Delegare e risolvere problemi
Strumenti gestionali per responsabili
Gli ostacoli alla delega
Gli ostacoli auto imposti
 Preferisco i compiti operativi a quelli direttivi perché mi sono più familiari
 So fare il lavoro operativo del mio ufficio meglio di chiunque altro
 Non so come fare a delegare
 Non sarò gradito ai miei collaboratori se chiedo loro troppo
 Non so con certezza a chi dovrei delegare
 E’ più facile e più rapido fare da soli
 Semplicemente non ci si può permettere di sbagliare
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Gli ostacoli alla delega
Gli ostacoli imposti dai dipendenti
 I miei collaboratori non hanno esperienza né competenza
 I miei collaboratori hanno un eccessivo carico di lavoro
 I miei collaboratori tendono a rifiutare le responsabilità
 I miei collaboratori hanno paura delle critiche ed evitano i rischi
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Gli ostacoli alla delega
Gli ostacoli imposti dalla situazione
 Non mi posso fidare a far lavorare da soli i miei collaboratori
 Abbiamo gravi carenze di personale, non ho a chi delegare
 Le nostre decisioni vengono prese spesso in situazioni di crisi
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La delega
COSA DELEGARE:
• decisioni che prendete con maggior frequenza
• compiti tecnico specialistici
• compiti per cui siete meno qualificati
• funzioni che non vi piacciono
• compiti che procurano esperienza o crescita
professionale ai collaboratori
• compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa
• attività che completerebbero una posizione
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La delega mirata
Dovrebbero farlo altri
ma voi potete
intervenire in caso di
necessità
Lo devono fare altri
Solo voi
potete farlo
Voi potete farlo ma lo
faranno altri se date
loro la possibilità
Dovreste farlo voi
ma altri possono
aiutarvi
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Sei livelli di autorità
Livello di
autorità
INCARICO
MOTIVO
1
Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e
fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi.
Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo
sui risultati.
2
Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative
con pro e contro e sottoponine una alla mia
approvazione.
Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere
come affronta i problemi e come prende le decisioni.
3
Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare
ma non agire senza avermi consultato.
Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua
approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con
partner esterni.
4
Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi
procedere e vai a meno che io non mi opponga.
Il superiore rispetta l’abilità ed il giudizio del dipendente. Si
riserva solo un controllo finale prima delle operazioni.
5
Fai qualcosa in proposito ed informami su come è
andata.
Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere
informato degli esiti.
6
Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me.
Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.
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La delega
MODALITA’ DI DELEGA:
COLLOQUIO DI DELEGA PER:
• chiarire, mettere in comune obiettivi, autonomie, autorità,
controlli, criteri di valutazione
• ottenere responsabilizzazione e coinvolgimento sugli
obiettivi
EVITARE INCARICHI GENERICI
• costringono il collaboratore a chiedere chiarimenti in itinere
• lasciano pericolose zone d’ombra per la fase di valutazione
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Logiche di delega
IL TUO TEMPO E’ A MIA DISPOSIZIONE
VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze
SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori
IL TUO TEMPO E’ UNA TUA RISORSA PER IL
LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO
VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad
organizzare il loro tempo e a finalizzarne l’utilizzo
SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di
recupero sulle mie efficienze
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La delega
CONTENUTI DELLA DELEGA:
• OBIETTIVI
• RISULTATI VOLUTI
• CRITERI DI MISURA
• RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE
• AUTONOMIA, AUTORITA’
• TEMPISTICHE
• MODALITA’ DI CONTROLLO
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Risolvere problemi
Il metodo P.A.S.S.I. per affrontare problemi complessi:
Percezione: e' il momento nel quale viene rilevata l'esistenza
di un problema.
Analisi: e' la fase in cui si ricercano con le cause del
problema.
Soluzioni: e' la fase in cui si devono trovare le posssibili
soluzioni del problema.
Scelta: e' la fase in cui si individua il piano d'azione piu'
appropriato.
Intervento: e' la fase di azione sul problema.
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Crisi e opportunità
A lezione dai cinesi per superare le crisi
Alla parola crisi viene solitamente attribuita una valenza
negativa, quasi si trattasse dello stadio immediatamente
precedente il fallimento.
I cinesi ci insegnano un modo diverso di intendere la crisi.
In cinese infatti, la parola crisi è composta da due ideogrammi:
il primo, wei, significa problema,
il secondo, ji, significa opportunità.
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Il diagramma causa-effetto di Ishikawa
CAUSE
PROBLEMA
O
EFFETTO
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Le cinque tipologie di cause nei servizi
Le 5 P:
• People (o personale)
• Provisions (fornitori)
• Procedures (procedure o come viene erogato il servizio)
• Place (localizzazione)
• Patrons (clienti).
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Esercitazione
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La matrice AHP
MATRICE AHP
F1
F2
F3
1
F4
1
0
F5
1
0
0
F6
1
1
1
1
F7
F9
0
0
1
2
0
0
1
0
0
SOMME
6
3
4
5
2
0
1
0
0
0
0%
5%
0%
0%
0%
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1
1
1
1
1
0
F10 TOT. "1"
6
3
3
3
2
0
0
0
0
0
0
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
TOT. "0"
PRIORITA' 29% 14% 19% 24% 10%
1
1
1
1
1
F8
21
100%
Applicare Pareto ai problemi
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Una volta trovata la soluzione
PLAN
CHECK
ACT
DO
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