LEADERSHIP BASE
Concetti base nella gestione di
successo delle Risorse Umane
Parte 1:
Combattere la crisi
per la PMI
6 CONSIGLI PER
CHI FA IMPRESA
2
1) OCCUPATI
DELLE
CAUSE INTERNE
3
2) IL LAVORO
DURO E’
CAMBIATO
4
COMFORT ZONE
5
6
3) ABBRACCIA
IL MARKETING!
7
APRILE 2009:
QUALI SONO I FATTORI CHE
LA PORTANO A SCEGLIERE
UNO STUDIO DENTISTICO
PIUTTOSTO CHE UN ALTRO?
• 61% VALORI
RELAZIONALI E
RASSICURAZIONI
8
• a) Impara/ripassa la vendita
• b) Spendi sul marketing (rimani
visibile)
• c) Trattieni i clienti esistenti
• d) Dov’è il Jackpot?
• e) Delivering excellent
customer service
9
4) METTI
CONTROLLO
SUGLI
ASPETTI
FINANZIARI
10
5) ADOTTA UNA
POLITICA DI
GESTIONE
RISORSE UMANE
11
DA COSA
DIPENDE IL
VALORE DI
UN’IDEA DI
BUSINESS?
12
6) STUDIA
(MIGLIORA TE
STESSO)
13
L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO
DELL’IMPRENDITORE
• 1) Per crescere come
azienda devi avere un
programma per
migliorare te stesso!
14
• NON E’ QUANTO
BRAVO GIA’ SEI A
DETERMINARE LE
TUE
PERFORMANCE…
• E’ QUANTO PIU’
BRAVO ASPIRI A
DIVENTARE.
15
Parte 2:
Sviluppare il
Capitale Umano
Nozioni fondamentali di
gestione e motivazione
16
20/80
“COUNTER-INTUITIVE”
• = Contrario al buon senso, contrario
al senso comune.
• Un principio contro-intuitivo “a naso”
o a prima vista non sembra vero.
• Molti principi scientifici accettati
oggi, a prima vista sembravano
sbagliati o sembravano andare
contro il senso comune.
Controllo
• Far andare le cose come uno
vorrebbe.
• L’abilità di guidare o dirigere i
collaboratori che ricadono
sotto la nostra responsabilità.
• Fattore della reciprocità.
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Conoscenza
• con
conoscenza
intendiamo
informazione, spiegazione, istruzione,
abilità pratica su come fare le cose.
• Con conoscenza intendiamo dati,
fattori e qualsiasi cosa possa essere
pensata o percepita.
• la conoscenza è più dei dati; è anche
l’abilità a trarre conclusioni.
Responsabilità
• L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI
LA CAUSA!
• DI
FRONTE
AD
UN
PROBLEMA,
POSSIAMO
SCEGLIERE
LA
NOSTRA
RISPOSTA:
• CAUSA O EFFETTO?
21
Causa - Effetto
• Per risolvere un problema o per controllare
una situazione che non va come vorremmo
dobbiamo vederci come la causa di tale
situazione.
• Se non lo facciamo, la situazione controllerà
noi.
• Se non ci vediamo come la causa delle
prestazioni e rendimento dei nostri
collaboratori, loro di fatto ci controllano.
22
Scala della Responsabilità
• CONTROLLO ESTERNO
La persona è principalmente convinta che le sue
sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli
altri o dall’ambiente.
• CONTROLLO SULLE PROPRIE AZIONI
Si considera “causa” solo per quelle cose che fa
lei, ma non si vuole prendere assolutamente
responsabilità per ciò che fanno gli altri.
• Non riuscirà a materializzare i suoi sogni.
• TOTALE CONTROLLO INTERNO
Si considera causa di come agisce lui e anche di
come agiscono o sono gli altri.
23
Primo dato relativo alla
Leadership
• La sfera in cui un individuo
sviluppa Leadership, è
determinata dalla sfera di
influenza all’interno della quale
lui si considera
completamente CAUSA.
24
Pensare da Causa
• Quando riceviamo un problema o una
difficoltà, possiamo pensare da effetto
o pensare da causa.
• Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le
circostanze”
come
soggetto
dell’azione
• Un pensiero causativo mette “ME
STESSO” come soggetto dell’azione
25
I SEGUENTI PENSIERI SONO DA
CAUSA O DA EFFETTO?
•
•
•
•
•
•
•
Non applica le mie correzioni.
Non si impegna a sufficienza.
Non capisce le mie istruzioni.
Non ha passione nel lavoro.
Non ha voglia di lavorare.
Non esegue i miei ordini.
Non è motivato.
26
CAUSATIVITA’ GENERA
CAUSATIVITA’
• SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI
UN
PROBLEMA
CON
UNA
PERSONA, PRIMA O POI ANCHE
LEI
SVILUPPERA’
UN
ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO.
• SE IO MI CONSIDERO EFFETTO,
ANCHE
LEI
SI
CONSIDERA
EFFETTO.
27
Sviluppo della Conoscenza





Notiamo qualcosa di nonottimale
nell’ambiente.
