Capitolo 13
Le decisioni di lancio
di nuovi prodotti
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Innovazione: una definizione
Si ha innovazione tecnologica quando un’invenzione, ossia
un nuovo prodotto, un nuovo processo produttivo o un nuovo
materiale, viene portata per la prima volta sul mercato
(Schumpeter J., 1934)
2
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Le componenti dell’innovazione
BISOGNO
da soddisfare o
funzione da espletare
INPUT
conoscenze, materiali,
tecnologia disponibile
per trasformare il
concetto in realtà
CONCETTO
di un oggetto o entità
che soddisfa il bisogno
•  Grado di originalità e di complessità
del concetto
•  Grado di innovazione tecnologica
legata al nuovo concetto alla base
della fattibilità tecnica
del’innovazione
•  Ricettività del mercato
•  Costi di trasferimento per l’”utente”
RISCHIO DI
MERCATO
RISCHIO
STRATEGICO
RISCHIO
TECNOLOGICO
3
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INNOVAZIONI
MARKET-PULL O TECHNOLOGY-PUSH
•  INNOVAZIONI MARKET-PULL
Sono le innovazioni richieste dal mercato, cioè che
rispondono direttamente ai bisogni osservati.
•  INNOVAZIONI TECHNOLOGY-PUSH
Sono le innovazioni risultato dell’impegno del reparto
ricerca e sviluppo e che soddisfano bisogni latenti.
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Le tipologie e i criteri di classificazione
delle innovazioni
1.  Natura intrinseca della novità
2.  Intensità dell’innovazione
3.  Effetto sulle competenze all’interno dell’impresa
4.  Ambito di destinazione
5.  Origine della novità
6.  Attore interessato alla novità
5
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1. Natura intrinseca della novità 1/2
PROCESSO
Riguarda la tecnologia di produzione, ma
anche la commercializzazione o
l’organizzazione della produzione
Ø  Nuovi processi fabbricazione
Ø  Nuove materie prime
Ø  Nuove formulazioni
Ø  Nuovi processi distribuzione
Ø  Nuovi processi pagamento
Ø  Ecc.
VANTAGGIO
COMPETITIVO
INTERNO
6
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1. Natura intrinseca della novità 2/2
PRODOTTO
Porta nuove funzioni o nuovi servizi al
cliente. Apporta una migliore risposta ai
bisogni del cliente.
Ø  Nuova funzione di base
Ø  Nuova funzione supplementare
Ø  Riduzione di costo per l’acquirente
VANTAGGIO
COMPETITIVO
ESTERNO
7
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2. Intensità dell’innovazione
Innovazioni
radicali
Innovazioni
incrementali
Esempio: prodotti di
comunicazione wireless
Esempio: cellulare che
permette di navigare in
Internet
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3. Effetto sulle competenze all’interno
dell’impresa
Competence
enhancing
Competence
destroying
Esempio: le generazioni
di processori della Intel
Esempio: la calcolatrice tascabile
(anni ‘70)
9
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4. Ambito di destinazione
Innovazioni
modulari
Esempio: le ruote
lenticolari delle biciclette
Innovazioni
architetturali
Esempio: le catene delle biciclette
→ cambio a più marce
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5. Origine della novità
IMPRESA
MERCATO
PRODOTTO TECHNOLOGY-PUSH
PRODOTTO MARKET-PULL
•  Il nuovo prodotto è “spinto” dall’impresa,
frutto di un approccio volontaristico e
creativo
•  Il nuovo prodotto è “tirato” dal
mercato, scaturito dall’osservazione
diretta dei bisogni dei consumatori
MKTG STRATEGICO DI
CREAZIONE DI
OFFERTA
MKTG STRATEGICO DI
RISPOSTA
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GRADO DI NOVITA’ DEL PRODOTTO PER L’IMPRESA
Innovazioni:
origine e natura
GRADO DI NOVITA’ DEL
MERCATO PER
L’IMPRESA
Basso
Elevato
Basso (clientela attuale)
Prodotti riformulati o
migliorati. Nuova
generazione
Aggiunta alle linee di
prodotti esistenti. Nuova
linea di prodotti
Elevato (clientela nuova)
Estensione dei prodotti
esistenti
Prodotti radicalmente nuovi.
