Queste sono le novità rispetto ai
sistemi tradizionali:
ANALISI E CONTABILITA’ DEI COSTI
* Costo pieno
L’ACTIVITY BASED COSTING
* Attività
* Cost driver
3
ANALISI E CONTABILITA’ DEI COSTI I e I + II
Activity Based Costing
COSTO PIENO
Finalità
Costo Industriale
determinare un costo pieno di prodotto
+
evitando le distorsioni provocate da una ripartizione
semplicistica dei costi indiretti di prodotto
Costo Commerciale
mediante l’individuazione delle attività che operano per il
prodotto
+
e del corrispondente cost driver.
2
Materie prime
+
Mano d’opera diretta
+
Costi diretti industriali
Costo Amministrativo
4
1
I costi indiretti industriali sono classificabili in tre categorie:
si può
Costi indiretti sostenuti nello svolgimento di:
CENTRO DI COSTO
A) attività produttive;
B) attività ausiliarie o di servizi o di supporto alla
produzione;
suddividere in
una pluralità di
ATTIVITA’
C) attività di direzione e di gestione generale dell’area
industriale.
5
7
Attività e processo
MAPPA DELLE ATTIVITA’ E COST DRIVER
ATTIVITA’
insieme di operazioni elementari di gestione
tecnicamente omogenee, i cui costi hanno un
determinante comune.
RICERCA DI UN MODELLO ATTENDIBILE
DI CONSUMO DELLE RISORSE
PROCESSO
insieme di attività aventi in comune un “obiettivo”.
6
8
2
Esempio: Attività di approvvigionamento
• emissione ordini
IL MODELLO A.B.C.
A.B.C RISERVA PARTICOLARE
• solleciti
ATTENZIONE ALLE ATTIVITA’ DI SUPPORTO E, IN
• ricevimento merce
SPECIAL MODO, ALLE COSIDDETTE TRANSAZIONI
• controllo quantità
• controllo qualità
• immagazzinamento
• gestione magazzino
9
Transazioni
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Cost driver - determinante dei costi
Queste sono le attività che comportano
scambi di materiale e/o informazioni
necessarie allo svolgimento della produzione.
FINALITA’
DI LOGISTICA
CALCOLO
DEI COSTI
RIDUZIONE
DEI COSTI
A.B.C.
A.B.M.
il COST DRIVER viene utilizzato
come “criterio di ripartizione”
(CAUSA IMMEDIATA)
il COST DRIVER non
riguarda “ripartizioni
contabili” di alcun genere
(CAUSA PROFONDA)
DI BILANCIAMENTO
DI QUALITA’
DI CAMBIAMENTO
Le attività di supporto (transazioni) sono originate
soprattutto da strategie di differenziazione
10
12
3
Iter di imputazione dei costi ai prodotti mediante
le attività
Attività MOVIMENTAZIONE MATERIALI
Cost driver:
• numero movimentazioni
• tempi di movimentazione
A.B.C.
Costi
diretti
“parametri misurabili”
Costi indiretti
industriali
Attività
produttive
Attività di
supporto
Costi indiretti
commerciali
Attività
generali
Costi indiretti
amministrativi
Attività
non industriali
Causa ultima:
lay-out degli stabilimenti
A.B.M.
PRODOTTI
13
15
Esempio: Attività Approvvigionamento e cost
driver
ATTIVITA’
Emissione ordini
Solleciti
Ricevimento merce
Controllo qualità
Controllo qualità
Immagazzinamento
Gestione magazzino
10%
5%
30%
20%
n. ordini
emessi
X
n.
solleciti
n. lotti
ricevuti
5%
valore
monetario
X
Costo unitario attività
N. driver per prodotto
X
X
Costo attività per
prodotto
X
10%
20%
n. omolog.
