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MANAGEMENT
CORSO LEADERSHIP
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Diapositive
dell’intervento:
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20% incrementano
fatturati e utili
PERCHE’?
3
Strumenti e punti di vista
che non sono piu’ adeguati
4
“Il luccio muore di
esperienza e di
abitudine…”
Le ricette di Paolo
• Marketing: Da Bi a Tridimensionale
• Imprenditore concentrato su valori e
spiritualità.
• Donne in posizioni di management
• Da Gerarchia a «Inseguiamo un
sogno»
• Giovani nella squadra
• Vocazione internazionale dell’impresa
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VALORE CON
LE PERSONE
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Generating
Value
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LE COSE SPESSO NON SONO
COME SEMBRANO
I colori dei quadrati “A”
e “B” sono uguali!?
Sei Convinto?!
Torna indietro se vuoi... E no...
Nessuno ha cambiato i colori dei
quadrati quando erano isolati...
Anche se è contro-intuitivo, il cervello
esalta i contrasti.
MOLTE DELLE AZIONI E
ATTEGGIAMENTI CHE
PORTANO ALLA
PROSPERITA’ SONO
CONTRO-INTUITIVI, A PRIMA
VISTA CONTRARI ALLA
LOGICA
DIFFICOLTA’
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Controllo
• Far andare le cose come uno
vorrebbe
•=
• L’abilità di dirigere qualcosa a
proprio piacimento
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Responsabilità
–LA SENSAZIONE DI
SENTIRSI L’UNICO
INCARICATO
–=
–L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI
LA CAUSA!
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PROBLEMA
•CAUSA
(=Punto
Sorgente)
• EFFETTO
(=Punto
Ricevente)
Causa ed Effetto
• Per risolvere un problema o per controllare
una situazione che non va come vorremmo
dobbiamo vederci come la causa di tale
situazione.
• Se non lo facciamo, la situazione controllerà
noi.
• Se non ci vediamo come la causa delle
prestazioni e rendimento dei nostri
collaboratori, loro di fatto ci controllano.
Case history scuola
22
Scala della Causatività
• CONTROLLO ESTERNO
La persona è principalmente convinta che le sue
sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o
dall’ambiente.
• CONTROLLO SOLAMENTE SULLE PROPRIE
AZIONI
Si considera causa solo per quelle cose che fa lei,
ma non si vuole “prendere assolutamente
responsabilità” per ciò che fanno gli altri o per ciò che
accade fuori dall’azienda.
• Non riuscirà a realizzare i suoi sogni.
• CONTROLLO INTERNO
Si considera causa di come agisce lui e anche23di
come agiscono o sono gli altri e l’ambiente
CAUSATIVITA’ GENERA
CAUSATIVITA’
• SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN
PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O
POI ANCHE LEI SVILUPPERA’ UN
ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO.
• SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI
SI CONSIDERA EFFETTO.
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Primo dato relativo
alla Leadership
• Riuscirai ad avere Leadership
solamente sulle persone del cui
comportamento
ti
consideri
completamente CAUSA.
25
Pensare da Causa
• Quando riceviamo un problema o una
difficoltà, possiamo pensare da effetto o
pensare da causa.
• Un pensiero da effetto ha “gli altri”, “le
circostanze” come soggetto dell’azione
• Un pensiero causativo mette “ME STESSO”
come soggetto dell’azione
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I SEGUENTI PENSIERI SONO DA
CAUSA O DA EFFETTO?
•
•
•
•
•
•
•
•
Il mercato è in crisi
Non corregge quello che gli indico
Non si impegna a sufficienza
Non capisce le mie istruzioni
Non ha passione nel lavoro
Non ha voglia di lavorare
Non esegue i miei ordini
Non è motivato
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Sviluppo della Conoscenza
1. Notiamo
qualcosa
di
non
ottimale
nell’ambiente
2. Ci consideriamo la causa di tale
situazione
3. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per
affrontarla
4. Se i sistemi adottati non funzionano,
continuiamo a considerarci la causa della
situazione non ottimale
5. Operando
così
svilupperemo
o
reperiremo la conoscenza giusta per
risolvere il problema. Prima o poi
diventeremo un LEADER!
28
La Scala degli Atteggiamenti
Entusiasmo
Allegria/Forte Interesse
Logicità
Noia
Ostilità
Collera
Risentimento
Ansia
Tristezza
Apatia
29
Se vogliamo che le
cose cambino
Come prima cosa
dobbiamo
cambiare “NOI”
30
• RISULTATI
•
• AZIONI
•
• IDEE
• Una correzione efficace lavora
sulle idee e non solo sulle azioni
31
ALCUNE IDEE CHE
DOBBIAMO CAMBIARE
•
•
•
•
•
•
Sono gli altri che devono cambiare e non io.
