5.3.1
1
• Leonardo Del Vecchio nato a Milano 1935.
• Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli.
• Martinitt del Pio Albergo Trivulzio.
• Garzone per la Johnson (incisioni per
medaglie e marchi in metallo) a 14 anni.
• Caporeparto a Pieve Tesino (Trento) della
Granero (medaglie) a 18 anni.
• Ritorna a Milano come operaio e inizia a
fare lavorazioni c/terzi per stampi e
minuteria meccanica di occhialeria
2
Anni ‘60
• Abbandona lavoro dipendente e produce
minuteria metallica per Metalflex.
• Nel 1961 nasce la “Luxottica di Del
Vecchio & C. Sas” ad Agordo con
• Del Vecchio socio accomandatario e
due soci accomandanti già fondatori
della Metalflex.
3
Agordo: il distretto del Cadore
nell’occhialeria
• L’amministrazione comunale aveva deciso di
erogare contributi economici per sviluppare il
settore industriale nell’area del Cadore.
• Nella zona del Cadore, la patria degli occhiali,
Luxottica subito trovò i suoi principali clienti.
4
Fine anni ‘60
• 1967: produzione dell’occhiale completo in
ogni sua parte (per conto terzi).
• Modifiche apportate al processo produttivo
esistente, con l’obiettivo di garantire
“Qualità del prodotto e contenimento dei
costi”.
5
Sistema competitivo italiano
EMERGENTE
Safilo
Persol
Luxottica
di Del
Vecchio &
C.
Lozza
Metalflex
6
Sistema competitivo mondiale
Dominio Francia e Germania, emergente Luxottica
EMERGENTE
Carrera
Optics
Amy(F)
Luxottica
di Del
Vecchio &
C.
Silhouettes
(F)
Stylo (F)
7
La formula imprenditoriale
• Efficienza, flessibilità ed elasticità produttiva
• Soddisfazione (servizio, tempestività, qualità)
• Creazione del marchio Luxottica per i propri prodotti
• Integrazione verticale a valle con acquisizioni di negozi
strategia non condivisa dai soci
• Conseguenza
Liquidazione soci ex-Metalflex
sostituzione con moglie accomandante
’78 Trasformazione Luxottica S.p.A.
’80 Costituzione Luxottica Group S.p.A.
8
Consolidamento del Business
• Costruzione stabilimento in USA con
Avant Garde Optics
• Gruppo manageriale con
– capo-officina, Luigi Francavilla (attuale
direttore generale) e Armando de Pellegrin
(tuttora azionista).
• Utilizzo nella fase iniziale di penetrazione
sul mercato dei grossisti del settore
• Potenziamento successivo della rete
distributiva bypassando i grossisti del
settore
9
Gli anni Settanta: consolidamento
produttivo e “source” of business (7)
• 1974: Acquisita la Scarrone di Torino, espansione del
prodotto Luxottica in tutta la penisola, conseguente
acquisizione del “know how” della distribuzione diretta.
• Distribuzione diretta dei prodotti Luxottica sul mercato
internazionale prima e domestico poi.
• Nuova strategia:
“LA LEADERSHIP DI MERCATO SARA’ DI CHI SAPRA’
CONTROLLARE DIRETTAMENTE I CANALI COMMERCIALI E CIO’,
NEL SETTORE DEGLI OCCHIALI, SIGNIFICA OTTENERE IL
CONTROLLO DEL CANALE STESSO, BYPASSANDO LA FUNZIONE DI
INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE TRADIZIONALMENTE SVOLTA
DAI GROSSISTI”.
10
Anni ’80: strategia di espansione
internazionale
• Presidio diretto del canale distributivo
• Strategia di espansione all’estero
(tramite l’apertura di filiali commerciali)
• Definizione di accordi commerciali e/o di
joint venture con partner locali.
11
• 1981: Luxottica Fashion Brillen Vertriebs a
Monaco di Baviera.
• 1982: Rilevazione di un 50% della Avant Gard
Optics Inc. con sede a Long Island, nei pressi di
New York; nel 1985 Luxottica si assicurerà il
restante 50%.
• 1983: Luxottica Espana, (joint venture)
• Acquisizione anche in Italia:
“La Meccanoptica Leonardo” di Milano con
stabilimento a Rovereto
12
• 1984: Luxottica Uk LTD, (joint venture) Luxottica si
assicurò il 50%; nel 1991 ne possiederà la totalità.
