L’ACTIVITY BASED COSTING
Limiti e distorsioni
tradizionale
della
contabilità
- cambia la struttura di costo del prodotto, sempre
più influenzata dall’incidenza della complessità e
della varietà della gestione aziendale;
- i tradizionali oggetti di riferimento dei costi
(prodotto o C.R.E.) non sono coerenti con la logica
del miglioramento continuo;
- vi è la necessità di affiancare ai classici indicatori
economico-finanziari anche indicatori di natura non
monetaria;
- il reporting deve basarsi non soltanto sui risultati
economico-finanziari, ma anche sulle cause di
questi.
Limiti e distorsioni
tradizionale
della
contabilità
In particolare la contabilità per centri di
costo comporta il ribaltamento di costi
indiretti ai prodotti sulla base di criteri che
sovente trovano la loro giustificazione nel
fatto che si riferiscono a risorse (vedi
risorse dirette) ormai non più così
preminenti.
Limiti e distorsioni
tradizionale
della
contabilità
La configurazione del costo di prodotto
basata sui centri di costo:
materie prime+
MOD+
costi centro x+
costi centro y +
costi centro z
perde la possibilità di analizzare i passaggi
intermedi, talvolta causa di inefficienze e di
operazioni prive di valore
Verso una lettura dell’azienda per processi
La chiave di lettura per centri di
responsabilità economica risulta essere
prevalentemente di natura organizzativa.
Cio’
tende
a
rappresentare
l’unitario
fenomeno della gestione aziendale in modo
frammentato, a seconda dell’articolazione
assunta dalla struttura aziendale.
Da qui l’esigenza di superare i confini
organizzativi adottando un approccio basato
sui
collegamenti
interfunzionali
e
sull’approccio per processi.
La contabilità dei costi basata sulle
attività
All’interno della contabilità dei costi basata
sulle attività si afferma che i prodotti
richiedono lo svolgimento di particolari
attività e che le attività richiedono l’impiego
di risorse.
risorse
attività
prodotti
Verso una lettura dell’azienda per processi
All’interno dell’ideale catena del valore che si
viene a costruire nell’azienda ciascun centro
di responsabilità è come se fosse fornitore di
servizi o di prodotti a clienti interni o esterni
all’azienda stessa e deve comunque operare
secondo un’ottica globale di creazione di
valore per il soddisfacimento del cliente
finale.
La gestione per processi
Al fine di dar vita ad una gestione per
processi, si individuano le seguenti fasi:
- disegnare con chiarezza le mappe dei
processi
- riprogettare attraverso il supporto
dell’Information Technology
- riformulare le strutture organizzative
- adeguare i sistemi di controllo di
gestione attraverso opportuni meccanismi
di valutazione e incentivazione del
personale.
Esempio nel caso della gestione dei crediti
direzione
generale
marketing
amministrazione
finanza
processo gestione crediti
legale
Architettura della contabilità analitica per processi e attività.
Costi delle
risorse
Activity process
costing
(fattori produttivi)
Cost drivers di risorse
costo di processo
Costi di
attività
Costi di
attività
costo di processo
costo di processo
Activity based costing
Costi di
attività
Cost drivers di attività
Costo di
produzione
Costo di
produzione
Costo della
produzione
aziendale
40
Attività = aggregato tecnicamente omogeneo di
operazioni aziendali.
Processi = insiemi di attività aventi il medesimo
oggetto.
DETERMINANTI DI COSTO
Le determinanti di costo sono dei fenomeni
gestionali che causano la variabilità dei
costi rispetto alle produzioni e sono tanto
più numerosi quanto maggiori risultano
essere la complessità e la varietà
gestionali.
Le determinanti di costo vanno individuate
nella loro natura e quantificate, in genere,
mediante grandezze fisico-tecniche in
grado
di
esprimere
l’influenza
sul
comportamento dei costi analizzati.
