Customer Service
nei multimedia contact center
Questa guida è stata realizzata grazie
al contributo dell’Associazione Italiana Contact Center
in Outsourcing (ASSOCONTACT).
Le guide di questa collana
sono supervisionate da un gruppo di esperti
di imprese e associazioni del sistema Confindustria,
partner del Progetto IxI:
Between SpA, Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici,
Eds Italia, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana,
Ibm Italia, Microsoft, Telecom Italia SpA.
Suggerimenti per migliorare l’utilità
di queste guide e per indicare altri argomenti
da approfondire sono più che benvenuti:
[email protected]
www.confindustriaixi.it
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Progetto grafico: PRC Roma
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IMPRESE X INNOVAZIONE
Il servizio clienti ha avuto negli ultimi anni
un notevole sviluppo nelle società postindustriali. Fino a pochi anni fa era infatti impensabile poter prenotare al telefono una
visita specialistica, attivare un nuovo contratto per la fornitura di elettricità o comprare azioni.
A tutti noi è capitato di fruire delle comodità dei servizi clienti, che nel tempo hanno
modificato le nostre abitudini: se ci soffermiamo un momento a riflettere, ci rendiamo facilmente conto di come tali cambiamenti siano stati estremamente significativi.
Il customer service non è solo uno strumento che crea valore all’utente, ma è ormai
fondamentale anche per l’azienda, che grazie a esso instaura una relazione one to one
con i propri clienti, entrando direttamente
in contatto con ciascuno di essi, in modo da
conoscerne abitudini, bisogni, esigenze e
attivando politiche di marketing estremamente mirate.
Scopo di questo breve viaggio nel customer
service è quello di sottolinearne l’importanza come strumento di marketing e di riflettere sul fatto che l’organizzazione di un
buon servizio clienti è alla portata della
gran parte delle nostre aziende. Desideriamo poi fornire alcuni strumenti pratici e
operativi per valutare la costituzione di un
customer service, organizzato internamente
o gestito in outsourcing, con l’intento di
contribuire ad evitare errori: il customer service, se funziona bene, è una grossa risorsa
per l’azienda; in caso contrario, può causare un peggioramento delle relazioni con i
clienti.
CHE COSA SI INTENDE
PER CUSTOMER SERVICE
Il servizio clienti nell’industria e nei servizi
La ricerca della soddisfazione del cliente,
evidente in un’azienda industriale, diventa
un’esigenza strategica per una società di
servizi.
Le aziende industriali si sono rese conto da
tempo che, creando fedeltà al marchio e
soddisfazione nell’uso dei propri prodotti, si
consolida la propria posizione sul mercato.
Per le società di servizi la questione è ancora più strategica: con la vendita di un servizio si instaura infatti un rapporto di cui la
vendita è solo l’atto iniziale. Il cliente che
acquista un servizio di customer inizia la
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sua relazione e, tanto più sarà soddisfatto,
tanto più a lungo continuerà ad essere
cliente di quel determinato servizio. Il costo di acquisizione del cliente in un’azienda di servizi è normalmente molto superiore al valore del pagamento iniziale del servizio stesso; sono necessari diversi mesi di
permanenza, se non anni, per ammortizzare il costo iniziale e iniziare a guadagnare.
Ecco, quindi, che tutti gli strumenti a disposizione per mantenere il cliente il più a lungo possibile diventano fondamentali; non
basta erogare un servizio adeguato a un
prezzo ragionevole e renderlo facilmente
accessibile, ma è necessario essere al fianco del cliente costantemente per risolvere
tutte le problematiche che possono insorgere nel corso del rapporto.
La locuzione “Servizio Clienti” identifica
tutte le attività che in un’azienda vengono
messe in atto per soddisfare le esigenze dei
clienti nell’utilizzo dei beni e dei servizi acquistati. In funzione dei beni e servizi offerti, la nozione di servizio clienti avrà declinazioni assai diverse.
Tradizionalmente, nelle aziende produttrici
di beni strumentali (automobili, computer,
elettrodomestici…) il servizio clienti identifica di norma la rete di assistenza che supporta l’installazione e provvede alla riparazione dei guasti ed eventualmente alla sostituzione dei beni.
Nelle aziende produttrici di beni di largo
consumo si sono nel tempo affermati dei
contact center a disposizione dei clienti per
denunciare anomalie sui prodotti o chieder-
ne la reperibilità sul territorio; ma non sono
rari i casi di servizi clienti che forniscono ricette di cucina o che vengono contattati per
partecipare a giochi a premi e concorsi.
È nel mondo dei servizi che la nozione di
“Customer Service” è diventata comune ed
identifica una delle più importanti funzioni aziendali, alla stregua della direzione
commerciale o di produzione. Il “Customer Service” comprende tutte le attività di
front line e di back office che l’azienda
svolge per soddisfare le molteplici esigenze del cliente. Pur esistendo, quindi, diverse modalità di erogazione di servizi ai clienti, in funzione del tipo di prodotto/servizio
offerto (oltre che dell’attenzione dell’azienda verso la relazione col cliente), ai fini di
questa breve guida si identifica il “Customer service” con
l’insieme delle attivita’ che l’azienda svolge
direttamente o attraverso i suoi outsourcer
(normalmente concentrate in uno o piu’ centri
chiamati contact center) per soddisfare le
esigenze del cliente nel corso della sua
relazione con l’azienda stessa.
Il fatto che il contact center sia il luogo naturale in cui si svolgono normalmente le
attività di customer service fa sì che ci sia
spesso confusione fra le due nozioni; in
realtà, il call center rappresenta il luogo,
la struttura organizzativa in cui si svolgono le attività (e non solo di customer service); con il termine customer service si
identifica, invece, l’insieme delle attività
vere e proprie, rivolte alla gestione della
relazione con il cliente.
La definizione di cui sopra consente di catalogare come attività di customer service
una gamma davvero notevole di azioni: nell’ambito della relazione azienda-cliente l’azienda ha infatti a disposizione molteplici
possibilità per stringere questo rapporto.
