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Insight
N. 41 - Giugno 2013
La modellizzazione del Capitale Circolante
Netto (CCN) per una nuova strategia di
gestione della liquidità aziendale
Il rallentamento continuo dell'economia globale nell’ultimo quinquennio (da gennaio
2008 si è registrata una variazione del -11,3% dell’indice manifatturiero nell’Area Euro,
1
-3,8% negli Stati Uniti, seppur con una leggera ripresa evidenziata alla fine del 2010) ,
assieme al perdurare del credit crunch, ha portato le aziende a una sempre più
crescente difficoltà nel reperire fondi sia per la gestione operativa che per lo sviluppo.
2
In particolare, Confidustria sottolinea come la liquidità delle imprese italiane sia
inadeguata rispetto alle esigenze operative: nel 2° trimestre 2013, il 27% delle aziende
si attende disponibilità liquide insufficienti per far fronte alle esigenze operative. Le
maggiori difficoltà si riscontrano tra le PMI: il 70% soffre di problemi di liquidità a causa
dei ritardi di pagamento. D’altra parte, malgrado la crescente necessità di credito, i
prestiti alle imprese sono ulteriormente calati negli ultimi 18 mesi (-47 miliardi di euro); a
marzo 2013, il 15% delle imprese che ha richiesto finanziamenti non li ha ottenuti e, tra
quelle a cui è stato concesso, un altro 23% ha subìto un peggioramento delle
condizioni. I tassi di interesse e gli altri costi connessi sono in continua crescita: le PMI
pagano in media il 4,4%, ovvero 420 punti di spread sull’Euribor a 3 mesi; infine, si
riscontra un continuo aumento delle richieste di garanzie e dei limiti sui volumi erogati
da parte degli intermediari finanziari.
L’insieme di questi fattori rende difficile alle aziende la gestione dell’operatività corrente,
contribuendo in tal modo alla crescita del tasso di fallimenti: dal 2010 la quota di
aziende in cui i vincoli finanziari ostacolano la produzione è raddoppiata, facendo così
registrare 3.596 fallimenti nel 4° trimestre 2012, a fronte di circa 1.800 nel 4° trimestre
2007. In tale contesto, le aziende hanno sempre minore liquidità e contestuale difficile
accesso al credito: pertanto, assume un ruolo centrale, sia per lo sviluppo sia per la
sostenibilità economico/finanziaria delle imprese nel breve e nel lungo periodo, la
corretta misurazione, previsione e gestione dei flussi di cassa, e in particolare del
CCN. Una gestione adeguata del capitale, inoltre, offre benefici alle aziende anche in
termini di trasparenza nei confronti delle istituzioni finanziarie; ciò consente di usufruire
di condizioni di finanziamento più favorevoli o di accedere ad un più ampio portafoglio di
strumenti di finanziamento.
Tra gli elementi costituenti il CCN, il livello delle attività correnti svolge un ruolo chiave
nella posizione di liquidità di un'azienda, poiché garantisce che la società sia in grado di
generare sufficiente liquidità per far fronte alle spese operative connesse con le
decisioni di breve termine. Avere la consapevolezza del livello e della composizione
delle attività a breve permette, ai vertici aziendali, di deliberare dei piani di azione che
definiscano un congruo rapporto tra attività e passività a breve nell’ottica di un equilibrio
finanziario di breve periodo.
La presente Newsletter vuole contribuire ad alimentare la discussione e il confronto sul
tema e, al tempo stesso, fornire utili spunti di riflessione per migliorare i modelli di
gestione esistenti.
1
2
Banca d’Italia, Bollettino Economico n.55 (Gennaio 2009) e n.72 (Aprile 2013)
Congiuntura Flash, Analisi del Centro Studi Confindustria (Aprile 2013)
1 | protiviti.it
“ Nell’attuale contesto
economico, la gestione del
CCN assume un ruolo
rilevante al fine di garantire
agli azionisti una crescita
sostenibile del Gruppo
Hera.
Avere la percezioni delle
probabili dinamiche future
del CCN permette di agire
con tempestività al fine di
ottenere un’allocazione
efficiente di capitale.
Con il supporto di Protiviti,
abbiamo sviluppato ed
evoluto un modello di
previsione del CCN, sia
per l’orizzonte di Budget
sia di Piano Industriale.
Il modello, grazie alla
granularità delle
informazioni, ci ha
permesso di monitorare
con maggior precisione
l’evoluzione del CCN, con
il conseguente
raggiungimento degli
obiettivi comunicati al
mercato.”
Stefano Venier,
Direttore Generale DGSM
Gruppo Hera
Il ruolo centrale del CCN nella gestione della liquidità
Affinché un’impresa abbia un corretto profilo di liquidità è necessario gestire i flussi di cassa attraverso 3 diverse fasi (Fig. 1):
Ottimizzazione del
Capitale Circolante
Stima dei flussi di
cassa previsionali
Gestione della
Liquidità
Gestire simultaneamente gli
elementi patrimoniali ed
economici al f ine di
accelerare la conversione in
liquidità del capitale
circolante
Utilizzare quanto possibile le
inf ormazioni derivanti
dall’analisi dei f lussi, insieme
a valutazioni del
Management, al f ine di
prevedere correttamente la
posizione di liquidità
Massimizzare il rendimento
della liquidità in essere
mediante la combinazione
delle previsione del
f abbisogno di cassa e delle
strategie di investimento e
f inanziamento
Ottimizzazione dei flussi di cassa
Figura1. Fasi del processo di gestione della liquidità
Il primo aspetto rende necessario passare da una visione
contabile del CCN ad una gestionale. A tal fine, è
consigliabile modellizzare il CCN attraverso l’analisi delle
singole voci che lo compongono, per identificare i
principali driver e quindi calcolare il CCN non solo ex-post
attraverso i dati consuntivi di bilancio, ma anche ex-ante.
L’identificazione dei driver permette di monitorare al fine di
ottimizzare i flussi legati a tali fattori.
L’ottimizzazione del CCN passa prevalentemente
attraverso un’efficace gestione del ciclo attivo e del ciclo
passivo.
Per il ciclo attivo, il principale driver è rappresentato dalle
politiche di gestione del credito. Le leve operative che
permettono di influenzare il processo del credito
interessano i seguenti ambiti: attività (affidamenti e
recupero crediti, credit collection), modelli (credit scoring)
e clienti (composizione del portafoglio in termini di
distribuzione geografica e settoriale).
Per quanto riguarda il ciclo passivo, è invece necessario
concentrarsi sulle politiche di approvvigionamento, in
relazione alla razionalizzazione dei termini contrattuali e
alle scelte di make or buy.
Un intervento finalizzato all’ottimizzazione del CCN risulta
efficace nella misura in cui è in grado di fornire leve
gestionali in relazione a:

