Europrogettazione 2007 - 2013
Progetto cofinanziato dall’Unione Europea
Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 366 del 20/12/2007
Il contesto del Project Management
Cos’è un progetto?
Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome
e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere
in un dato lasso di tempo.
Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti
L’inizio e la fine sono chiaramente esplicitati
Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo
I risultati si misurano in termini di prestazioni comparative rispetto a
degli indicatori concordati
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Le tre dimensioni chiave del progetto
Budget
Qualità
Tempo
E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni
bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali
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La definizione degli obiettivi
Il principio “SMART”
Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento
Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi
Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili
Realistici, non impossibili da raggiungere
Temporalmente vincolati a termini e scadenze
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Come contestualizzare gli obiettivi
L’analisi PESTLE
Political – fattori politici rilevanti a livello Europeo nazionale o locale
Economic – fattori economici, meccanismi di finanziamento,
modelli di impresa, vincoli di bilancio…
Social - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed
occupazione,stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità…
Technological - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche
Legal - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo
Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed
internazionale
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Come contestualizzare gli obiettivi
Scelte strategiche: da PESTLE a SWOT
Politico
Economico
Sociale
Tecnologico
Legale
Ambientale
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La dimensione umana
Aspetti tecnici
Fattore umano
Pianificazione
Promotori e “sponsor”
Controllo
Beneficiari
Monitoraggio
Progettisti e manager
Dettagli tecnico-operativi
Staff operativo
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La dimensione umana
Nella gestione di un progetto la leadership, la
motivazione e la gestione delle risorse umane
rivestono la stessa importanza delle tecniche di
pianificazione, controllo e monitoraggio.
E’ responsabilità del progect manager raggiungere un
bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che
possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto
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I portatori di interesse (stakeholders)
PROMOTORE
TEAM DI PROGETTO
MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI
DELL’ORGANIZZAZIONE
CLIENTE/ENTE APPALTANTE
PROGETTO
SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE
RISORSE PROGETTUALI
SOGGETTI CONDIZIONANTI,
INDIRETTAMENTE COINVOLTI
BENEFICIARI
INDIVIDUI E GRUPPI CHE
ESERCITANO INFLUENZA
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Analisi degli stakeholder
E’ importante determinare chi siano i vari
stakeholder in un progetto, e come i loro
interessi possano essere conciliati al meglio.
L’analisi degli stakeholder permette al project manger di
prevedere i possibili intoppi allo svolgimento del progetto e
di identificare potenziali alleati e sostenitori dello stesso.
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Project manager e stakeholder
Analisi degli
stakeholder
Supporto al
progetto
Valutazione delle reazioni
prima
che la pianificazione sia
conclusa
• Direzione
• Gestione
• Motivazione
• Coinvolgimento
• Equilibrio tra le tre dimensioni
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Tre ovvie cause di insuccesso
Fuori budget
Qualità insufficiente
Risultati fuori tempo
massimo
Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura
interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed
è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.
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Gli errori più comuni...
Secondo la ricerca, e cause più comuni di insuccesso sono:
Il team di progetto non comprende gli obiettivi
Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente
Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto
Il piano di lavoro è in costante ritardo
Il progetto si conclude fuori budget
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... e i 10 fattori chiave di successo
1 – obiettivi definiti
chiaramente
6 – impegno di tutti gli
attori coinvolti
2 – metodi appropriati di
pianificazione e controllo
7 – coinvolgimento del
cliente/utente finale
3 – project manager
8 – comunicazione
4 – supporto alla gestione
9 – struttura organizzativa
del progetto
5 – tempo e risorse
sufficienti
10 – possibilità di fermare il
progetto in corso
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Strumenti di Project Management
Il ciclo di vita del progetto
Definizione
Pianificazione
Attuazione
Conclusione/
successione
Valutazione
Nella pratica le
fasi progettuali
sono iterative
Spesso i progetti si
svolgono in contesti
in rapida evoluzione
La flessibilità è uno
dei fattori chiave del
project management
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Il modello gestionale a 6 fasi
5 Comunicazione
1 Definizione
• Verbali delle
riunioni
• Capitolato
•Note e reports
2 Pianificazione
•Piano di lavoro
•Team e responsabilità
•Presentazioni
4 Controllo
• Costi
•Carichi e durata
• Tempi
•Calendario
• Avanzamento
•Risorse
•Budget
6 Controllo finale
e chiusura
•
Verifiche di progetto
• Pianificazione
supplementare
•Analisi del rischio
3 Team building, direzione e
motivazione
•
Costruzione di un team
•
Attività e qualità della leadership
•
Consapevolezza dei fattori di motivazione di
ciascun membro del team
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La pianificazione
La pianificazione continua per tutta la durata del progetto!
• Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente
• Struttura del team structure e responsabilità principali
• Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività
• Calendario con sequenza e durata delle attività
• Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività
• Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo
• Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato
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La pianificazione
• Bottom-up – da singole attività a componenti
• Top-down –
• A ritroso –
del progetto
gruppi di attività suddivisi in incarichi
le attività dalla scadenza ad oggi
Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro.
A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!
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La pianificazione
Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi
J
A
C
START
B
K
L
D
G
E
FINISH
F
I
H
Nel predisporre un diagramma logico:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata
ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre
la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione
i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione
la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione
è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi
una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso
non è questo il momento di assegnare gli incarichi
tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare
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La pianificazione
I “tre contratti”
Diagramma delle responsabilità, con principi e
metodo di cooperazione per ciascuna fase
Tra project manager e
promotore
Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi
del progetto
Piano delle attività con descrizione, ruoli,
calendario e documentazione da predisporre
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Tra project manager e
team di progetto
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Mappatura di incarichi e attività
Capitolo progettuale
Componente
Attività
Attività
Componente
Attività
Attività
Attività
Componente
Attività
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Attività
Attività
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Attività
Struttura del team e responsabilità
Definizione dei livelli di responsabilità
Promotore
Pianificazione
Verifica
Riunioni di
avanzamento lavori
Rendicontazione
Ricercatori
Responsabile
Risorse Umane
Ufficio
legale
Responsabile
sistemi
informatici
A
P
C
C
C
C
I
P
I
I
I
I
I
P
I
I
I
I
P
P
P
Coesione del team
Interviste e ricerca
Project
Manager
A
I
A
I
C
A = approva
I = deve essere informato
C = deve essere consultato
P = prepara
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La pianificazione
Il diagramma di GANNT
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Analisi degli Stakeholders
Analisi degli stakeholder
La matrice del potere degli stakeholder
Il potere degli stakeholder può essere:
• Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le
finalità e lo scopo di un’organizzazione
• Operativo – potere di determinare come si arriva
al prodotto o servizio offerto, tramite una certa
destinazione delle risorse disponibili
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Stakeholder Analysis
La matrice del potere degli stakeholder
Modesto
Potere di indirizzo
Elevato
Modesto
Elevato
Potere operativo
A
Arm’s length power
B
Comprehensive Power
D
Disempowered
C
Operational Power
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Analisi degli stakeholder
La rilevanza degli stakeholder
La rilevanza dipende da tre fattori:
• capacità di influenzare le decisioni
• legittimità delle aspettative
• urgenza con cui occorre soddisfare le
aspettative dello stakeholder
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Stakeholder Analysis
Gradi di rilevanza degli stakeholder
Potere
Dormiente
Discrezionale
Dominante
Legittimità
Rilevante
Pericoloso
Urgenza
Dipendente
Nonstakeholder
Impegnativo
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Progetti in partnership
Le ragioni per adottare un’ottica di rete
●
●
●
E’ estremamente raro che un’unica organizzazione possegga o
abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie,
ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente.
Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono
risultare alleggerite
Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio
Le coalizioni rispondono all’esigenza di rimediare
all’insufficienza di risorse, di guadagnare tempo, migliorare la
qualità dei risultati del progetto, o di mettere insieme
competenze specifiche da parte di diversi attori.
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Le ragioni per adottare un’ottica di rete
Teoria della dipendenza
dalle risorse
Teoria del vantaggio
collaborativo
Si collabora per ottenere potere e
accesso a risorse chiave.
La collaborazione è ispirata da
fattori relazionali in cui lo scambio
crea valore aggiunto, raggiunto
collettivamente.
La collaborazione è un processo
razionale in cui i comportamenti
sono dettati da incentivi (in
termini di costi/benefici) associati
a quei comportamenti.
La collaborazione non è
protezione di interessi individuali
ma raggiungimento di vantaggio
collaborativo attraverso sinergie.
Fiducia reciproca, comunicazione
aperta e impegno congiunto
rivestono importanza
fondamentale.
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Per costruire un partenariato
Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico
che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto:
• Comprendere le necessità implicite nella progettazione
• Definire le risorse e le capacità mancanti
• Identificare appropriati partner (come da capitolato e il gap definito)
• Negoziare e concludere l’accordo
Al project manager incombe l’onere di:
• rendere conto formalmente al promotore delle necessità implicite
nella progettazione
• proporre possibili partner e/o negoziare proposte diverse da parte
del promotore o degli stakeholder
• “vendere” il progetto ai potenziali partner
• concludere formalmente il partenariato
• tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner.