In primo luogo, l’opportunità (o spesso necessità) di organizzare un servizio clienti è
funzione di un elemento essenziale: la numerosità del parco clienti. È evidente, infatti, che maggiore è il numero dei clienti,
più forte è l’esigenza di rinsaldare il rapporto e preoccuparsi della loro fidelizzazione.
Quanto più ci si sposta dal mondo dei beni
a quello dei servizi, tanto più il ventaglio di
possibilità si amplia; si potrebbe anzi dire
che nel mondo dei servizi il servizio clienti
è quasi implicito (scadente, adeguato o eccellente che sia).
Anche le aziende produttrici di beni si sono rese conto che un buon servizio clienti
può essere uno strumento decisivo per
creare una differenziale e farsi apprezzare
dalla clientela, inducendola a ripetere l’acquisto o a fare da referente attivo nel proprio giro di conoscenze.
FIGURA 1 - MERCATO CONTACT CENTER PER SETTORE MERCEOLOGICO
1% Altro
4% Assicurazioni
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7% Finance
15% PA
42% TLC Internet
15% Industria
16% Utilities Editoria
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QUALCHE ESEMPIO
L’uso di centri servizi (in gergo centrali operative) evoluti
ha modificato enormemente il soccorso e l’assistenza
stradale; inoltre, la diffusione del cellulare e degli
strumenti ICT hanno contribuito ad aumentare
notevolmente la fruibilità di questi servizi; su questo
filone, alcune case automobilistiche hanno impiantato dei
centri servizi ancora più sofisticati del pur efficiente
soccorso offerto da ACI o da Europe Assistance, allo scopo
di offrire ai propri clienti servizi più esclusivi non
acquisibili diversamente. L’industria automobilistica è tra
le più attive nello studio di servizi ai propri clienti, allo
scopo di aumentare la fedeltà al marchio, evidenziare
tratti distintivi e trarre benefici dalla relazione one to one
per approfondire la conoscenza e la relazione con i clienti
attuali e potenziali.
Un altro esempio è costituito da un’azienda produttrice di
cibo per animali, che ha allestito una linea di assistenza
ai propri clienti, per fornire informazioni sulla reperibilità
dei propri prodotti, ma anche consigli nutrizionali,
supporto veterinario in caso di problemi, possibilità di
segnalare eventuali difformità nelle confezioni dei
prodotti o nel contenuto, informazioni su avvenimenti
(mostre, concorsi, ecc.).
È un errore, quindi, ritenere che i customer service siano strutture necessarie solo alle aziende fornitrici di servizi ed è errato anche pensare che siano in ogni caso prerogativa di grandi
aziende. In realtà, quasi ogni azienda ha un servizio clienti; ciò mette in evidenza due cose:
• non è necessario essere una grande azienda per organizzare un servizio clienti;
• la capacità di organizzare un servizio diverso, innovativo o positivamente recepito dalla clientela, fa guadagnare vantaggi
competitivi all’azienda.
FIGURA 2 - PARCO POSTAZIONI OPERATORE CONTACT CENTER ITALIA
120.000
100.000
ACQUISIRE VANTAGGI
COMPETITIVI
CON IL CUSTOMER SERVICE
80.000
60.000
40.000
20.000
0
2002
parco postazioni
2003
2004
2005
di cui in-house
2006
2007
2008
di cui outsourcing
Fonte: Customer Management Multimedia Callcenter (CMMC)
Il CS come strumento di differenziazione
Le imprese di uno stesso mercato sono ormai abituate a confrontarsi, misurando i
propri concorrenti in termini di prodotto,
prezzi, notorietà, capillarità della rete, investimenti pubblicitari.
Il servizio clienti invece non rientra ancora tra i parametri che gli uffici marketing
confrontano nell’analisi competitiva, con
qualche ovvia eccezione rappresentata
dalle grandi società fornitrici di servizi,
imprese di telecomunicazioni in testa.
Eppure gli investimenti fatti dalle imprese nel customer service sono aumentati
in questi ultimi dieci anni in maniera
esponenziale. Basti pensare che il settore dei call e contact center è passato dai
45.000 addetti circa del 1995 agli oltre
250.000 stimati per il 2007 e, se è vero
che le società di servizi (telecomunicazioni, utilities, banche e assicurazioni)
rappresentano la parte più rilevante del
mercato, anche le imprese produttrici o
distributrici di beni hanno moltiplicato
per diverse volte gli investimenti in servizi alla clientela.
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Non va trascurato il fatto che l’evoluzione
tecnologica ha reso estremamente più performanti i customer service; due innovazioni, in particolare, hanno rivoluzionato questo settore, a partire dalla seconda metà degli anni Novanta: la digitalizzazione della
telefonia e internet. La prima ha consentito
la gestione delle chiamate in maniera assai
più efficace, grazie all’introduzione delle
piattaforme CTI e ACD e IVR (acronimi che
significano rispettivamente “integrazione
fra computer e telefono”, “distribuzione automatica delle chiamate” e “risponditori
vocali integrati”; si rimanda al glossario in
calce una breve spiegazione delle diverse
tecnologie).
Tutto lo sforzo cui stiamo assistendo è
stato, almeno fino ad ora, indirizzato alla acquisizione di vantaggi competitivi e
appare doveroso che, qualunque sia la
dimensione dell’azienda, si includa questa voce fra i parametri dell’analisi competitiva.
Per esempio, i primi corrieri, che hanno organizzato un servizio di “tracking” del collo spedito attraverso un efficiente call center in grado di monitorare l’andamento della spedizione, hanno acquisito un vantaggio competitivo fondamentale. Il mercato
delle spedizioni ha subito enormi trasformazioni negli ultimi anni e il servizio di
tracking è stato sicuramente uno degli elementi più dirompenti nel mutamento del
quadro competitivo.
Un’importante catena di negozi di libri ha
istituito un servizio di vendita del proprio
catalogo attraverso il sito web e un piccolo
call center, che raccoglie gli ordini telefonici ed organizza la spedizione. Rapidamente è diventato un servizio estremamente richiesto dalla clientela, spesso residente in
aree lontane dai negozi; il giro d’affari è aumentato considerevolmente e, fra l’altro, è
migliorata la gestione delle rimanenze.