Strategia: inclusione nelle linee strategiche della
società di obiettivi di CCN e implementazione di
normative operative interne coerenti con essi;

Cultura: coinvolgimento e responsabilizzazione del
Management nell’ottimizzazione del CCN;

Processi e sistemi: rivisitazione e standardizzazione
degli elementi operativi coinvolti nella costruzione delle
voci del CCN;

Attività: approccio interfunzionale nella misurazione
del CCN e continuo miglioramento dei processi di
incasso e di pagamento.
Infine, un solido processo di monitoraggio del CCN
richiede che lo stesso sia incorporato nei momenti
decisionali chiave della vita dell’azienda, come la
pianificazione strategica di medio-lungo periodo (Piano
Industriale) e di breve periodo (Budget), al fine di
supportare e guidare le scelta degli obiettivi di business.
Definizione di Capitale Circolante Netto
Il Capitale Circolante Netto (CCN) è una misura della capacità del management di gestire l'attività operativa
dell'impresa, ed è utilizzato allo scopo di verificare l'equilibrio finanziario di un'impresa nel breve termine.
In letteratura sono stati sviluppati diversi indicatori, entrati nell’uso corrente, che enfatizzano specifiche componenti del
CCN:

il Capitale Circolante Commerciale Netto, che rappresenta la gestione commerciale dell'impresa, i.e. relativa ai
rapporti fornitori-clienti;

il Capitale Circolante Operativo Netto, che rappresenta la gestione operativa dell'impresa, i.e. relativa al ciclo di
acquisto-produzione-vendita;