Driver
X
PROGETTAZIONE
:
n. modifiche disegno
=
€/modifica
x
n. modifiche prodotto
=
SET – UP
:
n. set – up
=
€/set - up
x
n. set – up prodotto
=
GESTIONE RESI
:
n. resi
=
€/reso
x
n. resi prodotto
=
Costo progettazione
Costo set – up
Costo resi
X
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16
4
Costo pieno ABC
1. Decisioni di prodotto con valenza strategica
• non è un costo pieno “tradizionale” poiché non
considera i costi non operativi
• non è un costo “variabile” (direct costing) tradizionale
poiché considera costi fissi (operativi) diretti e indiretti
E’ dato da:
• costi diretti di prodotto;
• tutti i costi indiretti attribuibili al prodotto tramite la
misurazione dei cost driver delle attività
IL COSTO ABC DIVENTA UN COSTO DIRETTO
Valutare le conseguenze:
• del ridimensionamento o della eliminazione di prodotti
poco redditizi;
• di variazioni di prezzo di prodotti già nella gamma;
• di acquisti esterni (make or buy).
decisioni basate su costi pieni
perché riguardano la capacità produttiva
17
Utilità e scopi dell’ABC
19
2. Azioni di miglioramento
1. nelle decisioni di prodotto con valenza strategica;
2. per decidere azioni di miglioramento del prodotto;
3. per programmare correttamente le risorse che
originano costi discrezionali e vincolati.
18
Stimolare:
• modifiche del prodotto per semplificarlo;
• la semplificazione del processo produttivo per ridurre i
costi di set-up;
• la ridefinizione del layout per ridurre i costi di
movimentazione materiali;
• il miglioramento della qualità per ridurre i costi di
ispezione sui prodotti finiti.
20
5
Zero Base Budget
Nelle applicazioni 1 e 2 l’ABC rende più visibile
il CONTENUTO ECONOMICO di un prodotto per:
Metodologie di programmazione dei centri di servizi
ZBB (Zero Base Budget)
monitoraggio dei costi
e individuazione di miglioramenti (sub 2)
E’ un metodo non ricorrente di controllo dei costi
discrezionali e vincolati,
con lo scopo di
programmare razionalmente gli stanziamenti,
se necessario ridimensionando gli organici.
decisioni di prodotto
indipendenti dal suo miglioramento (sub 1)
21
23
3. Budgeting dei costi discrezionali e vincolati
APPROCCIO
“INERZIALE”
APPROCCIO
“A.B.C.”
tendenza alla crescita
o al mantenimento
programmazione
delle risorse
Favorisce:
•
•
•
•
tagli indiscriminati
controllo efficienza/
efficacia: inesistente
VOLUME
VOLUME DI
DI PRODUZIONE
PRODUZIONE
Analisi della struttura organizzativa
Individuazione di modi di operare alternativi
Miglioramento del management
Miglioramento dei processi di comunicazione
FABBISOGNI
FABBISOGNI DI
DI ATTIVITA’
ATTIVITA’ INDIRETTE
INDIRETTE
FABBISOGNI
FABBISOGNI DI
DI RISORSE
RISORSE INDIRETTE
INDIRETTE
22
24
6
Gli strumenti del Cost Management (CM)
• Si prova a costruire il budget di una certa attività
partendo da zero come se essa non fosse attualmente
svolta;
•
•
•
•
•
•
•
• Si tenta di rispondere a domande:
- Come dovrebbe essere svolta in azienda tale attività?
- Quale dovrebbe essere il suo livello di qualità/servizio?
- Come dovrebbe essere svolta come lo è oggi?
- Quanto dovrebbe costare?
Activity Based Costing/Management
Target Costing
Analisi Funzionale
Tavole dei Costi
Life Cycle Costing
Throughput Accounting
Indicatori Non Monetari
forniscono le informazioni
utili al management al fine di
garantire il valore, la qualità e
la tempestività rispetto alle
esigenze del cliente.
25
27
in un contesto di
“ORIENTAMENTO AL CLIENTE”
L’ABC non è tanto un metodo alternativo
allo ZBB (o simili)
e di
“MIGLIORAMENTO CONTINUO”
ma piuttosto un metodo integrativo,
che porta come “valore aggiunto”
il suo bagaglio tecnico-contabile
(analisi delle attività, cost driver, ecc.)
gli strumenti di Cost Accounting devono fornire
informazioni utili al
CONTENIMENTO dei costi
e alla individuazione delle
CAUSE del sostenimento dei costi
26
28
7
Il Target Costing (TC)
Il TARGET COSTING:
Il TARGET COSTING consente di
• è orientato al futuro;
“PREVENIRE”
• concentra l’attenzione dei progettisti sulle
i costi di prodotto individuando un
implicazioni di costo derivanti dalle decisioni in fase
“COSTO OBIETTIVO”
progettuale;
con cui i manager si devono confrontare
• aiuta i manager a valutare la redditività di un
fin dalle fasi di ideazione e progettazione
prodotto prima di realizzarlo.
del prodotto.