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Le dimensioni della collaborazione
• Numero dei partecipanti
• Durata
• Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione
• Intensità
• Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale
• Livello di condivisione di strutture e risorse
• Forma giuridica
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Il partenariato come processo
Riconoscere le differenze tra i partner è un passo
indispensabile per un buon processo di collaborazione.
E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul
perchè e come la collaborazione sia nell’interesse dei vari
partner.
Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale
per:
• conferire un senso di identità al gruppo di lavoro
• chiarire i meccanismi relazionali
• definire ordini di grandezza e perimetro delle attività
• stabilire procedure di controllo condivise
• preparare il terreno a una buona comunicazione
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Il partenariato come processo
Fattori fisici
• Prossimità
Fattori sociali
• Presenza (fisica o virtuale)
• Differenze di fuso orario
• Tecnologie utilizzate
• Comunicazione implicita
• Fiducia
• Dimensione del gruppo di lavoro
• Differenze culturali
• Tipo di attività effettuate
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Project Management strategico
La strategia
La strategia è la direzione impressa a una serie di
attività, direttamente o indirettamente collegate,
per il raggiungimento di uno o più obiettivi di lungo
termine.
La strategia poggia sulla consapevolezza di
risorse e capacità a disposizione, e ne sfrutta
il potenziale attraverso una coerente
destinazione delle risorse disponibili.
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Il progetto come strumento strategico
Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi:
•Obiettivi e prospettive semplici e coerenti
•Profonda comprensione del contesto
•Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili
•Esecuzione efficace
Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire
un potenziale per migliorare la reattività dell’organizzazione all’ambiente esterno, e
coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti.
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Le quattro dimensioni di un progetto strategico
1 Efficienza progettuale
Rispetto dei tempi
Rispetto del budget
2 Impatto sul cliente
Rispetto dei requisiti funzionali
Rispetto delle specifiche tecniche
Soddisfazione dei bisogni del cliente
Soluzione di un problema del cliente
Il cliente utilizza i risultati del progetto
3 Successo commerciale
4 Prospettive future
Volumi di vendita
Quote di mercato
Creazione di un nuovo mercato
Ampliamento dell’offerta
Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie
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Progetti finanziati
Come si legge un bando
• Oggetto: Obiettivi/Finalità
• Contesto (riferimento a politiche e normativa, definizioni)
• Soggetti ammessi a finanziamento (natura giuridica, requisiti
professionali e/o finanziari)
• Beneficiari degli interventi
• Tipologia di interventi/azioni ammessi a finanziamento
• Modalità di accesso al finanziamento (procedura di
partecipazione/modalità di erogazione)
• Scadenza
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Come si procede
1 Procurarsi tutti i
documenti di riferimento
Call for tender/Call for proposal
Formulario
Linee guida per i candidati
Programma di lavoro
Altri documenti “di contesto”
2 Compilare TUTTA la
modulistica necessaria
Parte descrittiva del progetto
Parte amministrativa
Budget
Documenti allegati richiesti
3 Confezionare il
“pacchetto – progetto”
Check list
Numero originali + copie richieste
(preferibilmente in INGLESE,
per un bando EU)
4 Assicurarsi che arrivi a
destinazione nei
tempi/modi richiesti
Spedizione per corriere
Invio telematico
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Elementi di valutazione
1 Ammissibilità amministrativa
●
●
●
●
rispetto delle procedure (tempi/modi)
documentazione completa (modulistica
+ allegati)
budget coerente con i requisiti della call
(incluso co - finanziamento, se previsto)
soggetti proponenti inclusi tra i soggetti
ammissibili
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Elementi di valutazione
2 Valutazione di merito
●
coerenza con programmazione Europea
●
coerenza con obiettivi e finalità del bando
●
coerenza con analisi di bisogni/fabbisogni
●
innovazione
●
sostenibilità
●
possibilità di disseminazione e
valorizzazione dei risultati
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Elementi di valutazione
2 Valutazione di merito
●
buona qualità progettuale
●
(efficacia ed efficienza; “cantierabilità”)
●
●
●
●
rispetto dei parametri economici e buon
rapporto qualità/costo
buon parternariato (valutazione curricula,
multi-attoralità, coinvolgimento stakeholders)
valore aggiunto europeo
buon punteggio sulla griglia di valutazione
(spesso) contenuta nel bando
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