Progetto di sviluppo delle competenze manageriali nelle PMI
Fondimpresa - Fondirigenti
I principali risultati
dell’indagine qualitativa
Prime elaborazioni
Coordinamento scientifico
Prof. Stefano Marasca
Dipartimento di Management e Organizzazione
Industriale
Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa
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Premessa metodologica
 Interviste in profondità
 N. 20 aziende marchigiane (2.344 dipendenti)
Sistema Moda (TAC)
Energia, ecologia
Casalinghi
Trasporti
Cucine
Meccanica
ICT
Cantieristica navale
Gioielli
Grafica
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 Posizioni di leadership di mercato
Leader
 Fasce qualità/prezzo medio-elevate
Fascia
medio-elevata
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 Spiccata propensione all’internazionalizzazione
(limitata all’Europa)
 Elasticità e dinamicità (piccole dimensioni, età
media dipendenti giovane)
 Investimenti realizzati in innovazione processi
produttivi (macchinari, automazione), ricerca e
sviluppo, servizi al cliente, comunicazione
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Andamento congiunturale
Crisi economica: il periodo è difficile ma non “cupo”…
«Non abbiamo avuto una grossa flessione, non abbiamo perso quote di
mercato...».
«La redditività è in aumento, abbiamo trovato un ottimo mix tra prezzo di
mercato e di acquisto…».
Diverse situazioni di fatturato in crescita (in alcuni
casi anche in previsione)
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Andamento congiunturale
Valutazioni
ultimo triennio
Non negative
Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa
Seriamente negative
Parzialmente negative
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Andamento congiunturale
Prospettive
future
Stabilità
Profonda incertezza
Non negative
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Contesto competitivo
Mantenimento della
leadership
Si ritiene di mantenere la posizione “dominante”; in
diversi casi però si è di fronte ad una domanda in
ristagno
In alcuni casi la concorrenza è prettamente italiana
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Contesto competitivo
Principali concorrenti esteri
Germania
Fattore
competitivo
qualità
Settori più “sensibili”
Meccanica
Casalinghi, ICT
Cina, India
Turchia
Fattore
competitivo
Basso costo
del lavoro
Settori più “sensibili”
Meccanica
Casalinghi
Evidenziata la minaccia di prodotti contraffatti ad
opera di imprese cinesi
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Il territorio
Necessità di miglioramento delle infrastrutture (vie di comunicazione)
Difficoltà di reperimento di figure professionali specializzate
«...ridare linfa al distretto».
«Siamo dimenticati, non abbiamo linee di collegamento, per andare a
Roma bisogna passare per l’Aquila, per Milano con l’aereo…le merci
arrivano a rilento. Abbiamo poca energia, non ci aiutano nella
crescita».
«Non arrivano curricula specializzati. Rispetto alle zone della costa,
più appetibili anche per lo studio, non si riesce a trovare persone
disponibili a venire ad abitare e a lavorare qui».
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Driver competitività
Ricerca e innovazione
Servizi al cliente
Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa
Analisi dei mercati,
Rete vendita,
Comunicazione
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Driver competitività
 Ricerca e innovazione
Prodotto
Processi
produttivi
«Sul prezzo non c’è possibilità per le imprese italiane. Bisogna quindi
lavorare su innovazione e utilizzarla per rendere i clienti competitivi…».
«La ricerca sui materiali, sui dettagli, sulla lavorazione è tantissima, c’è
un lavoro enorme dietro».
Crescente attenzione al rispetto dell’ambiente
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Driver competitività
 Analisi dei mercati, Rete vendita e Comunicazione
Ricerca continua opportunità di mercato
Sviluppo sui mercati internazionali
Potenziamento “forza vendita”
Contatto diretto con il mercato finale (“Forza vendita
diretta”, Negozi di proprietà, Outlet, Commercio
elettronico)
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Driver competitività
 Analisi dei mercati, Rete vendita e Comunicazione
Il driver risulta comune a tutte le aziende (in totale sei)
che nell’ultimo triennio, hanno registrato performance
in controtendenza rispetto all’andamento
particolarmente negativo del settore di riferimento
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Driver competitività
 Servizi al cliente
Nell’ottica di: differenziazione dell’offerta, fidelizzazione,
sviluppo della relazione
«Cerchiamo di fare un prodotto avvicinandoci al cliente con dettagli
personalizzati».