Diversificazione
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6. Attore interessato alla novità: il cliente
CAMBIAMENTO
TECNOLOGICO PER IL
CLIENTE
CAMBIAMENTO COMPORTAMENTALE PER IL
CLIENTE
Basso
Elevato
Basso
Miglioramento
(fax a carta comune)
Metamorfosi
comportamentale
(riciclaggio prodotti,
raccolta pile esaurite)
Elevato
Conversione tecnologica
(airbag, ABS)
Mutamento radicale
(Internet)
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Switching cost (costo di trasferimento)
•  Necessità di un nuovo apprendimento: investire tempo e denaro per
imparare a utilizzare il NP.
•  Perdita di esternalità di rete: inserirsi all’interno di una nuova rete
all’interno della quale non si ha una collocazione riconosciuta (posta
tradizionale e mail, rubrica indirizzi).
•  Incompatibilità con altri prodotti complementari: vedi tecnologia
DVD e VHS che obbliga, oltre all’acquisto del lettore, anche al rinnovo
completo della videoteca.
•  Perdita di attività affermate: vedi adozione pacchetto software
gestionale (tipo SAP) che obbliga l’impresa a rivedere in toto la
gestione e le procedure.
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INNOVATORE VINCENTE
FOLLOWER VINCENTE
Dilemma pioniere-follower
Prodotto
Innovatore
Follower
Prodotto
Innovatore
Follower
Vetro soffiato
Pilkington
Corning
Jet
De Haviland
Boeing (707)
Foto istantanee
Polaroid
Kodak
Computer
desktop
Xerox
IBM
Fibra ottica
Corning
Diversi
Cola light
R.C. Cola
Coca Cola
Pannolini usa e
getta
Procter & Gamble
Kimberly Clark
Forno a microonde
Raytheon
Samsung
PIONIERE: immagine, reputazione, fedeltà alla marca, posizione strategica,
leadership tecnologica, determinazione standard, accesso distribuzione,
effetti esperienza, brevetti (barriere all’entrata)
FOLLOWER: riduzione costi e tempi, inferiori costi R&S, riduzione costi
informazione, entrata basata su promozione, tecnologia seconda
generazione, imposizione nuovo standard, effetti apprendimento, effetto
esperienza condiviso
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European Innovation Scoreboard 2008-2010
Drivers dell’innovazione
n. di laureati in discipline scientifiche ed ingegneristiche
Percentuale di popolazione con titolo di studio universitario
Tasso di penetrazione della banda larga
Creazione di conoscenza
Spesa pubblica in R&S
Spesa privata in R&S
Spesa privata in R&S in settori a medio-alta e ad alta tecnologia
Spese in R&S universitarie finanziate dal settore privato
Innovazione e imprenditorialità
PMI che innovano internamente
Fatturato dedicato all’innovazione
Fondi destinati all’early-stage venture capital
Spese in ICT
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European Innovation Scoreboard 2008-2010
Applicazioni
Esportazioni di prodotti ad alta tecnologia
Occupati in imprese manifatturiere ad alta intensità tecnologica
Proprietà intellettuale
n. brevetti registrati all’European Patent Office
Nuovi marchi comunitari
Nuovi design comunitari
Italia: 0,35
Media UE:
0,47
Fonte: adattato da: European Innovation Scoreboard 2008 – Comparative
analysis of innovation performance, sito: http://ec.europa.eu/enterprise/
innovation.
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Organizzazione del processo di sviluppo
•  Team interfunzionale
•  Divisione “Nuovi prodotti”
•  Product Manager
•  “New Product” Manager
•  Comitato Nuovi Prodotti – permanente
•  Gruppo ad hoc (venture team) – temporaneo (task force)
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PROCESSI DI SVILUPPO
DI UN NUOVO PRODOTTO
•  Processo di sviluppo sequenziale
Consiste in una serie di stadi che compongono il
progetto, il quale passa da uno stadio all’altro.
