Università
Università degli
degli Studi
Studi di
di Urbino
Urbino “Carlo
“Carlo Bo”
Bo”
Facoltà
Facoltà di
di Economia
Economia
Corso
Corso di
di Laurea
Laurea Magistrale
Magistrale in
in Marketing
Marketing ee Comunicazione
Comunicazione per
per le
le
aziende
aziende
METRICHE QUANTITATIVE PER
LA MISURAZIONE DELLA
CUSTOMER SATISFACTION.
Progetto di:
Carol Prena
Chiara Artieri
Erika Guerra
Federica Montevecchi
Silvja d’Alessio
Corso di Marketing Progredito
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•
VALDANI, Enrico, Fabio BUSACCA
(2009): Marketing strategico. Egea
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individuare e definire la Customer
Satisfaction;
™ evidenziare modelli di analisi della Customer
Satisfaction;
™ descrivere l’analisi della varianza;
™ analizzare i metodi di misurazione delle
performance di marketing.
™
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•
•
•
•
•
•
Contesto storico di riferimento
La Customer Satisfaction
Il modello dei Gap (Valdani & Busacca)
L’analisi della varianza
La misurazione delle performance di
marketing
Conclusioni
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PRODUZIONE DI MASSA
™
™
™
™
controllo
domanda/concorrenza;
prevedibilità/controllabilità
dell’ambiente;
limitata varietà/variabilità
dell’offerta rispetto alla
struttura produttiva;
consumatore come variabile
esogena e soggetto passivo.
PRODUZIONE FLESSIBILE
™
™
™
™
progressi tecnologici:
maggiore complessità
concorrenziale/relazionale;
maggiore incertezza
dell’ambiente;
personalizzazione
dell’offerta in base alle
crescenti aspettative della
clientela;
consumatore come
soggetto attivo e
consapevole.
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OBIETTIVO DI OGNI IMPRESA E’:
CUSTOMER SATISFACTION.
N.B. l’attuale contesto economico caratterizzato da
grande complessità e incertezza, richiede alle
imprese di sviluppare la capacità di CREARE
VALORE ECONOMICO ATTRAVERSO LA
CONOSCENZA E LE RELAZIONI.
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“... Esplicita le capacità dell’impresa di
generare valore per i clienti,
anticipando e gestendo le loro
aspettative e dimostrando, in tutte le
scelte strategiche e tattiche,
competenze e responsabilità nel
soddisfare i loro bisogni.”
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™ La
capacità aziendale di creare valore:
l’impresa deve rendere evidente e tangibile la
determinazione nel pensare essa stessa come un
cliente;
™ Anticipare
e gestire le aspettative del cliente:
tenere un comportamento proattivo e valorizzare il
rapporto con i segmenti di domanda-obiettivi;
™ Dimostrare
responsabilità nel soddisfare i
bisogni del target: educare il cliente perché non
subisca danni o perdite dall’utilizzo/consumo del
prodotto.
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`
`
`
`
`
`
Maggiore fedeltà del cliente nel lungo periodo;
Incremento dei volumi di vendita;
Elevare i prezzi senza cadute drammatiche di
quote di mercato;
Cliente soddisfatto = minori investimenti di
marketing, vendita e assistenza;
Rafforzare la propria immagine;
Acquisire nuovi clienti e quote di mercato con
maggiore facilità.
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Un’impresa che pone al centro della
propria attenzione la clientela,
riconosce che ciascun cliente
rappresenta un valore patrimoniale da
difendere e valorizzare.
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In quest’ottica di gestione aziendale, l’impresa
deve essere in grado di garantire la
corrispondenza tra value proposition (offerta
dell’impresa) e le aspettative/ percezioni del
cliente.
Eventuali scostamenti (gap), possono essere
rilevati, interpretati e rimossi attraverso dei
modelli teorici.
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Il modello dei gap di
Valdani e Busacca
(1992)
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Secondo questi autori, l’analisi della
customer satisfaction, può essere
incentrata sulla verifica della consonanza
esistente tra:
soddisfazione pianificata dal top
management;
™ soddisfazione desiderata dal cliente;
™ obiettivi di customer satisfaction percepiti
dal personale aziendale;
™ soddisfazione offerta al mercato;
™ soddisfazione percepita dalla clientela.
™
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Soddisfazione
pianificata dal
management
Gap di
coinvolgime
nto
Gap di
allineame
nto
Gap di sintonia
Gap di
realizzazione
Soddisfazione
offerta
dall’impresa
Gap di
progettazio
ne
Obiettivi di
soddisfazione
percepiti dal
personale
Soddisfazione
desiderata dal
cliente
Gap di
valore
Gap di
percezione
Gap di
consonanza
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Soddisfazione
percepita dal
cliente
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1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Gap
Gap
Gap
Gap
Gap
Gap
Gap
Gap
di
di
di
di
di
di
di
di
sintonia;
valore;
percezione;
progettazione;
realizzazione;
consonanza;
coinvolgimento;
allineamento.