• 1984: Luxottica US Inc., costituita a seguito della
continua crescita dimensionale della partecipate
statunitense.
• 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza.
• 1985: Luxottica Canada Inc.
• 1988: Luxottica Sweden AB; operazione che
costituì il primo passo verso la conquista dei
mercati europei minori.
13
Punto della situazione fine‘80
Fatturato %
1987
1988
1989
Nord America
71,7
70,2
68,5
Europa
28,3
29,8
31,5
• Distribuzione occupati negli stabilimenti italiani
Personale
14
Le performance dei competitor
Amy
Safilo
Essilor Bausch&Lomb Luxottica
1987
20.6
13.6
14.2
16.1
31.7
1988
21,6
15.0
15.8
16.2
27.4
1989
19.1
18.7
14.4
17.0
23.5
-
14.0
-
9.2
27.3
-
14.1
-
8.9
26.2
-
17.0
-
8.7
23
ROE (%)
ROI (%)
1987
1988
1989
15
Quotazione a New York
• Luxottica poco conosciuta dal grande
pubblico pur se leader mondiale
• Impresa in crescita e con buoni profitti
• Crescita orientataall’internazionalizzazione
(soprattutto U.S.A)
• Reperire risorse finanziare sui mercati
16
VANTAGGI QUOTAZIONE IN
BORSA
• Fonte di pubblicità e immagine
• Entrata nella finanza internazionale
• Accesso diretto ad ingenti risorse finanziarie
• Diversificazione del patrimonio familiare
• Numerose possibilità di reperire finanziamenti
(obbligazioni convertibili, warrant,az.di
risparmio,etc…)
17
Anche se ci sono svantaggi
• Rigida politica dei dividendi con numerosi
azionisti di minoranza e potenziali conflitti
di interesse
• Informativa e comunicazione eco-fin più
onerosa rispetto alla quotazione Italiana
• Relazione presentazione bilanci 5 anni
precedenti (road show, meeting)
• Riclassificazione dei bilanci secondo i
parametri US Gaap
• Rendicontazioni trimestrali
18
La strategia di quotazione
• Consulenti Merrill Lynch: tre mesi per la
quotazione
• TIMING - quotazione nei primi mesi del
1990 per presentazione ottimo bilancio
1989(anno record)
• Utilizzo degli indici di mercato
• Domanda superiore di 3 volte all’offerta al
momento del lancio
• Ottimo investimento di lungo periodo
19
AZIONARIATO POST-QUOTAZIONE
4
23
LEONARDO F.
MERCATI
ALTRI
73
ANDAMENTO TITOLO
40
35
30
25
20
15
LUX(in US$)
10
19
90
19
92
19
94
19
96
19
98
20
00
20
02
20
04
20
06
5
0
20
La strategia finanziaria in Italia
dopo la quotazione in borsa
• Cospicuo cash flow
• Desiderio di trovare possibilità di sviluppo
al di fuori del settore dell’occhiale
• Desiderio di affiancare al “manufactoring”
la finanza aziendale
21
Le prime acquisizioni in Italia
in nuovi business
• Partecipazione nel Credito Italiano
• Sanson (gelati) – inizia per amicizia e poi
continua perché vede concrete possibilità di
sviluppo
• SME – Leonardo finanziaria (Del Vecchio in
persona e non Luxottica Group) entra nel settore
della grande distribuzione approfittando delle
privatizzazioni (GS, Autogrill)
22
ACQUISIZIONE SME
• Settembre ’94 – Del Vecchio acquista
(insieme a Benetton, Movenpick e
Crediop) il 64% di SME
• Acquisizione attraverso un veicolo
societario, Schema 20 per poter meglio
suddividere i rischi, le obbligazioni e le
opportunità dell’operazione
23
Le strategie Luxottica nella
grande distribuzione
• Rilanciare GS puntando sull’hard discount
al Sud e sul Drugstore “all’italiana” al Nord
• Portare l’efficienza Luxottica nelle altre
aziende (creazione private label e centrali
d’acquisto)
• Sfruttare le opportunità di crescita nella
G.D.O.
24
COMPOSIZIONE GRUPPO (%)
EDIZIONE
HOLDING
LEONARDO F.
47,5
MOVENPICK
26,1
5
SCHEMA 21
SCHEMA 22
47,5
73,9
60
60
4
4
SME
CREDIOP
100
70
FIN
AUTOGRILL
100
30
GS
ATENA
AUTOGRILL
25
La scelta di integrazione
nel maggiore mercato mondiale
Anni 90:
Luxottica non è ancora
molto conosciuta al di
fuori dei mercati finanziari
Obiettivo:
Farsi conoscere ed avere
controllo diretto sul territorio (no grossisti)
Mercato USA
Soluzione ?