Complicato? Costoso? In realtà, un servizio
di questo tipo è alla portata di molti e ha
costi contenuti: è infatti probabile che siano stati più rilevanti gli investimenti in comunicazione rispetto all’organizzazione del
servizio.
In definitiva, molti settori dovrebbero ripensare al rapporto con la propria clientela,
con l’obiettivo di migliorarlo e di acquisire
un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
Il Customer Service
come strumento
di Marketing
Se è vero che il customer service si è sviluppato con l’obiettivo delle imprese di
guadagnarsi un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, appare evidente come possa essere utilizzato in maniera ancora più consapevole come strumento di marketing con molteplici finalità.
La fidelizzazione del cliente è il primo evidente obiettivo; è ormai nozione comune che
il costo di acquisizione di un nuovo cliente è
sempre più elevato, a causa della sofisticazione delle strategie di marketing; questo dato di fatto, sommato all’accorciamento dei cicli di vita dei prodotti e alla maggior velocità
con cui vengono messe in atto nuove campagne, obbliga le imprese a considerare la difesa del cliente un obiettivo almeno altrettanto importante quanto la crescita.
Nella valutazione del valore di una PayTv
il dato del numero dei clienti raggiunti è
certamente fondamentale, ma il “churn rate”, cioè il tasso di disaffezione, la percentuale di clienti persi nel periodo, è il secondo indicatore considerato.
Organizzare un filo diretto con la propria
clientela, misurarne la soddisfazione, eliminare o ridurre al minimo gli inconvenienti
insiti nell’utilizzo dei prodotti o, quanto meno, l’impatto che questi problemi possono
avere sui clienti, fornire informazioni chia-
re e tempestive: queste sono le ragioni di
esistenza del servizio clienti, tutte mirate a
costruire un rapporto positivo e, in una parola, a fidelizzare il cliente.
Oggi però, avvalendosi anche di strumenti
di CRM (customer relationship management), è possibile andare oltre, sfruttando il
contatto instaurato con il cliente per fini ancora più sofisticati. Se ci pensiamo bene, un
cliente soddisfatto ha fiducia nell’azienda
ed è, quindi, più propenso ad effettuare un
nuovo acquisto dei nostri prodotti.
Sta diventando prassi comune sfruttare il
contatto da parte di un cliente, magari anche per esprimere una critica o segnalare
un problema, per tentare di vendere un
nuovo prodotto o un aggiornamento o anche solo per segnalare una nuova opportunità. Le società di servizi sono solite parla-
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re di azioni di “up selling” (quando si cerca
di vendere una versione più completa del
prodotto/servizio originalmente acquistato)
o di “cross selling” (quando si prova a vendere un ulteriore prodotto dalle caratteristiche anche completamente diverse), basandosi comunque sulla profilazione del cliente. Le tecniche descritte richiedono ovviamente una attenta preparazione; l’utilizzo,
come detto, di strumenti di CRM è spesso
opportuno e a volte indispensabile per ottenere risultati significativi.
L’utilizzo di adeguati strumenti di CRM, insieme a un buon contact center, rende possibile arrivare a personalizzare a livello individuale il rapporto e la proposizione commerciale verso ciascun cliente.
È importante tuttavia evidenziare come il rispetto della legge sulla privacy ponga limitazioni all’utilizzo dei dati personali dei clienti.
Merita anche un accenno il fatto che è importante dotarsi di norme di comportamento e correttezza adeguate nel trattare la relazione a distanza con la clientela attuale e
potenziale.
Assocontact, l’Associazione dei Contact
Center in outsourcing, si è dotata di un
codice di autodisciplina, riferimento obbligatorio per tutti gli associati, nello
sforzo di contribuire a migliorare la qualità, la trasparenza e la correttezza di
comportamento.
I canali del Customer Service
Una moderna centrale operativa è in grado di fornire i servizi richiesti, utilizzando
mezzo utilizzato dal cliente, a valle della
quale stabilire per ciascun abbinamento quale sia il canale più idoneo per rispondere.
diversi mezzi di comunicazione. È importante che i clienti che desiderano entrare
in contatto con la nostra azienda lo possano fare utilizzando una molteplicità di
strumenti. Non è raro tuttora che molti
clienti preferiscano armarsi di carta e penna e ritengano opportuno manifestare il loro disagio o comunque le loro necessità
utilizzando un mezzo assai meno immediato di altri oggi a disposizione, ma che
mantiene il crisma dell’ufficialità, il peso
della lettera scritta. Pur proiettati verso la
gestione di tecnologie moderne ed efficienti, non dovremo trascurare la necessità di gestire con puntualità anche forme
più convenzionali.
I canali più diffusi oggi in uso sono:
• il telefono (che mantiene ovviamente la
quota preponderante);
• la posta elettronica (e-mail);
• le chat su internet;
• la posta tradizionale;
• il fax;
• gli sms;
• forme ibride internet e telefono (per esempio, il call me back, cioè l’invio, durante
la navigazione sul sito dell’azienda, della
richiesta di essere richiamati in un momento successivo).
Il centro servizi che è in grado di utilizzare
diversi mezzi di comunicazione è chiamato Multimedia contact center.
Come detto, è bene che un contact center
sia in grado di gestire più canali. Una buona
regola dice che si dovrebbe rispondere alle
richieste dei clienti utilizzando lo stesso mezzo da loro prescelto; riteniamo però necessaria un’analisi per tipologia di risposta e per
Le regole base per organizzare un buon servizio clienti
L’organizzazione di un servizio clienti è un
momento assai delicato per il management
dell’azienda. Essa comporta infatti un investimento significativo, richiede l’assunzione
di personale non presente in azienda e in
ogni caso impatta notevolmente su tutte le
altre funzioni aziendali. È anche possibile
non organizzarsi all’interno e affidarsi ad un
outsourcer, per non impegnarsi con investimenti rilevanti e non dover procedere ad
assunzioni spesso in numero assai significativo; ciò nondimeno il costo, in relazione alle dimensioni aziendali e al volume dei
contatti attesi, sarà rilevante e l’impatto sull’organizzazione sarà comunque notevole.
