TRATTO DA MARKETING IN ITALIA
DI SERGIO CHERUBINI E GIORGIO EMINENTE
CAP. 8 – MATERIALE DIDATTICO RISERVATO
CASE HISTORIES
LUXOTTICA
LOCCIONI
CAMPARI
ISOLA DI CAPRI
OSPEDALE BAMBINO GESU’
A cura della Prof. Agg. Simonetta Pattuglia
Università degli Studi di Roma Tor Vergata
Special thanks to Giulia Fabretti – Tutor Master in Economia e Gestione della Comunicazione e dei Media
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Design, visione e tecnologia:
Oltre 50 anni di eccellenza
 1961  Nasce Luxottica di Del Vecchio e C. S.a.S. successivamente trasformata in società per
azioni con la denominazione di Luxottica S.p.A.
 1988  prima collaborazione di Luxottica con il mondo della moda, concretizzatasi nell’accordo di
licenza con Giorgio Armani: da mera protesi necessaria a correggere i difetti della vista ad
accessorio di moda e strumento di definizione di un proprio stile
 1990  Entra nel mercato finanziario globale quotandosi nel Wall Street Stock Exchange
 1999  Acquisisce Ray-Ban
 2014  Accordo con Google per una collaborazione strategica per Google Glass volta a sviluppare
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dispositivi indossabili innovativi e iconici nel nuovo segmento degli “smart eyewear”.
Da semplici occhiali da vista
a simbolo di lifestyle
«Luxottica produce e distribuisce
occhiali da sole e da vista di elevata
qualità tecnica e stilistica al fine di
migliorare il benessere e la
soddisfazione dei propri clienti,
creando nel contempo valore per i
dipendenti e le comunità in cui opera.
Ogni collezione, ogni paio di occhiali è il
risultato di un continuo processo di
ricerca e sviluppo, il cui obiettivo
consiste nell’anticipare e interpretare le
necessità, i desideri e le aspirazioni dei
consumatori di tutto il mondo»
Qualità elevata
Design eccellente
Forte legame con l’ambiente
Portafoglio di marchi forte eS.Pattuglia
ben bilanciato
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Il Gruppo
House
Brands
License
Brands
 Distribuzione Wholesale: copre più di 130 paesi nei cinque continenti,
presenza diretta nei mercati più importanti grazie a circa 50 filiali commerciali
 Distribuzione Retail: oltre 7.000 punti vendita nel mondo
 E-commerce: disponibile sui siti web di Oakley, Ray-Ban, Sunglass Hut e Target
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Optical
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Le funzioni del Gruppo (1)
Marketing &
Communication
Identifica e soddisfa le esigenze
del consumatore, definendo le
strategie di comunicazione
relative al marchio e al prodotto;
gestisce le relazioni con i mass
media, la comunità finanziaria e
le istituzioni più importanti, sia
pubbliche che private.
Administration,
Finance, Control and
Legal Department
Product Development
Compie la ricerca e lo
sviluppo di nuovi modelli,
dalla fase del design alla
produzione di prototipi e
alla produzione e
distribuzione di campioni
per gli agenti.
Human Resources
Pianifica e gestisce le
attività negli ambiti
dell’amministrazione, della
tesoreria e della finanza,
delle questioni legali, del
reporting finanziario, degli
adempimenti fiscali e del
controllo di gestione del
Gruppo.
Investor Relations
Progettano e promuovono
l’applicazione di processi
e strumenti per la
gestione e lo sviluppo
delle risorse umane.
Quality
Department
Gestisce i rapporti con gli
analisti e gli investitori.
Responsabile della gestione,
organizzazione e dello
sviluppo del Sistema di
Qualità in linea con i nostri
standard qualitativi e con la
legislazione vigente.
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Le funzioni del Gruppo (2)
Retail Division &
Wholesale Department
Information Technology
Serve tutte le filiali
commerciali, direttamente
o indirettamente
controllate da Luxottica, e
i distributori indipendenti;
gestiscono un esteso
network Retail.
Internal Auditing
Funzione indipendente
per la valutazione,
supervisione e
consulenza che serve
tutte le aziende e le
unità organizzative del
Gruppo Luxottica.
Gestisce tutte le
attività e i progetti
informatici del Gruppo.
Operation Areas
Si occupa della
pianificazione e gestione dei
processi di produzione,
nonché della logistica e
programmazione della
produzione.
Identifica e guida lo
sviluppo di nuove
opportunità e iniziative
di business.