DETERMINANTI DI COSTO
L’identificazione dei cost drivers comporta
due considerazioni:
- è importante conoscere un criterio
attendibile di imputazione dei costi delle
attività ai prodotti.
- l’individuazione della causa dei costi
consente di adottare dei miglioramenti nelle
condizioni di efficienza della gestione.
numero di riattrezzaggi
Costi di attrezzaggio
riduzione dei lotti messi in produzione
DETERMINANTI DI COSTO
La scelta dei driver deve bilanciare due diverse
esigenze:
- la facilità di ottenimento della misura
- il grado di correlazione tra il driver e l’effettivo
consumo dell’attività.
Dal primo punto di vista è, in genere, meno
costoso ricorrere al numero delle transazioni
piuttosto che alla loro durata.
Tuttavia, le misure di durata sono maggiormente
correlate al consumo delle risorse rispetto a quelle
connesse alla transazioni.
LE DETERMINANTI DI COSTO
Le determinanti di costo dovrebbero
dunque evidenziare possibili diseconomie
associate a livelli di complessità e varietà
raggiunti nel tempo dall’impresa attraverso
processi
di
integrazione
e
di
diversificazione: costi per il riattrezzaggio
dei
macchinari,
costi
per
la
movimentazione dei magazzini, per i
trasporti, per le fatturazioni, per la
gestione
degli
ordini
e
della
movimentazione dei materiali.
Scopi perseguibili con l’ABC
♣ formulazione delle decisioni basate su
criteri di convenienza economica
♣ analisi di economicità dei prodotti e
delle possibili azioni di miglioramento
♣ programmazione del fabbisogno di
risorse indirette
Condizioni di applicabilità dell’ABC
L’implementazione della metodologia ABC
è in genere basata su determinati
presupposti:
di
complessità
gestionale
(differenziazione,
TQM),
in
genere
collegata al grado di integrazione verticale
ed orizzontale d’impresa.
- presenza di un sistema informativo
idoneo a misurare i driver dei costi delle
attività a costi accettabili.
Condizioni di applicabilità dell’ABC
Si parla anche di:
- regola di rilevanza: individuazione delle
aree con costi generali alti o in crescita.
- regola della diversità: individuazione
delle aree caratterizzate da una grande
varietà di prodotti, di clienti e di processi
(vedi aziende di grandi dimensioni).
Limiti dell’ABC
- talvolta può essere difficile attribuire
attività e costi che non hanno significativi
legami con il prodotto
la
valenza
strategica
di
tale
metodologia di costo non deve far
perdere di vista gli obiettivi più immediati
relativi alla gestione operativa
costi,
tempi
e
difficoltà
di
implementazione anche dal punto di vista
organizzativo
L’Activity Based Management
I modelli A.B.C in un’ottica di analisi dei
processi nelle aziende che perseguono il
miglioramento continuo, hanno indotto
alcune società di consulenza a coniare il
nome di gestione in base alle attività
(A.B.M.).
L’A.B.M.
potrebbe
infatti
spostare
l’attenzione dell’azienda verso business
più redditizi o favorire lo sviluppo di
nuovi modi di svolgere i processi in modo
più rapido ed economico.
Conto economico per processi e per attività.
Oggetti di riferimento
Grandezze economiche
Prodotto A
Prodotto B
Prodotto C
Totale
Ricavi
X
X
X
XX
Costi speciali industriali
(X)
(X)
(X)
(XX)
Attività 1
(X)
(X)
(X)
(XX)
Attività 2
(X)
Costi per processi e per attività
(attribuiti mediante cost drivers):
Processo I:
(XX)
Processo II:
Attività 3
(X)
Attività 4
(X)
Attività 5
…………
(X)
(X)
(X)
(XX)
(XX)
(XX)
Processo n:
Attività n
Margini lordi di processo/prodotto
(X)
X
X
(X)
(XX)
X
XX
Costi di struttura
(XX)
Risultato netto di periodo
XX