Se non riusciamo a fornire un servizio adeguato, rischiamo di non raggiungere gli
obiettivi di soddisfazione del cliente, fidelizzazione, aumento delle vendite o quant’altro.
Il primo passo consiste nel definire con cura la mission del centro servizi, cioè quali
tipologie di attività deve svolgere:
• servizio informazioni per potenziali
clienti;
• assistenza post vendita sull’uso dei
prodotti;
• vendita, raccolta ordini (in ingresso o in
uscita);
• servizio gestione reclami;
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• servizi amministrativi (informazioni sulle
fatture emesse, sui pagamenti ecc.);
• attività di telemarketing;
• customer satisfaction.
I servizi forniti possono evolvere nel tempo
e arricchirsi di nuove attività, ma definire con
attenzione la “mission” è fondamentale.
Il secondo passo consiste nel decidere se
realizzare il servizio in casa (inhouse) o in
outsourcing. Questa decisione può anche
cambiare nel tempo al variare delle condizioni (e spesso in effetti succede), ma deve
essere affrontata subito, perché da essa derivano tutta una serie di passaggi successivi.
Nel caso dell’inhouse sarà necessario scegliere i locali e le tecnologie e predisporre i
criteri di recruiting, mentre in caso di outsourcing si dovrà individuare il partner cui
affidare il servizio.
Va evidenziato come in questo ambito il
settore stia rapidamente evolvendo; alla distinzione classica fra le due modalità cita-
te, sempre più frequentemente si sta affiancando un meccanismo di condivisione, di
“cosourcing”, che permette di coinvolgere
l’outsourcer in un progetto più condiviso,
sfruttandone le capacità e l’esperienza, pur
mantenendo una partecipazione attiva e un
grado di presidio elevato.
In ogni caso, sarà necessario individuare il
management di questa nuova iniziativa, sia
se avremo deciso di svolgerlo inhouse che
di darlo in outsourcing. Sarebbe un grave
errore (che purtroppo viene fatto con molta
frequenza) pensare che, individuato il fornitore, sia poi lui a organizzare tutto.
Questo è semplicemente il modo per garantirsi un risultato disastroso.
Il management dovrà analizzare con cura i
servizi da offrire, esplodendoli in tutte le
possibili interazioni. Gli errori più frequenti
in cui ci imbattiamo quando entriamo in
contatto con un centro servizi sono:
• l’operatore non è in grado di rispondere
e di risolvere il problema e deve chiedere supporto a un secondo livello (a volte
chiamando subito il supervisore o l’operatore in grado di proseguire la conversazione, altre volte fornendo un diverso numero telefonico);
• l’operatore A fornisce risposte diverse dall’operatore B e, a volte, addirittura opposte a quelle di C.
Istintivamente tendiamo a pensare subito
che l’operatore non è bravo; nella quasi totalità dei casi, invece, il problema sta nel fatto che l’operatore non ha ricevuto le informazioni corrette o che il sistema informati-
vo utilizzato non garantisce l’uniformità delle risposte, perché scadente, perché non
contiene le informazioni necessarie, ecc.
Le informazioni corrette (o le procedure e
le attività da svolgere per soddisfare una determinata richiesta) non le può reperire l’operatore e sarebbe grave pensare – o dare
per scontato - che possa costruirle l’outsourcer. Sta a noi definire e sistematizzare
le procedure, costruire l’albero delle domande-risposte e tenerlo aggiornato. Un
outsourcer molto professionale può aiutarci
a impostare correttamente questa attività,
ma non può certo sostituirsi a noi. Il suo
compito prioritario sarà quello di erogare
correttamente i servizi, non di progettarli.
È necessario inoltre avere un responsabile
del servizio, sia per la corretta progettazione che per il mantenimento dei livelli di servizio nel tempo. È importante che ci sia una
figura di riferimento all’interno dell’azienda, ovunque sia dislocato il centro servizi,
che faccia da catalizzatore di tutte le informazioni che servono per il buon funzionamento. Il lancio di un nuovo prodotto o di
una nuova campagna promozionale, un difetto riscontrato in un nostro prodotto in
commercio sono informazioni che il servizio clienti deve essere tempestivamente in
grado di gestire; ciò non potrà accadere se
non c’è un responsabile in grado di catalizzare tutte le informazioni e renderle disponibili, nella forma corretta, al servizio clienti stesso.
RISCHI E OPPORTUNITÀ
NEL PROGETTARE IL SERVIZIO
Il dimensionamento giusto, mantenere le
promesse
Come attraverso un servizio clienti di buon
livello si possono acquisire rilevanti vantaggi
competitivi e fidelizzare i clienti, così un servizio mal organizzato, mal progettato e non
in grado di soddisfare le esigenze del cliente
rappresenta un grave rischio, poiché genera
costi aggiuntivi e peggiora la posizione e
l’immagine dell’azienda sul mercato.
Ribadiamo quanto sia necessario progettare
accuratamente i servizi che si intendono
erogare e accertarsi che il sistema funzioni
correttamente, fornendo al mercato di riferimento quanto promesso.
Le aree di attenzione sono legate a due elementi: il servizio, che deve rispondere effettivamente alle esigenze, e i tempi di reazione, che devono essere adeguati. Il clien-
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te non deve avere la sensazione di perdere
tempo nel tentativo di entrare in contatto
con l’azienda e di non ricevere risposta ai
propri messaggi in tempi considerati congrui. Occorre, quindi, prestare molta attenzione ai cosiddetti tempi di risposta.
Il primo problema da affrontare è quello relativo ai volumi attesi (per ogni canale utilizzato). Per poter offrire tempi di risposta
adeguati è necessario avere un numero sufficiente di operatori: se arrivano, per esempio, 300 chiamate all’ora, un solo operatore verrà immediatamente subissato di chiamate e le code di attesa si satureranno in
brevissimo tempo. Al contrario, avere 100
persone in attesa per ricevere poche chiamate consentirà senz’altro di fornire un servizio eccellente, dal punto di vista almeno
dei tempi di risposta, ma comporterà costi
proibitivi. Un buon servizio clienti è quello
che fornisce risposte in tempi adeguati e
con la completezza necessaria, tenendo sotto controllo i costi con estrema attenzione.
