Corso “Economia dei Gruppi Industriali”
1° Parte: Casi di “comportamenti autodistruttivi” che determinano declino /crisi di
aziende prive di successo (fuori testo)
2° Parte: Capitolo 6 – Le azioni di cambiamento strategico per il turnaround –
fino al paragrafo 6.2
Il caso: “Settore del Acciaio” in crisi strutturale Lakshimi Mittal e Wilbur Ross, “Storie
che si incontrano”
Pag.167 del libro
Università degli Studi Milano Bicocca
Dott. Prof. Mario Masciocchi
Dott.ssa Paola Spoldi
Sessione 6ª – 30 Marzo 2011
I COMPORTAMENTI RICORRENTI CHE TRASFORMANO
LE AZIENDE SANE IN “PROBLEMI”
ABF
Cultura aziendale
negativa
DE
Vision strategica
inefficace
CG
Management
inefficace
G
OSSESSIONE
PER I VOLUMI
(Costi in aumento e
margini in discesa)
A
ATTEGGIAMENTO
DI RIFIUTO
F
IMPULSO
TERRITORIALE
(Mitologia, rituali e
ortodossia)
B
ARROGANZA
(Conflitti culturali e
lotte interne)
(orgoglio e caduta)
E
MIOPIA
COMPETITIVA
(Visione ristretta
della concorrenza)
C
AUTOCOMPIACIMENTO
D
DIPENDENZA
DALLE
COMPETENZE
TRADIZIONALI
(il successo alimenta il
fallimento)
(la posizione di leader
diventa una minaccia)
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L’ATTEGGIAMENTO DI RIFIUTO: incapacità di accettare le verità
INCAPACITA’ DI ACCETTARE LA REALTA’.
“A VOI NO PUO’ ACCADERE”
CAUSE
 Rifiuto delle tecnologie emergenti
 Negazione del cambiamento nei gusti del consumatore
 Rifiuto di un nuovo ambiente globale
SINTOMI
 Sindrome della diversità
Caso G.M.
 Sindrome della ostilità
Caso Digital
 Sindrome dei fattori esterni
Caso Xerox
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L’ATTEGGIAMENTO DI RIFIUTO (segue)
I RIMEDI
 Esaminare prodotti, processi, personale della vs azienda vs quelli dei competitor
andando alla ricerca di pregiudizi e delle “sacche di resistenza”
 Predisporre sistemi che mettono in discussione convinzioni/ortodossie dell’azienda
 Formare sistematicamente i manager sulla leadership orientata al futuro
 Ascoltare sistematicamente i manager “sul campo”
 Misurare l’intensità dell’atteggiamento di rifiuto
Casi: G.M. – A&P - Xerox
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AUTOCOMPIACIMENTO: il successo genera il declino
SENSO DI SICUREZZA / TRANQUILLITA’ DERIVANTE DALLA CONVINZIONE CHE
IL SUCCESSO RISCOSSO IN PASSATO CONTINUERA’ NEL FUTURO.