«Anche i singoli consumatori ci scrivono se hanno dei problemi, per
esempio se riscontrano dei difetti. Bisogna quindi porre attenzione alla
customer care ».
«Stiamo pensando di allegare al prodotto dei DVD, ma anche di fornire
corsi attraverso siti, su come utilizzarlo al meglio».
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Figure rilevanti per il business
In generale prevalgono nelle aree tecnicoproduttive (designer, progettisti, tecnici vari).
In diversi casi incremento attenzione a favore aree
marketing e commerciale.
«L’aspetto commerciale oggi è cambiato molto».
«Avremmo bisogno di un direttore commerciale per i mercati esteri».
«Nell’area commerciale e marketing bisogna investire di più».
«L’aspetto commerciale è quello che ci interessa di più, sarà
fondamentale per noi».
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Esigenze formative (area tecnica)
Sviluppo competenze manageriali per le figure
tecniche, con particolare riguardo a:
Utilizzo strumenti tecnologici (sistemi informativi)
Gestione risorse umane
Coordinamento attività (anche interfunzionale)
Capacità relazionali (anche verso l’esterno)
Competenze marketing/commerciali
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Esigenze formative (area tecnica)
«…ci sono esigenze di acquisire buone pratiche controllo magazzino, stock
sicurezza…».
«Tecnici che vadano a cercare nuove tecnologie, nuovi business, nuovi
mercati…non solo tecnici, chiusi in officina».
«Stiamo formando una nuova figura nell’ambito dell’area tecnica per la gestione
dei nuovi prodotti, e soprattutto per interfacciare l’area ricerca e sviluppo con la
produzione. Deve seguire il nuovo prodotto in tutte le sue fasi di produzione, far sì
che ci sia la massima coerenza con quanto progettato, testarlo. Deve seguirlo
anche nella fase di vendita, quindi deve possedere anche competenze
commerciali».
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Esigenze formative (area manageriale)
Competenze e abilità manageriali da sviluppare risultano
prioritariamente:
Capacità
relazionali
Leadership
Comunicazione
Gestione del
cambiamento
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Esigenze formative (area manageriale)
Marketing/commerciale
Finanza
Controllo di gestione
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Esigenze formative (area manageriale)
Marketing/Commerciale
Approccio più attivo verso il mercato (analisi, elaborazione
strategica)
Capacità di negoziazione
Customer care
Rapporti con la GD (per il BtoC)
Gestione punto vendita (per il BtoC )
Commercio elettronico (per il BtoC)
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Esigenze formative (area manageriale)
Marketing/Commerciale
«Rafforzare le competenze commerciali, la capacità contrattuale, l’aspetto
relazionale, ma anche le analisi di mercato, fino ad arrivare ad affrontare gli aspetti
più economici e di business su una specifica area».
«Stiamo cercando un corso per shop manager, ci occorre cultura del retail. Siamo
un’azienda di produzione, ma ci stiamo spingendo sempre più verso il mercato, a
contatto con il cliente…per questo serve cultura commerciale…».
«Servirebbero corsi sulla comunicazione (orale e scritta), e sulla gestione della
trattativa-negoziazione».
«Abbiamo investito sul servizio al cliente, anche in termini di formazione, ma
avremmo bisogno di altri corsi per migliorarci…l’approccio al cliente, come si
affrontano le situazioni più delicate e come sapersi vendere…».
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Esigenze formative (area manageriale)
Finanza aziendale
Sviluppo di una cultura della finanza aziendale
Gestione dei flussi di cassa
Analisi dei rischi (valutazione dei clienti)
Controllo di gestione
Definizione di sistemi di indicatori per la misurazione ed il controllo
dell’efficacia e dell’efficienza di gestione
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Considerazioni sulla formazione “esterna”
Interferenza con
l’attività produttiva
Utile strumento
Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa
Mancanza di informazione
e di preparazione per
accesso alla formazione
finanziata
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Considerazioni sulla formazione “esterna”
Interferenza con l’attività produttiva/Percezione distorta?
«Purtroppo quando i tempi dei corsi coincidono con i tempi delle
consegne…coinvolgere 40 persone in un corso significa svuotare
l’impresa…».
«Non c’è tempo, mandare il personale…ora che siamo più tranquilli si
può pensare di fare un po’ di formazione».
«Non facciamo i corsi, non c’è tempo…».
«…il problema è il tempo, togliere 8 ore dal lavoro 8 persone non è così
semplice…».
