5(68/76
5LYLVWDLQWHUQD]LRQDOHGHO*UXSSR%DLQ
0$5.(7,1*',
$1129,,,²180(52 SDUWH/XJOLR
%DLQ&RPSDQ\
5(68/76
4XHVWR QXPHUR GL 5HVXOWV q GHGLFDWR DO &XVWRPHU UHODWLRQVKLS
PDQDJHPHQW *OLVSXQWLLQWHUHVVDQWL VXTXHVWR WHPDVRQRQXPHURVL H YH
OLSURSRQLDPRVXGGLYLVLLQGXHXVFLWHGLFXLODVHFRQGDDUULYHUjDOODILQH
GLVHWWHPEUH
,QTXHVWDSULPDSDUWHVLGjXQDYLVLRQHJHQHUDOHGHOWHPDSULPRDUWLFROR
H TXDUWR DUWLFROR VHJXLWD GD GXH DSSURIRQGLPHQWL VXL WHPL GHOO
RX
WVRXUFLQJHGHO/DUJR&RQVXPR
1HOODVHFRQGDSDUWHVLSDUOHUjGLGXHDVSHWWLGLJUDQGHSHVRODVSHFLIL
FLWj GHL WHPL GL &50 QHO VHWWRUH EDQFDULR H DVVLFXUDWLYR H JOL DVSHWWL
WHFQRORJLFL 4XHVWL XOWLPL VRQR FHQWUDOL PD YROXWDPHQWH WUDWWDWL VXF
FHVVLYDPHQWHDLSUHUHTXLVLWLGLDSSURFFLRDLFOLHQWLEDVHSHUXQFUPFKH
SRUWLULVXOWDWLDOOHD]LHQGH
3HUUDFFRJOLHUHXOWHULRULVSXQWLHTXHVLWLDEELDPRDWWLYDWRXQLQGLUL]]RH
PDLOSHURJQLWHPDDOTXDOHSRWHWHVFULYHUHFUP#EDLQLW
*LRUJLR0DUFKHJLDQL
,OFXVWRPHUUHODWLRQVKLSPDQDJHPHQW
6RVWDQ]DHSURVSHWWLYH
GL3LHUR*DOOL
9DORUL]]D]LRQHGLXQVLVWHPDGL&50
2XWVRXUFLQJGHO&50$FTXLVLUHHIILFDFLDHGHIIL
FLHQ]DFRQODFROODERUD]LRQHGL55DYDJQDQL
&RQVXPHUJRRGVRELHWWLYLHSHUFRUVLGLVYLOXSSRGHO
FUPFRQODFROODERUD]LRQHGL'PDWUXOOR
&RPHIDUIXQ]LRQDUHFRQVXFFHVVRLOFUP
GL'5LJE\H)UHLFKKHOG
%DLQ&RPSDQ\
2
9DORUL]]D]LRQHGLXQVLVWHPD
GL&XVWRPHU5HODWLRQVKLS0DQDJHPHQW
GL3LHUR*DOOL 1. D ove siamo?
A fine d el 2001 il m ercato d el “CRM” in Eu rop a valeva circa 18 m iliard i d i Eu ro p rovenend o d a anni d i crescita a tassi m olto elevati (p iù d el 30% annu o) e si p reved e che
qu asi trip lichi al 2006: tale valore è rap p resentato d alla sp esa in p rogram m i p er la realizzazione d i sistem i d i CRM – esclu d end o l’u tilizzo d elle risorse interne aziend ali –
acqu istand o beni e servizi all’esterno p rincip almente in tecnologia (solu zioni e system
integration), attività terziarizzate (contact e call centers, op erations ou tsou rcing) e servizi (form azione e consu lenza).
Il valore rilevante d i tale m ercato ed i tassi d i crescita attesi2 sono p u ram ente il riflesso
d ella centralità, d elle p riorità e d el senso d ’u rgenza che i senior execu tives attribu iscono ai p rogetti d i svilu pp o d i sistemi nu ovi o rinnovati d i Cu stom er Relationship
Managem ent.
La p rima volta che il CRM fece la su a com p arsa su i m ed ia fu nel 1989: d a allora il nu m ero d i p u bblicazioni su l tem a è salito a circa 14.000 nel 2000. Il 72% d ei managers
che hanno p artecip ato al nostro p rogramm a d i m anagem ent Su rvey nel 2001 hanno
ind icato che p er la fine d ell’anno avrebbero avu to u n nu ovo sistema d i CRM fu nzionante in aziend a, contro il 35% d ell’anno p reced ente. In tal m od o il CRM si è afferm ato com e lo stru m ento/ tecnica a p iù elevata crescita d i interesse che la nostra aziend a
ha rilevato negli u ltim i otto anni.
N on c’è, qu ind i, d u bbio che il CRM rap p resenti u na com p onente im p ortante ed attu ale d elle attività e d ei piani aziend ali d ella m aggior p arte d elle aziend e m a che, al contem p o, sia già cau sa d i d u bbi, scetticism o crescente, p roblem i op erativi.
Sem p re d i p iù , infatti, il top m anagem ent coinvolto in p rogetti d i CRM d eve valu tare:
L’effettivo imp atto in term ini d i efficacia che la sp esa nei nu ovi sistem i (tip icam ente ad elevato contenu to tecnologico) p rod u ce nel rapp orto con i p rop ri
clienti
La p erd ita d i m otivazione tra i p rop ri managers intorno a m od alità, tem p i e ritorni d ell’iniziativa p rovocand o u n sostanziale d isallineam ento all’interno
d ell’organizzazione
La necessità d i affrontare u n p rocesso d i re-engineering d i p rogram m i d i CRM,
rip ortand oli ad u n contesto p iù ad egu ato e, sop rattu tto, p iù u tile p er l’aziend a
1
Partn er Bain & Co., Milano
in Eu rop a solo 5 o 6 m ercati hanno d im ensione su p eriore e p raticam ente n essu n altro settore m ostra
tassi d i crescita così elevati
2
%DLQ&RPSDQ\
3
Vi sono alcu ni esem p i eclatanti d i come u n p rogetto d i Cu stom er relationship
m anagem ent malam ente concep iti e imp ostati si siano trad otti non solo in u na m ancanza d i p resid io su i p rop ri clienti m a, il che è p eggio, in veri e p rop ri d anni econom ici ed op erativi p er l’intera organizzazione.
Eccone u n p aio:
BMC Softw are, l’aziend a statu nitense sp ecializzata in app licazioni d i gestione d i
sistem i softw are, ha fallito d u e p rogetti consecutivi d i “sistem a d i CRM” nella convinzione che il softw are si vend esse d a solo e che sem p licem ente au tom atizzand o
tecnologicamente il p rocesso se ne sarebbe vend u to
Monster.com, ha investito ingenti risorse nello svilu pp o d i u n sistem a au tom atizzato d i gestione d ella forza vend ita: la lentezza e farraginosità d el sistem a,
l’inad egu atezza d ei d ati, la m ancanza d i rispond enza d elle inform azioni a ciò che effettivam ente serviva alle vend ite ha d eterm inato il fiasco d ell’op erazione che si è
trad otta non solo nella p erd ita d elle risorse investite m a anche in u na grave sofferenza d el bu siness aziend ale
In sintesi, chi ha intrap reso p rogetti, p iù o m eno am p i, d i realizzazione d i u n sistem a
d i CRM p revalentem ente basato su forti investim enti in tecnologia, sem p re p iù sp esso
d eve d ecid ere com e com p letarli al fine d i m assim izzarne l’efficacia op erativa; chi invece sta p er affrontare u n p rogetto d i Cu stom er Relationship Managem ent si trova a
fronteggiare interrogativi im p ortanti su lle m od alità, estensione e contenu ti d i u n sistem a d i CRM u tile e fu nzionante.
