Business Consulting Services
L’ICT proiettato nel futuro:
l’opportunità del business on demand
Jesi, 26 Giugno 2004
Giovanni Sgalambro
Fabrizio Renzi
Fabrizio Strappa
IBM Italia S.p.A.
© Copyright IBM Corporation 2004
Business Consulting Services
IBM e’ oggi una struttura particolarmente diversificata con
competenze realmente complementari
IBM Corporation
Marketing and Sales
IBM Credit Corp.
Research
IBM Global Services
IBM Business Consulting
Services
• Integrated Technology
Services
• Outsourcing and Web
Hosting
Real Estate
Technology
Server
Software
PC & Printing
Lotus
2
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Business Consulting Services
IBM Business Consulting e’ leader nell’intersezione tra business e
tecnologia
Broad
Scope of services and
aggregation capabilities
Bubble Size
Corresponds to
FY03 Revenue
EDS
IBM BCS
Accenture
CGE&Y
Booz Allen
CSC
McKinsey
Bain
AT Kearney
Narrow
BCG
Business
Emphasis
Fusion
Technology
Emphasis
Degree of fusion
Source: Kennedy Research Group
3
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Business Consulting Services
IBM Business Consulting Services consente di offrire al mercato
una profonda conoscenza delle diverse soluzioni per ciascun
settore industriale
Modello Organizzativo IBM Business Consulting Services
Settori industriali - Mercati
Distribution
Comm.
Industrial
Financial
Services
Public
SMB
Strategy &
Change
Solutions
CRM
Supply Chain
and Operations
Financial
Management
Human Capital
e-BI
4
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Business Consulting Services
Le attività di consulenza strategica si suddividono in 4 aree di
servizi
BCS Solution
Area
Strategy &
Change
BCS Service Offerings
Business Strategy
Operations Strategy
Technology Strategy
Organization & Change
Strategy
5
BCS Solution Offerings
Transformation/Products to Services
Growth/CRM Strategies
Strategic Mergers, Acquisitions & Alliances
Channel Strategies
Enterprise Organization Design
Market & Customer Strategies
Partnership Alliance & Community Strategies
Portfolio & Business Strategies
SPI (Strategic Profit Improvement)
Six Sigma/Performance Transformation
Sales-force Effectiveness
Product/Service Innovation Strategy
Supply Chain Strategy
Adaptive Corporate Architecture
Asset Restructuring
Global Common Processes
Business Impact of Technology/Value Creation
Enterprise Architecture
IT Management
IT Strategy
IT Governance & Performance Improvement
IT Capability Assessment
Transforming IT
Technology Integration
BTO Change Management
On-Demand Organization Change
M&A Organization Improvement
Leaders Developing Leaders
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Un grande contributo ai temi sviluppati nella giornata proviene
dall’IBM Institute for business Value (IBV) ...
Esempi di contenuti
Future Series
Issue Agendas
On demand POV
Executive Briefs
Defining Your Role in Wealth
Creating Value in 21st Century
Global Financial Markets
Meeting the Challenges
Facing the Media &
Entertainment Industries
December 19, 2001
Map Firm
On demandManagement:
Point
of
View
Strengths
to Customer
Needs to
Unlock the Right Opportunitie s
for Media & Entertainment
Businesses
December 2001
 Prose 30 – 40 pages
 Decks 75+ pages
 Decks 15+ pages
 Prose 10 – 15 pages
 Future industry 5-10
year scenarios, with
implications for what
businesses must do
to be successful.
 Industry- and solution
area-specific analysis
that identifies top 3-5
issues and implications
over next 12-24 months
 Industry- and solution
area- to become on
demand business
 Compelling
executive
summaries outlining
issues over the next
12 to 18 months
 Almost 10 Future
Series available
 Almost 20 industry issue
agendas available & 75
value realization study
 Over 40 POV Component Busienss
Model by iindustry
 Over 50 executive
briefs and white
papers available
Accesso pubblico: www.ibm.com/services/iibv
6
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... e dai nostri laboratori di ricerca, leader mondiali nei brevetti
• IBM annovera 5 premi nobel tra i propri dipendenti
• Negli ultimi 11 anni IBM ha sviluppato piu’ brevetti (oltre 25.000) di tutti i propri
concorrenti messi assieme
7
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La visione IBM: dalle esigenze dei CEO
all’azienda on demand
Dr. Giovanni Sgalambro
Partner, Strategy & Change Solution Leader and
Small & Medium Business Sector Leader
EMEA Region South
IBM Business Consulting Services
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Business Consulting Services
Le aziende sono oggi chiamate a cambiamenti continui innescati da
alcune forze inarrestabili del mercato
Forze esterne
Selezione
competitiva
9
Continue
discontinuità
Pressioni
finanziarie
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Minacce
imprevedibili
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In questo contesto abbiamo intervistato 456 CEO nel mondo per
comprendere le loro priorità strategiche
Distribuzione per Geografia
EMEA
25,5%
Asia Pacific
escluso
Giappone
29,8%
Distribuzione per Settore
Distribuzione
14,9%
Distribuzione per Fatturato
Industria
30,5%
(Billions US $)
Servizi
finanziari
15,9%
Maggiore
di 25
6%
Nord America
20,0%
Giappone
24,8%
Da 10 a 25
16%
Altro
1,5%
Minore di 1
33%
Telecomunicaz
ioni
16,6%
Da 5 a 25
9%
Pubblico
20,6%
Da 1 a 5
36%
Lo studio rivela una forte convergenza di opinioni
relativamente alle questioni fondamentali, sia per
quanto riguarda I diversi settori di industria che le
geografie
Source: IBM Business Consulting Services, The Global CEO Study 2004
10
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I risultati di questa ricerca hanno messo in evidenza tre temi