26
Strategie americane nell’ottica
•1995: mercato americano dell’ottica il più
importante del mondo.
•Consumatore americano orientato verso la
tradizione;
•Fenomeno HMOs (Health Maintenance
Organisations): tutela alla salute;
•Trasformazione della distribuzione dalla
frammentazione al superstore dell’occhiale
27
Acquisizione di US Shoe (1995)
• Integrarsi verticalmente a valle acquistando
la rete distributiva;
j
• Scegliere il candidato “ideale” all’aquisizione
ed entrare a diretto contatto col cliente finale.
• US Shoe composta da tre divisioni, la più
significativa è Lens Crafters (ottica)
j
•Sfruttare in proprio favore le ingenti risorse
che Lens Crafters affida alla pubblicità;
28
Opa e acquisizione di US Shoe
• Il 3 marzo 1995 Luxottica (tramite la
controllata Luxottica Acquisition Corporation
LAC) dichiarò l’intento di acquisire circa il
96% delle azioni di US Shoe
OSTACOLI:
• poison pill (normativa americana antiscalata)
• legge antitrust dello stato dell’Ohio
29
Opa e acquisizione di US Shoe (2)
1. Offerta LAC (respinta): 24 $ per azione
(per un totale di 1,2 mld $)
2. Contromossa di US Shoe: strategia di
break-up puntando l’attenzione su Lens
Crafters e dismettendo attività non
strategiche
30
Opa e acquisizione di US Shoe (3)
•
LAC aumentò il prezzo di acquisto delle
azioni e si lanciò in una scalata in Borsa;
•
12 maggio: acquisto del 96% delle
azioni a 28 dollari per azione;
•
24 maggio: acquisto del rimanente 4%
per contanti in corrispondenza della
fusione di LAC in US Shoe.
31
Dismissioni post-acquisizione
Divisione calzaturiera:
venduta a Nine West
Group;
Divisione abbigliamento: ceduta a Casual Corner
(controllata ind. dalla Holding Del Vecchio).
32
Sinergie post-acquisizione
Condivisione risorse: pubblicità e
nuovo canale distributivo;
Condivisione competenze
funzionali: intrecciarsi di
competenze a capacità
distributive;
Condivisione risorse finanziarie:
autofinanziamento con
dismissioni.
33
Obiettivo raggiunto
• Iniziale sfiducia degli ottici indipendenti;
• Contratti di Vision Manage Care per
riacquistare fiducia;
• Crescita esponenziale delle vendite
americane:
5% nel 1995
43% nel 1996
52% nel 1998
34
Situazione finanziaria
post-acquisizione
• Impatto positivo sul conto economico
consolidato: ROS rimane al 15% circa;
• Utili per azione in continuo aumento:
1995
 2,22 dollari per ADR
1996
 2,97 dollari per ADR
1997/1998  3,38 dollari per ADR
35
Profilo finanziario : dati in milioni di euro
1994
1995
1996
1997
1998
Cash
50
29
24
31
36
Marketable
30
49
0
0
0
Bank overdraft
(8)
(54)
(46)
(100)
(184)
Current portion
of long-term
debt
(1)
(182)
(169)
(181)
(179)
Long-term debt
(7)
(617)
(354)
(417)
(276)
Net financial
position
65
(775)
(647)
(666)
(604)
securities
36
Ingresso di Luxottica negli occhiali da
sole
37
Un mutamento epocale:
L’occhiale non è solo un
correttivo medico
diventa segno di stile e
personalità
38
IL POSIZIONAMENTO
COMPETITIVO OCCHIALE DA
SOLE
Margini di guadagno
più elevati
Maggiori volumi per
pluralità occhiali da
vista per singolo
personaggio
Concorrenza asiatica per
occhiali da sole
Concorrenza intervento
chirurgico per occhiali da
vista
39
STRATEGIE PARALLELE
LICENCING ACQUISITION
MKT GRIFFES
BRICO - PERSOL
40
ACQUISIRE UN MARCHIO TRAMITE
LICENZA: IL MKT DELLE GRIFFES
• Pioniere Safilo (primi anni 90)
• L’occhiale diventa status symbol
• Scelta di caratterizzare i modelli e le
collezioni (“design philosophy”)
• Diritto di sfruttamento del marchio a fronte di