In realtà occorre d om and arsi cosa sia ed a cosa serva u n sistem a d i Cu stom er Relationship Managem ent. Su l sito w w w .crm gu ru .com u n grup p o d i esp erti si d iletta a
raccogliere le d iverse d efinizioni – sp esso d i m atrice tecnologica – ind icate d a aziend e,
esp erti e fornitori d i solu zioni p rod u cend o u na vera p letora d i rap p resentazioni.
Ma il concetto è m olto sem p lice:
Il CRM allinea i diversi processi az iendali e di business alla st rat egia v erso i client i
con il fine di acquisirne/increment arne la fedelt à il che permet t e di aument arne la
profit t abilit à nel t empo 3.
Ed è altrettanto sem p lice notare che tale d efinizione non si risp ecchierà m ai d irettam ente nel valore d el m ercato d el CRM p rim a ind icato (17 m iliard i d i eu ro nel 2001),
m a nel valore che u na aziend a riesce a trasferire ed a creare p er i p rop ri clienti in u na
logica d i gestione d el cliente a 360 grad i.
3
Si noti che le p arole “tecnologia” e “softw are” sono abbond antem ente assenti d alla d efinizione
%DLQ&RPSDQ\
4
2. Il punto di partenza: la strategia verso il Cliente
N egli u ltim i tem p i il CRM ha acqu isito im p ortanza crescente tra i tem i aziend ali a
m aggiore p riorità sia p er effetto d i u na generale e crescente sp irale collettiva generata
d alle com p onenti tecnologiche d erivanti d all’avvento d ell’era d i Internet, sia p er il fatto che il peso prevalente della catena del valore si è progressivamente spostato in
mano al cliente.
Tutto ciò è il risu ltato d i alcu ni evid enti trend d i fond o:
I sistem i d i p rogram m azione d elle risorse aziend ali (ERP) si sono d im ostrati inad egu ati ad assicu rare u n vantaggio com p etitivo sostenibile nel tem p o
Il ciclo d i vita d el p rod otto si è accorciato (al p artire d al m omento d ell’innovazione
sino all’u scita d i p rod u zione) d eterm inand o u na p roliferazione d elle op zioni d i
acqu isto p er il cliente e u n consegu ente restringim ento d ella finestra d i m ercato
p er i fornitori
Lo svilu p p o d i Internet ha reso m olto p iù trasp arente il m ercato consentend o ai
clienti d i acqu isire u na cap acità com p arativa straord inaria tra p rod otti concorrenti
Qu esti trend p rod u cono d u e effetti su i d iversi segm enti d ’attività p rod u ttiva:
la p rogressiva “ com m od itizzazione” d el p rod otto d eterm ina u n cam biam ento d el
focu s aziend ale d al p rod otto alla gestione d el rapp orto con il cliente al fine d i acqu isire u n vantaggio com p etitivo sostenibile
le aziend e p u ntano a svilu pp are la fed eltà d el cliente, concentrarsi su i segm enti d i
clientela p iù p rofittevoli ed efficientand o i costi d i gestione.
L’errore com m esso d a d iverse aziend e nel recente p assato è stato p rop rio qu ello d i
interp retare il CRM com e u n fatto che d alla tecnologia, au tom atizzand o il p rocesso d i
selezione d ei clienti a m iglior m argine, avrebbe contribu ito a risolvere in maniera significativa gli obiettivi d i p resid io e d i svilu p p o d el bu siness p resso i p rop ri clienti.
Ma il CRM – inteso com e u n fatto tecnologico – è u tile solo d op o aver d efinito gli obiettivi d i marketing d ell’aziend a e d op o aver tracciato u na strategia trad izionale d i
acqu isizione/ fed eltà d el cliente basata su lle classiche m etod ologie d i segm entazione,
com u nicazione e fu lfillm ent.
Il necessario allineam ento d ei p rocessi e d elle m od alità d i fu nzionam ento d ell’imp resa
p ossono, p er u na p arte p iù o m eno grand e, essere consolid ati, accelerati ed esaltati attraverso l’ acqu isizione d i u n sistema tecnologico (si ved a la sezione d ed icata) e/ o attraverso il ricorso a m od alità d i ou tsou rcing d i u na p arte d el p rocesso stesso (si ved a
la sezione d ed icata all’ou tsou rcing).
%DLQ&RPSDQ\
5
3. Come sviluppare un programma efficace di CRM
Si è d etto che il ciclo d i vita d el p rod otto si sta abbreviand o nella maggioranza d ei
segm enti p rod u ttivi com p ortand o la necessità d i concentrarsi sul ciclo di vita del
rapporto con il cliente e riafferm and o la centralità d i stru m enti trad izionali d i CRM.
Market ing
Deve essere p rincip alm ente basato su lla com p rensione d elle esigenze d ei clienti (ricorrend o anche a tecniche d i d efinizione d ella proposizione di valore che l’azienda
può trasmettere ai clienti) e d eve cond u rre alla segm entazione d ei clienti, ind ivid u and o clu ster ad elevata p riorità d i focalizzazione con lo scop o d i massim izzarne la
p rofittabilità, obiettivi e p otenziale d i crescita.
Il sistema d i svilu p p o d i u n CRM efficace è basato su lla realizzazione d i alcu ne attività integrate che, in fu nzione d ella tip ologia d i cliente – tip icam ente d im ensionale –
p ossono avere d iverso p eso nella realizzazione d el sistema. In sostanza si tratta d i coniu gare tecniche di segmentazione della clientela, individuazione della proposizione di valore da comunicare ai clienti e, infine, nella predisposizione di strumenti di
marketing “one-t o-one”.
In p articolare la segmentazione d ei clienti d ovrebbe essere effettu ata d al loro p u nto d i
vista com p rend end one i bisogni attu ali e p rosp ettici ed u tilizzand o p aram etri d i valu tazione che segu ano l’evolu zione tem p orale d ell’ind u stry d i riferim ento: u n esemp io
p er l’ ind u stria d ei servizi d i Inform ation technology è d i u tilizzare p aram etri e filtri
che evid enzino segm enti d i ind u stry attrattivi in term ini d i:
Tasso d i crescita d ell’ ind u stria
Sp ese d ell’ind u stria p er i servizi IT
Dim ensione d el m ercato
%DLQ&RPSDQ\
6
Appr occio ge n e r a le
Ana lisi
de ll’indust r ia e
V a lu e Pr oposit ion
“M a r k e t in g one - t oon e ” de fin izione e
cost r uzion e
de ll’a ppr occio
Se gm e nt a zion e
m e r ca t o/ clie nt e
• Schem a per seguir e la
•
connessione t ra bisogni
dei consum at ori e
dom ande dei client i; t ale
infor m azione, insiem e
con le car at t er ist iche e le
com pet enze dell’azienda,
sarà la base per cost ruire
l’esat t a “ Value
Proposit ion”
Una per sonalizzazione
•
della m et odologia
( basat a sulle
carat t erist iche del paese,
sui set t ori dell’indust r ia e
sulle perform ances dei
pot enziali client i, Es.