fondamentali
1. La crescita di fatturato è prioritaria
2. La reattività è la nuova competenza chiave
3. La vera sfida è all’interno…..
11
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L’ e-readiness in Italia nel 2004
12
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L’Economist ed IBM hanno effettuato una
E-readiness a livello mondiale
Country
Position
Strengths
Opportunities
ricerca sull’
E-readiness
score (of 10)
2004 Rank
2003 Rank
Diff.
1
2
▲
Denmark
8,28
2
3 (tie)
▲
UK
8,27
3
1
▼
Sweden
8,25
4
7
▲
Norway
8,11
5
6
▲
Finland
8,08
6
3 (tie)
▼
US
8,04
7
12
▲
Singapore
8,02
8
3 (tie)
▼
Netherlands
8,00
9
10 (tie)
▲
Hong Kong
7,97
23
21
▼
Italy
7,05
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
13
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Position
Strengths
Opportunities
L’Italia ha alcuni basi su cui poter progredire …
3 strongest key criteria
Ranking
Value
West-European
average value (1)
 Legal & policy environment
16
8,49
8,68
 Social & cultural environment
18
8,00
8,33
 Supporting e-services
20
8,25
8,64
Legal & policy
environment
The country’s overall
legal framework and
specific laws governing
Internet use
Social & cultural
environment
Pre-conditions for
applying e-business, like
literacy, education,
Internet experience, and
entrepreneurial attitude
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
14
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Supporting e-services
Presence of
intermediaries and
ancillary serrvices like
standards, consulting &
IT services, and backoffice solutions
(1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH,
GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr
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… anche se manifesta alcune aree significative
di debolezza
3 weakest key criteria
Ranking
Value
Position
Strengths
Opportunities
West-European
average value (1)
 Business Environment
28
7,29
8,08
 Consumer & business adoption
26
6,80
7,85
 Connectivity & technology
23
5,4
5,93
infrastructure
Business Environment
Expected attractiveness
of the general business
environment over the
next five years
Consumer & business
adoption
Prevalence of ebusiness practices in the
country
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
15
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Connectivity &
technology
infrastructure
Availibility, affordability,
quality, and reliability of
telephony services,
personal computers and
the Internet
(1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH,
GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr
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I 10 migliori paesi di ciascun segmento
evidenziano un panorama piuttosto diversificato
Strengths
Opportunities
Connectivity
& technology
infrastructure
Business
Environment
Consumer &
business
adoption
Legal &
policy
environment
Social &
cultural
environment
1
Hong Kong
Canada
Norway
Denmark
US
US
2
Denmark
Netherlands
Australia
Finland
Sweden
Canada
3
Sweden
UK
UK
Sweden
Germany
Finland
4
Singapore
Finland
Korea
Ireland
Finland
UK
5
Korea
Denmark
Denmark
UK
UK
Denmark
6
UK
US
Finland
Australia
Switzerland
Sweden
7
Norway
Singapore
Germany
Austria
Canada
Germany
8
Netherlands
Switzerland
US
Norway
Singapore
Switzerland
9
Taiwan
Sweden
Netherlands
Switzerland
Israel
Norway
10
US
Hong Kong
Switzerland
Canada
Denmark
Netherlands
ITSource: EIU/IBM
23e-readiness ranking 2004
28
16
Position
26
16
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18
Supporting
e-services
20
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Nel seguito affronteremo il tema dell’evoluzione “on demand”
partendo dalla trasformazione del business
On Demand
Operating
Environment
ENTRY
Business
Transformation
17
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ENTRY
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IBM ha identificato quattro imperativi chiave dell’azienda
competitiva: Focalizzazione, Reattività, Flessibilità e Robustezza
Forze esterne
Selezione
competitiva
Continue
discontinuità
Pressioni
finanziarie
Minacce
imprevedibili
Focalizzata
Reattiva
Flessibile
Robusta
Imperativi “on demand”
18
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L’azienda dovrebbe essere “focalizzata”, ovvero concentrata sulle
proprie competenze distintive ...