Occorre mettere in evidenza che il personale ha un’incidenza molto rilevante sul costo complessivo di un servizio di customer
service, arrivando facilmente al 70% del costo totale.
Facciamo un piccolo esercizio per poter dare qualche elemento di valutazione. In media, il costo di un operatore telefonico può
avvicinarsi ai 16/17 euro per ora di lavoro;
a questo bisogna aggiungere ulteriori 1,5
euro per il costo del supervisore, dando per
scontata la presenza di almeno un supervisore ogni 12/15 operatori (a un costo orario
ovviamente più alto). Questo porta a un costo orario del lavoro pari a circa 18 euro.
Se il lavoro è effettivamente il 70% del costo del servizio, ciò significa che questo ha
un costo orario totale di circa 23-24 euro.
Quante chiamate potrà gestire in un’ora un
operatore? Questo dipende molto dalla
complessità del servizio. Poniamo per
esempio che, per semplicità, ne riesca a
gestire 10. Questo significa che il costo di
ogni chiamata sarà pari a circa 2 euro. Se
il nostro servizio gestirà, per esempio,
5.000 chiamate al mese, il costo da affrontare sarà quindi di 10.000 euro al mese; in
linea teorica 6 operatori full time e 1 part
time saranno sufficienti a gestire il traffico.
Nell’esempio considerato, 6 operatori full
time e uno part time possono gestire circa
5.000 chiamate. Ma cosa succede se in
realtà le chiamate che stanno arrivando
sono 7.000? È evidente che non potremo
gestirle tutte; le 2.000 persone che troveranno la linea occupata non saranno certo soddisfatte. Di più, alcune lasceranno
perdere ritenendo il servizio non adeguato; le altre riproveranno, generando nuovo traffico e trovando facilmente di nuovo occupato. In questo modo, il livello di
servizio peggiora ulteriormente (e, fra l’altro, non sapremo più con precisione quante persone ci stanno realmente chiamando, perché molte avranno provato 2, 3, 4
volte, moltiplicando a dismisura i numeri). Risultato: invece di fornire un servizio,
abbiamo generato un disservizio; invece
di fidelizzare i clienti, ne abbiamo fatti
scappare molti.
E se invece le chiamate che arrivano non
sono le 5.000 per le quali ci siamo preparati, ma, per esempio 3.500? I clienti saranno contenti perché ci sarà una risposta immediata alle loro chiamate, ma i costi per
chiamata saranno molto più alti, passando
da 2 a ben 2,85 euro per chiamata.
Il difficile compito del customer service manager sarà pertanto quello di immaginare i
volumi di traffico, prendendo spunto dai
concorrenti, da servizi similari in altri paesi,
dal numero di telefonate, lettere, messaggi
di altra natura che arrivavano in azienda anche prima del varo del nuovo servizio, pesando opportunamente la pressione pubblicitaria o comunque l’informazione che verrà data al mercato della nuova iniziativa.
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CUSTOMER SERVICE NEI MULTIMEDIA CONTACT CENTER
IL “CONTRATTO”
FRA COMMITTENTE
(INTERNO O ESTERNO)
E EROGATORE DEL SERVIZIO
Individuare i referenti, patti chiari, individuare i key factor
Qualità dei contenuti e capacità di risposta
in tempi adeguati non sono parametri statici; il traffico varia continuamente in funzione degli orari, dei giorni, della stagionalità
più o meno accentuata, delle nostre azioni
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pubblicitarie e promozionali e dell’ampiezza dei servizi offerti.
I contenuti si modificano di continuo: nuovi prodotti, nuove campagne vendita, nuovi servizi, eventuali problemi di prodotto
sono tutti avvenimenti che incidono fortemente sul nostro servizio clienti. Questo
comporta che non solo dovremo progettare
ed organizzare bene il nostro customer service, ma dovremo anche fare in modo che
rimanga performante nel tempo, con un
controllo continuo dei costi e della qualità
di erogazione. Formazione permanente e
attenzione all’aggiornamento delle tecnologie in uso sono elementi fondamentali per
mantenere nel tempo livelli qualitativi di
eccellenza, senza mai perdere d’occhio i
costi. La formazione e l’aggiornamento del
personale rappresentano sicuramente un
elemento chiave, non solo per la costanza
della qualità della risposta, ma anche per il
presidio della produttività dell’attività. Spesso la formazione è vista come un costo, necessario, ma comunque un puro costo; in
realtà, attraverso di essa si riesce non solo
a migliorare la qualità della risposta, ma anche, per esempio, a ridurre il tempo medio
di conversazione, grazie alla maggior preparazione dell’operatore, che riesce ad aumentare la percentuale di richieste esaudite
con un solo contatto.
Per fare questo è necessario che l’azienda
si doti di un referente e che questi sia il naturale interlocutore del call center manager.
Nelle strutture più piccole le due figure possono anche coincidere, ma nelle organiz-
zazioni più complesse, e sempre quando si
opta per un call center in outsourcing, queste saranno inevitabilmente diverse. Il call
center manager sarà impegnato a far funzionare al meglio la macchina organizzativa: turni di lavoro accurati, personale ben
addestrato, strumenti aggiornati ed affidabili ecc.; il referente aziendale deve trasmettere al centro servizi le istruzioni e gli obiettivi, garantire che il flusso di informazioni
dall’interno dell’azienda sia costante e
pronto, controllare che gli standard di servizio concordati siano rispettati.
Alla base di tutto il servizio ci dovrebbe
essere una pianificazione, quanto più
esplicita possibile, in cui si individuano
con precisione i contenuti, i fattori chiave
e i livelli di servizio da raggiungere.
Quanto più l’azienda avrà esplicitato
chiaramente i propri requisiti, tanto più
sarà condiviso e noto il da farsi e facile
controllare i risultati.