•  Processo di sviluppo parallelo
Velocizza il processo basandosi su team a progetto i
cui membri lavorano insieme durante tutto lo sviluppo
del progetto.
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Processo di sviluppo sequenziale
VANTAGGI
• Risparmio di risorse
dovuto all’azione filtro delle
diverse fasi;
• Riduzione del tasso di
fallimento del NP.
SVANTAGGI
• Non favorisce
l’integrazione
interfunzionale;
• Se avviene un ritardo in
una fase a monte si
bloccano tutte le fasi a valle;
• Lentezza del processo.
20
Stadio strategico
Diagnosi di portafoglio prodotti/mercati e scelta di
sviluppo di nuovi prodotti.
Stadio dell’idea
Generazione di nuove idee, valutazione economica e
filtraggio.
Stadio del concetto
Elaborazione del concetto, test del concetto, analisi
economica e di rischio.
Stadio del prototipo
Sviluppo prototipo, test prototipo o prodotto, piani di
marketing alternativi, test preliminari di mercato.
Stadio del lancio
Mercato di prova, lancio, follow-up e analisi della
diffusione.
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Processo di sviluppo parallelo
Si basa su un team interfunzionale di individui che lavorano in modo totalmente AUTONOMO
Il processo di sviluppo è frutto dell’INTERAZIONE CONTINUA e SPONTANEA
Sistema di controllo della
tecnologia e della
concorrenza
Ricerca e selezione delle
idee
Sviluppo concetto
prodotto
Specifica prodotto: costo
previsionale
Test approvazione del
concetto
Analisi vendite e scelta
obiettivi
Sviluppo prototipo
Ricerca dei fornitori
q  Maggior coordinamento interfunzionale (interazione competenze diverse);
q  Accelerazione del processo;
q  L’ingresso più rapido consente di erigere barriere all’entrata (es. brevetti).
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LA VELOCITÀ COME STRATEGIA
La velocità è fonte di vantaggio competitivo:
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
Aggira il problema della sostenibilità del vantaggio competitivo.
Evita il bisogno di prevedere il futuro.
Legge dei grandi numeri.
Profitti dai nuovi prodotti.
Cicli di vita dei prodotti più brevi.
Più competizione nei mercati in crescita.
Imitazioni incontrollate.
Guadagnare in fretta spazio sugli scaffali.
Alimentare il senso della creatività e della sperimentazione.
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Processi di sviluppo sequenziali e paralleli
a ) Processo sequenziale
Identificazione delle
opportunità
Sviluppo del
concept
Design di
prodotto
Design di
processo
b) Processo parallelo
Produzione
commerciale
Identificazione delle
opportunità
Sviluppo del
concept
Design di
prodotto
Design di
processo
Produzione
commerciale
Durata del ciclo
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PROCESSO DI SVILUPPO DELLE INNOVAZIONI
•  GENERAZIONE DI IDEE DI NUOVI PRODOTTI
–  Metodi di analisi funzionale.
–  Gruppi di creatività e brainstorming.
–  Generazione di idee da parte dei clienti.
•  SELEZIONE DELLE IDEE DI NUOVI PRODOTTI
•  LO SVILUPPO DEL CONCETTO DEL NUOVO PRODOTTO
–  Definizione del concetto di prodotto.
–  Lo sviluppo del concetto di prodotto ‘verde’.
–  Il test del concetto del nuovo prodotto.
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La ricerca delle idee
IDEA:COMBINAZIONE INATTESA DI DUE
O PIÙ CONCETTI
Classificazione dei metodi per la
generazione di nuove idee:
"  Gruppi di creatività (fondati
sull’immaginazione e sull’intuito).
"  Analisi funzionale (studiano i prodotti per
individuare possibili miglioramenti).
"  Metodi basati sui clienti (si rivolgono ai
clienti per scoprire bisogni insoddisfatti o mal
soddisfatti dai prodotti esistenti).
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Gruppi di creatività
BRAINSTORMING
Fa leva sull’ipotesi secondo cui un gruppo di
individui è più creativo degli individui che operano
isolatamente
"  Obiettivo: generare il maggior numero di idee su uno
specifico tema, senza valutarne il grado di interesse.