Business Development
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«Play Factory»
Un’ impresa della conoscenza (1)
«Una sartoria tecnologica, in cui ogni sistema di misura, controllo, automazione,
per il miglioramento della qualità e dell’efficienza di prodotti e processi, viene
progettato e realizzato su misura per il cliente, integrando le migliori competenze e
tecnologie interne ed esterne e costruendo con clienti e fornitori relazioni di lungo
periodo per lo sviluppo reciproco»
 Open Company  aperta ai giovani e a chi ha tanta esperienza, a clienti, a fornitori, a
concorrenti, alla comunità scientifica e a quella istituzionale
 Organizzazione orizzontale  qui non ci sono dipendenti, ma collaboratori
imprenditori, azionisti del lavoro, che investono i loro saperi nell’impresa,
condividendone i risultati
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«Play Factory»
Un’ impresa della conoscenza (2)
 Mission  integrare idee, persone e tecnologie nello sviluppo di sistemi automatici di
misura e controllo, per migliorare la qualità, l’efficienza e la sostenibilità di prodotti,
processi ed edifici
 Realizzare soluzioni «chiavi in mano»
 Approccio sartoria  ogni cliente ha le sue misure, le sue esigenze, i suoi obiettivi
che Loccioni contribuisce a raggiungere. Ogni Atelier Tecnologico è il nodo di una rete
di competenze costantemente aggiornate e a disposizione di Clienti, Collaboratori e
Fornitori
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Trasformare i dati in valori:
«dal sudore della fronte al prodotto della mente»
Soluzioni integrate di efficienza energetica,
produzione da fonti rinnovabili e green IT.
Soluzioni di automazione e controllo qualità per
health care.
Misura, assemblaggio e controllo qualità per processi,
prodotti ed edifici industriali.
Soluzioni di assemblaggio, collaudo e controllo
qualità per componenti auto.
Soluzioni integrate per il monitoraggio ambientale.
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Un po’ di storia…
 Nasce a Milano nel 1860
 Settori: Spirit & wine, soft drink, caratterizzati da una forte
brand identity
 Dal 2001 quotata in borsa
 Al 6° posto secondo l’Impact’s top 100 Premium Spirits Brands
Worldwide by Company, February 2014, il ranking dei maggiori
player mondiali
 16 stabilimenti: Italia (4), Grecia, Scozia, Giamaica (3), Messico,
Australia, Stati Uniti, Canada, Argentina, Brasile (2)
 3 winery in Italia: Sella&Mosca, Teruzzi&Puthod ed Enrico Serafino
«Rimanere un top player ad alta profittabilità e in rapida crescita nell’industria globale
del beverage di marca, combinando la passione per il brand building con spirito
imprenditoriale ed eccellenza funzionale».
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I «core values»
del Gruppo Campari
Valori
1.
Integrità  essere «cittadino d’impresa»,
assicurare che equità, onestà e coerenza
siano il marchio di fabbrica delle
attività e il faro che guida la vita
professionale del Gruppo;
2.
Passione  è l’energia e l’ entusiasmo
che guidano i comportamenti e le azioni;
3.
Pragmatismo  semplicità è al centro
di tutte le azioni, e la peculiare struttura
consente di prendere decisioni quanto
più possibile vicine ai clienti e ai
consumatori;
4.
Orientamento alla
performance  azioni e riconoscimenti
guidati dal raggiungimento dei risultati.
Si vuole essere…
 UNICI
 Abbastanza grande per vincere, abbastanza
piccolo per agire rapidamente e con decisione;
 Imprenditori appassionati;
 Sulle «vie meno battute»;
 Costruttori di marchi a lungo termine
 IN RAPIDA CRESCITA
 Cresce, in modo sistematico, più velocemente
del settore;
 AD ALTA PROFITTABILITA’
 Punta ad essere tra i primi tre del settore in
termini di marginalità e generazione di flussi di
cassa;
 DIVERTENTI
 Divertirsi in quel che si fa;
 Marchi che sono un’estensione del nostro stile
di vita;
 Ambiente di lavoro premiante ed elettrizzante;
 Avere un’attitudine fiduciosa e positiva («si può
fare»);
 Spirito di squadra;
 LIFESTYLE BRANDS
 “Brand equities” distintive e difendibili;
 Marchi aspirazionali;
 Con una storia da raccontare.