Ci consideriamo la causa di tale
situazione.
Iniziamo
a
sviluppare
dei
sistemi per affrontarla.
Se i sistemi adottati non
funzionano,
continuiamo a considerarci la causa
della
situazione non ottimale.
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Operando
così
svilupperemo
reperiremo la
conoscenza
giusta per
risolvere il problema.
Prima o poi diventeremo LEADER!
Se non ci sentissimo causativi, non
andremmo nemmeno a ricercare la
conoscenza, perché sentiremmo che
sono gli altri che dovrebbero
cambiare. Ma in tal modo non
diventiamo più abili.
29
Parte 3:
Accendere le persone
Portare le persone ad
operare con positività
30
La Scala
Emozionale
Scala Emozionale
Entusiasmo
Allegria/Forte Interesse
Logicità
Noia
Ostilità
Collera
Risentimento
Ansia
Afflizione
Apatia
Logica e Azioni
(visibili)
Forza emozionale
(invisibile)
33
Se vogliamo che le
cose cambino
Come prima
cosa dobbiamo
cambiare “NOI”
• Risultati
• Azioni
Una correzione efficace
Lavora sulle idee,
Non solo sulle azioni!
• Idee
35
ALCUNE IDEE CHE
DOBBIAMO CAMBIARE
• Io sono fatto così, siete voi che vi dovete
adeguare.
• Le persone non hanno voglia di
lavorare.
• Le persone lavorano unicamente per i
soldi.
• Se tratti male le persone ti rispetteranno.
• Quando facevo io quel lavoro ero
diverso.
36
Parte 4:
LA LEADERSHIP
DEL SOGNO
37
I DUE UNIVERSI
MENTALE
MATERIALE
38
METE
• TUTTE LE COSE
VENGONO CREATE
DUE VOLTE.
• LA PRIMA VOLTA NELLA
NOSTRA TESTA.
39
• L’IMMAGINAZIONE
E’
PIU’
IMPORTANTE
DEI
FATTI
PRESENTI.
• LA VITA E’ UNA SERIE DI
EVENTI CASUALI A MENO CHE
TU NON ABBIA UNA META
• PECULIARITA’
DI
OGNI
LEADER E’ L’INSEGUIRE METE
DIFFICILI E MOTIVANTI.
40
CHE COS’E’ UN GRUPPO?
• Un gruppo non è solo
un’insieme di persone, è una
serie di persone che hanno in
comune:
• Uno scopo.
• Principi etici.
• Motivazioni.
41
FAR SPOSARE LA
META AL GRUPPO
• Ogni gruppo per crescere ha bisogno di
una meta che venga formulata e resa
nota.
• Affinché questa meta sia accettata e
sposata dal gruppo, il leader deve
assicurarsi che questa includa tra i suoi
punti fondamentali il pieno successo dei
collaboratori.
• Se vuoi che i tuoi collaboratori sposino le
mete dell’azienda, devi renderla un luogo
dove le persone possano trionfare.
42
LA PROGRAMMAZIONE
• L’ottenimento di una Meta non è
qualcosa da lasciare al caso.
• Una Meta viene ottenuta mediante
una programmazione dei tempi e dei
metodi che, se attuati, produrranno il
risultato.
43
Il rapporto ideale
• Gestire in maniera corretta
questo sistema richiede una
organizzazione
con
un
rapporto di 1:5.
• 1 dirigente
• 5 collaboratori
DOMANDA
• PERCHE’ I CLIENTI
CHE AVETE
CONTINUANO A
COMPRARE DA VOI ?
45
Il “cliente interno”
• Dobbiamo
cambiare
un’
idea
fondamentale:
• SMETTIAMO di considerare il nostro
collaboratore come un Fornitore.
• COMINCIAMO a considerare i nostri
collaboratori
come
dei
CLIENTI INTERNI.
46
Motivare
• Comprendere
lo
scopo
del
collaboratore.
• Mostrargli le similarità con quelli
dell’azienda
o
ente
(dovete
elaborare la vostra meta in modo
che possa fare da “ombrello” agli
scopi dei collaboratori).
• Farglielo desiderare.
• Farglielo ottenere.
47
Esercizio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Buone condizioni del luogo di lavoro.
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro.
Una disciplina non opprimente.
Pieno apprezzamento per il lavoro svolto.
Lealtà della direzione verso i lavoratori.
Buon livello salariale.
Promozioni e crescita insieme all’azienda.
Comprensione ed interesse verso i
problemi personali.
9. Sicurezza (certezza) del posto di lavoro.
10. Lavoro interessante.
48
Quello che il personale considera più
motivante ricevere dai propri superiori
4. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto.
2. Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro.
8.Comprensione ed interesse verso i
problemi personali.
9. Sicurezza ( certezza ) del posto di lavoro.
6. Buon livello salariale.
10. Lavoro interessante.
7. Promozioni e crescita insieme all’azienda.
5. Lealtà della direzione verso i lavoratori.
1. Buone condizioni del luogo di lavoro.
3. Una disciplina non opprimente.
49
MOTIVAZIONE DEL
PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI
“MOTIVARE” QUALCUNO
INTENDIAMO:
RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A
QUALCUNO LA PROPRIA
COMPETENZA, LE PROPRIE
CAPACITA’.