“SIAMO GENETICAMENTE FORTI”
CAUSE
 Il successo si fonda su un monopolio regolamentato
 Il successo si fonda su un monopolio distributivo
 L’azienda è stata “scelta” dal Governo
 Lo Stato è proprietario dell’azienda o la controlla
SINTOMI
 Decisioni prese senza fretta
 Processi aziendali molto burocratici
 Cultura aziendale basata sul consenso
 Integrazione verticale spinta. L’azienda fa tutto all’interno
 Decisioni basate su prezzi medi e costi medi. Mancanza di segmentazione per
prodotti / segmenti / linee di business
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L’AUTOCOMPIACIMENTO (segue)
I RIMEDI
 Riprogettare: maggiore qualità, eliminare sprechi
 Riorganizzare: decentrare su Business Unit e/o su aree geografiche
 Affidare in outsourcing le funzioni secondarie
 Infondere nuove energie: nuovo leader
 Legare i compensi ai risultati
 Spostare i manager-chiave fra le diverse funzioni aziendali
Servizi Postali, De Beers, Lucent
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LA DIPENDENZA DELLE COMPETENZE TRADIZIONALI
LE COMPETENZE SONO INDISPENSABILI PURCHE’
NON LIMITINO LA PROSPEZIONE DI OPPORTUNITA’ ALTERNATIVE ED IL
RICONOSCIMENTO DI OBSOLESCENZA DELLE STESSE
CAUSE
 Mancanza di equilibrio fra diverse competenze funzionali. Al contrario, una di queste
diventa dominante:
 Dipendenza da R&S
 Dipendenza dal Design
 Dipendenza dalle vendite
 Dipendenza dal servizio
SINTOMI
 Gli sforzi per trasformare l’azienda sono stati inutili
 L’entusiasmo è svanito
 Tutti abbandonano la nave
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LA DIPENDENZA DELLE COMPETENZE TRADIZIONALI (segue)
I RIMEDI
 Orientare la propria tecnologia verso altri prodotti e mercati
 Diversificare le proprie competenze accedendo a mercati
differenti
o segmenti di mercato
 Risalire o discendere la catena del valore estendendo le proprie competenze
 Concentrare le risorse/energie su aree che offrono maggiori potenzialità di
profitto/crescita
 Adottare una strategia di crescita esterna mediante acquisizioni ed integrazioni
successive
Lego, Avon, Agenzie di Viaggio
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MIOPIA NEI CONFRONTI DELLA CONCORRENZA
VISIONE TROPPO RISTRETTA DELL’AMBITO IN CUI SI TROVA
A COMPETERE L’AZIENDA
CAUSE
 Evoluzione naturale del settore
 Clustering
 Il numero 1 è anche il pioniere del settore
 Lo scenario opposto: il numero 2 sfida il numero 1
 I “Golia” non sono considerati
SINTOMI
 Si consente ad attori di nicchia di coesistere con l’azienda: si è concentrati sui grandi
competitori e non si riconosce la minaccia dei piccoli (“Golia”)
 La fedeltà di un fornitore è conquistata da un concorrente non tradizionale
 I clienti dell’azienda passano dagli acquisti alla produzione
 Sono sottostimati i “nuovi arrivati”, soprattutto quelli provenienti dai paesi emergenti
 Si è impotenti rispetto a una nuova tecnologia
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MIOPIA NEI CONFRONTI DELLA CONCORRENZA (segue)
I RIMEDI
 Ridefinire il panorama competitivo
 Ampliare l’ambito del prodotto/mercato
 Organizzare un team che si occupi esclusivamente di raccogliere informazioni sul
quadro concorrenziale
 Effettuare investimenti separati su tecnologie alternative concorrenti
 Acquisire le aziende di nicchia le cui tecnologie rappresentano potenziali minacce
 Puntare sui mercati emergenti in cui è probabile si sviluppi la concorrenza futura
 Rifocalizzarsi sul “core business”
Hertz/Avis, Lafarge, IBM
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L’OSSESSIONE PER I VOLUMI I COSTI IN AUMENTO E
MARGINI IN DISCESA
INEFFICENZA DI COSTO. SI SPENDE TROPPO MENTRE I PREZZI SCENDONO
PER UNA FORTE COMPETIZIONE O PER ECCESSO DI PRODUZIONE
CAUSE
 Pionieri con margini elevati
 Crescita rapida
 Il paradosso della scala
 Le “sorprese” degli oneri imprevisti
SINTOMI
 Spese fuori controllo
 Centri di costo misurati a livello funzionale non a livello mercato/canale/prodotto
 Cultura della “sovvenzione”. Il successo di una Divisione/Unità copre il fallimento di una
altra
 L’allocazione dei costi generali/SGA viene effettuata in % ai ricavi, quindi penalizzando le
unità più efficienti
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L’OSSESSIONE PER I VOLUMI I COSTI IN AUMENTO E
MARGINI IN DISCESA
I RIMEDI
 Identificare dove si generano i costi
 Convertire i metri di costo in centri di ricavo/profitto
 Passare dalla integrazione verticale alla “integrazione virtuale”
 Outsourcing di funzioni “non core”
 Ingegnerizzare i processi “a costo zero”
 Realizzare il target casting
 Pagare i venditori con un sistema basato sulla redditività lorda diretta
 Fare dell’approvvigionamento una funzione strategica
Motorola, Procter & Gamble