29
31
IL TARGET COSTING E’ UN MECCANISMO
INTEGRATO PER COLLEGARE LE VARIE
AREE FUNZIONALI DELL’AZIENDA IN
profitto
prezzo
di
vendita
UN SISTEMA COERENTE.
target
cost
TARGET COST = COSTO OBIETTIVO
FASE 1
FASE 2
FASE 3
Prezzo di vendita - Profitto obiettivo = Costo obiettivo
30
32
8
Fasi del Target Costing
DIFFERENZIAZIONE
1) stima del futuro Prezzo di Vendita;
Complessità
Riduzione del
ciclo di vita
Miglioramento
dei processi
Impatto della progettazione
sui costi di prodotto
2) definizione del Profitto Obiettivo;
3) determinazione del Costo Obiettivo.
33
35
TARGET COSTING
Prezzo di vendita - Profitto obiettivo = Costo obiettivo
Le esperienze di due imprese giapponesi
se Profitto
allora Target Cost
MLC
Costo Variabile
Utile Lordo
Industriale
Utile Netto
Costo Pieno
Industriale
Costo Pieno
Complessivo
34
36
9
FASE 1
Periodo precedente allo sviluppo del Target Costing
FASE 3
(anni ‘60)
Target Costing come strumento di
gestione globale dell’organizzazione
• enfasi sulla riduzione dei costi di prodotti esistenti;
• analisi relative ai singoli componenti e NON al
•comprensione della struttura dei costi dell’azienda;
veicolo nel suo complesso;
•individuazione dei cost driver non a valore aggiunto.
• supporto alla valutazione dei fornitori (le parti di
acquisto costituiscono circa il 70% del costo di
produzione del prodotto).
37
39
FASE 2
Sviluppo del Target Costing
Processo del Target Costing
(anni ‘70)
Manuale per la realizzazione del Target Costing
le attività chiave vengono
realizzate durante lo
sviluppo concettuale
del prodotto
“...il management aveva capito che per ridurre
i costi era necessaria una progettazione più
efficace, non una produzione più efficiente.”
38
40
10
Attività fondamentali:
1981: espansione su nuovi mercati
• raccolta delle informazioni;
nuovo rasoio elettrico con costi inferiori
del 30% a quelli attuali
• analisi dei prodotti della concorrenza;
• esperienza;
• equilibrio tra costi e qualità;
PRODOTTO INTRODOTTO SUL MERCATO IN RITARDO
• analisi di “ingegnerizzazione del valore”
41
Progettazione esecutiva
43
Però esperienza su:
Produzione di massa
•riduzione del numero delle parti di un rasoio;
•automazione della produzione;
•produzione interna di parti precedentemente
• attività di manutenzione dei costi
• determinazione del costo standard
acquistate;
•sostituzione di materiali a costo elevato con altri
a più basso costo senza ridurre il valore per il
cliente.
42
44
11
TARGET COSTING
Posizionamento di MM nei confronti dei principali concorrenti
120
L’esperienza di Magneti Marelli
100
80
MM
60
concorrenti
40
20
0
costo totale
ROI
45
47
Motivazioni all’introduzione del TC in
Magneti Marelli
Definizione di Target Costing in MM
“progressivo degrado della redditività
dei nuovi prodotti”
Il TC è una modalità razionale ed
Nel biennio 93/94 uscirono sul mercato due nuove automobili realizzate
da due costruttori europei a cui MM aveva contribuito con numerosi
componenti. In particolare, MM aveva avuto quote di assegnazione molto
elevate. Ci si accorse presto del fatto che i margini erano insoddisfacenti.
“Anche a causa della concentrazione della fornitura, MM si è trovata di
fronte ad una sgradevole sorpresa: i prodotti entravano in produzione
con margini negativi. Questo perché non era sufficientemente diffusa
la consapevolezza di come si arrivasse al momento della produzione in
termini di margini, né tanto meno di come avvenisse la programmazione
della reddività attesa”
del profitto e del costo attuata:
integrata di gestione del prezzo,
•da chi ne ha competenza e responsabilità;
•nel momento in cui questa da il massimo risultato;
•utilizzando metodologie adeguate.
(Dir. Amm. Fin. E Controllo MM)
46
48
12