"  Si riuniscono da 6 a 1 0 persone con formazione e
esperienza diverse.
"  Si può dire tutto quello che viene in mente.
"  Le critiche sono vietate.
"  È necessario cercare sistematicamente combinazioni o
associazioni con quello che viene detto.
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Analisi funzionale
Analisi sistematica delle situazioni di utilizzo del prodotto e
dei problemi riscontrati, o delle sue caratteristiche tecniche
INVENTARIO DELLE CARATTERISTICHE
Stabilisce una lista delle principali caratteristiche del prodotto per
poi modificarle cercando una nuova combinazione che possa
migliorarlo (cosa si può aggiungere per rendere il prodotto più
potente, più versatile, più piccolo, più leggero, ...).
ANALISI MORFOLOGICA
Identifica le dimensioni più importanti di un prodotto per poi
esaminare a 2 a 2 i rapporti tra le singole dimensioni per
individuare nuove combinazioni interessanti.
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Analisi dei clienti come fonti di idee
ANALISI DEI PROBLEMI
Parte dall’osservazione del comportamento dell’utente del
prodotto ed è finalizzata a trovare i problemi che questo
incontra nel suo utilizzo.
NUOVI PRODOTTI INDUSTRIALI
Si parte dalle esigenze dei clienti per elaborare insieme nuovi
concetti di prodotto.
Esempio:
a.  Dobbiamo migliorare la redditività della nostra fabbrica di
semiconduttori ...;
b.  Che può essere ottenuta aumentando la quantità prodotta ...;
c.  A tal fine dovremmo eliminare la strozzatura a livello della
fase D nella catena di produzione ...;
d.  Ciò richiede l’installazione di nuove attrezzature ...;
e.  Con le seguenti caratteristiche funzionali ...;
f.  ... e costruite secondo un piano preciso.
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La selezione delle idee
IDEA DI
PRODOTTO
PUNTEGGIO
Indicatori attrattività
Molto buono
Buono
Scarso
Molto scarso
Trend mercato
nascente
crescente
stabile
In declino
Durata vita prodotto
> 10 anni
5-10 anni
3-5 anni
2-3 anni
Velocità diffusione
rapidissima
piuttosto rapida
piuttosto lenta
molto lenta
Indicatori competitività
Molto buono
Buono
Scarso
Molto scarso
Appeal prodotto
elevatissimo
elevato
medio
scarso
Qualità distintive
esclusività
rilevanti
scarse
nulle
Prezzo
molto inferiore
leggermente inferiore
uguale
superiore
L’obiettivo consiste nell’eliminazione delle idee di nuovi prodotti poco attraenti o
incompatibili con le risorse o gli obiettivi dell’impresa.
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Sviluppo del concetto di prodotto
Consiste nel concretizzare le idee “sopravvissute” alle valutazioni
preliminari
CONCETTO DI PRODOTTO
Descrizione preferibilmente scritta
a.  Della promessa fatta dal nuovo prodotto.
b.  Delle sue caratteristiche fisiche e percettive.
c.  Per un gruppo particolare di utenti.
SI RENDE OPERATIVA LA NOZIONE DI PRODOTTO COME “PANIERE
DI ATTRIBUTI”
Importanza di:
–  posizionamento ricercato.
–  insieme di specifiche tecniche per la R&S (fattibilità tecnica).
–  vantaggi offerti all’utente per la copy strategy dell’agenzia
pubblicitaria.
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Es. test prodotto lacca spray
Sottoporre la descrizione del concetto di prodotto ad un gruppo di utenti potenziali per misurarne il grado di
accettazione (neutra o con pubblicità).