IL SERVICE LEVEL AGREEMENT
Gli strumenti di misura, monitoraggio e
controllo
Nell’accordo fra azienda e centro servizi sarà necessario esplicitare quali risultati ci si
attende sia in termini di qualità del servizio
offerto che in termini di prontezza di risposta. Il pacchetto di elementi posti concordemente sotto osservazione si indica con il
nome di Service Level Agreement (SLA).
Merita rilevare che lo SLA deve sempre essere definito; è prassi normale quando ci si
avvale di un contact center in outsourcing,
ma a volte questo elemento viene omesso
quando ci si organizza all’interno, con inevitabili ripercussioni, spesso pesantissime,
sui costi e sulla qualità dei servizi offerti.
Non è raro che alcune aziende ritengano
inutile o dannoso il servizio clienti in genere, a causa dei gravi errori commessi nell’organizzazione interna del servizio.
Le voci dello SLA dipendono dalle caratteristiche del servizio stesso, così come i livelli di performance da raggiungere; tutta-
via si possono identificare quelli solitamente più utilizzati.
Dal punto di vista dei volumi e della prontezza della risposta si parlerà di:
• tempo medio di risposta, che si estrinseca in n° di ore/giorni medi per rispondere
ai messaggi off line (posta, e-mail) o in
percentuale di chiamate accolte entro un
certo n° di secondi, per quel che riguarda le chiamate telefoniche;
• percentuale di chiamate perse (o di messaggi inevasi);
• tempi medi di conversazione;
• numero di chiamate entrate, accolte, perse, per ora, per giorno, per settimana, per
mese.
Per quel che riguarda la qualità si potrà far
riferimento a:
• percentuale di chiamate evase al primo
contatto (di messaggi risposti senza ulteriori elaborazioni);
• completezza delle risposte;
• cortesia e correttezza nel presentarsi;
• capacità di ascolto e comprensione del
problema;
• soddisfazione dei clienti rilevata con indagini ad hoc.
Tutto il blocco delle rilevazioni relative al
numero dei contatti e alla prontezza della
risposta telefonica sono rilevabili dal sistema ACD (Automatic call distribution), di cui
un call center deve obbligatoriamente essere dotato; per i messaggi postali o e-mail va
invece costruito ad hoc.
Le performances qualitative sono invece
normalmente rilevate attraverso indagini ad
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trollo i costi e impostando un percorso di
miglioramento permanente di tutti gli indicatori. Solo così ci assicureremo buoni
livelli qualitativi, evitando sorprese in
termini di costi.
CONCLUSIONI
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hoc. In linea di massima, si indicano le tipologie di attività più utilizzate:
• ascolto della conversazione da parte di
un valutatore interno (da concordare con
gli operatori e le rappresentanze sindacali; lo statuto dei lavoratori vieta controlli
a distanza);
• mistery calling (in parole povere simulare
chiamate reali e valutare la risposta dell’operatore in base a una griglia di valutazione predefinita);
• intervista successiva ai clienti che hanno
effettuato chiamate al nostro customer
service, per valutarne la soddisfazione.
Preme sottolineare che il costante monitoraggio dei dati cruciali non è un esercizio di forma, ma è essenziale per riuscire a mantenere livelli qualitativi adeguati, tenendo costantemente sotto con-
Il customer service, pur essendo uno strumento formidabile per l’azienda, indubbiamente, rappresenta un costo, spesso anche significativo. Per alcune aziende è ormai la voce più consistente. Se la sua diffusione sta aumentando, è evidente che
chi si è avventurato su questa strada ne
vede i benefici al di là dei costi (per esempio, valorizzando correttamente la diminuzione dell’erosione della base clienti);
molte aziende stanno cercando di impostare il proprio customer service come un
centro di profitto e non più come un normale centro di costo e questo normalmente avviene attraverso due strade:
• usare il customer service come canale
commerciale (ricordiamoci la valenza del
one to one marketing);
• erogare a pagamento i servizi stessi o una
parte di essi.
La macchina organizzativa che deve essere
montata, anche nei customer service più
semplici, è complessa e delicata. La possibilità di rivolgersi a un outsourcer non deve essere trascurata, fosse anche solo per i
primi anni, accumulando esperienza e diminuendo così il rischio di errori.
DIZIONARIO CALL CENTER
a cura del CMMC
ACD. I sistemi ACD (Automatic Call Distribution)
instradano le chiamate entranti verso gli operatori o i
risponditori virtuali secondo le regole di instradamento
prestabilite. In molti sistemi ACD sono oggi disponibili
software SKILL BASED ROUTING, che associano cioè alla
chiamata entrante determinate caratteristiche di
professionalità ed in base a queste la instradano
all’operatore più idoneo a gestirla.
AHT. Average Handling Time, vedere TEMPO DI GESTIONE
DELLA CHIAMATA.
ALL-IN-ONE. Sistema modulare per call center che può
comprendere, in un unico server PC, funzionalità di ACD,
IVR, CTI, VOICE MAIL oltre che specifici applicativi software
per la gestione del contatto col cliente/utente del call center.
ASR. Automatic Speech Recognition, ovvero
riconoscimento automatico vocale.
BACK END. Tutte le operazioni necessarie per il
completamento di un ordine ricevuto per corrispondenza
e/o valutazione della performance di un prospect, dopo il
primo acquisto di una serie di offerte.
BACK OFFICE. Espletamento di attività conseguenti alle
chiamate o ai contatti che pervengono al front-office di un
call center.
BANCA DATI. Raccolta omogenea di dati memorizzati su
un supporto magnetico e accessibili mediante un
elaboratore. Sono di informazione primaria, quando le
informazioni sono utilizzabili dall’utente della banca dati,
e di informazione secondaria, quando supportano l’utente
ad individuare la fonte informativa più adatta.
BILANCIAMENTO. I sistemi di bilanciamento del
carico delle chiamate assicurano che le chiamate
inbound siano instradate in modo uniforme verso gli
operatori del call center.
CALL ACCOUNTING. I sistemi di Call Accounting
forniscono un Reporting dettagliato degli scostamenti di
performance relativi agli agenti, all’andamento delle
chiamate e alla gestione dei flussi.