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LE DIRETTRICI DEL CAMBIAMENTO STRATEGICO
TIPO DI AZIENDE
/GRUPPO
 Aziende operanti in settori
maturi e in difficoltà strutturale
 Aziende operanti in settori in
crescita sorprese da
cambiamenti radicali
(tecnologia, etc)
AZIONI STRATEGICHE
 Riposizionamento offerta al mercato per
recupero redditività
 Ridimensionamento assetto produttivo su livello
di assorbimento (70-75%)
 Riduzione del costo del lavoro e costi
SGA/strutturali
 Cessione di assetto/Partecipazioni
 Convertirsi sui nuovi prodotti/funzione d’uso
/mercati contigui
 Cambiare modello di business
 Disinvestire / Ridimensionare il fatturato
 Acquisire un nuovo “player”
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO
I PRINCIPALI TEMI DI CAMBIAMENTO RIGUARDANO:
 Ridefinizione e concentrazione del “Core Business” e “Core Essence”
 Disinvestimento o cessione dei business “Non core” e/o di singoli cespiti
 Discontinuità/coordinamento nella Innovazione Tecnologica → caso Head Tyrolia
 Evolvere da fornitore di prodotto a fornitura di servizio
 Outsourcing di processi e servizi
 Affitto di azienda
 Chiusura e/o riduzione progressiva di prodotti o business o siti produttivi. Distinguere
le “lepri” dalle “tartarughe”
 Joint venture/alleanze in settori core o diversificati
 Comunicare la vision
 Imparare a camminare prima di correre
 Cash flow/ liquidità come indicatore “Key”
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: RIDEFINIZIONE E
CONCENTRAZIONE SUL CORE BUSINESS
Metodologie di scomposizione del business:
 Per settore di sbocco: la concentrazione avviene con riferimento al settore/i
prioritario/i mentre vengono abbandonati i business “periferici”
CASO BRITICH AEROSPACE
 Per tipo di attività nell’ambito della filiera delle imprese che sono integrate
verticalmente: estrazione, avviamento, fabbricazione, assemblaggio, distribuzione
all’ingrosso, distribuzione al dettaglio. Scelta: concentrarsi su distribuzione o su
produzione?
CASO RENAULT / NISSAN
 Per area geografica, procedendo a valorizzare per ciascun business e in misura
aggregata per tutti i business fatturati e margini operativi generati nelle principali aree
geografiche internazionali
CASO FIAT
CASO TOYOTA
MERCATO USA
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: RIDEFINIZIONE E
CONCENTRAZIONE SUL CORE BUSINESS
“CORE” BUSINESS → ESSENCE → COMPETENCE
Con quali Strumenti?
 Si applicano metodologie di analisi ( Key Performance Factor, KPF, SWOT analysis
etc) che consentono di valutare potenziali dei singoli business
Con quali criteri di scelta?
 Conservare i business che vanno bene e disporre degli altri
 Mappare i business su una matrice in base al posizionamento competitivo su un asse
e all’attrattività di Mercati/Tecnologia dall’altra
 Vendere uno o più Business fra i migliori: C.D. – gioiello della corona
 Vendere business con attività di tipo “captive” ai fornitori specializzati
 Vendere un business in perdita dopo avere “agghindato la sposa”. Miglioramenti
“tecnici” o parzialmente fittizi
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LA MAPPATURA DEI BUSINESS
 Le opzioni di collocazione del Core Business devono essere chiare ed in numero
limitato
Non vi sono
Vi sono minacce
minacce identificate identificate del Core
del Core Business
Business
Alternative di
nuovi Mercati /
Tecnologie
No alternative di
nuovi Mercati /
Tecnologie
Concentrazione
sul Core Business
Riposizionamento/
diversificazione
Sviluppo
di alternative
Trasformazione
del Core Business
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: DISINVESTIMENTO O CESSIONE
DEI BUSINESS NON CORE E/O DI SINGOLI CESPITI
 Target primario: principali competitors
 Gestione della cessione o disinvestimento:
-
E’ opportuno che il progetto sia gestito da un senior manager temporaneamente
svincolato dalle sue funzioni operative
-
Il TM partecipa al push del progetto e alle fasi critiche della negoziazione finale
-
Coinvolgimento forte del Mngt della società in vendita
 Azioni da intraprendere:
-
Conferire il business in una New-Co autonoma per configurare la struttura al
meglio
-
Offrire premi o incentivi al team coinvolto
-
Mantenere una quota di minoranza per facilitare la transizione
-
Coinvolgere gli Stakeholder, soprattutto finanziari, che possono influenzare
eventuali investitori
OPERAZIONE DIFFICILE PERCHE’ SI OPERA CON “ACQUA ALLA GOLA”
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO – DISCONTINUITA’ /
CONSOLIDA MENO DELLA INNOVAZIONE TECNOLOGICA
 Sviluppo del piano di innovazione
- Poche “piste di ricerca” prioritarie
- Priorità sulle esigenze di mercato/clienti
- Tm/AD propone i campi di innovazione da approfondire, i responsabili di R&S
avanzano proposte, il vertice presidia sulle scelte e il successivo avanzamento.