Utilità
Utilità
0
Nuovo
0
Vecchio
Utilità
Design
No
Gamma
Si
Utilità
0
Hairspray
Fixing
Styling
0
34
Utilità
Nome
Design
Prezzo
Gamma
Nome
Marca
11
13
14
Prezzo
A
B
C
Marca
Importanza degli attributi
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Tassi di successo di nuovi prodotti
Curva di mortalità / sopravvivenza delle
idee di prodotti nuovi
IDEE
7
NUMERO DI
CONCETTI
Selezione e valutazione
5
Analisi economica
4
3
10 20 30 40 50 6070 80 90 100
Sviluppo
2
Test
1
Commercializzazione
TEMPO IN %
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ANALISI DI BUSINESS E
PROGRAMMAZIONE DI MARKETING
• 
STIMARE IL VOLUME DELLE VENDITE
–  Giudizi di esperti (metodi soggettivi)
–  Studi di fattibilità (analisi intenzioni di acquisto)
–  Test
• 
MODELLI TIPICI DI VENDITE (diversità curve di vendita)
–  Beni strumentali (si acquista una volta sola)
–  Beni durevoli (primo acquisto, sostituzione)
–  Beni ad acquisto ripetuto
• 
METODI DI PROIEZIONE DEI DATI DEI PANEL (analisi quota di mercato
scomponibile in tre componenti)
–  Tasso di penetrazione della marca
–  Tasso di acquisto ripetuto
–  Tasso di intensità (indice del livello di acquisto)
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Processo di adozione da parte del cliente
Il processo di adozione da parte del cliente si compone di 6 fasi:
1.  Conoscenza: il potenziale cliente scopre l’esistenza del
prodotto;
2.  Comprensione: concezione che l’individuo ha del prodotto;
3.  Atteggiamento: predisposizione dell’individuo a valutare
l’oggetto in modo favorevole/sfavorevole;
4.  C onvinzione: l’individuo sviluppa un atteggiamento
favorevole;
5.  Prova: l’individuo utilizza il prodotto in piccola quantità (es.
campione gratuito);
6.  Adozione: l’individuo decide di adottare l’innovazione e
continua ad acquistarla/usarla.
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Processo di adozione da parte del cliente
ADOTTATORI PRECOCI
13,5%
RITARDATARI 16%
INNOVATORI 2,5%
MAGGIORANZA PRECOCE
34%
MAGGIORANZA TARDIVA
34%
38
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Durata del processo di diffusione
Il ritmo di diffusione dipenderà dalla natura dell’innovazione. Sono 5
i fattori che influenzano la velocità di diffusione:
1. Vantaggio relativo: misura in cui l’innovazione è considerata
superiore alle alternative esistenti;
2. Complessità: grado di difficoltà associata all’idea o al nuovo
prodotto;
3. Compatibilità: grado di inserimento dell’innovazione nelle
abitudini dei potenziali consumatori;
4. Comunicabilità: facilità con cui si riesce a trasmettere al
potenziale utilizzatore l’essenza dell’innovazione;
5. Verificabilità: capacità dell’innovazione di essere provata su
scala ridotta prima dell’acquisto, riducendo in tal modo il costo
di adozione.
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IL PREZZO DEI NUOVI PRODOTTI
•  La strategia del prezzo di scrematura
Consiste nel vendere il prodotto a un prezzo elevato,
rivolgendosi all’estremità superiore della curva di
domanda.
•  La strategia del prezzo di penetrazione
Consiste nel praticare prezzi bassi per occupare una
quota di mercato rilevante fin dall’inizio.
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Valutazione del rischio finanziario e misurazione del
successo di un nuovo prodotto
PAYBACK
INVESTIMENTI
PAYBACK =
PROFITTI ANNUI
PROFITTI ANNUI
REDDITIVITA' =
INVESTIMENTI
INDICE DI EFFICACIA DEGLI INVESTIMENTI
Indice di efficacia degli investimenti in R & S =
% DEL VA GENERATO DAI NP X (% MARGINE + % R & S)
%R & S
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•  «Non importa sbagliare, nella moda è il tempo di reazione che fa la
Il caso
S.p.A.
1/3 lasciar sbagliare i miei
differenza: è per questo
cheDiesel
a me piace
anche
manager, perché so che solo così svilupperanno gli anticorpi necessari a
quella che è sempre più una lotta quotidiana». A parlare così è Renzo
Rosso, l’imprenditore padovano che ha intrapreso nel 1978 l’avventura
Diesel, diventato uno dei marchi più noti nel mondo della moda, nel campo
dei jeans e dell’abbigliamento casual.