CALL-BACK (o Call Me Back). Opzione che può essere
scelta da un navigatore di internet per essere chiamato da
un operatore di call center ad un numero che lui digita su
un modulo predisposto su web.
CALL CENTER (o Contact Center). Struttura,
organizzata con risorse umane specializzate e risorse
tecnologiche integrate, che gestisce in modo efficace ed
efficiente volumi elevati di contatti multimediali inbound
(in entrata) e outbound (in uscita) tra un’azienda o un
ente ed i suoi clienti o utenti.
CHAT. Sistema di comunicazione a due vie ed in
simultanea (real-time) dedicato a brevi messaggi cui si
risponde velocemente. Si usa particolarmente per
supportare i visitatori di siti e portali.
CHIAMATE IN ATTESA. Numero di chiamate che sono
in coda per essere passate agli operatori.
CLEANING. Il processo di correzione e/o rimozione di
nominativi e indirizzi errati o duplicati da una mailing list.
CLI. Calling Line Identification, identificazione del
chiamante in base al suo numero di telefono.
COBROWSING. Vedi WEB CALL CENTER.
CO-SOURCING. Modello di erogazione dei servizi che
prevede la coesistenza integrata di servizi svolti all’interno
di un’azienda (in-house) e servizi svolti da società esterne
(in outsourcing). Ad esempio, quest’ultima può gestire il
traffico di picco mediante over-flow.
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CONTACT CENTER. Si dice del call center caratterizzato
dalla capacità tecnica ed organizzativa di gestire l’attività
per mezzo di una molteplicità di canali, oltre al telefono:
fax, mail, sms, chat, ecc.
CONTATTI EFFETTUATI. Totale delle chiamate utili e
non, depurati gli errori di composizione, i numeri di
telefono errati, le cadute di linea e di sistema.
CONTATTI UTILI. Totale delle chiamate nelle quali
l’operatore è riuscito a parlare con l’interlocutore,
indipendentemente dall’esito, e a svolgere l’attività
prevista dallo script.
CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT.
Una soluzione che mira a comprendere ed intervenire sul
comportamento dei clienti, attraverso un processo di
comunicazione continuo, migliorando i livelli di customer
retention. Il CRM è quindi prima di tutto una filosofia di
approccio al cliente e non solo un package di applicativi
software. Con e-CRM s’intende una soluzione integrata con
Internet, a livello di architettura e di funzionalità.
CTI - COMPUTER TELEPHONY INTEGRATION.
Consente di collegare le prestazioni del computer a quelle
del telefono: una delle più immediate applicazioni è lo
“screen pop”, grazie al quale l’operatore dispone in tempo
reale sullo schermo del suo computer delle informazioni
“storiche” del cliente che in quel momento sta chiamando.
Ciò è possibile perché il sistema identifica la chiamata
(mediante il riconoscimento della linea telefonica o un
codice cliente o altri strumenti) e ad essa associa le
informazioni contenute nel database aziendale, prima di
dirottarla all’operatore.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. Vedi CRM.
DATAWAREHOUSE. Soluzione software in base al quale
i dati sono estratti da ampi data base relazionali e altre
sorgenti e memorizzati in data base minori tra loro
collegati per rendere più agevoli le analisi. I responsabili
dei nuovi business possono accedervi per estrarre le
informazioni di “conoscenza” e consentire le analisi sui
processi e le opportunità.
ERLANG. Unità di misura del carico di lavoro telefonico.
FAX SERVER. Unità elaborativa dedicata alla gestione
delle comunicazioni in modalità fax.
FILE MAINTENANCE. L’attività di aggiornamento di un
file aggiungendo, modificando o cancellando dati (in tutto
o in parte); sinonimo di “list maintenance”.
FTE - FULL TIME EQUIVALENT. Identifica il numero di
operatori di call center a tempo pieno equivalenti. Termine
utilizzato nel calcolo delle risorse necessarie per svolgere
un dato servizio.
INBOUND. Chiamate (telefoniche e non) ricevute in
entrata da un call center.
IVR. I sistemi di Interactive Voice Response (detti anche
VRU Voice Response Unit) riducono il carico delle chiamate
gestite dagli operatori del Call Center, poiché permettono
al chiamante di inserire o ricevere informazioni
direttamente da un host computer o da un database locale
registrato nel sistema stesso.
IWR - INTERACTIVE WEB RESPONSE. Risponditori
ad e-mail o a FORM di Internet con modalità automatica.
LCR - LEAST COST ROUTING. Soluzioni che
permettono ad aziende o a privati di scegliere tra i carrier
di telecomunicazioni concorrenti quello che offre un profilo
di traffico più conveniente a parità di livello di servizio.
LIVELLO DI SERVIZIO. Il livello di servizio in un
call center può basarsi su differenti parametri,
utilizzabili anche contemporaneamente. Se ne citano
solo alcuni: tasso di chiamate abbandonate, TEMPO
MEDIO DI ATTESA, percentuale di chiamate
abbandonate dopo x secondi, percentuale di chiamate
risposte entro x secondi…
MAIL PREFERENCE SERVICE - MPS. Un servizio che
consente ai clienti di richiedere che il proprio nome sia
rimosso o aggiunto alle mailing list.
MONITORAGGIO. Il monitoraggio delle chiamate
permette ai Supervisori di tenere sotto controllo le risorse
del Call Center, mantenendo ad elevati livelli di qualità
l’assistenza al cliente fornita al telefono dagli operatori.
NUMERO VERDE. E’ il servizio col quale è possibile,
componendo normalmente i prefissi 800, effettuare
telefonate a carico dei destinatari.
OCCUPANCY - GRADO DI OCCUPAZIONE
DELL’OPERATORE. Misura la percentuale del tempo di
conversazione on-line in un ora di lavoro. Ad esempio, se,
in un ora, l’operatore svolge attività telefonica (risponde
alle chiamate e svolge attività di after-call) per 20 minuti,
il suo grado di occupazione è 20/60 = 33%.
OUTBOUND. Chiamate telefoniche in uscita effettuate
da un centro di telemarketing.