 Criteri guida del piano di innovazione:
- Estrema focalizzazione imposta dall’alto
- Non trattare tutte le idee con lo stesso peso organizzativo:
- Dare priorità alle innovazioni di tipo “verticale”, cioè volte a creare
cambiamenti importanti nei settori di riferimento.
- Non limitare lo sforzo di innovazione al campo dei prodotti ma guardare
anche ai processi e alle funzionalità d’uso.
CASO: HEAD TYROLIA MARES
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: OUTSOURCING DI
PROCESSI O SERVIZI
Le operazioni di outsourcing possono riferirsi a:
- L ’azienda nel suo complesso in particolare le funzioni di supporto quali:
Sistemi Informativi, amministrazione del personale, servizi generali
- Le singole Business Unit con riferimento all’intera catena della supply chain:
approvvigionamenti, pre-produzioni, produzioni, logistica, vendite e post-vendite
Vantaggi:
- Efficienze derivanti da prestazioni specialistiche, in più con elevate economie di
scala
- Riduzione degli organici e quindi più flessibilità per l’azienda
- Risparmio nei costi generali/struttura comunque associati all’attività in
outsourcing
- Possibilità di catturare più facilmente le esperienze migliori di altri clienti.
Svantaggi:
- “Sorprese” sui costi, soprattutto su attività evolutive
- Rischio di avere un fornitore unico per un servizio importante per l’azienda
- Potenziale perdita di know how.
OPERAZIONE DIFFICILE NEL TURNAROUND.
SOLAMENTE IL 48% DEGLI OUTSOURCING RISULTA DI SUCCESSO
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: AFFITTO DI AZIENDE
 Costituisce prassi molto sviluppata in Italia
 Costituisce modalità per separare gestionalmente,
societariamente la “Grand Company” e la Bad Company
non
 Ha valenza strategica come struttura di transizione idonea a
consentire la gestione del business in condizioni di economicità
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: CHIUSURA E/O RIDUZIONE
PROGRESSIVA DI PRODOTTI O ATTIVITA’
Va affrontata dopo essersi dati un limite per la ricerca di altre soluzioni:
 Alternativa: 6-9 mesi
 Cessione ad ogni costo, di norma fornendo una dote al compratore
 Conversione del personale dedicato
 Inizio di una attività sostitutiva
Azione più responsabile: procedere da subito a una graduale riduzione dell’attività,
facendo rallentare gli impianti produttivi e adottando per il personale idonee procedure
di mobilità/ assorbimento parziale in altra struttura (ottimistico)
SCELTA “DOLOROSA” E DI DIFFICILE ATTENZIONE! NO ALTERNATIVE
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IL CAMBIAMENTO STRATEGICO: JOINT VENTURE IN
SETTORI CORE O DIVERSIFICATI
 E’ azione puramente opportunistica salvo che nel caso di aziende operanti in settori
maturi o stagnanti un accordo di joint venture permette di razionalizzare le attività
produttive e commerciali e di fare leva sui prezzi di vendita, diventando attrattive per
nuovi investitori
 Strumenti essenziali di integrazione fra aziende/gruppi operanti in settori di crisi
Acciaio
- Integrazione/Cessione Mittal
Nylon
- Snia - Rhone Poulenc
Macchine trasformatrici
- Asea- Brown Boveri
Auto
- Daimler -Crysler
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