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I fondamenti del Gruppo Campari:
Marketing & Brand Building
Gli obiettivi chiave della strategia di «CRESCITA ORGANICA»:
 Incrementare la crescita dei marchi internazionali e regionali attraverso marketing e
innovazione d’eccellenza
 Generare una crescita solida dei marchi chiave locali rinnovandoli periodicamente
 Sviluppare la presenza nei mercati emergenti
 Sfruttare una rigorosa attenzione ai costi per reinvestire in brand building strategico
Gli obiettivi chiave della strategia di «CRESCITA per LINEE ESTERNE»:
 Cercare acquisizioni in mercati dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione
 Acquisire brand locali con una forte equity per costruire nuove piattaforme distributive in nuovi
mercati
 Generare sinergie tramite
l’acquisizione di nuovi brand in
distribuzione
 Mantenere disciplina finanziaria
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L’Isola di Capri
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«…è un luogo, certo, solo adatto per uomini
forti, per spiriti liberi» [C.Malaparte, 1932]
o Compresa tra Capo Miseno e Punta Campanella è stata teatro di grandi eventi e
scambi culturali;
o La fama di Capri era già presente ai tempi dei greci e dei Romani: il primo grande
estimatore fu l’imperatore Augusto (29 a.C.);
o 1826  il primo albergo, Il Pagano, ospitò il tedesco Kopisch, scopritore della Grotta
Azzurra, principale attrazione dell’Isola;
o 1907  realizzazione della Funicolare, grazie al quale ha inizio un rapido sviluppo
urbanistico (costruzione di alcune residenze della borghesia internazionale);
o Fine ‘800 – Inizio ‘900  Capri è una delle prime località turistiche mondiali;
o Luogo di convergenza di correnti culturali e politiche  la «Scuola di Capri»
o Anni ’60 diventa meta del turismo di massa.
o Publicity (comunicazione redazionale), legata alle
permanenze di grandi personaggi italiani e stranieri, ha
reso l’Isola un’icona internazionale, un esempio sono
l’automobile «Ford Capri» così come «l’insalata caprese», e altro.
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Luogo dell’anima & Centro culturale
Nonostante negli anni Settanta il nome di Capri si leghi sempre più alle grandi firme della
moda che vi aprono lussuosi negozi, Capri riesce a conservare il suo carattere di luogo
dell’anima e di centro culturale.
Posizionamento dell’isola:
 Bellezze naturali e attenta urbanizzazione, cosa che ha impedito l’eccessiva
diffusione delle abitazioni private a vantaggio della ricezione professionale;
 Valorizzazione dell’artigianato locale :
• realizzazione di tessuti + i zabattigli (sandali lavorati a mano) = lo «stile caprese»
•
Presenza di botteghe di fabbri e falegnami i cui lavori arredano le case dell’isola
•
Produzione di profumi
•
Produzione del famoso Limoncello
 Eventi culturali: il Premio Internazionale di Poesia, il Festival dal Barocco al Jazz,
l’International Arts Festival, l’Art Film Festival, Gli Incontri d’Agosto
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«Progetti per il futuro?»
Problema di marketing
«Sarà possibile anche nel futuro mantenere questo posizionamento di élite o
sarà necessario, per il benessere economico del territorio, un downgrading
seppure controllato e governato con attenzione? Oppure sarà preferibile un
riposizionamento su target più giovanili come quelli di Ibiza e Formentera?
Oppure spingere sulla destagionalizzazione visto che anche Capri ha vissuto
e sta vivendo la crisi?»
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Ospedale Bambino Gesù
 Fondato nel 1869 grazie ad un atto d’amore della Famiglia Salviati, molto attiva sui
temi riguardanti i bambini cosiddetti «meno fortunati»;
 Eccellenza nazionale nella ricerca pediatrica;
 È il più grande Policlinico e Centro di ricerca pediatrico in Europa;
 Lavorano al suo interno 2.600 persone tra medici, ricercatori, infermieri, tecnici
ospedalieri e impiegati;
 Più di 1 milione di prestazioni ogni anno a bambini e ragazzi di tutto il mondo,
curati, seguiti e assistiti;
 Offerta sanitaria accessibile, completa e di qualità;
 «Pensate a vostro figlio, al resto pensiamo noi»: accoglienza del paziente e della sua
famiglia, fin dal primo contatto, come un aspetto fondamentale nel processo di cura
 Centralità della persona;
 «Sistema Bambino Gesù»  progetto che vede allargare gli orizzonti dell’Ospedale
andando a costituirsi come un polo
di eccellenza
nazionale e internazionale.