Definizione di:
 Visione che definisce il ruolo di lungo periodo dell’impresa nel mercato
 Posizione nella catena del valore – Design, Buy, Make, Sell or Manage
 Value proposition definita per clienti e stakeholders
 Vantaggi competitivi che proteggono l’impresa dai concorrenti
Focalizzata
Concentrandosi sulle
competenze distintive,
usando dei partner
strategici integrati per
gestire le attività non
distintive prescelte
 Vantaggi comparativi distintivi in grado di attrarre clienti e di sottrarli alla
concorrenza
 Partners per mettere a punto efficienze di scala di elementi non distintivi
Obiettivi
Crescita Ricavi
 Massimizzare
quota di mercato
 Investire nella
sostenibilità del
vantaggio
competitivo, non
mantenere attività
non distintive
 Entrare in nuovi
segmenti e
mercati
19
Miglioramento
margini
Ottimizzazione
capitale
 Riduzione costi
operativi attraverso
una efficiente
allocazione di risorse
 Diminuire la
proprietà di assets
non distintivi
 Entrare in mercati
redditizi e uscire dai
non redditizi
 Introdurre prodotti
profittevoli e ritirare
quelli non profittevoli
 Ridurre il capitale
circolante
concentrandosi
negli asset e
attività rimanenti
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Gestione Rischio
 Minimizzare il
rischio
incrementando
l’expertise in
attività e mercati
prescelti
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... dovrebbe essere “reattiva”, ovvero capace di reagire
velocemente ai cambiamenti imposti dal mercato ...
1. Indicazioni
Strategiche
Caratteristiche chiave:
 Market view che anticipa I cambiamenti dei bisogni e delle condizioni di mercato
 Informazione accurata, in tempo reale, aggregata a vari livelli e con i partner
 Intelligenza per analizzare I dati, decidere cosa produrre, determinare il pricing
 Customizzazione per servire meglio il target e poter definire un valore premium
Reattiva
Quasi intuitiva nella
capacità di rispondere
velocemente a
cambiamenti imprevisti
nel mercato e nei bisogni
 Feedback su azioni intraprese come base per il miglioramento continuo
Obiettivi
Crescita Ricavi
 Espandere la
quota di mercato
 Introdurre prodotti
e servizi più
velocemente e
con maggior
successo
 Entrare in nuovi
mercati o
segmenti
20
Miglioramento
margini
Ottimizzazione
capitale
Gestione Rischio
 Ridurre I costi
operativi con un
turnover più alto e
scorte più basse
 Minimizzare gli
investimenti non
profittevoli
(es:introduzione
prodotti qualità
bassa, contratti a
lungo termine con
partners o
fornitori)
 Ridurre il rischio di
business
allineandosi bene
con le richieste di
mercato
 Fornire un
margine più alto e
diminuire le offerte
a margini più bassi
 Impostare
dinamicamente I
prezzi
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... dovrebbe essere “flessibile”, al fine di adeguare velocemente i
processi di business e variabilizzare i costi aziendali in linea con la
volatilità ambientale ...
1. Indicazioni
Strategiche
Definizione di:
 Infrastruttura che si adatti ai cambiamenti del modello operativo
 Partner di supporto con prezzi variabili nella fornitura di prodotti e servizi
 Capacità di Scala per incrementare (o diminuire) la produzione in un in modo
efficiente
Flessibile
Capace di adottare
strutture di costo e
processi di business
variabili, con riduzione
del rischio, prevedibilità,
incremento dei livelli di
produttività, controllo dei
costi ed efficienza del
capitale
21
Obiettivi
Crescita Ricavi
Miglioramento
margini
Ottimizzazione
capitale
 Supporto ai nuovi
prodotti e
business con delle
infrastrutture che
possono scalare
rapidamente per
adeguarsi alle
richieste del
mercato
 Ridurre i costi fissi
pagando per l’uso e
non per la
disponibilità
 Ridurre i
fabbisogni di
capitale attraverso
l’utilizzo di partner
 Minimizzare i costi
a tutti i livelli di
volumi, in
particolari ai più
bassi
 Ottimizzare il
circolante facendo
leva su attività
interne flessibili
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Gestione Rischio
 Minimizzare
investimenti in
asset inefficienti
 Ridurre i debiti
attraverso un
decremento nella
necessità di
finanziamenti di
asset
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... e dovrebbe essere “robusta”, ovvero capace di recuperare nelle
situazione critiche, al fine di operare in modo continuo e sicuro
1. Indicazioni
Strategiche
Definizione di:
 Piani testing per determinare I limiti organizzativi e trovare aree di debolezza
 Livelli adeguati di security per salvaguardare le risorse e le persone
 Privacy che protegga i dipendenti, fornitori, partner e le informazioni sui clienti
 Ridondanze in alcune aree critiche del modello operativo per assicurare la
continuità a costi marginali
Robusta
Preparata a rispondere a
cambiamenti e minacce
(economiche,
tecnologiche, sociali o
politiche), permettendo
che il business continui
ad operare in maniera
disponibile e sicura
 Partnership che siano a propria volta preparate per cambiamenti e minacce
imprevisti
Obiettivi
Crescita Ricavi
 Guadagnare quote
di mercato mentre
gli altri concorrenti
cercano di
recuperare dagli