ROI ) fornisce un out put
per una list a di client i
t arget
I nfor m are, nel cor so
della com unicazione
personalizzat a, i
specifici segm ent i di
client i
pot enzialm ent e
int eressat i ai pr odot t i
ed ai servizi aziendali
L’appr occio è
m ir at o alla
cr eazione
di più
oppor t unit à di
v endit a
e ad un
cam biam ent o
cult urale
Training alla forza di vendit a
• Cost r uire un “ self t r aining book” basat o sugli elem ent i ut ili per
ident ificare le opport unit à di out sourcing e le m odalit à di lavor o
con i client i segnalat i
Ca ra t t e r ist ich e de i se gm e nt i di indust ria - Appr occio
Ca r a t t e r ist iche dei se gm e n t i di indu st r ia - filt r i:
( 1 ) Ta sso di cr e scit a de ll’indust r ia
( 2 ) Spe se de ll’indu st r ia pe r i ser vizi I T
( 3 ) D im e nsione de l m e r ca t o
Ta sso di cr e scit a
dell’in du st r ia
CAGR ‘0 0 - ’0 5
( 1) Tendenza a
6.0%
perseguire l’efficienza +
nelle operazioni è alt a
nelle aziende con un
basso t asso di crescit a →
l’azienda pot rebbe
focalizzarsi sulle indust rie
posizionat e sulla part e
bassa del diagram m a
22.3
.3%
%
La dim ensione della
palla è la dim ensione
dell’indust ria
( 3) Le indust rie che rappresent ano una larga percent uale di
GDP saranno m aggiorm ent e int eressat e
Commun.
Transportation
Services
Utilities & Energy
PC &
Electronics
Retail
Finance
Metals
Agric. &
Mining
Autom. &
Aerospace
Chemicals
Healthcare
Fabricated
Goods
M ed ia
t a sso di
cr escit a
Food &
Tobacco
Wood,
Paper &Construction
Forestry
Fabric & Apparel
(3.0%)
8.5%
1111.1
.1%
%
13%
-
( 2) Quest e indust rie con un alt o t asso di spesa
per i servizi I T possono rappr esent are un
opport unit à per l’azienda → focalizzarsi su quest i
set t ori posizionat i sulla part e dest ra del grafico
M e dia t a sso di cr escit a
Spe se pe r ser viz i I T - CAGR ‘0 0 - ’0 5
%DLQ&RPSDQ\
7
Pe r for m a n ce de ll’a zie n da - Appr occio
Pe r for m a nce de ll’a zie nda - f ilt r i:
( 1 ) Live llo di “cr e a zione di va lor e ” de ll’a zie nda
( ROI )
( 2 ) I n ve st im en t i de ll’a zie nda ( Tot a le de lle r isor se )
( 3 ) D im e nsione de ll’a zie nda
M e dia Tot a l Asse t s
+
Azienda
2
ROI - y2 0 0 0
(% )
( 1) Le aziende con un
basso livello di
“ profit abilit y” cercano
di aum ent ar e il loro
reddit o net t o e di
ridurre i loro asset s
at t raverso alcune
at t ivit à di out sourcing
( 3) Le aziende con elevat i ricavi norm alm ent e
spendono cifre assolut e r ilevant i nei Servizi I T
-
Azienda 4
Azienda
3
M e dia ROI
Azienda
1
Azienda
5
-
( 2) Le aziende con un alt o valor e di Tot al Asset s possono ut ilizzare
l’out sourcing per increm ent are la loro capacit à di cr eazione di valore
+
Tot a l Asset s - y2 0 0 0
Le tecniche d i segm entazione d ella clientela d evono cond u rre alla ind ivid u azione d i
u n insiem e d i clienti target su cu i svilu p p are e trasm ettere contenu ti e valori d i u n sistem a d i Cu stomer Relationship Managem ent che, p er i clienti m aggiorm ente p red isp osti ad u na p iù am p ia e p rofond a relazione, trova nella tecnica d el m arketing oneto-one u no stru mento fine e p otente d i svilu pp o d i fed eltà d el cliente (è p ossibile ap p rofond ire i concetti d i fed eltà d el cliente su l nostro sito w w w .loyaltyru les.com e p artecip are al su rvey su l Loyalty Acid Test).
%DLQ&RPSDQ\
8
On e - t o- on e M a r k e t ing – Appr occio m e t odologico
D e finir e i clust e r
di clie nt i
• I dentificar e i dr iv ers in base
ai quali I clienti sar anno
raggruppat i:
– Econom ics ( utilizzar e la
“ Segm ent azione
client e” com e input )
– I nfr ast rut t ur a I T
– Pr esenza
HPS/ conoscenza client e
– Client v ert ical indust ry
• Definir e l’appr occio di
raggruppam ent o ( com e
applicar e i driv er s)
• Raggr uppar e e analizzar e i
consum at or i dai clust er
Sviluppo
m e ssa ggi pe r
clust e r clie nt e
• Delinear e I pr ofili dei
clust ers
• Pr ovare a capir e com e i
consum at ori “ cercano”
inform azioni e
st abiliscono relazioni di
v endit a
• Definir e un unico
m essaggio che m eglio
incont ri le richiest e dei
“ clust er ”
I de nt ifica re i
“for m a t i” de l
m a r k e t ing one - t o- on e
• Valut ar e I differ enti
“ v eicoli” del m ar keting
one- t o- one:
– e- m ail
– collat er als
– post a
– t elefonat e
• I dentificar e I m igliori
canali per arr icchir e i
differ ent i clust er
• Se possibile, identificar e
com e ar r icchir e le
decisioni del pr odut tore
Svilu ppo de l Pia no
m a r k e t ing
one - t o- on e
• Det er m inar e la
fr equenza ot t im ale per
la dist ribuzione
• Definire il periodo
m iglior e per r accoglier e
i feedback s
Un a ppr occio e ffe t t ivo a l m a r k e t ing one - t o- one im plica :
Se gm e nt a zione de i gr uppi di clie n t i in a ccor do con le lor o ca r a t t e r ist iche
I de n t ifica r e i consu m a t or i ot t im a li con i m e zzi più e ffica ci
Pr om uove r e la consa pe vole zza e la pe r ce zione di va lor e
Vendit e
Il p rocesso d i vend ita pu ò avvantaggiarsi sensibilm ente d i u n sistem a d i CRM inteso
com e app roccio alla gestione d el cliente d a parte d i d iverse fu nzioni aziend ali. In p articolare, u n p rogetto d i CRM d ovrebbe concentrare le attività d elle vend ite su :
esigenze ed estensione d i personalizzazione d el rap p orto d el cliente nei confronti d ell’aziend a, creand o u n contesto d i interazione p oco bu rocratizzato e d a
“ small company touch”
verifica d el veicolam ento d ei giu sti m essaggi p rod otti d al m arketing
raccolta d ei feed back ed alim entazione al sistem a d i CRM con le inform azioni
rilevanti a tenere aggiornata la conoscenza d el cliente, in p articolare d ei su oi
bisogni
trasm issione d elle richieste d i fu lfillm ent
esigenze ed estensione d i personalizzazione d el rap p orto d el cliente nei confronti d ell’aziend a
contribu zione nella m isu razione d el livello d i fed eltà
Così com e p er il m arketing anche p er le vend ite è necessario d efinire il sistem a d i valori interni che leghino l’efficacia d el sistem a d i CRM ai risu ltati op erativi ed al sistem a d i incentivazione d ella forza vend ita.
%DLQ&RPSDQ\
9
Rile va n za de lla for za ve n dit a
STRU TTURA PI AN O FI N ALE
I nfor m a z ion i
Pia n o
Fin a le
Pr oge t t o segm e nt a zione clie nt e
Azie nda
I nfo gen er a li
• Nom e dell’Azienda
• At t iv it à pr im aria
• Holding
dell’Azienda
• Fat t urat o
• Num ero di
dipendent i
• ROI
• St at us Client e
( at t ivo, dorm ient e,
et c.)
• Prodot t i/ serv izi
vendut i
Con t a t t i
Fa se di
“Clu st er in g”
M e t odologia e
in for m a zion i
Oper a t ion s
Clu st e r
Pia n o di
m a r k et ing
Accou n t
M a n a ge r
• I ndir izzo
• “Clust er id”
• Sit o Web
• Carat t erist iche
• Cont at t i
clust er
rilevant i ( CEO,
CFO, CI O et c.)