il Capitale Circolante Finanziario Netto, che rappresenta la gestione finanziaria dell'impresa, i.e. relativa alla
logica fonti-impieghi.
2 | protiviti.it
Il nostro approccio
L’approccio proposto da Protiviti per l’ottimizzazione del CCN
si inserisce in un disegno più ampio finalizzato allo sviluppo di
una strategia di gestione della liquidità aziendale.
In prima battuta, deve essere svolta un’attività di assessment,
anche basata su analisi di benchmark, finalizzata a
comprendere ed approfondire gli elementi caratterizzanti della
realtà aziendale. Tale attività rappresenta il pilastro su cui si
fondano il disegno e la costruzione di un modello
gestionale/previsionale ad hoc.
L’assessment si articola, in genere, nelle seguenti 3 fasi:
INPUT
Ciclo
Attivo
Ciclo
Passivo
Tributarie
assessment dei flussi e dei sistemi informativi;
2.
assessment dei processi operativi core (Ciclo Attivo/
Passivo e ottimizzazione del magazzino, ove rilevante);
3.
valutazione delle metodologie di calcolo del Capitale
Circolante.
I risultati di tali attività forniscono le informazioni essenziali da
cui partire per la costruzione di un modello gestionale del
CCN finalizzato al monitoraggio e alla definizione degli
obiettivi (Fig. 2).
CALCOLO
• Fatturato
Inter
company
1.
• Metodologia di
trasf ormazione dei ricavi in
crediti
• Debiti v/f ornitori
• Metodologia di
trasf ormazione dei costi in
debiti
OUTPUT
• Trasf ormazione del f atturato
in liquidità ed in crediti
• Andamento dei crediti
scaduti
• Andamento dei crediti
commerciali derivanti
dall’attività corrente
• Fatture da emettere/Crediti
scaduti/Fondo svalutazione
• Trasf ormazione dei costi in
uscite di cassa ed in debiti
• Calcolo dell’andamento dei
debiti scaduti
• Andamento dei debiti
commerciali derivanti
dall’attività corrente
• Fatture da ricevere
• Aliquote tributarie
• Calcolo delle imposte
• Crediti/debiti tributari
• Gestione delle partite
intercompany
• Calcolo dei crediti/debiti
intercompany
• Crediti/debiti intercompany
Figura 2. Esempio di processo di elaborazione del modello
Il livello di profondità dell’analisi che si desidera raggiungere e
la granularità delle informazioni contenute nei sistemi
gestionali determinano la struttura dei dati di input del
modello.
L’attività di calcolo svolta nel modello permette la
trasformazione degli input, rappresentanti per lo più
grandezze economiche, in flussi finanziari. Oltre alle
variabili connesse con l’attività caratteristica dell’azienda, sia
dal punto di vista produttivo (es. costi, ricavi, volumi) sia dal
punto di vista delle tempistiche (es. scadenze, ciclo di
fatturazione), assumono un ruolo rilevante fattori esogeni
all’operatività aziendale quali le aliquote fiscali e i prezzi di
mercato.
2013
2014
Large business
Condomini
2015
2016
Small business
Famiglie
Tale modello permette di analizzare il CCN in relazione a
diverse dimensioni: è possibile ottenere una
rappresentazione sia a livello aggregato, sia a livello di unità
operativa/business unit, sia per singolo elemento che
compone il CCN. Le diverse dimensioni di analisi, inoltre,
possono essere combinate liberamente al fine di raggiungere
il livello di dettaglio desiderato (Fig. 3 e Fig. 4).
Un’altra caratteristica importante del modello è la sua
flessibilità. Tale aspetto è ottenuto grazie alle logiche di
costruzione e all’utilizzo di comuni strumenti di calcolo, e
permette che il modello possa essere implementato su diversi
orizzonti temporali, a seconda che l’obiettivo sia la previsione
del CCN sull’arco di Piano Industriale o di Budget.
2013
2017
PMI
Figura 3. Esempio di andamento del CCN su arco di piano
industriale diviso per tipologia di clientela
2014
BU 1
2015
BU 2
2016
2017
BU 3
Figura 4. Esempio di andamento del CCN su arco di piano
industriale diviso per business line
3 | protiviti.it
Criticità e Benefici
L’esperienza maturata da Protiviti nello sviluppo
dell’approccio proposto ha evidenziato che le principali
criticità risiedono nell’implementazione operativa del
modello.
Tuttavia, a fronte di tali criticità, l’utilizzo di un modello di
gestione e previsione del Capitale Circolante Netto
permette di:

Avere delle potenti leve gestionali per la
razionalizzazione dei processi connessi con l’attività
caratteristica dell’azienda, poiché consente di
individuare quali siano le aree di miglioramento
all’interno della struttura operativa;

Analizzare i dati sul CCN segmentati per business
line (es. prodotto, clientela) per raccogliere preziose
informazioni anche ai fini dello sviluppo delle politiche
commerciali, in quanto permette di individuare, per ogni
segmento, sia il profilo di redditività sia quello di
assorbimento di capitale;

Indirizzare le risorse commerciali solo verso le
business line con un elevato valore di redditività
“aggiustata” per il costo del capitale assorbito;

Contribuire allo sviluppo di una cultura aziendale volta
al raggiungimento non solo di risultati economico
reddituali (es. Volumi, EBITDA, Risultato Netto) ma
anche di un equilibrio economico/finanziario di lungo
periodo.
In particolare, risultano rilevanti i seguenti aspetti:



Data collection: solitamente la gestione dei dati è
suddivisa tra diverse funzioni, a cui sono affidate le
varie fasi del ciclo attivo e del ciclo passivo. Ciò implica
che i dati risiedano in differenti applicativi su base-dati
parallele;
Data quality: l’utilizzo di diversi applicativi genera la
produzione di dati non coerenti tra loro (es. diversa
clusterizzazione dei clienti/business). Tali anomalie
rendono necessaria una normalizzazione della base
informativa (es. dati gestionali con dati derivanti da
applicativi contabili);
Flussi informativi: la gestione degli applicativi da parte
di differenti funzioni produce flussi informativi non
sempre ottimizzati e con medesime tempistiche. Inoltre,
la presenza di processi non strutturati rende onerosa la
produzione di reportistica.
***
Per maggiori informazioni:
Guido Zanetti - Associate Director
E-mail: [email protected]
© 2013 Protiviti Srl.
Protiviti non è registrata come società di revisione e
non fornisce opinioni su bilanci e servizi di attestazione.
Cristina Gualerzi - Manager
E-mail: [email protected]
4 | protiviti.it