shock esterni
 Incrementare il
fatturato
garantendo
disponibilità
24/365/100%
22
Miglioramento
margini
 Minimizzare i costi
riguardanti shock
esterni
 Ricevere un
premium per la
disponibilità
24/365/100%
Ottimizzazione
capitale
 Evitare costosi
investimenti in
soluzioni per il
disaster recovery
 Minimizzare i costi
di recupero grazie
alle capacità di
auto-riparazione
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Gestione Rischio
 Ridurre i rischi di
tutti I tipi
 Cercare una
maggior
prevedibilità nelle
performance
 Diminuire I rischi
attraverso partner
strategici robusti
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Business Consulting Services
Ancora oggi molte aziende non possono confrontarsi efficacemente
con gli imperativi dello scenario “on demand”
Selezione
competitiva
Continue
discontinuità
Pressioni
finanziarie
Minacce
imprevedibili
Focalizzata
Reattiva
Flessibile
Robusta
sconnessione sconnessione sconnessione sconnessione
Azienda tradizionale
Omni
Previsionale
Comprensiva
23
Rigida
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Prudente
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Le organizzazioni possono innovarsi nel contesto competitivo “on
demand” attivando alcuni abilitatori strutturali
Imperativi “on demand”
Focalizzazione
Reattività
Flessibilità
Robustezza
“Componenti di Business”
Partner Best-in-Class
Piattaforma di Connettività Globale
Abilitatori Strutturali
24
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L’azienda on demand ha una infrastruttura tecnologica capace di
“sentire” e rispondere”
Partners Enterprise
Between Business Components
Manage
Design
Buy
Make
Sell
Design
Buy
Make
Sell
Manage
Operational Requirements
Open
Integrated
Virtualized
Autonomic
Adopt open industry
standards to enable
enterprise collaboration
Integrate resources,
processes and systems
across components
Exploit demand/usagebased capabilities
and costing
Deploy advanced
self-monitoring and
self-healing technologies
 Modularity to leverage
range of offerings
 Adaptability to technology
environment change
 People, process and
process integration across
the enterprise
 Scalability of people,
processes and technology
 Connection to partners,
suppliers and customers
 Leverage of existing
people, process and
technology investments
 Lower cost of ownership,
globally standardized
 Usage-based availability
and costing
 At the component level,
self-diagnosis and
self-healing
 Remote monitoring and
management
 Embedded security and
privacy capabilities
Source: IBM Institute for Business Value
25
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Un “componente di business” e’ un insieme di attività, tecnologie e
risorse in grado di svolgere autonomamente una specifica funzione
a costi e livelli di servizio definiti e competitivi
Modello on demand (Illustrativo)
Impresa
Gestione
Finanza
Investimenti finanziari
Strategia
Training
Gestione risorse umane
IT
Vendita indiretta
Ricerca proprietaria
Approv.to componenti chiave
Assemblaggio componenti
Test/analisi
Logistica lato fornitori
Assemblaggio finale
Vendita diretta
Margini
Servizi
Supporto tecnico
Sviluppo prodotto
Inventario MP/semi lavorato
Inventario prodotti finiti
Logistica lato venditori
Partner
Progettazione
26
Acquisto
Progettazione
Acquisto
Produzione
Produzione
Vendita
Vendita
Marketing
Ricerca esterna
Gestione
Appprov.to commodities
Produzione componenti
Distribuzione estera
Infrastruttura IT
Gestione contabile
Relazione con finanziatori
Ufficio Legale
Gestione stipendi e benefits
Gestione immobiliare
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Margini
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Nella definizione del modello “on demand” assume particolare
importanza identificare quali “componenti di business”
esternalizzare e quali mantenere all’interno
Stabilire i componenti
Alta
INTERNALIZZAZIONE
Differenziato
Differenziazione
strategica
Ottimizzato
Business
Transformation
Outsourcing
Outsourcing
PayxUse
OffShore
Bassa
ESTERNALIZZAZIONE
Relativamente
bassa Costo
27
Relativamente
transazione alta
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Business Consulting Services
Uno degli aspetti essenziali è la selezione dei partner per
l’esternalizzazione delle attività
Partners
Impresa
Componenti esterni di Business
Gestione
Progettazione
Acquisto
Logistica
Vendita
Progettazione
Acquisto
Logistica
Vendita
Gestione
Caratteristiche dell’esternalizzazione
Garanzie dei Partner
Fattori di successo dei Partner
 Livelli di servizio
 Sicurezza
 Privacy
 Rischi minimizzati
Costi di transazione contenuti
 Tempi di ricerca minimi
 Contrattazione semplice
 Coordinamento semplice ed
efficiente
28
 Costi competitivi e controllati
 Livelli di servizio “best in class”
 Abilitare la focalizzazione,
reattività,flessibilità,robustezza
Fattori di successo dell’Impresa
 Modelli di partnership replicabili
 Equilibrio componenti interne ed
esterne
 Misurazione e feed-back al partner
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Business Consulting Services