• E- m ails Num er i
di t elefono
• Abit udini
• Decisione del
m et odo
• Decisione del
piano
• Mom ent i
chiave
• Piano di vendit a
• Persone
coinvolt e
• Target
A sostegno d i u n p rogramm a efficace d i CRM è opp ortu no, infine, ricord are che:
La focalizzazione su u n p rogetto im p ortante d i CRM p assa attraverso u n cam biam ento ed u n’evolu zione d ella cu ltu ra aziend ale, riallineand o e m otivand o
tu tte le fu nzioni aziend ali agli obiettivi aziend ali d a raggiu ngere nei confronti
d ei clienti
Va d ifferenziato in fu nzione d ei segm enti d i attività in cu i si è p resenti (alcu ni
segm enti d i attività hanno livelli d i m atu rità e d i p red isp osizione a recep ire solu zioni e p rocessi d ifferenziati)
Occorre evitare d i antep orre il fatto tecnologico a qu ello strategico aziend ale
anche se la tecnologia pu ò essere u n forte ed im p ortante enabler (accelera il
raggiu ngim ento d egli obiettivi strategici e, se ben gestita, sem p lifica la realizzazione d el p rogetto, crea m otivazione d el m anagem ent e fornisce d iverse op p ortu nità d i p rofilazione , cross selling e flessibilità nell’azione com m erciale)
Allora che fare a partire dalla prossima settimana?
− Sosp end ere qu alsiasi attività relativa a p rogetti d i CRM (inclu si eventu ali ord ini d i acqu isto d i sistem i e solu zioni) sino a qu and o non sia stata verificata e
chiarita la strategia in essere p er la gestione d el rap p orto con i p rop ri clienti
nell’ottica d i acqu isire e/ o m antenere u n vantaggio com p etitivo sostenibile nel
tem p o.
− Verificare che le attività sosp ese e gli acqu isiti p rogram mati siano necessari p er
la realizzazione d ei p rogram m i aziend ali, eventu alm ente rived erli e valu tare il
ritorno d i tali p olitiche d i m arketing
%DLQ&RPSDQ\
10
− Rinnovare p rogram m i volti allo svilu p p o d ella fed eltà d el cliente con tecniche a
basso costo e, sp esso, a basso contenu to tecnologico rim and and o ad u n second o tem p o la scelta ed ad ozione d i stru m enti d i CRM
− Esp lorare la p ossibilità d i legare gli ind ici d i sod d isfazione d el cliente con il sistem a d i retribu zione – così com e alcu ne aziend e già fanno – e, com u nqu e assicu rarsi che lo svilu p po p rofessionale ed il sistem a d i incentivi d ei d ip end enti
siano d i su pp orto allo svilu p p o d ella strategia verso i clienti
(·GLVSRQLELOHXQIRUXPGLGLVFXVVLRQHFXLULYROJHUHGRPDQGHH
FKLDULPHQWLDOO·LQGLUL]]R
FUP#EDLQLW
%DLQ&RPSDQ\
11
2XWVRXUFLQJGHO&50
DFTXLVLUHHIILFDFLDHGHIILFLHQ]D
FRQODFROODERUD]LRQHGL5REHUWR5DYDJQDQL Si è già accennato che il m ercato “ esterno” d el CRM è m olto rilevante e che al su o
interno la com p onente d i ou tsou rcing p u ò rap p resentare p iù d el 50%, concentrato in attività d i contact e call center.
Dal p u nto d i vista d egli sp azi d i crescita, i maggiori istitu ti d i previsione (IDC,
Gartner, Forrester) qu antificano le d im ensioni d el m ercato m ond iale nei servizi d i
CRM (qu ind i la p arte “ acqu istata” ) in circa 50 m iliard i d i d ollari nel 2001, in crescita ad u n tasso annu o d el 20- 30%. L’Eu rop a d ovrebbe p assare d agli attu ali 15-20
m iliard i d i d ollari a p iù d i 40 entro la fine d el 2005. L’Italia, in p articolare, è consid erata u na d elle aree p iù p rom ettenti (con Sp agna e Paesi scand inavi), con u na
crescita m ed ia annu a sup eriore al 30%.
Si è visto com e alcu ni settori ind u striali e d ei servizi (le aziend e d i telecomu nicazioni, d el largo consu m o e, p arzialm ente, d ei servizi bancario e assicu rativi) siano
sp esso coinvolte in p rogetti d i svilu p p o d i sistem i d i Cu stomer Relationship
Managem ent; m a d enotano u na scarsa attitu d ine a ricorrere a m od alità d i ou tsou rcing d i u na o p iù com p onenti d el CRM.
Probabilm ente la percezione d ell’ im p ortanza strategica d ei p rocessi d i analisi e interfaccia con la clientela le sp inge a svilu p pare al p rop rio interno – con risu ltati
sp esso d u bbi- bu ona p arte d elle com p etenze d i CRM. E’ invece nelle u tilities, nei
servizi finanziari non bancari, nei trasp orti/ tu rism o e in ambito m anifattu riero
che si riscontra la m aggior p rop ensione all’ou tsou rcing.
Dal p u nto d i vista d ell’ offerta, m olti op eratori d el settore stanno cercand o d i far
leva su lle op p ortu nità rese d isp onibili d alla tecnologia p er sp ostare il p rop rio bu siness verso aree d i m aggiore p rofittabilità risp etto alle trad izionali attività d i
contact center con margini orm ai fatalm ente erosi.
Qu and o si p arla d i ou tsou rcing d i CRM, si fa riferim ento a u na m oltep licità d i servizi:
- Cu stom er service, com p rese attività d i gestione ord ini, recu p ero cred iti, televend ite, help -d esk tecnologico;
- Database managem ent;
- Servizi d i fattu razione (billing);
- Training;
4
Manager Bain & Co., Milano
%DLQ&RPSDQ\
12
-
Servizi d i m arketing;
System s integration;
Consu lenza
Mentre i p rim i servizi (cu stom er service, d atabase m anagem ent, billing) sono
ricond u cibili alle attività classiche d i outsou rcing, i rimanenti rapp resentano
d elle vere e p rop rie estensioni verso attività a m aggior m argine. L’ou tsou rcing
su l contact center si aggira infatti su EBIT inferiori al 10% (7% in m ercati m atu ri
com e USA e UK), lad d ove i servizi d i consu lenza / system integration e d i
m arketing p ossono ancora god ere d i margini su p eriori al 20%, tanto m aggiori
qu anto p iù ci si sp osta verso le aree d i m arketing analitico.
La d iversa natu ra d ei servizi d i ou tsou rcing ( p er skills, infrastru ttu ra, investim enti, etc.) connota ancora oggi d iversi op eratori la cu i m issione ed area d i com p etenza non sono ancora stabilizzate: costante è, infatti, la ricerca d ei segmenti a m aggior valore aggiu nto e con m aggiori p ossibilità d i crescita. Ciò si riflette in u n movim ento d el settore e in u n crescente svilu p po d i acqu isizioni ed alleanze tra trad izionali op eratori d i contact center, d a u n lato, e società d i consu lenza, agenzie d i
m arketing, system integrator o “ broker” inform ativi (le società fornitrici d i “ liste” ,
come ad esem p io Consod ata), d all’altro.