TU SEI L’ALLENATORE!
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PACCHETTO RETRIBUTIVO ATTESO
• Retribuzione
tangibile
• Retribuzione
Intangibile
• Stipendi
• Incentivi
• Spazi/Attrezzature
• Apprezzamento
• Coinvolgimento
• Interesse
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ESERCIZIO IN AZIENDA
• Quando torni in azienda elabora le
mete aziendali, a breve, medio e
lungo termine.
• Stabilisci quali saranno i vantaggi per
chi collaborerà nel raggiungerle.
• Condividi il progetto con i tuoi
collaboratori.
52
Parte 5:
Time Management
Stabilire tempi &
priorità
53
Urgenti
Importanti
Non
Importanti
Quadrante I
•Crisi
•Problemi pressanti
•Attività che devono
essere terminate in un
tempo limite
•Budget
•Problemi Legali
Quadrante III
•Interruzioni
•Alcune telefonate che
si ricevono
•Una fetta della
corrispondenza
•Qualche riunione
•Attività popolari
•Problemi pressanti ma
non importanti
Non Urgenti
Quadrante II
•Attività per aumentare il
potenziale aziendale, del
personale e del marketing
•Rafforzamento delle relazioni
interpersonali
•Formazione
•Progressi strategici.
•Pianificazione
Quadrante IV
•Facezie
•Lavoro materiale
•Una
fetta
della
corrispondenza
•Alcune telefonate
•Cose che fanno perdere
tempo
•Attività piacevoli
Gestione inefficace del tempo
Quadrante I
Quad. II
CRISI
Quadrante III
Quadrante IV
Gestione efficace del tempo
Quadrante I
CRISI
Attività di
prevenzione,
formazione e
miglioramento
Quadrante II
Lavorando sulle
cose “importanti”
ma non “urgenti” il
manager efficace
comprime le crisi
del futuro
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Come operare nel
quadrante II
1. Identificare
gli
obiettivi
di
prevenzione, di formazione
e
miglioramento (cioè i progressi
strategici) che si vorranno eseguire
nelle prossime settimane.
2. Fissare delle date IRREVOCABILI
in agenda per quando ci si dovrà
occupare di tali obiettivi.
58
Agenda + drill
Parte 6:
LA LEADERSHIP
DELLE QUALITA’
59
Le Qualità della
Leadership
•
•
•
•
Credibilità e competenza.
Capacità di entusiasmare.
Interesse sincero per le persone.
Capacità di proiettare un’illusione
nella quale gli altri credono.
60
• Dà ordini sicuri e positivi, dei quali
ne verifica e ne ottiene
l’esecuzione.
• E’ il simbolo di una meta che
persegue con intensità
elevatissima.
• Rende possibile la comunicazione
dal “basso verso l’alto”.
• Reciproca attrazione tra lui e i
collaboratori.
61
Allegria / Forte Interesse
• L’emozione che prova verso le altre
persone e quindi verso i problemi, guai
ed inefficienze degli altri è Forte
Interesse.
• Non ritrasmette delle critiche e delle
notizie
negative
circa
i
propri
collaboratori a meno che non siano
fondamentali.
• Si guadagna l’appoggio altrui tramite il
proprio entusiasmo e la propria capacità
di vendere i vantaggi, non usando
critiche e/o minacce.
• Lavora sui lati positivi dei propri
collaboratori.
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LAVORARE SUI
LATI POSITIVI
• Lavorando sui lati positivi di qualcuno,
questi tendono ad aumentare.
• Lavorando sui lati negativi, questi tendono
ad aumentare.
• E’ fondamentale che, durante un incontro
formativo o correttivo con un collaboratore,
gli siano riconosciuti esplicitamente più lati
positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo
correggere.
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LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O
DELLE SCARSE PRESTAZIONI
DEL PERSONALE
• A) 90%
cattiva comprensione,
mancanza di strumenti ed assistenza,
debolezza di carattere.
• B) 10% ragioni disciplinari.
• L’errore più comune del dirigente è
quello di trattare tutti gli errori e scarse
prestazioni come se fossero dovute a B.
• Invece nella maggior parte dei casi sono
dovute ad A.
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MORALE
• NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI,
ANCHE QUANDO IL NOSTRO
COLLABORATORE FA UN ERRORE
O
NON
PRODUCE
COME
DOVREBBE,
E’
MOSSO
DA
INTENZIONI POSITIVE.
• SE LO COLPIAMO RIDUCIAMO
SOLO LA SUA DEDIZIONE.
65
RIASSUMENDO …
• Re-inventarsi significa iniziare a cambiare
oggi per anticipare le tendenze.
• Il primo cambiamento parte da TE!
• Emozioni positive per coinvolgere nella
meta e motivare.
• Tratta le persone come vorresti che
fossero.
• Sii causativo!
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