Le persone non hanno voglia di lavorare.
Le persone lavorano unicamente per i soldi.
Se lo faccio io faccio più in fretta.
Quando facevo io quel lavoro ero diverso.
Io non avevo bisogno di tutta quella formazione.
METE
• Se non abbiamo una meta chiara, è la vita
che controlla noi
• Non siamo noi a controllare la vita
33
34
“Le cose che ci
circondano
sono fatte di sogni”
35
PERCHE’ AVERE
UNA META?
• “Quando in un gruppo non c’è una meta, ogni
membro del gruppo se ne cercherà una nuova”
• “Una buona meta può essere eseguita anche da
un management scadente”
• “Senza una meta positiva, il management
dell’azienda non riesce ad avere l’appoggio del
gruppo”
36
MOTIVA
37
Esercizio
Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro
Una disciplina non opprimente
Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Lealtà della direzione verso i lavoratori
Buon livello salariale
Promozioni e crescita insieme all’azienda
Comprensione ed interesse verso i problemi
personali
Sicurezza del posto di lavoro
Lavoro interessante
38
Quello che il personale considera più
motivante ricevere dai propri responsabili
Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro
Comprensione ed interesse verso i problemi
personali (vero interesse per lui come
persona)
Sicurezza del posto di lavoro
Buon livello salariale
Lavoro interessante
Promozioni e crescita insieme all’azienda
Lealtà della direzione verso i lavoratori
Buone condizioni di lavoro
Una disciplina non opprimente
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Case HistoryMatematica Motor
MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
• QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE”
QUALCUNO INTENDIAMO:
• RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A
QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA,
LE PROPRIE CAPACITA’
• VOI SIETE L’ALLENATORE!
40
ORIENTAMENTO
DEL MANAGER
• Si necessita che l’orientamento del
manager passi da:
• Manager che fa il lavoro
• a
• Manager che fa eseguire il lavoro,
Manager che crea delle persone
produttive
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Che cosa desidera da noi il
cliente interno?
Retribuzione
Tangibile
Retribuzione
Intangibile
Stipendi
Pieno Apprezzamento
Incentivi
Coinvolgimento
Spazi/Attrezzat.
Interesse
Fattori Hard
Fattori Soft
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GESTISCI
IL TEMPO!
43
URGENTE VS. IMPORTANTE
• Qual è quell’attività che, se fatta
regolarmente per i prossimi mesi (anni?),
farebbe un’enorme
per la tua azienda?
differenza
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45
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GESTISCI
IL TEMPO!
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Urgenti
Importanti
Non
Importanti
Quadrante I
•Crisi
•Attività fondamentali
del proprio ruolo
• Attività che portano
al raggiungimento del
budget/degli obiettivi
Quadrante III
Alcune telefonate che
si ricevono
•E-mail
•Qualche riunione
•Fare il lavoro dei
propri collaboratori
•Problemi pressanti ma
non importanti
Non Urgenti
Quadrante II
•Attività per aumentare il
potenziale
aziendale,
del
personale e del marketing
•Progressi strategici
•Prevenzione
•Marketing
•Formazione
•Pianificazione
Quadrante IV
•Attività inutili che fai
quando sei “scoppiato”
•Facebook personale
•Internet
•Lavoro fisico
•Ecc.
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Tempo del Manager mediocre
Quadrante I
Quad. II
CRISI
Quadrante III
Quadrante IV
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Tempo del Manager efficace
Quadrante I
CRISI
Attività di prevenzione,
formazione e miglioramento
Quadrante II
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Lavorando sulle cose
“importanti”
ma non “urgenti”
il manager efficace
comprime
le crisi del futuro
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Come operare nel quadrante II
1. Identificare gli obiettivi di prevenzione,
formazione, miglioramento (i progressi
strategici) che si vorranno eseguire
nelle prossime settimane.
2. Fissare delle date IRREVOCABILI in
agenda per quando ci si dovrà
occupare di tali obiettivi.
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Agenda + drill
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PRIMO DATO RELATIVO
ALLA LEADERSHIP
• Riuscirai ad avere Leadership
solamente sulle persone del
cui comportamento ti consideri
completamente CAUSA.
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Le caratteristiche della Leadership
• La prima prova che un seguace richiede ad
un leader è che lui sia competente. Il Leader
sa quello che fa ?
• E’ importante che chi dirige sia in grado di
attrarre
attenzione,
entusiasmare
ed
interessare le altre persone.
• Essere interessati piuttosto che interessanti
• L’abilità di dirigere può anche essere
composta di forza e capacità di chiedere ai
propri collaboratori
• Tutti i grandi leader hanno uno scopo che
perseguono con intensità elevatissima.