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Considerazioni sulla formazione “esterna”
Mancanza di informazione e di preparazione per
accesso alla formazione finanziata
«Funzionamento bandi POR, FSE…non c’è un servizio centralizzato che
informi le imprese sul loro funzionamento, sull’uscita dei bandi, sulla richiesta
di partecipazione…bisogna andarseli a cercare, ma non abbiamo una figura
specializzata al nostro interno che sia in grado di seguire queste cose, gli
aspetti amministrativi. Invece sarebbe un servizio molto importante soprattutto
per le piccole imprese, soprattutto in questo periodo».
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Considerazioni sulla formazione “esterna”
Utile strumento
Motivazione del personale
Coesione (team)
Fidelizzazione dei dipendenti
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Esperienze formazione finanziata da
Fondirigenti - Fondimpresa
Utilizzo degli strumenti Fondirigenti - Fondimpresa
Corsi formativi offerti con finanziamenti Fondirigenti Fondimpresa
In alcuni casi nessuna esperienza (un quarto delle imprese
intervistate)
Emerge in modo frequente la percezione che i corsi sono
progettati da Fondirigenti e Fondimpresa (associazione
tra strumenti e organizzazione dei corsi)
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Esperienze di utilizzo strumenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti apprezzati
Opportunità di
realizzare i corsi in
azienda
Possibilità di ricorso
a consulenti aziendali
Opportunità di realizzare i corsi in azienda (ottenendo una maggiore
adattabilità dei contenuti allo specifico contesto aziendale, e risparmio di tempo)
Possibilità di ricorso a consulenti aziendali (consentendo una maggiore
specificità di intervento e un proseguimento di eventuali “percorsi” già intrapresi)
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Esperienze di utilizzo strumenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti da migliorare
Burocrazia
Burocrazia (necessità di accelerare i tempi che intercorrono dalla richiesta
alla realizzazione degli interventi formativi; snellire la fase di rendicontazione)
«…il rischio è che passi troppo tempo dal momento che si avverte il fabbisogno
formativo alla realizzazione dei corsi...c’è troppa burocrazia in sede di
rendicontazione, anche una volta che parte tutto occorre produrre tanta
carta…».
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Esperienze corsi formativi offerti con
finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti apprezzati
Giudizi generali sostanzialmente positivi (corsi più frequentati:
Sicurezza, “Scena”)
Relazioni
Relazioni (Opportunità di contatto con altri operatori del settore e quindi
possibilità di realizzare utili confronti, considerazioni e scambi di opinioni)
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Esperienze corsi formativi offerti con
finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti da migliorare
Contenuti
Maggior orientamento agli
aspetti tecnico-pratici
Programmazione
corsi/esigenze imprese
Disomogeneità
delle “classi”
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Esperienze corsi formativi offerti con
finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti da migliorare
Contenuti (ritenuti generici e quindi inutili per le esigenze specifiche
dell’azienda)
«…i corsi spesso sono generali…servirebbe più specificità per l’azienda, ma
non so se sia possibile…corsi più approfonditi».
Programmazione corsi/esigenze imprese (si richiede una maggiore
flessibilità per i tempi di erogazione della formazione, nell’ottica di conciliare la
frequentazione ai corsi con le esigenze dettate dalle attività aziendali)
«…dovrebbero essere più flessibili nella programmazione…organizzare di più
i corsi in linea con le esigenze aziendali».
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Esperienze corsi formativi offerti con
finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa
Aspetti da migliorare
Maggior orientamento agli aspetti tecnico-pratici (necessità di
favorire il trasferimento dei concetti teorici “sul campo”)
Disomogeneità delle “classi” (formare classi più omogenee - in base alle
caratteristiche delle aziende di provenienza dei partecipanti - al fine di realizzare
interventi più rispondenti per i differenti target)
Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa
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Considerazioni non conclusive
 Imprese di medie dimensioni
 Posizionamento competitivo ben delineato
 Coerenza tra driver competitivi e profili professionali rilevanti
 Approccio culturale “ambiguo” verso la formazione esterna
?
Carenza informativa e preparazione su formazione finanziata
Modesta rilevanza chiavi di lettura “tradizionali” (settore, dimensione
impresa). Prevalenza caratteri peculiari dell’impresa e del proprio
percorso strategico come fattori interpretativi.
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