Lim itand oci soltanto a p ochi esemp i, grandi operatori come iSky e Vertex5, entram bi inglesi, stanno trasform and osi d a p u ri op eratori d i call center in società cap aci d i erogare l’intero ciclo d i vita d ei servizi d i CRM: d all’ analisi d el com p ortam ento d el consu m atore alla p rogettazione d ella cam p agna d i marketing alla su a
erogazione attraverso u na moltep licità d i canali (tra cu i il contact center). Il contact
center, a su a volta, d iventa lo stru m ento p rincip e p er raccogliere d ati su i consu m atori e arricchire u lteriormente la cap acità di analisi. E’ em blem atico, d a qu esto
p u nto d i vista, lo slogan d i iSky “ our goal is to investigate the relationship between
what customers say and what customers do” . Dall’altro lato, m olte aziend e ind u striali
hanno oggi la cap acità d i p resentarsi su l m ercato grazie alle d im ensioni e com p etenze matu rate su i p rop ri call center “ in-hou se” . N el Regno Unito è il caso d i BT
Ignite, la d ivisione CRM d i British Telecom che si p resenta su l mercato con il sed u cente slogan “ u nd erstand ing CRM as a p ractitioner” , e in Italia d i società qu ali Atesia, In-Action e Teleclient. Infine, si registrano crescenti alleanze tra società d i
consu lenza e op eratori d i contact center o aziend e ind u striali p er com binare
exp ertise consu lenziali (tip icam ente d i stam po tecnologico) e cap acità d i d elivery;
è il caso d i Percep ta, la JV tra Ford e Teletech p er lo svilu p p o d i servizi CRM nel
m ond o au tom otive o la p artecip azione d i Cap Gem ini Ernst You ng nel cap itale d i
Vertex.
5
Vertex e iSky sono società inglesi attive nel d ata m inin g e nell’ an alisi/ segm entazione d ei d ati. Sono in
grad o d i offrire l’intero sp ettro d ei servizi CRM (d all’ analisi “ a monte” all’ erogazione con contact
center)
%DLQ&RPSDQ\
13
Il m ercato sta qu ind i sp ostand osi verso m od elli d i ou tsou rcing p iù articolati (oggi
d efiniti come “ com p lete m anaged services” ), caratterizzati d a :
- La creazione d i centri m u lticanale com p letam ente integrati;
- L’alleanza tra op eratori d i d iversa estrazione p er fornire solu zioni integrate, tip icam ente d isegnate su settori verticali sp ecifici;
- L’integrazione tra com p onenti op erative (contact center, p rocessi d i fu lfillm ent,
DB m anagement) e com p onenti d i servizio (system integration, m arketing analitico, p rogettazione cam p agne)
- Allineam ento tra i p rop ri p rocessi op erativi ed i bisogni d egli ou tsou rces d elle
aziend e loro clienti;
- Investim enti tecnologici p er au m entare la cap acità d i au tom azione d ei servizi
d i accesso al cliente.
In Italia, il m ercato è ancora fram m entato, con p ochi attori cap aci d i cop rire
l’intero sp ettro d i offerta d el CRM. Esso è p olarizzato, d a u n lato su op eratori
d i call center d i m ed io-p iccola d imensione che com p etono su l p rezzo e,
d all’altro lato, su nu merose aziend e d i d im ensioni e cu ltu ra m olto d iversa che
com p etono su l fronte d el m arketing analitico e su lla gestione d el d atabase.
Gli op eratori che forniscono solu zioni integrate sono in grad o d i rend ere d isp onibili d atabase m olto ricchi d i inform azioni su i clienti e con frequ enze d i aggiornam ento elevate (u n esem p io sono i d atabase su i clienti d el settore au tomotive, che è
u na bu ona p roxy d ei com p ortam enti d i acqu isto p er m olti beni d u revoli).
La d isp onibilità d i u n tale p atrim onio inform ativo p u ò essere trad otta in offerta d i
ou tsou rcing attraverso tre m od alità alternative:
- La vendita di “liste” di nominativi, op erazione p ossibile d al p unto d i vista
d ella p rivacy solo in p resenza d i d ati p u bblici, ma che trova u n valore p rop rio
nella cap acità d el fornitore d i aggregare, “ p u lire” ed integrare fonti inform ative
d isp arate; si tratta d i u n mercato p iccolo m a ad alti m argini grazie alla virtu ale
assenza d i costi m arginali;
- La gestione in outsourcing di campagne di conquista di nuovi consumatori,
ancora u na volta u tilizzand o d ati p u bblici, su lla base d el p rofilo d i consu matore target d efinito d all’aziend a cliente;
- La gestione in outsourcing del database del cliente, sop rattu tto p er au mentare
l’efficacia d elle operazioni d i fid elizzazione; si tratta d ella m od alità p iù com p lessa e d i m aggiore p otenzialità. L’ou tsou rcer, in qu esto caso, p u ò offrire u na
sem p lice “ colorazione” d el d atabase d el cliente, id entificand o grazie alle p rop rie fonti inform ative le anagrafiche su cu i op erare u na d eterm inata cam p agna
p rom ozionale, op p u re p rend erne in gestione l’intero p rocesso d i m anu tenzione
ed u tilizzo. E’ evid ente com e qu esta m od alità, ancorché si scontri con p roblem atiche d i gestione d el consu matore non ind ifferenti, p ossa p erm ettere
all’ ou tsou rcer d i d are u n valore al p rop rio cliente, d ata l’oggettiva d ifficoltà p er
u na singola aziend a d i d otarsi d elle com p etenze, d elle tecnologie e d ei p rocessi
p er gestire efficacem ente la p rop ria cu stomer base.
%DLQ&RPSDQ\
14
Con il “ com p lete m anaged service” si tratta, in altri term ini, d i conced ere in gestione l’intero ciclo d i:
- Acqu isizione d ati
- Razionalizzazione (sia attraverso veri e p rop ri p rogetti d i system integration
che tram ite p rocessi d i “ p u lizia” e norm alizzazione d ella cu stom er base) e m anu tenzione d el d atabase
- Estrazione d i inform azioni significative (d ata m ining e mod eling)
- Progettazione d elle cam p agne d i m arketing
- Erogazione d ella cam p agna, sp esso attraverso u n contact center
- Monitoraggio d ei risu ltati d ella camp agna e arricchim ento u lteriore d el d ata
base.
E’ u n m od ello interessante sop rattu tto p er realtà con u na base clienti framm entata, magari tra entità organizzative e societarie d iverse, op p u re con u na forte articolazione d i vend ita su stru ttu re agenziali o d i d ealer. Se infatti viene garantita
u n’ ad egu ata ownership su l cliente ad ogni p arte in cau sa (p resu p p osto tu tt’altro
che scontato), l’ou tsou rcer p u ò rapp resentare u n’integrazione gestionale tale d a
p erm ettere d i raggiu ngere obiettivi sp esso d ichiarati m a d isattesi sistematicam ente
come l’au m ento d el cross-selling e la p ersonalizzazione d el p rod otto/ servizio su l
singolo segmento d i consu m atori.
Qu esto m od ello integrato è attraente m a trova alcu ni ostacoli nell’afferm arsi:
1) Richiede una struttura di operatori robusta: p erchè l’am bito analitico e qu ello
op erativo (contact center) op erano con logiche com p etitive e organizzative
com p letam ente d ifferenti (anche se, contrariam ente alle p rim e im p ressioni,
l’am bito analitico ha bisogno d i econom ie d i scala – su i d ati e cap acità d i calcolo).
2) Richiede una maturazione delle azinde clienti
a. In generale nel recepire le offerte di outsourcing integrato, anche p er
la lentezza d i alcu ni op eratori nel fornire servizi d avvero integrati e d i
qu alità lu ngo tu tta la catena.
b. In particolare nell’affrontare le problematiche di privacy e ow nership
dei loro clienti, che sono talvolta esagerate risp etto alla loro reale criticità e creano u na barriera d i d iffid enza verso l’ acqu isizione d i servizi d i
ou tsou rcing p er la gestione d el p rop rio d atabase clienti.