Il processo di trasformazione richiesto per diventare azienda “on
demand” può essere affrontato “Bottom-Up” o “Top-Down”
Incrementale
Trasformazione
Approccio on demand
Top Down
Business Design
Business Design
Prodotti e Servizi
Prodotti e Servizi
Processi
Processi
Progetti
Progetti
Approccio on demand
Bottom Up
29
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L’approccio “Top-down”prioritizza le iniziative “on demand” sulla
base delle necessità di business, dei costi e della obsolescenza
tecnologica
Sistemi Custom o Package
“Personalizzati”
Indicazioni
Strategiche
ed Operation
Strategy
Customer
Relationship
Business
Administration
Corporate Strategy
Manufacturing Strategy
Category/Brand Strategy
Customer Relationship
Strategy
Category/Brand Planning
Customer Relationship
Planning
Brand P&L Management
Assessing Customer
Satisfaction
Matching Supply and
Demand
Customer Insights
Manufacturing Oversight
Account Management
Supplier Control
Supply Chain Strategy
Corporate Planning
Supplier Relationship
Management
Strategy
Tactics
Supply Chain &
Distribution
Manufacturing
Valore dei sottoprocessi
Consumer
Relationship
Alliance Management
Supply Chain Planning
Line of Business Planning
Production and Materials
Planning
Distribution Oversight
Business Performance
Management
External Market Analysis
Organization and Process
Design
Marketing Development &
Effectiveness
In-bound
Logistics
Out-bound
Logistics
Legal and Regulatory
Compliance
Product Ideation
Treasury and Risk
Management
Make Products
Concept/Product Testing
Value-Added Services
Product Development
Execution
Customer Account
Servicing
Assemble/Pkg. Products
Distribution Center
Operations
Accounting and GL
Indirect Procurement
Attuali sistemi o
nuovi package
std
Prestazione
Media
Prestazione dei sottoprocessi
Product Management
Retail Marketing Execution
Marketing Execution
Plant Inventory
Management
Transportation Resources
Facilities and Equipment
Management
En route Inventory
Management
IT Systems and Operations
In-store Inventory Mgmt
Consumer Service
HR Administration
Manufacturing Procurement
Customer Directory
Product Directory
Visione strategica (POV)
Valore
Medio
Analisi business components
Prioritizzazione Strategica
IT
ITARCHITECTURE
ARCHITECTURE
Technology
Strategy
Information
Information content and form
for production, distribution
and consumption
location
Organization
Management Principles,
Processes, Roles, Responsibilities,
and Governance
To-Be
Ingaggiare le
Risorse
Introdurre I
Partner
Sfruttare l’IT
Creare la
Governance
Mil $/year
Benefits IT Operation Cost Savings
Additional Expected Benefits
- Cost Savings
- Revenues Growth (*)
Saving per annum
- Euro effort saving
Quantifiable
7,9
Additional/
Potential
Total
7,9
-
11,6
0,3
19,8
7,5
6,3
0,0
6,4
17,9
0,4
26,2
7,5
-
45,8 M$
Transformation Costs
NPV
99
00
01
02
03
04
05
9,4
0,0
9,5
-
Total
7,9
24,4
0,5
32,8
7,5
45,8 M$
18,1
M$
98
99
00
01
02
03
04
IRR
38%
NPV
25,3
M$
05
Year
Cash Flow
Club IT Marche | 29 giugno 2004 - L’ICT proiettato nel futuro: L’opportunità del Business on demand
Additional/
Potential
15,0
0,4
23,3
7,5
31%
Year
Piano di trasformazione
Quantifiable
7,9
(*) Gross margin equal to X %
IRR
98
Mil $/year
Benefits IT Operation Cost Savings
Additional Expected Benefits
- Cost Savings
- Revenues Growth (*)
Saving per annum
- Euro effort saving
Transformation Costs
(*) Gross margin equal to X %
M illion $
Dismettere gli
Asset
Mappa di trasformazione
30
Technology platforms,
techniques, tools
Million $
Innovare
i Processi
Technology
Architettura IT a tendere
As-Is
Piano di
Realizzazione
Applications
Solutions for
information management
Cumulated Cash Flow
Cost of capital equal to 10%
Business Case di progetto
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Business Consulting Services
Le holding hanno la possibilità di gestire la trasformazione attraverso
step intermedi basati su centri servizio interni
Transforming to an on demand Model
Traditional Model
Synergy Model
on demand Model
Synthesize
Componentize
Traditionally managed
end-to-end silos are
synthesized
Pieces are reassembled into a
more flexible componentized
business architecture
Shared
Services
Customer
Segment 1
Customer
Segment 2
Customer
Segment 3
Sell 1
Sell 2
Sell 3
Make 1
Make 2
Make 3
Enterprise
Manage 1
Manage (1, 2 & 3)
Manage 2
A
Design 1
Buy 2
Design 2
Buy 3
Manage 3
Manage 2
Buy 1
Manage 1
Manage 3
Design 3
Business
Unit 2
Buy 3 Make 3
Business
Unit 3
Buy 2
Design 1
Buy 1
B
D
A
C
B
D
A
C
B
D
A
C
B
D
Design
Buy
Make
Sell
(1, 2 & 3)
(1, 2 & 3)
(1, 2 & 3)
(1, 2 & 3)
Focused
Responsive
Variable
Resilient
Make
Sell
Sell 3
Design 3
Design 2
Business
Unit 1
A
C
Make 2
Make 1
Sell 2
Sell 1
Design
Buy
Manage
Partners
Source: IBM Institute of Business Value; IBM IBV Future Series - “Simplify to Succeed”
31
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Business Consulting Services
Nell’approccio incrementale si puo’ partire selezionando uno
specifico progetto mirato a rendere il business più “Reattivo” ...