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CAUSE:
a. Domanda complessa e
articolata;
b. Bisogni e desideri
inespressi;
c. Esigenze mutevoli e
aspettative crescenti.
SOLUZIONI:
a. Conoscenza profonda
della domanda;
b. Migliore segmentazione
della domanda;
c. Miglioramento sistemi
informativi;
d. Miglioramento relazioni
con i clienti finali e
intermedi.
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CAUSE:
a. Inadeguata
comprensione della
domanda e della
concorrenza.
SOLUZIONI:
a. Cambiamento
convinzioni e/o
riduzione delle
aspettative del cliente;
b. Rafforzamento sistema
offerta, a livello tangibile
e intangibile;
c. Spostamento del profilo
di offerta ideale nello
spazio percettivo.
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CAUSE:
SOLUZIONI:
a.
a.
b.
c.
Comunicazione non adeguata
delle caratteristiche
qualitative dell’offerta;
Discrepanza tra strutture
cognitive dei consumatori e
le info ricevute;
Divergenza tra standard
qualitativi del cliente e
parametri di qualità
dell’impresa.
b.
c.
d.
e.
f.
Correlazione obiettivi di
comunicazione e risorse di
fiducia;
Controllo efficacia/ efficienza
politiche di comunicazione;
Incremento investimenti nella
comunicazione;
Modifica mix promozionale;
Ridefinizione contenuti inviati
al cliente;
Cambiamento mezzi/veicoli di
comunicazione.
CAUSE:
a. Inadeguata concezione
dei processi di
progettazione, sviluppo
e produzione dei
prodotti;
b. “miopia strategica”
nell’ideazione/
realizzazione
dell’offerta;
c. Distorsioni
organizzative;
d. Insoddisfacente
pianificazione
dell’innovazione.
SOLUZIONI:
a. maggiore integrazione
esterna per anticipare
bisogni e desideri
futuri del cliente;
b. Maggiore integrazione
interna all’impresa fra
le aree strategiche per
lo sviluppo dell’offerta
(marketing, R&S e
produzione).
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CAUSE:
a.
b.
c.
Errata percezione delle
esigenze dei consumatori (gap
di sintonia);
Incapacità di comunicare
all’interno dell’azienda gli
obiettivi perseguiti (gap di
allineamento);
Scostamento tra standard
qualitativi perseguiti
dall’impresa e la qualità
percepita dai consumatori.
SOLUZIONI:
a. Interventi finalizzati
allo sviluppo delle
conoscenze
dell’organizzazione.
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CAUSE:
a. Scarso coinvolgimento
del personale
aziendale nel
perseguimento degli
obiettivi
b. Scarsa formazione del
personale aziendale.
SOLUZIONI:
gestione simultanea di 4
fattori interconnessi:
a. Partecipazione diretta
al cambiamento;
b. Coordinamento;
c. Competenze
specifiche;
d. Sistemi di gestione
risorse umane.
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SOLUZIONI:
a. Partecipazione diretta di tutte le
a. Mancanza di una
visione unitaria sulla componenti aziendali;
b. Creazione visione unitaria circa
Customer
la Customer Satisfaction;
Satisfaction;
c. Affermazione di un linguaggio
b. Inadeguati
comune per agevolare la
meccanismi
creazione di informazioni:
organizzativi e
d. Esplicitazione e diffusione
competenze
conoscenza prodotta.
CAUSE:
professionali.
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Nel 1990 EDS, azienda business to business del Gruppo HP, dipende
in maggior parte dalla tecnologia dei mainframe, assolutamente
lontana dal campo delle applicazioni di massa della tecnologia
dell’informazione.
Consci, della necessità di un cambiamento, i dipendenti dell’azienda
iniziarono a formare alcuni gruppi di lavoro per il rinnovamento
aziendale. 150 manager, divisi in gruppi, iniziarono a percorrere la
strada del ridisegno della strategia aziendale.
Ciascun gruppo coinvolse un numero crescente di dipendenti
aziendali. Al termine del processo, più di 2000 persone
parteciparono alla creazione della nuova architettura strategica,
risultato di un programma che si rivelò ad altissimo coinvolgimento
ed allineamento.
La nuova strategia elaborata dall’azienda era a tutti gli effetti una
strategia “democratizzata”, su cui vi era un coinvolgimento ed
allineamento quasi totale.
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