(·GLVSRQLELOHXQIRUXPGLGLVFXVVLRQHFXLULYROJHUHGRPDQGHH
FKLDULPHQWLDOO·LQGLUL]]R
RXWVRXUFLQJFUP#EDLQLW
%DLQ&RPSDQ\
15
&21680(5*22'6
2%,(77,9,(3(5&256,',69,/8332'(/&50
FRQODFROODERUD]LRQHGL'XLOLR0DWUXOOR 1. Perchè il CRM è importante nei Beni di Largo Consumo
La comp etitività d el settore si riflette in crescenti investim enti d ell’Ind u stria d ei
Beni d i largo Consu m o e d ella Distribu zione in iniziative d i p romozione ai consu m atori, che hanno richiesto u n’attenta valu tazione e selezione in base al ritorno
atteso.
I p rod u ttori e i retailer sono p assati d allo svilu p p o d i iniziative ind ifferenziate (es.
p rom ozioni u gu ali p er tu tti, com u nicazione attraverso m ed ia classici) ad u n p rogressivo arricchimento d ella conoscenza d el consu m atore d i riferim ento e allo svilu pp o d i camp agne d i d irect-m arketing e d i offerte “ p ersonalizzate” .
Le iniziative d i CRM sono qu ind i u no stru m ento fond am entale d i qu esta strategia
d i creazione d i valore. Attraverso d i esse u n’aziend a p u ò conoscere il p rofilo d ei
p rop ri Consu m atori, le loro esigenze e fare offerte p ersonalizzate, fid elizzand o i
p rop ri clienti e reclu tand one d i nu ovi .
2. Obiettivi per Industria e D istribuzione
Tutti i p rincip ali op eratori d el settore si sono organizzati p er analizzare il com p ortam ento d ’acqu isto ed il p rofilo socio-d em ografico d ei consu m atori p erchè ved ono
nel CRM u no stru m ento d i m iglioram ento d ella p rofittabilità nel breve e nel lu ngo
term ine.
L’analisi d el com p ortam ento d ’acqu isto d ella clientela consente:
L’ id entificazione d i grup p i om ogenei d i consu m atori
La loro d ifferenziazione in fu nzione d elle esigenze e valore p rosp ettico (life
tim e valu e)
Lo svilu p p o d i p iani d i marketing sp ecifici p er clu ster d i Consu m atori con
l’ obiettivo d i incrementare la fidelizzazione nel tempo al Brand/Insegna
L’ increm ento d ell’ efficacia/ ritorno d elle risorse investite nelle iniziative p rom ozionali d efinite (Ved i tavola)
6
Manager Bain & Co., Milano
%DLQ&RPSDQ\
16
St r a t e gia pr om oziona le – Clust e r a m a ggior pot e nzia lit à
100%
80
60
18 7 .3
1 ,5
6 5 .5 3 9
40. 419,0
1, 4
5 5,6 83
72,5
40. 595,0
24,4
46. 474,0
60,0
53. 646,0
26,9
53. 299,0
40
Mon o- bi com p.
Ov er 65
Fam . Nu m er .
3 - 1 1 An ni
0 - 2 Ann i
44 .0 45
1, 4
1, 8
1, 4
5 6,2 73
8 3,2 27
7 7,4 18
20
0
1, 2
6 4,9 67
Fr e q. se t t .
Spe sa
m edia se t t .
3.5
V en dit e
Scont r ino
M ed io
• Le fa m iglie n u m e r ose se m br a n o le più pot e nz ia li pe r l’im pa t t o de lle
pr om oz ion i:
– H a nno un a m a ggior e fr e que n za di visit a ( 1 ,8 vs 1 ,5 m e dia )
– H a nno un a spe sa se t t im a na le più e le va t a ( £ 8 3 .0 0 0 cir ca vs £ 6 5 .0 0 0 m e dia )
La carta fed eltà è lo stru m ento p rincip ale d el CRM nei beni d i largo consu m o: tram ite i d ati acqu isiti attraverso d i essa, il Distribu tore p u ò conoscere i com p ortam enti d ’acqu isto e p u ò d efinire offerte e benefits d ifferenziati p er clu ster d i clienti.
Ad esemp io:
-
Focalizzarsi su i clienti “ core” , tip icam ente il p rim o 25-30% d i essi, che rap p resenta il 70/ 80% d elle vend ite, svilu p p are su d i loro iniziative che au mentino
lo scontrino m ed io e la fed eltà all’insegna, rid u cend o le attività d i m arketing
ind ifferenziato
-
Definire, in base all’analisi d i qu esto clu ster “ core” , qu ali sono le categorie
strategiche p er l’ insegna e qu ali generano traffico nel p u nto d i vend ita, ind ivid u are qu ind i la corretta p olitica d i assortimento, d i p ricing e p rom ozionale d a
realizzare
-
Cap ire le abitu d ini di acqu isto, il p otenziale d i sp esa e il p rofilo sociod emografico al fine d i svilu p p are attività mirate nel m icrom ercato d i riferim ento
%DLQ&RPSDQ\
17
3. Lo sviluppo del CRM “congiunto” tra Industria e D istribuzione
Il p ercorso d i svilu p po d el CRM evolve d a u na fase iniziale d i lavoro d isgiu nto
d ell’ Ind u stria e d ella Distribu zione, focalizzate risp ettivam ente su l p rop rio p atrim onio d i inform azioni, all’ attivazione d i strategie d i Marketing Relazionale congiu nte in cu i Ind u stria e Distribu zione cond ivid ono le risp ettive conoscenze su lle
categorie, su l consu matore e su l Form at d i Pu nto Vend ita.
Tale p ercorso evolu tivo è esem p lificato, in m od o concreto, d al lavoro che i rap p resentanti d i Ind u stria e Distribu zione, associati ad ECR7 Italia, con il su p p orto d ella
nostra aziend a stanno svolgend o in qu este settim ane p er d efinire u n app roccio d i
riferim ento com u ne al CRM.
CRM – Le oppor t unit à pe r il dist r ibut or e e pr odut t or e
OPPORTUN I TA’
D I STRI BUTORE
PRODUTTORE
I n form a zion i
d e t t a g lia t e su i
sing oli con su m a t or i
• Conoscenza del pr ofilo e • Conoscenza del pr ofilo sociodem o dei consum at or i del
com port am ent o
brand/ prodot t o e delle loro
d’acquist o dei client i del
prefer enze d’acquist o
punt o vendit a
( com posizione car rello)
At t ivit à di m a r k e t in g
on e - t o- one
• Offert a di vant aggi e
ser vizi differ enziat i per
clust er di client i
• Com unicazione e offert e ai
consum at ori m ir at e e
differ enziat e
• Focalizzazione delle
at t ivit à sui client i più
reat t ivi all’obiet t ivo
specifico
• I nvest im ent i m ir at i che
im plicano m inor e
disper sione di risor se e un
livello di rit or no più alt o
I n cr e m e n t o d e lla
pr ofit t a b ilit à n e l
m e dio- lu n go
t e r m in e
Com e p rim o p asso è stata concord ata u na d efinizione d i CRM p er i Consu mer Good s, p erchè l’ ” inflazione” su qu esto concetto è elevata.