Opportunità di processi “on demand”
Vendita
Produzione
Acquisto
Progettazione
Gestione
Esempio di processi “sense and response”
• Pricing dinamico
• Portale self-service personalizzato per Cliente
• Interazione web personalizzata per Cliente
• Processo di fabbricazione dinamicamente integrato a monte e a valle
• Costi manifatturieri /operativi variabili
• Configurazione su ordine
• E-procurement per spesa diretta/ indiretta
• Outsourcing di procurement indiretto
• Richiesta di quotazioni, proposte ed aste on-line globali
• R&D collaborativo via web
• Strumenti di Workflow e Knowledge Management
• Ricerca e test prodotto on-line
• Outsourcing di processi operativi di Finance / HR / IT
• On demand workplace (B2E-portal); e-learning
• Infrastrutture / applicazioni / processi di business gestiti come utilities
Modello
Operativo
32
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Business Consulting Services
... ad esempio attivando uno specifico “Business Component”
Product Lifecycle
CPG
Manufacturing
Market Analysis
Supply Chain &
Distribution
Customer
Relationship
Strategic Sourcing
Marketing Strategy
Business
Administration
Planning
&
Simulation
Strategy
Discovery & Evaluation
MFG
Manufacturing Analysis
Purchase Analysis
Sales Analysis
Continuous Improvement
Brand P&L Management
Forecast Solution
Assessing Customer Satisfaction
Business Performance
Management
Matching Supply and Demand
Bid Competition
Operative Marketing
Provision Analysis
PRO
Tactics
AUT
Campaign Management
Merge & Acquisition
Product Development
Finite Scheduling
Collaborative Purchasing
Sales from Web
Treasury and Risk Management
Marketing Execution
Shop Floor Automation
Warehouse Automation
Distribution Center Operations
Accounting and GL
Execution
Consumer Service
33
Vendor Managed Inventory
Process Improvement
Transportation Resources
IT and Systems Optimization
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Operative Marketing – MySic Exhibition
MySIC Exhibition è una soluzione CRM per la gestione delle Fiere
Permette di gestire gli aspetti operativi di un evento (inviti,
iscrizione,
partecipazione all’evento, raccolta informazioni…) sia in modalità on-line sia in
modalità off-line
Tramite
il Mobile Sales tutti i dati vengono distribuiti alla forza vendita, per
aumentarne la “Reattività”
Grazie a MySIC Exhibition, oltre a comunicare alla sede centrale l’avanzamento
delle trattative, la forza vendita arricchisce la base dati di “conoscenza del
mercato”
BENEFICI
 Efficace monitoraggio degli eventi e delle relazioni
 Integrazione delle attività fieristiche nei processi core
34
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Business Consulting Services
Operative Marketing – MySic Packaging
 Disegno di nuove soluzioni di packaging nell’ambito del CPG
Gestione delle versioni e degli stati
Connessione agli oggetti SAP
Distribuzione agli utenti Sap ed esterna tramite e-mail
Check-in/check-out del file originale
Integrazione con easy DMS
BENEFICI
 Riduzione flusso informazioni e facilità reperimento documenti
Integrazione
nel ciclo di vita del prodotto attraverso il legame con i
componenti gestionali
35
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Business Consulting Services
Un esempio di selezione di componenti CBM
36
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Business Consulting Services
Per migliorare ulteriormente le performance una Azienda del CLUB TI
MARCHE potrebbe operare con IBM per reinventare alcuni processi
aziendali ad alto impatto
Lista sottoprocessi
Azienda
3) Riclassificazione in Component
Business Model (CBM)
Consumer
Relationship
Customer
Relationship
Manufacturing
Supply Chain &
Distribution
Business
Administration
SOTTOPROCESSO: GESTIONE DELLA PROPOSTA COMMERCIALE
DESCRIZIONE: Sottoprocesso di gestione della proposta commerciale mediante la
partecipazione a gare d’appalto
Customer Relationship
Strategy
RESPONSABILI
Recupero della normativa
Format proposta
Controllo qualità
Verifica procedura legale
Recupero esperienze pregresse
.........................