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I «Pilastri» degli obiettivi strategici
Consolidamento
delle eccellenze e
sviluppo di
attività in
funzione dei
bisogni
emergenti
Integrazione e
sviluppo di reti
geografiche e
culturali
Creazione di un
Istituto per la
salute del
bambino e
dell'adolescente
Governance
Qualità
Sicurezza
«Meno luogo fisico di sola cura, ma sempre più un sistema
dinamico che persegue il suo obiettivo primario: la tutela della
salute del bambino, dell’adolescente, della persona»
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La struttura organizzativa – Servizio Relazioni
Esterne, Comunicazione e Marketing(1)
Si occupa di:
•
Gestire le relazioni e i rapporti istituzionali promuovendo nel contempo i
processi di dialogo interistituzionale;
•
Curare i rapporti con i mezzi di informazione italiani e internazionali; coordinare il presidio
sugli organi di stampa coordinare la gestione, il mantenimento e lo sviluppo dei rapporti
con i mezzi di informazione nazionali ed esteri;
•
•
Pianificare e organizzare cerimonie ed eventi di comunicazione, informazione e formazione
rivolti ai mass media;
•
Collaborare con le Direzioni e i Dipartimenti dell'Ospedale, accogliendo, stimolando e
realizzando le attività di diffusione mediatica delle eccellenze e delle innovazioni;
•
Garantire le attività di promozione, il posizionamento dell'immagine dell'Ospedale a livello
italiano e internazionale sia sul fronte istituzionale che dei mezzi di informazione e
dell'opinione pubblica;
•
Curare il supporto divulgativo alle iniziative istituzionali dell'Ospedale, assicurando ove
necessario l'ideazione, la progettazione,
la verifica
e il2015
coordinamento della redazione dei
S.Pattuglia
- Ottobre
materiali divulgabili alla stampa;
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La struttura organizzativa (2)
•
Definire e garantire il rispetto degli standard di comunicazione visuale, iconografica e
radiotelevisiva dell'Ospedale finalizzati alla massima tutela della riservatezza
dell'identità del paziente e della famiglia;
•
Svolgere l'attività di portavoce, coerentemente con la normativa vigente, nei rapporti
istituzionali e con i mezzi di informazione, in linea con i sistemi integrati di
comunicazione pubblica e istituzionale finalizzati allo sviluppo della cultura della salute,
della prevenzione e degli stili di vita;
•
Assicurare la gestione del Cerimoniale, l'organizzazione e la conduzione delle visite
istituzionali;
•
Contribuire a creare dentro e fuori l'Ospedale una cultura della comunicazione per la
salute anche attraverso l'utilizzo di piattaforme formative condivise con gli organismi
rappresentativi;
•
Garantire la gestione e pianificazione strategica degli incontri istituzionali con i
media, sia organizzati all'esterno che all'interno, sia direttamente
dall'Ospedale che in partnership;
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La struttura organizzativa (3)
•
Coordinare sul fronte mediatico-istituzionale le attività legate all'esposizione del
Bambino Gesù in caso di crisi;
•
Sviluppare e coordinare le attività informative, anche promuovendo partnership
con i media e con le istituzioni, nonché con le associazioni di categoria,
coerentemente con le strategie dell'Ospedale;
•
Coordinare le attività di formazione sui temi della comunicazione,
dell'informazione, del cerimoniale e relazioni istituzionali anche con l'utilizzo di
format come il "Media training" e i Seminari per i professionisti dell'informazione;
•
Assicurare il rispetto e l'attuazione del Piano strategico aziendale e degli indirizzi
comunicativi, di immagine e di posizionamento dell'Ospedale nei contesti relativi
ai rapporti istituzionali e ai mezzi di informazione nazionali e internazionali;
•
Verificare la coerenza della comunicazione dell’Ospedale verso l’esterno e
dell’immagine percepita da parte degli interlocutori istituzionali e dei media con
particolare attenzione e analisi dei dati;
•
Gestire la presenza sui Social media (Facebook, Twitter, Flikr).
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Le attività di «fund raising»
Sono da ricordare le attività di fund raising non solo di tipo economico ma anche di
partnership che facilitano l’attivazione di ludoteche e altri spazi per l’accoglienza e il
soggiorno di pazienti e familiari.
Tra le iniziative principali:
 Progetto di crowfunding
«Il Prossimo passo lascerà l’impronta»
per sostenere la realizzazione di un nuovo modulo
esoscheletrico di anca e bacino per la
rieducazione del cammino
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