VALUTARE ED ESSERE
VALUTATI
Consulente: Gianmarco Falzi
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www.personeorganizzazioni.it
Perché le organizzazioni valutano?
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Valutare la prestazione

COSA viene fatto

Gli OBIETTIVI raggiunti

La QUALITA’ e l’ACCURATEZZA
del lavoro svolto
VALUTAZIONE
DEI RISULTATI
+

COME le persone agiscono
all’interno dell’organizzazione

Le COMPETENZE TRASVERSALI

Le COMPETENZE MANAGERIALI
VALUTAZIONE DEI
COMPORTAMENTI
=
VALUTAZIONE
DELLA PRESTAZIONE
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Un dato di realtà: la valutazione esiste
•
E’ INTRINSECA AD OGNI ATTIVITA’ UMANA
•
SPESSO NON E’ ESPLICITA
•
RISPONDE A CRITERI SOGGETTIVI
•
PRODUCE SEMPRE EFFETTI SULLE RELAZIONI TRA LE PERSONE
•
GUIDA LA SCELTE GESTIONALI DELL’ORGANIZZAZIONE
•
E’ INDIPENDENTE DAL COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO
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Se ci diamo uno strumento…
•
DEFINIAMO LE MODALITA’ E GLI OBIETTIVI
•
DEFINIAMO CRITERI CERTI E TRASPARENTI
•
DIVENTA MOMENTO DI COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO
•
DIVENTA OCCASIONE DI MIGLIORAMENTO DELLA RELAZIONE
CAPO - COLLABORATORE
•
GUIDA LE SCELTE GESTIONALI IN MODO COERENTE CON GLI
OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE
•
RIMANE COMUNQUE UNA PERCENTUALE DI SOGGETTIVITA’
•
PUO’ ESSERE OCCASIONE DI SVILUPPO PROFESSIONALE
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Cosa sono le competenze
LE COMPETENZE SONO
CARATTERISTICHE PERSONALI
CAUSALMENTE CORRELATE
A PRESTAZIONI ECCELLENTI
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Una visione delle competenze
conoscenze
abilità tecniche
e relazionali
caratteristiche personali
valori, atteggiamenti, motivazioni
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I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni
rappresentano la parte più profonda e
difficilmente modificabile di ciascuno di noi.
Per questo conoscerli e sapere come
agiscono in noi, in funzione delle
situazioni/problemi che incontriamo, è
fondamentale per controllare ed orientare la
nostra prestazione sul lavoro
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“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il
possesso di capacità intellettuali e di conoscenze
tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro”
“Invece punta principalmente su qualità
personali come l’iniziativa e l’empatia,
la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”
Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998
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Il processo di valutazione
Valutazione da parte
del responsabile
Formazione o altre iniziative
di crescita professionale
Analisi statistica
delle valutazioni
Condivisione del piano
con i responsabili
Omogeneizzazione
delle valutazioni
Elaborazione di un piano
di formazione biennale
Restituzione della
valutazione
al collaboratore
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Analisi dei gap di
competenza
I contenuti del colloquio
 BILANCIO DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVA SVOLTA
 ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE
 VALUTAZIONE DEI CORSI DI FORMAZIONE FREQUENTATI
 RAPPORTI INTERPERSONALI
 SUGGERIMENTI / INDICAZIONI
 ATTESE / PROGETTI VERSO IL LAVORO / PROGETTI VERSO
L’ATENEO
 ATTIVITA’ FUTURE
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Caratteristiche della situazione
 situazione gerarchico/professionale a fini valutativi, di
orientamento, di supporto, di sviluppo
 rapporto interpersonale faccia a faccia
 situazione finalizzata al raggiungimenti di obiettivi specifici
 situazione interpersonale caratterizzata da incertezza ed
ambivalenza
 situazione valutativa inserita nel più ampio sistema valutativo
dell’organizzazione
 relazione gestionale/organizzativa che prosegue nel tempo
dopo il colloquio
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Gli obiettivi del colloquio
 FORNIRE UN FEED BACK SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
ED UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ACQUISITE
 FORNIRE SUGGERIMENTI/INDICAZIONI PER MIGLIORARE
L’EFFICACIA NEL LAVORO E NEI RAPPORTI
 CHIARIRE E VERIFICARE ATTESE/PROGETTI VERSO IL LAVORO E
L’AZIENDA
 FORNIRE INFORMAZIONI SUL DIPARTIMENTO/STRUTTURA DI
APPARTENENZA
 INDICARE E CHIARIRE GLI EVENTUALI POSSIBILI SVILUPPI E
L’UTILIZZO RISPETTO AD ATTIVITA’ FUTURE
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OBIETTIVI
DEL
COLLOQUIO
GESTIONE
DELLA
RELAZIONE
GESTIONE
DEI
CONTENUTI
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Le criticità durante il colloquio

ECCESSIVA CONCENTRAZIONE SUI CONTENUTI RISPETTO ALLA
RELAZIONE

FORNIRE UN FEED BACK PUNITIVO POCO FINALIZZATO ALLA CRESCITA,
PRODURRE ATTEGGIAMENTI DI RIFIUTO E DI DIFESA

ETICHETTARE IL SOGGETTO PROPONENDO UN FEED BACK ASSOLUTO
CHE NON LASCIA SPAZIO AL CONFRONTO

ESSERE TROPPO VALUTATIVI E POCO DESCRITTIVI

TRASCURARE DI PROPORRE I PUNTI DEBOLI COME AREE CRITICHE DI
APPRENDIMENTO E DI SVILUPPO DELLE PROPRIE CAPACITA’

PROPORRE IL FEED BACK COME SE FOSSE L’UNICA VALUTAZIONE
ATTENDIBILE, NON INTEGRATA CON ALTRE VALUTAZIONI AZIENDALI

ASSUMERE COMPORTAMENTI DI RIGIDITA’ DI FRONTE ALLE EMOZIONI
SUSCITATE DAL FEED BACK NEGANDOLE O FACENDOSI COINVOLGERE
ECCESSIVAMENTE
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