Responsabile commerciale
Responsabile sistema data base
Responsabile procedure
Responsabile amministrativo
Tactics
TIPOLOGIE DI INTERVENTO
•Tipologia di intervento: reingegnerizzazione
•Valore medio: x,x
•..................................
AREA APPLICATIVA
Supply Chain Strategy
Corporate Planning
Category/Brand Planning
Customer Relationship
Planning
Brand P&L Management
Assessing Customer
Satisfaction
Matching Supply and
Demand
Customer Insights
Alliance Management
Supply Chain Planning
Line of Business Planning
Production and Materials
Planning
Distribution Oversight
Satisfaction
Business Performance
Management
External Market Analysis
Manufacturing Oversight
Organization and Process
Design
Marketing Development &
Effectiveness
Account Management
•ERP
Corporate Strategy
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship
Management
Strategy
SOTTOPROCESSO
•
•
•
•
•
•
Category/Brand Strategy
4) Proritizzazione Componenti
sulla base di:
Differenziazione strategica
Costi/spese / investimenti
Obsolescenza tecnologica
Supplier Control
In-bound
Logistics
Out-bound
Logistics
Legal and Regulatory
Compliance
La matrice valore – Prestazione: i processi aziendali
Valore dei processi
Product Ideation
Make Products
Concept/Product Testing
Product Development
Execution
Treasury and Risk
Management
10
Accounting and GL
9
Customer Account
Servicing
Assemble/Pkg. Products
Distribution Center
Operations
Indirect Procurement
Product Management
Retail Marketing Execution
Marketing Execution
Consumer Service
Plant Inventory
Management
Transportation Resources
Facilities and Equipment
Management
En route Inventory
Management
IT Systems and Operations
8
A11
Customer Directory
CBM per l’industria elettronica
2) Nuova One Page Strategy
Leader mondiale nel mercato dei xxxxxxxxxxxxxxx, riconosciuto dai clienti quale
partner per la massima efficienza nei processi (SCM e ERP) e lo sviluppo del
business (CRM)
Goal
Finanza
Fatturato
2001:+ xx %
2002:+ yy %
2003: + zz%
Fattori
Critici
Successo
Produzione
Obiettivi qualitativi di
miglioramento delle
performance e del
processo
Portatori di interessi
Ebit
2001: xx %
2002: yy %
2002: zz %
••
••
••
••
••
••
••
••
••
A6
A10
5
4
A4
3
A7
A12
A5
A14
A1
1
Fornire ai clienti servizi a valore aggiunto per la rilevazione, elaborazione e trasmissione di
informazioni in ogni luogo e in ogni momento (ottenendo performance reddituali superiori
alla media del settore)
Mission
Processi Direzionali
A9
6
2
Vision
o
A8
A13
HR Administration
A2
0
0
Innovazione
Sviluppare business legato a innovative soluzioni
tecnologiche e applicative nella misura del:
2001: XX del fatturato aggiuntivo
2002: YY % del fatturato aggiuntivo
2003 : ZZ% del fatturato aggiuntivo
Fidelizzazione dei clienti
Allargamento del focus: XXXXXX quale partner sia per l'aumento dell'efficienza che per la
massimizzazione dei ricavi dei propri clienti
Posizionamento nella fascia di mercato ad alto valore percepito (minore pressione sui prezzi)
Acquisizione nuovi mercati/clienti attraverso l'ampliamento delle potenzialità applicative dei
prodotti e nuovi canali
Sviluppo ulteriore del canale OEM
Creazione di nuove soluzioni hardware/software e servizi nelle applicazioni di riferimento
Raggiungimento della best practice nei processi ad alto valore e miglioramento degli altri
-
I processi a maggior valore
richiedono un intervento
prioritario
em
pi
A3
7
In-store Inventory Mgmt
Manufacturing Procurement
Product Directory
Es
Value-Added Services
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A1Gestione
Gestionelegale
legalesocietario
societario
A1
A2Gestione
Gestionebeni
benistrumentali
strumentali
A2
A3Commericale
Commericale(Proposal/Tender)
(Proposal/Tender)
A3
A4Finanza
Finanza
A4
A5Tesoreria
Tesoreria
A5
A6Amministrazione
Amministrazione––COGE
COGE
A6
A7Contabilità
Contabilità–COAN
–COAN
A7
A8Ciclo
Cicloattivo/passivo
attivo/passivo
A8
A9Controllo
Controllodidigestione
gestione(Pianificazione,
(Pianificazione,Reporting,
Reporting,
A9
Budgeting,
Performing)
Budgeting, Performing)
A10Suppporto
Suppportodecisionale
decisionale
•• A10
A11Personale
Personale(samministrativo,
(samministrativo,gesitone
gesitonerisorse)
risorse)
•• A11
A12Risorse
Risorseesterne
esterne(Consulenti,
(Consulenti,lavoro
lavorointerinale)
interinale)
•• A12
A13Fornitori
Fornitori(aprovvigionamenti
(aprovvigionamentistrategici)
strategici)
•• A13
A14Comunicaizoni
Comunicaizoniinterne
interne(Workflow
(Workflowgià
giàininfase
fasedidi