una Royalty (10% vendite)
• Flessibilità e numerosi campionari diversi
anche più volte l’anno
41
GRIFFES BY LUXOTTICA
42
ACQUISITION BRICO
L’OCCHIALE SPORTIVO
• 1993: Acquisizione 49% di Brico srl
• Notorietà nel settore dello sport agonistico
• 1994: lancio del marchio Brico nel mkt
USA attraverso la controllata americana
• Risultati inferiori alle aspettative
(concorrenza di Oakley e Safilo)
43
ACQUISITION PERSOL
OCCHIALE DA SOLE IN AMERICA
• 1995: Acquisizione di Persol
• Marchio prestigioso anche all’estero e
collocato in fascia alta
• Prodotto con caratteristiche simili a quello
Luxottica
• Distribuzione capillare (possibili sinergie con
Lens Crafters)
• Penetrazione nel mkt USA  concorrenza
diretta a Bausch&Lomb
44
ACQUISIZION RAY BAN
45
VANTAGGI ACQUISIZIONE
BAUSCH & LOMB - RAY BAN
• Eliminare un concorrente diretto  minaccia se
il marchio fosse stato acquisito da Safilo o altri
• Penetrare più in profondità nel mercato USA già
presente con Persol e con la distribuzione (Lens
Crafters)
• Acquisizione del know how di B&L sulle lenti
• Vantaggio competitivo su Safilo e Oakley
• 1999 acquisizione di Bausch&Lomb (divisione
ottica) per 640 milioni di US$
46
ALCUNI PROBLEMI POST ACQUISIZIONE
• Necessità di riorganizzare la produzione e di
ristrutturare l’azienda
• Integrazione della produzione  trasferimento della
produzione nei propri stabilimenti (mantiene
operativi solo Irlanda e Perdobba)
• Integrazione della distribuzione  incorporazione
nei poli di Agordo e di Avant Gard
• Necessità di riposizionare alcuni dei marchi del
“pacchetto” (Rayban, Killer loop, Revo e Arnette) e
cessione a Polaroid di Suncloud e Porsche Design
47
Conseguenze finanziarie dopo
l’acquisizione
• Aumento debiti finanziari e emissione prestito
obbligazionario europeo (eurobond triennali
invece che debiti con le banche)
• Rialzo del titolo al NYSE
•
•
•
•
•
•
Fatturato + 21%
Costo del personale + 2% sul V.A.
Utile netto + 100%
Immobilizzazioni + 70%
Ebitda + 9%
Debito +70%
48
Eventi principali 2001-2006
• 2001: Sunglass Hut, catena leader al mondo nella
distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra
nel Gruppo (si aggiungono 1550 negozi).
• 2003: Acquisisce OPSM Group, il più grande
gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico.
• 2004: Cole National, il secondo gruppo ottico nel
Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears
Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito
dal Gruppo.
49
Eventi principali 2001-2006 (2)
• 2005: Entra nel mercato cinese con l’acquisizione
di due catene distributive, diventando il principale
retailer nel segmento di fascia alta, con un totale
di 276 negozi dislocati tra Pechino e Hong Kong.
• 2006: Aperto un secondo stabilimento produttivo
in Cina.
50
Dati finanziari 2002-2006 (migl. EUR)
2002
2003
2004
3.132.202
2.824.544
3.248.096
3.897.715
4.676.156
Utile Netto
195.337
174.243
294.104
382.335
458.802
Patrimonio Netto
757.921
920.346
1.036.504
1.314.607
1.574.033
Ricavi delle vendite
Posizione Finanziaria
Netta
Return on Equity
(ROE,%)
-1.254.347 -1.289.273 -1.495.413
2005
2006
-1.644.954 -1.809.450
28,35%
18,93%
28,37%
29,08%
29,15%
Oneri finanziari
96.664
75.262
54.817
76.824
44.527
Numero dipendenti
19.602
24.503
35.790
43.748
54.978
51
LUXOTTICA 2007
52
Famiglia Del Vecchio
Giorgio Armani
Flottante
69,5%
Luxottica Group
Catena di distribuzione
Filiali commerciali
Società produttive
100%
LensCrafters
100%
100%
Cole National Corp.