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• Il collaboratore può dire al leader quello
che pensa davvero. Il leader rende la
comunicazione possibile.
• Un leader deve avere la capacità di
avere affetto per le persone che guida
• Un leader deve essere in grado di
suscitare nelle persone che guida un
certo affetto per sé.
MANAGER AI VARI
LIVELLI DELLA SCALA
•
•
•
•
•
•
ALLEGRIA/FORTE INTERESSE:
Persone cariche, motivate e produttive
LOGICITÀ:
Persone produttive ma un po’ demotivate
NOIA:
Persone produttive ma che si sentono
abbandonate dall’azienda
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• OSTILITÀ:
• Persone corrono piu’ per paura che per
motivazione. Diventano esecutrici,
l’iniziativa latita.
• COLLERA:
• Le persone sono solo esecutrici. Molti
scoppiano. Alto turn over (dei migliori)
• RISENTIMENTO:
• Rimangono i peggiori.
• ANSIA/APATIA:
• Anarchia e abbandono.
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Forte Interesse / Allegria
• L’emozione che prova verso le altre persone
e quindi verso i problemi, guai e inefficienza
degli altri è Forte Interesse.
• Passa le comunicazioni positive. Cerca di
tagliare o di ridurre al minimo le
comunicazioni negative e generalmente non
le ritrasmette.
• Si guadagna l’appoggio altrui grazie al suo
ragionamento creativo e la sua vitalità.
(notate qui la differenza con il tono di ostilità
che pensa di guadagnarsi l’appoggio con
60
critiche e minacce)
LAVORARE SUI LATI POSITIVI
• La maggior parte dei motivi di lamentela che
abbiamo nei confronti dei nostri collaboratori non
sono basati su cattiva condotta ma su cattiva
comprensione.
• L’unico capitale che un dirigente possiede è la
volontà di lavorare dei suoi collaboratori. Proteggila.
Nessuno può essere costretto a lavorare (come è
stato scoperto da ogni società schiavista). Quando
un uomo viene frustato il lavoro che poi svolge è
comunque dovuto unicamente alla sua volontà. La
collera l’ha ridotta.
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LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O
SCARSE PRESTAZIONI DEL
PERSONALE
• A) 90% cattiva comprensione, mancanza di
strumenti ed assistenza, debolezza di
carattere.
• B) 10% ragioni disciplinari.
L’errore più comune del dirigente è quello di
trattare tutti gli errori e scarse prestazioni
come se fossero dovute a B.
Invece nella maggior parte dei casi sono
dovute ad A.
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MORALE
• NELLA MAGGIOR PARTE DEI CASI, ANCHE
QUANDO IL NOSTRO COLLABORATORE FA
UN ERRORE O NON PRODUCE COME
DOVREBBE E’ MOSSO DA INTENZIONI
POSITIVE.
• SE LO COLPIAMO RIDUCIAMO SOLO LA SUA
DEDIZIONE.
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CREDERE NELLE PERSONE
• Nella misura in cui, nonostante le circostanze
avverse, continuiamo a credere nelle nostre idee
queste si materializzeranno.
• Nella misura in cui, spinti da effetti avversi,
abbandoniamo il sogno iniziale, questo non si
materializzerà.
• NELLA MISURA IN CUI, NONOSTANTE GLI
EFFETTI AVVERSI CONTINUIAMO A CREDERE
IN QUALCUNO, LUI CRESCERA’.
• QUANDO SMETTIAMO DI CREDERE IN LUI, LUI
SMETTE DI CRESCERE.
• ANCHE QUANDO LO CORREGGIAMO,
DOBBIAMO CONTINUARE A CREDERE IN LUI!
64
ESERCIZIO
65
DA COSA DIPENDE
IL VALORE DI
UN’IDEA DI
BUSINESS?
66
STAI PUNTANDO SUI
COLLABORATORI GIUSTI?
Steve Jobs, circa 1997, parla del
fallimento di Apple
SELEZIONARE LE PERSONE
STUDIA
(MIGLIORA TE
STESSO)
70
L’AZIENDA E’ LO
SPECCHIO
DELL’IMPRENDITORE
• 1) Per crescere come
azienda devi avere un
programma per migliorare
te stesso
71
Thomas Stanley: “I
milionari nella società
hanno un sistema ed il
know how per
riguadagnare il proprio
entusiasmo e la propria
carica positiva quando la
perdono”.
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LA COMMODITY PIU’
IMPORTANTE: NON TI
VIENE GRATIS
73
ADD NEW
EARNING ABILITIES
• In times of change learners
inherit the earth; while the
learned find themselves
beautifully equipped to
deal with a world that no
longer exists. – Eric Hoffer
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