.42). Naturalmente un’analisi di serie storiche con ricorso
ad exponential smoothing o ad un modello di Box-Jenkins potrebbe apportare miglioramenti tecnici ed operativi, soprattutto nella disaggregazione per categorie di prodotto ed
aree geografiche.
Le caratteristiche più evidenti del «caso Luxottica» appaiono:
❏ un mix di localismo e di strategia estesa all’arena mondiale, attualmente espressa
dalla presenza in 40 paesi;
❏ la flessibilità organizzativa;
❏ la snellezza delle infrastrutture aziendali e la capacità di gestire secondo logiche
che parrebbero tipiche della piccola impresa, evitando ogni ispessimento burocratico;
Il «caso» Luxottica
Complementi di marketing e case-histories
69
Giorgio Marbach - Giovanni Mattia
❏ la capacità di conservare una identità culturale, non imposta ma accettata in tutto
il Gruppo;
❏ la coerenza tra crescita ed utili più che proporzionali all’aumento del fatturato,
70
con indicatori migliori rispetto ai principali competitori;
❏ un rapporto efficace, anche se indiretto, con i clienti finali, in virtù di un moni-
toraggio costante dei punti di vendita;
❏ il continuo rinnovamento dei modelli;
❏ un rapporto equilibrato con il sostegno pubblicitario. A questo è destinato circa
il 9% del fatturato: nel 1997 l’importo per comunicazione ammontava a 130
milioni di Euro, pari all’utile netto dell’anno. Ma la «filosofia» sottesa è che «il
prodotto stesso deve essere il motore delle vendite, la pubblicità può essere il
lubrificante».
Si aprono ora alcuni rilevanti interrogativi. Luxottica potrà continuare agli elevati
ritmi di crescita e di utile sinora conseguiti? Saprà approntare nuovi piani strategici ed in
quali direzioni dovrà muoversi: prodotti di lusso e settori contigui alle montature di
occhiali? Dovrà affrontare nuove sfide per il contenimento dei costi e la organizzazione
delle attività? Il management troverà motivazioni e soluzioni per le problematiche che inevitabilmente si presenteranno alle rilevanti dimensioni conseguite? Quali iniziative saprà
avviare nel clima psicologico ed economico sviluppatosi successivamente all’atto terroristico contro le torri gemelle di New York?