La d efinizione sintetizza in m od o efficace tu tti gli asp etti d el CRM:
“Il Customer Relationship M anagement (CRM ) (....) è una strategia collaborativa ed integrata, che, attraverso il lavoro congiunto su
- conoscenza dei comportamenti
- differenziazione e segmentazione del Consumatore
- personalizzazione dell’offerta
7
Efficient Consu m er Resp onse, Associazione d ei p rod u ttori e d istribu tori Largo Consu m o
%DLQ&RPSDQ\
18
sviluppa con il Consumatore una relazione misurabile nel tempo (life time valu e), con
l’obiettivo della sua soddisfazione e della generazione di valore per Industria e Distribuzione”
Le p rincip ali fasi evolu tive d el CRM nei Consu m er Good s, p artend o d agli investim enti iniziali d ei d istribu tori nell’im p lementare u n sistem a d i fid elizzazione nei
p rop ri p u nti d i vend ita, sono sintetizzabili nei segu enti pu nti:
1. Creazione d i u na base d i d ati attraverso la d iffu sione d i carte fed eltà e avvio
d i u n Dataw arehou se p er conoscere i clienti e svilu pp are u na relazione m irata con loro
2. Svilu p p o d a p arte d ei Distribu tori d i offerte p rom ozionali m irate a clu ster d i
consu m atori: evolu zione d ai p iani p rom ozionali d i canale, svilu p p ati solo
su lla d im ensione d el canale d i vend ita (form at d ei p u nti d i Vend ita),
all’ integrazione con p iani p rom ozionali p er clu ster d i consu m atori
3. Ricerca d i p artnership con i Fornitori p er lo svilu p p o d i iniziative d i Marketing Relazionale (CRM congiu nto Ind u stria-Distribu zione) Passaggio d a
“ Share of Stom ach” a “ Share of Wallet” : Id entificazione e offerta d i nu ovi
p rod otti e servizi ai consu m atori target: am p liam ento d ell’offerta facend o leva su lla conoscenza m irata d ei bisogni d el consu m atore e su lla fed eltà
all’ insegna.
4. I fattori critici di successo del CRM congiunto
Il p rocesso d i trasform azione d el m od o d i interagire con il consu matore, sia d a p arte d ell’Ind u stria che d ella Distribu zione è p rofond o, e richied e u n m od ello d i azione i cu i elem enti fond anti sono:
Allineam ento strategico tra i Partner
Acqu isizione, trattam ento efficace e cond ivisione d elle inform azioni su l Consu m atore
Cap acità d i segm entare i consu m atori con le inform azioni acqu isite
Comp lem entarietà d elle inform azioni u tilizzate tra Ind u stria e Distribu zione
Stru ttu ra organizzativa d ed icata alla gestione d elle inform azioni e
all’interp retazione d elle analisi in term ini d i im p atto su l bu siness (forti interazioni tra Com merciale e Marketing)
Ap p roccio p rop ositivo e attivo verso il Consu m atore p ersonalizzand o l’offerta
Valu tazione d ei costi-benefici d elle singole iniziative
(·GLVSRQLELOHXQIRUXPGLGLVFXVVLRQHFXLULYROJHUHGRPDQGHH
FKLDULPHQWLDOO·LQGLUL]]R
FRQVXPHUJRRGVFUP#EDLQLW
%DLQ&RPSDQ\
19
FRPHIDUIXQ]LRQDUHFRQVXFFHVVRLO&50
GL'DUUHOO5LJE\H)UHG5HLFKKHOG Cosa accad e qu and o tu tti i top m anager d esid erano u no stru m ento che sem bra p oi
d elu d ere la m aggior p arte d i coloro che lo hanno ad ottato? Il Cu stom er Relationship
Managem ent (o CRM), che sfru tta Internet e altre tecnologie p er accrescere la fed eltà
d el cliente (cu stom er loyalty), lascia d ei d u bbi su lle su e m od alità d i ap p licazione.
In base a m olti criteri d i m isu razione, il CRM è lo stru m ento d i managem ent che p resenta il m aggiore p otenziale d i crescita. Come già accennato, le p u bblicazioni su l tem a
sono p assate d a u na nel 1989 a 14.000 nel 2000. L’ ind agine mond iale d i Bain su gli
stru m enti d i m anagem ent, effettu ata nel 2001 tra i top m anager internazionali, ha evid enziato che l’ u tilizzo d el CRM rad d op p ierà nel corso d i qu est’ anno p assand o d al
35% al 72% d egli intervistati. Chi non d esid ererebbe ad ottare u no stru m ento che, in
m om enti d ifficili, p rom ette d i ind ivid u are i clienti p iù p rofittevoli e targettizzarli con
iniziative sp ecifiche p er au m entare i loro acqu isti e rafforzare la loro fed eltà al marchio, rid u cend o al contem p o il costo d ell’ interazione? Inoltre u n solu tion p rovid er d i
CRM offre “ CRM in 90 giorni” , m entre u n altro “ CRM in soli 9 giorni” .
Il CRM sem bra attraente qu anto u na cam pagna p u bblicitaria su u n p rod otto d im agrante; tu ttavia p ochi tra coloro che lo hanno ad ottato stanno ottenend o i risu ltati d esid erati. Il Gartner Grou p ha rilevato che il 55% d ei p rogram m i d i CRM non è in grad o d i rip agare l’ investim ento iniziale (com p reso m ed iamente tra 60 e 130 m ilioni d i
d ollari), m entre nell’ind agine organizzata d a Bain, che ha fatto analizzare 25 stru m enti m anageriali a 451 top m anager, il CRM si è classificato d a qu arto all’ u ltim o p osto
nel ranking d i sod d isfazione. Inoltre, u n qu into d elle aziend e che lo avevano ad ottato
ha in segu ito d eciso d i abband onarlo d el tu tto.
Com e si p u ò risolvere il p roblem a? Il p roblema inizia con la d efinizione d i CRM. Com e si è già d etto se si visita il sito w w w .CRMgu ru .com , la d om and a p iù frequ entem ente p osta è “ Che cos’è il CRM?” . In verità il CRM non è u n concetto così nu ovo. Esso trae origine d alla segm entazione d ei clienti, regola d i m anagem ent già testata e
convalid ata, p u nto d i p artenza p er cap ire qu ali clienti si vogliono servire e qu ali gestire a basso costo. N el CRM, così com e nella già esistente Cu stom er Loyalty, è ottim ale
sep arare i clienti p rofittevoli, con i qu ali app rofond ire la relazione, d a qu elli “ opp ortu nistici” che bisogna gestire a bassi costi. In effetti m olti p rogram m i d i CRM d i su ccesso, com e qu ello d el N ew York Times, in u na p rima fase non si focalizzano su l
CRM. N ello scorso d ecennio, il N Y Times ha investito tem p o e risorse nell’ ind ivid u are
gru p p i lettori d a targettizzare in città d iverse d a N ew York e ha cercato d i cap ire che
cosa sarebbe stato necessario p er attrarli. A segu ito d i qu esta analisi, il N Y Tim es ha
m igliorato il sistem a d i d istribu zione e ad attato il contenu to d el giornale (com e ad esem p io le p revisioni d el temp o e i p rogram mi d ella televisione) alle d iverse realtà lo8
Director Bain & Co., Boston
%DLQ&RPSDQ\
20
cali. Con qu ale esito? I lettori d el N Y Tim es stanno au mentand o in u n settore stabile e
il tasso d i fed eltà d ei clienti è d el 94% contro u na m ed ia d el settore p ari al 60%. Tu tto
ciò si è ottenu to ben p rim a d i acqu isire tecnologie d i CRM, le qu ali oggi vengono u tilizzate p er au tom atizzare alcu ni p rocessi. L’ esem p io d el N Y Tim es cond u ce ad u n second o p roblem a: il riallineam ento d ei p rocessi d i bu siness alla strategia aziend ale. In
u na recente ind agine effettu ata d al CRM Foru m , l’87% d ei top m anager ind ica che il
fallim ento d el CRM è d ip eso d a p roblem i d i lead ership e d i managem ent, m entre solo
il 4% ha m enzionato p roblem i d i softw are come cau sa d el fallim ento. Il N Y Tim es ha
investito nel m igliorare i p rocessi d i stam p a e consegna d el qu otid iano e le m od alità
d i gestione d elle chiam ate telefoniche d ei clienti. Solo in segu ito ha investito in softw are d i CRM basato su Internet p er velocizzare i p rocessi e rid u rre i costi.