OUTSOURCING. Identifica attività che vengono svolte in
modo specialistico da Società per conto di altre
(Committenti), in base ad accordi specifici ed avvalendosi
di regole contenute in SERVICE LEVEL AGREEMENT.
PREDICTIVE DIALERS. Sistemi che effettuano chiamate
(che verranno passate al primo operatore disponibile) sulla
base di criteri di predizione che fanno riferimento alla
situazione della rete ed alla stima del tempo residuo di ciascun
operatore per portare a compimento il contatto. Con modalità
diverse di effettuazione della chiamata si parla anche di
Preview Dialling, Progressive Dialling e Power Dialling.
REDEMPTION. Risultato in termini assoluti o percentuali
di un’operazione promozionale o di vendita. In un’azione
di direct marketing è il rapporto fra il numero di risposte
ottenute e il numero dei messaggi inviati.
REGISTRAZIONE VOCALE. I Sistemi di Registrazione
Vocale sono apparecchiature impiegate nei call center
quando è essenziale mantenere traccia delle
comunicazioni.
SCALABILITÀ. Possibilità di aumentare la dimensione (es.
passare da 100 porte telefoniche a 130), in modo agevole.
SCREEN POP UP. Funzionalità dell’ACD o del CT SERVER
che consente l’instradamento di una chiamata con
associati i dati del chiamante provenienti dai database, di
modo che l’operatore possa vedere a video la scheda del
chiamante prima di rispondere alla chiamata.
SERVICE LEVEL AGREEMENT - SLA. Accordo tra un
utente e un fornitore di un servizio che definisce la natura
del servizio fornito e stabilisce un insieme di parametri da
utilizzare per misurare il livello del servizio erogato. Nel
settore dei call center una Guida SLA è utilizzabile come
riferimento per la formulazione di accordi - interni o
esterni (outsourcing) - per l’erogazione di un servizio
relativamente a servizi inbound e outbound.
SKILL BASED ROUTING. Tecnica di instradamento
intelligente delle chiamate in ingresso, per cui, riconosciuto
il tipo di chiamata (tramite CLI o interrogazione
automatica con Ivr), questa viene inoltrata dall’Acd in base
alle capacità degli operatori, secondo regole predefinite.
SLA. Vedi SERVICE LEVEL AGREEMENT.
SMS. Short Message Service, sistema per inviare brevi
(160 caratteri al massimo) messaggi di testo attraverso
telefoni cellulari GSM.
SPEECH RECOGNITION. Funzione, che può ad esempio
essere presente in un IVR, che consente il riconoscimento
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vocale, non solo della singola parola pronunciata, ma
anche di più parole consecutive.
STAFFING. Definizione del numero di operatori
necessari per rispondere ad un dato volume di
chiamate in arrivo, rispettando gli obiettivi di servizio
di riferimento.
TASSO DI ABBANDONO. Percentuale di chiamate che
risultano abbandonate dopo un’attesa pari ad un tempo
stabilito come soglia massima.
TELEMARKETING. Applicazione delle tecniche del direct
marketing al mezzo telefonico.
TEMPO DI CONVERSAZIONE. Totale del tempo
dedicato al contatto telefonico con i clienti.
TEMPO DI GESTIONE DELLA CHIAMATA. Equivale al
TEMPO DI CHIAMATA più il tempo di AFTER CALL, cioè il
tempo che l’operatore deve impiegare per svolgere
attività strettamente collegate alla chiamata appena
conclusa, come, ad esempio, la compilazione di un modulo
o la spedizione di un fax. Per indicare il TEMPO MEDIO DI
GESTIONE DELLA CHIAMATA spesso si usa la sigla
anglosassone AHT (Average Handling Time).
TEMPO MEDIO DI ATTESA. Tempo medio che i clienti
debbono attendere per entrare in contatto con gli
operatori del Call Center.
TEMPO MEDIO DI CHIAMATA. Ricavato dal tempo di
conversazione diviso per il totale delle chiamate
corrispondenti ai contatti telefonici.
TROUBLE TICKETING. Sistema per mantenere traccia
della storia con un cliente, di modo che l’operatore possa
conoscere tutti i passaggi precedenti ed inoltrare queste
informazioni, insieme alla chiamata, ad un altro
operatore.
UNIFIED MESSAGING. Sistema che consente di gestire
in modo unificato, in una sola schermata su PC, i messaggi
e-mail, vocali e fax. Oltre a leggere, ascoltare e inviare
messaggi, da questa interfaccia è spesso possibile anche
convertire i messaggi da un formato all’altro (ad esempio,
ricevere un fax e inoltrarlo come e-mail e viceversa, o
inoltrare il messaggio vocale come e-mail).
VOIP. Voice Over IP. Tecnologia che permette di trattare le
comunicazioni vocali con la tecnica di commutazione di
pacchetto impiegata da Internet (IP), al fine di integrare le
comunicazioni con relativi risparmi, a partire dal traffico.
VRU. Vedi IVR.
WEB CALL CENTER. È un call center integrato col sito
internet. In questo modo un visitatore del sito può
compilare dei moduli su Web (FORM) o spedire e-mail che
vengono inoltrati direttamente agli operatori. Inoltre, un
visitatore Internet può richiedere di collegarsi con un
operatore, cliccando su un bottone (Talk to me): in questo
caso il contatto può essere di tipo voce su IP (VOIP),
oppure testuale (Instant messaging, CHAT), in base alle
caratteristiche di velocità della rete Internet e del PC
Multimediale del visitatore. Nel corso della conversazione,
l’operatore del call center è in grado di vedere la stessa
schermata del chiamante (CO-BROWSING) per aiutarlo
nella navigazione ed inoltre può inviargli dei documenti o
delle pagine Web (Page Pushing).
WFM - WORK FORCE MANAGEMENT. Software
per la gestione del call center, che integra le varie fasi di
pianificazione:
previsione
delle
chiamate
(FORECASTING), dimensionamento del personale per
fasce orarie, in relazione ai livelli di servizio obiettivo
(STAFFING) ed elaborazione automatica dei turni,
tenendo conto di vincoli contrattuali, preferenze e
richieste degli operatori (SCHEDULING).