•  «Mi davano tutti del matto quando decisi di vendere oltreoceano i miei
pantaloni a un prezzo triplo della concorrenza. Ma del matto l’ho preso anche
in Europa. Ero comunque certo che la qualità prima o poi avrebbe pagato.
Noi acquistiamo infatti tele raffinate, sfornate da telai lenti come 50 anni fa; il
filato viene tinto da sei a dodici volte, mentre gli altri magari si accontentano
di una volta sola. Il lavaggio avviene con acqua e sassi, senza cloro, e dura
dalle tre alle sei ore. I bottoni risultano a prova di usura, mentre i passanti
sono doppi, per cinture grandi e piccole».
•  La forza di Diesel risiede dal principio nella capacità di trattamento del
denim, dallo stone-washe dalla colorazione, ai 50 tipi di lavaggi diversi. «I
jeans lavati con i sassi senza aggiungere additivi chimici li ha inventati Diesel
così come la maggior parte dei trattamenti particolari come il “pantalone
sporco” che oggi fanno in molti. Siamo i più bravi nei trattamenti e nella
scelta dei tessuti».
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Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin
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caso Diesel
2/3per cercare l’ispirazione,
•  «Il segreto è non Il
guardare
mai agli S.p.A.
altri brand
siamo ispirati piuttosto da quello che vediamo per strada o nelle discoteche,
dai nuovi movimenti, dai ragazzi.
•  Per avere successo occorre saper cavalcare l’onda del cambiamento». Solo
così Diesel riesce a co-evolvere con il suo mercato di riferimento, il target
dei giovani. «È inutile cercare di incasellarli con l’aiuto di numeri e
percentuali: i giovani sono più veloci di qualsiasi elaborazione e mutano in
tempi brevissimi comportamenti e tendenze.
•  Noi di ricerche nel senso classico del termine non ne abbiamo mai usate. Il
tempo di riceverle e sono già vecchie, ancora di più per chi come noi lavora
alle collezioni dovendo anticipare quello che succederà più di un anno dopo.
Le indagini di mercato di tipo previsivo non hanno alcun significato. Quasi
sempre riescono solo a replicare l’esistente. Le ricerche sono utili solo per
leggere evoluzioni. Mai cercare nelle indagini sui giovani verità immutabili;
piuttosto conviene studiarne i valori profondi, guardare Mtv o Italia 1 e
leggere i fumetti.
•  Fondamentale disporre di sensori nel mondo, così da poter leggere con il
filtro giusto i messaggi che giungono dal mercato. Il confronto con i ragazzi è
utile e anche molto piacevole: un punto a nostro favore è di essere
un’azienda fatta di giovani e di girare il mondo cercando di capire quello che
succede»
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Market-driven management. Marketing strategico e operativo 6/ed – J.J. Lambin
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•  «Il nostro obiettivoIlècaso
cercare
di fareS.p.A.
le cose
“giuste” per il tempo che
Diesel
3/3
viviamo. La moda è estro, creatività, intuito. Ma anche organizzazione,
strategia, management. […] Qualsiasi decisione, qualsiasi azione intrapresa
ha conseguenze decisive.
•  Fondamentale è però saper dare contenuto al prodotto. In momenti di crisi
del mercato, così come in quelli di euforia, bisogna scommettere su ricerca
e sviluppo. Alla Diesel investiamo il 7% del fatturato, una cifra importante:
poco meno di quell’8% che spendiamo in pubblicità e comunicazione ogni
anno. Che cosa significa per un marchio di jeans e casual investire in
ricerca? Per esempio abbiamo sperimentato per primi il laser sui capi stonewashed: bellissimo, ora che va il jeans vissuto. Mai avrei pensato che si
potesse arrivare a simili risultati per corrodere il tessuto, con la forma che si
preferisce, a livello di decimi di millimetro.
•  Facciamo ricerca su tutto, in collaborazione con partner specialisti di campi
differenti: fibre e tessuti, tipi di stampa e di lavaggi, etichette, bottoni,
cerniere. E ancora, significa 800 differenti modelli di jeans ogni sei mesi.