La com p agnia assicu rativa USAA, u n altro lead er nella loyalty, fornisce u lteriore p rova che il cam biam ento d ei p rocessi d eve p reced ere il cam biam ento tecnologico nel far
fu nzionare il CRM. Qu esta comp agnia, lead er nella fornitu ra d i servizi assicu rativi al
p ersonale m ilitare, offriva i p rop ri servizi attraverso sei centri regionali, ciascu no d ei
qu ali com p rend eva tu tti i d ip artim enti fu nzionali (sinistri, servizi agli assicu rati, assu nzione rischi, ...)
Oggi, in risp osta ad u na maggiore com p rensione d ei bisogni d ei p rop ri assicu rati, i sei
centri regionali sono stati d ivisi in 110 team, ciascu no d ei qu ali si focalizza su lle sp ecifiche necessità d i u n segm ento d i clienti p iù p iccolo m a m aggiorm ente om ogeneo.
All’ interno d i qu esti team gli op eratori telefonici sono u lteriormente d ivisi in gru p p i
d i 10 o 12. I m em bri d i ciascu n gru p p o si organizzano in m od o au tonom o p er qu anto
concerne tu rni d i lavoro e vacanze, risolvono i p roblemi insiem e e sono valu tati congiu ntam ente. I m em bri d el team conoscono le caratteristiche regionali d el bu siness
assicu rativo e i loro clienti (e si conoscono l’ u n l’ altro) m eglio d i qu anto avvenisse nel
sistem a p reced ente. I clienti app rezzano lo stile d a “ p iccola im p resa” d ella com p agnia.
Il p reced ente am ministratore d elegato d i USAA, Bob H erres, ritiene che
l’ organizzazione p er p iccoli team sia stata il m otivo fond am entale p er cu i USAA è stata in grad o d i crescere e m antenere u no d ei p iù alti tassi d i fed eltà d el cliente nel settore, riu scend o al contem p o a rid u rre la p rop ria bu rocrazia.
Qu and o i clienti si trovano al centro d ella strategia aziend ale e i p rocessi sono allineati
alla strategia, allora è il m om ento d i d ecid ere qu ale tecnologia softw are ad ottare ed in
qu ali aree sia p iù op p ortu no op tare p er solu zioni a bassa tecnologia.
Un’ im p resa lead er nella loyalty, Enterp rise Rent-a-car, a segu ito d el d isastro d el
World Trad e Center, ha au torizzato la riconsegna d ell’au to in u na sed e d iversa d a
qu ella d i p relievo senza costi aggiu ntivi p er i clienti (in genere il sovrap p rezzo serve a
cop rire i costi d i trasp orto d el veicolo). Enterp rise ha d eciso d i non ap p licare sovrap p rezzo fino al 21 Settem bre p er consentire ai su oi clienti, bloccati in aereop orti e stazioni ferroviarie, d i tornare a casa p rop ria. Qu esta iniziativa, a bassa tecnologia, ha
consentito d i accrescere la fed eltà d ei clienti, in u n m om ento in cu i le altre com p agnie
d i noleggio obbligavano i loro clienti a p agare sovrap p rezzi d i 1.000 o p iù d ollari.
%DLQ&RPSDQ\
21
Anche le m etod ologie d i m isu razione d ella sod d isfazione d ei clienti sono u no stru m ento a bassa tecnologia collegato al CRM: si analizzino p er esem p io le iniziative che
il lead er d ella loyalty, H arley David son, ha intrap reso d op o aver consu ltato i p rop ri
clienti. L’am m inistratore d elegato d i H arley David son, Jeff Bleu stein, ha rifiu tato u na
p rop osta p er u n sito u nico d i e-com m erce che avrebbe offerto l’intera linea d i p rod otti
H arley David son a chiu nqu e avesse accesso ad Internet. Per qu ale m otivo? I clienti
volevano acqu istare p rod otti H arley David son su Internet, m a Bleu stein era conscio
che tale sito avrebbe rid otto il ru olo d ei su oi concessionari e, conoscend o l’imp ortanza
p er la strategia aziend ale d i m antenere bu one relazioni con i concessionari, ha d eciso
d i accantonare il p rogetto. Oggi la p agina p rincip ale d el sito d i H arley David son chied e ai p rop ri clienti d i scegliere d a u na lista d i concessionari con sito d i e-com m erce o
d i inserire il p rop rio cod ice d i avviam ento p ostale p er ind ivid u are qu ello p iù vicino:
u n clic su l nom e d el concessionario selezionato li ind irizza d irettamente alla su a hom e
p age. In qu esto m od o sono sod d isfatti sia i clienti, p erché hanno accesso ad u n am p io
sp ettro d i p rod otti H arley David son, sia i concessionari p erché traggono p rofitto d a
tu tte le vend ite via Internet e p ossono stabilire contatti con nu ovi clienti che li hanno
ind ivid u ati attraverso Internet. Inoltre qu esti u ltim i app rezzano che H arley David son
non stia invad end o il loro terrritorio. Pertanto H arley David son è sod d isfatta in qu anto è riu scita a stabilire u na p resenza su Internet, rafforzand o al contem p o le relazioni
con i p rop ri concessionari.
Trop p e società, avventu rand osi su Internet, hanno rovinato i rap p orti con i p rop ri bu siness p artner: Levi Strau ss ha d ovu to chiu d ere il su o sito d i e-com merce vincitore d i
m olti p rem i, p erché qu esto scavalcava e d anneggiava econom icam ente i d istribu tori
Levis.
Per segm enti d i clienti che d esid erano u na relazione p iù p rofond a e p iù am p ia, esiste
u n altro stru m ento d i managem ent già testato che il CRM è in grad o d i agevolare: il
m arketing one-to-one. Travcoa, u n tou r op erator che si focalizza su i viaggi d i lu sso,
acqu isito d i recente d a Grand Exp ed itions, ha u na forte rep u tazione d i qu alità in u n
settore d ove i costi d i acqu isizione d i nu ovi clienti sono molto alti ed i clienti sono avversi al rischio. Qu esti p articolari clienti sp end ono fino 40.000 d ollari p er u na vacanza
e vogliono assicu rarsi che si tratti d el “ viaggio d ella loro vita” . Il top m anagem ent d i
Grand Exp ed itions d ecise d i effettu are u n benchm arking d i CRM tra le aziend e recentem ente acqu isite. Analizzand o Travcoa, venne ind ivid u ata u na lista d i clienti che non
aveva viaggiato con il tou r op erator d a p iù d i tre anni. Personalizzand o il loro p rogram ma d i CRM su l m arketing one-on-one e focalizzand osi su qu ella lista d i clienti,
Grand Exp ed itions ha ottenu to u n tasso d i conversione d i tre volte su p eriore risp etto
ad u n m ailing trad izionale. Ciò ha contribu ito alla crescita d el 30% d elle p renotazioni
in u n settore con and am ento stazionario.
Pertanto com e si ottengono i p rofitti d el CRM tanto p rom essi? Si d eve iniziare d alla
strategia, p oi si d evono riallineare i p rocessi d i bu siness alla strategia ed infine occorre
effettu are la scelta tecnologica p er ottimizzare i p rocessi. N on è sem p lice e richied e
ben p iù d i 90 giorni. Ma fu nziona.
%DLQ&RPSDQ\
22