100%
OPSM Group Limited
Il gruppo distribuisce i propri prodotti
in circa 130 paesi, in Europa, America,
Australia, Asia Pacifico, Sud Africa,
Medio Oriente e Cina, tramite società
direttamente controllate
100%
Luxottica Srl
Tristar Optical
100%
Sunglass Hut International
53
Leonardo Del Vecchio
Presidente
Enrico Cavatoria
Amm., Finanza
Controllo e Legale
Luigi Francavilla
Vice Presidente
Andrea Guerra
Amministratore Delegato
Nicola Pelà
Risorse Umane
Alessandra Senici
Investor Relations
Carlo Fornaro
Corporate
Communication
Paolo Venutri
Business
Development
Luigi Francavilla
Product
& Disegn
Roberto Chemello
Operations
Antonio Miyakawa
Wholesale
E marketing
Valerio Giacobbi
Retail
Nord America
Tom Coleman
Retail
Asia Pacifico
54
30/06/07
31/12/06
828
787
Immobilizzazioni immateriali
2.587
2.525
Partecipazioni e altre attività
non correnti
239
118
3.653
3.430
399
401
1.054
745
321
339
Totale attività correnti
1.774
1.485
Totale attivo
5.248
4.915
Stato patrimoniale
ATTIVO
Immobilizzazioni materiali
Totale attività non correnti
Rimanenze
Crediti e altre attività
Disponibilità liquide e mezzi
equivalenti
55
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati
30/06/07
31/12/06
2.344
2.216
Patrimonio netto di terzi
43
30
Tfr e Integrativo
60
61
Debiti finanziari e altre passività
finanziarie
1.813
1.488
** di cui a lungo
1.072
960
Altri debiti e passività diverse
1.167
1.121
Totale passivo
5.428
4.915
Stato patrimoniale
PASSIVO
Patrimonio netto di gruppo
56
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati
Conto economico 30/06/07
%
31/06/06
%
%
variazione
2.627
100
2.445
100
+7,44
Ebitda (margine
operativo lordo)
600
23%
504
21%
+19,05
Ebit (Risultato
operativo)
487
19%
405
17%
+20,25
Utile (perdita) netto
283
11%
224
9%
+26,34
Cash flow
396
15%
324
13%
+22,22
Fatturato
57
Valori in milioni di Euro – Dati consolidati
Grado di copertura
Capitale investito
3.939
3.445
Patrimonio netto
2.344
2.216
Posizione finanziaria netta
-1.492
-1.148
ROS
18,53
16,17
ROE *
12,06
19,15
ROI *
12,35
21,88
Debt/Equity (volte)
0,64
0,52
Indici di bilancio (%)
58
* = Dati non annualizzati
INVESTIMENTI 2007
• 2,1 miliardi di dollari per l’acquisto di Oakley
(circa 1,5 miliardi di Euro);
• 200 milioni per le intese realizzate per conquistare
Polo Ralph Laurent;
• 300 milioni per l’apertura di nuovi negozi
59
ACQUISIZIONE OAKLEY
Potenzialità di
sviluppo
internazionale
Leader anche
nello sport
Maggiore
diversificazione
60
2008
Ricavi
Oltre 6 miliardi
Utile
Oltre 600 milioni
61
Sudamerica
Cina
Russia
Forte crescita
Messico
India
Medio Oriente
62
Luxottica Group S.p.A.
- Distribuzione su 200000 punti vendita
- Commercializzazione su130 paesi nei 5
continenti, attraverso:
divisione retail
divisione wholesale
(dettaglio)
(ingrosso)
Gestisce circa 5.500 negozi di ochiali da
vista e da sole in tutto il mondo
(Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda,
Hong Kong, Cina ed Europa)
63
Divisione wholesale
38 filiali commerciali, direttamente o indirettamente controllate, presenti nei principali paesi.
64
Il Del Vecchio pensiero
• Puntare sempre all’eccellenza;
• Orientamento al cliente (customer
satisfaction);
• Necessità di anticipare le mosse dei
concorrenti per sopravvivere in un ambiente
competitivo;
• Integrare per controllare l’intera filiera
produttiva (learning by doing);
• Internazionalizzazione.
65
Fonti
• WWW.ILSOLE24RE.COM
• WWW.ONESIGHT.ORG
• DEL VECCHIO E LUXOTTICA,
BRUNETTI-CAMUFFO, ISEDI 2000
• HTTPS://AIDA.BVDEP.COM
• WWW.LUXOTTICA.COM
• HTTP://ANNUALREPORT.LUXOTTICA.COM/
• WWW.FORBES.COM
66