Soprattutto, prendiamo spunto dal mondo che ci circonda, lavorando con
fantasia: da una bottiglia “sforniamo” una fibbia. Questa è l’essenza della
sensibilità del creativo»
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Fonte: nostro adattamento del caso scritto da Francesco Izzo per l’edizione italiana di Schilling M .A.,
Gestione dell’innovazione, Milano, McGraw-Hill, 2005, p.122ess.
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•  Il settore della calzatura è maturo e caratterizzato da una forte competizione
internazionale in gran parte proveniente da Paesi emergenti come Cina e India.
•  Le imprese dei Paesi considerati
come1/5
l’Italia, hanno cercato di contrastare
Il casoleader,
GEOX
questi nuovi concorrenti tentando di ridurre i costi attraverso politiche di outsourcing
in Paesi in cui la manodopera è meno costosa, investendo sull’innovazione stilistica
del prodotto e consolidando le reti commerciali e distributive internazionali.
•  In questo scenario si inquadra il caso GEOX, un’azienda che in pochi anni ha
ottenuto importanti livelli di crescita innovando profondamente le strategie
tradizionalmente seguite dalla imprese del settore della calzatura. Il nome del brand
GEOX nasce dalla fusione delle parole “geo” (terra in greco), sulla quale tutti
camminano ed “x”, lettera-elemento che simboleggia la tecnologia. Il gruppo opera
nel settore delle calzature classic, casual e sport, per uomo, donna e bambino, nella
fascia di prezzo media e medio-alta e ha sede in provincia di Treviso, capitale di un
importante distretto della calzatura.
•  L’idea di business nasce quando « durante un viaggio a Reno in Nevada (USA) per
promuovere i vini di famiglia in una conferenza del settore, Mario Moretti Polegato
decide di fare una passeggiata. Infastidito dal surriscaldamento dei piedi causato
dalle scarpe con le suole gomma che indossava, istintivamente, fora entrambe le
suole di gomma con un coltello. In questo modo aveva trovato una soluzione
semplice ed efficace per far fuoriuscire il calore in eccesso dalle sue scarpe.
Successivamente, Moretti Polegato sviluppa la sua intuizione nei laboratori di una
piccola azienda calzaturiera di proprietà della famiglia, mettendo a punto una nuova
tecnologia per le suole in gomma. La brevetta immediatamente e crea la prima
“scarpa che respira” ».
Fonte: www.geox.com
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•  Una volta ottenuto il brevetto, l’idea fu proposta alle più importanti aziende
Il caso
GEOX
2/5 scettiche. Polegato allora,
del settore, che però si
dimostrarono
piuttosto
decise di intraprendere da solo, la propria sfida, creando Geox. In pochi anni
il business si è dimostrato vincente e la crescita esponenziale del società è
culminata nel 2004 con un fatturato record di 340 milioni di euro e la
quotazione alla Borsa Italiana. Oggi Geox è il marchio leader delle calzature
in Italia, quarto in Europa per il settore lifestyle-casual, e il suo successo è
tutelato da oltre trenta brevetti.
•  Forte orientamento all’innovazione ed efficace utilizzo dei brevetti non sono
però le sole fonti del vantaggio competitivo acquisito dalla società trevigiana.
Altri fattori entrano in gioco per spiegare il successo della società.
•  Innanzitutto le politiche di produzione e distributive. Geox adotta un
posizionamento trasversale dei propri prodotti rivolgendosi così a tutta la
famiglia: uomo, donna e bambino.
•  « Inoltre, vengono distinte quattro ulteriori aree di prodotto:
–  prodotti classic, caratterizzati per l’eleganza delle linee e richiamo ai
modelli tradizionali;
–  prodotti casual, caratterizzati per la particolare portabilità e versatilità;
–  prodotti sport, caratterizzati da un design sportivo;
–  prodotti fashion, caratterizzati dalle ultime tendenze di stagione.»
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•  Una tale scelta permette di avere un piano di produzione che unisce alti volumi ad
alta gamma di prodotti. Strategia
radicalmente
diversa da quella di imprese come
Il
caso
GEOX
3/5
Gucci o Tod’s che vantano una varietà di prodotti molto più ristretta, e focalizzano la
maggior parte dei loro investimenti sul design.
•  La quasi totalità della produzione è decentrata in Paesi a basso costo della
manodopera come la Romania, dalla quale proviene circa il 35% dell’intera
produzione di GEOX. La delocalizzazione permette un risparmio di costi di circa il
60% rispetto all’Italia ed è una scelta obbligata per reggere la concorrenza.
•  La rete di vendita di GEOX è costituita da un circuito internazione di negozi
plurimarca e Geox shops, di proprietà aziendale o in franchising. I primi costituiscono
il canale dal quale proviene la maggior parte del fatturato. I punti vendita monomarca
vengono invece posizionati in luoghi strategici dove è possibile valorizzare
efficacemente il marchio GEOX. Non a caso nel 2005 è stato inaugurato un
megastore di circa 600 mq a New York in Madison Avenue, la via dello shopping per
eccellenza.
•  Altro key factor importante nella strategia della casa trevigiana è la comunicazione.
Alti investimenti in ricerca e sviluppo sono complementari ad una comunicazione
focalizzata sulle caratteristiche tecniche del prodotto. È per questo che la pubblicità è
sempre imperniata sul simbolo del brevetto: il vapore che fuoriesce dalla suola della
scarpa, e sul termine “respira” che esplicita il beneficio offerto al consumatore. Da
sottolineare le critiche rivolte agli spot da parte di noti pubblicitari internazionali.
L’intento di mettere sempre in primo piano i benefici funzionali del prodotto ha infatti
probabilmente lasciato poco spazio ad altre caratteristiche che influenzano le scelte di
acquisto di consumatori più sofisticati e più attenti alle tendenze della moda.
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Il caso GEOX 4/5
•  La fonte del vantaggio competitivo decisiva nei confronti dei
concorrenti è però senz’altro l’innovazione.
•  « Il gruppo Geox investe costantemente in innovazione, sin dall’anno
della fondazione. Il quartier generale di Montebelluna ospita un
laboratorio di ricerca e sviluppo, unico nel suo genere, dove lavorano
15 addetti specializzati, tra ingegneri, chimici e fisici.[…]
•  Per portare avanti la ricerca, i ricercatori Geox hanno creato e
brevettato nuove apparecchiature scientifiche che consentono di
svolgere studi mai effettuati in precedenza. Geox collabora con i
migliori centri di ricerca e le più prestigiose Università in Italia e
all’estero per la sperimentazione di nuove tecnologie. ».
•  In questo centro di ricerca e sviluppo sono stati progettati più di
trenta brevetti depositati da Geox in Italia ed estesi a livello
internazionale, per difendere invenzioni che possono diventare la
chiave del successo futuro.
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Il caso GEOX 5/5
•  È proprio un intelligente utilizzo dei brevetti che ha permesso a GEOX di
differenziarsi dalla maggior parte delle imprese calzaturiere italiane che
stanno attraversando un periodo di crisi a causa della concorrenza
asiatica. Solo proteggendo l’innovazione con gli strumenti legislativi
appropriati è possibile difendersi dalla contraffazione, un fenomeno che
in Italia e a livello internazionale è ormai diventato preoccupante.
•  Il 3% del fatturato viene quindi investito in ricerca, permettendo a GEOX,
da un lato, di sviluppare prodotti con migliori prestazioni per l’utente, e
di impedire, dall’altro, processi imitativi dei competitors. Per superare il
limite della durata fissa dei brevetti (20 anni) vengono quindi apportati
sempre nuovi miglioramenti al progetto iniziale e la registrazione di
questi garantisce il sostenimento del vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti anche alla scadenza del brevetto iniziale.
•  Questa politica brevettuale è attuata da Geox anche nei Paesi orientali:
nel 1997, Polegato ha registrato il brevetto Geox in Cina, prendendo una
decisione che allora sembrava folle: vendere scarpe al paese che ne
fabbrica milioni a costi irrisori. Oggi Geox sta conquistando il mercato
cinese. La società possiede 50 punti vendita in Cina, di cui 20
monomarca fra Shangai e Pechino.
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