•• A14
implementazione)
implementazione)
Piano Strategico Azienda
One page strategy Azienda
Profiler Business Imperatives IBM
- On demand diagnostic
CEO Survey 2004
5) Obiettivi e piano
Benchmarking
miglioramento - Industry messaging Guidebook
- Diagnostic profiler II livello
Costi/ROI
-XX% in 18 mesi
1) POV Electronics
37
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I Componenti sono valutati dal punto di vista del grado di
differenziazione, degli investimenti / costi, e del livello di
obsolescenza tecnologica
Consumer
Relationship
Transformational
View
Strategic
View
Financial
View
Strategic
Immediate
High
Capital
differentiation
Priority
Area
Category/Brand Strategy
Customer Relationship
Customer Relationship Strategy
Strategy
Category/Brand Planning
Tactics
Manufacturing
Manufacturing Strategy
Supply Chain &
Distribution
Corporate Strategy
Corporate Planning
Customer Relationship
Customer Relationship Planning
Planning
Brand P&L Management
Assessing Customer
Satisfaction
Matching Supply and
Matching Supply and Demand
Demand
Customer Insights
Business
Administration
Supply Chain Strategy
Supplier Relationship
Supplier Relationship Management
Management
Strategy
Competitive
Medium
Priority
High
Cost
Area
parity
High
Cost &
No Action
Basic
Capital Area
Customer
Relationship
Alliance Management
Supply Chain Planning
Line of Business Planning
Production and Materials
Production and Materials Planning
Planning
Distribution Oversight
Business Performance
Management
External Market Analysis
Manufacturing Oversight
Organization and Process
Design
Marketing Development &
Effectiveness
Effectiveness
Account Management
Supplier Control
In-bound
In-bound
Logistics
Out-bound
Out-bound
Logistics
Logistics
Legal and Regulatory
Compliance
Product Ideation
Treasury and Risk
Treasury and Risk Management
Management
Make Products
Concept/Product Testing
Value-Added Services
Assemble/Pkg. Products
Product Development
Customer Account Servicing
Execution
Retail Marketing Execution
Consumer Service
Plant Inventory
Plant Inventory Management
Management
Transportation Resources
In-store Inventory Mgmt
Facilities and Equipment
Management
HR Administration
Manufacturing Procurement
Product Directory
Accounting and GL
Indirect Procurement
Product Management
Marketing Execution
38
Distribution Center
Distribution Center Operations
Operations
Customer Directory
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En route Inventory
En route Inventory Management
Management
IT Systems and Operations
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IBM ha già sviluppato 43 modelli di riferimento per le
principali industrie (segue 1/2)












39
Telco
Media & Entertainment
Energy & Utilities
Financial Markets
Credit Card
Retail Banking
Private Banking
Insurance
Automotive
Electronics
Chemicals & Petroleum
Aerospace & Defense
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Business Consulting Services
Ad oggi sono a disposizione 43 modelli di riferimento per le
principali industrie (2/2)










40
Government
Education
Healthcare
Pharmaceutical Industry Map
Life Sciences/Pharma
Consumer Products
Retail
Travel & Transportation
Universal CBM
IT Component Business Model
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Progetti B2B: la gestione dei fornitori e la
supply chain integrata
Dr. Giovanni Sgalambro
Partner, Strategy & Change Solution Leader and
Small & Medium Business Sector Leader
EMEA Region South
IBM Business Consulting Services
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Business Consulting Services
L’ottimizzazione della filiera rappresenta un’arma fondamentale per
il miglioramento della competitività paese ed aziendale
 Ricerche svolte dall’IBM Institute for Business Value, dal Gartner Group e da
IDC hanno evidenziato le buone opportunità di miglioramento conseguibili
nella gestione dei magazzini (15%) attraverso:
-
La gestione delle previsioni della domanda, la gestione della pianificazione e della
schedulazione
 Le medesime ricerche hanno tuttavia evidenziato che operando a livello di
filiera i livelli di giacenza possono migliorare sino al 40%-70% dei livelli attuali
42
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Business Consulting Services
Le problematiche delle PMI inoltre non sempre suggeriscono
/consentono di avviare progetti interni alla singola impresa
Principali vincoli affrontati dalle PMI
 Le PMI non possono investire troppo
 Devono concentrasi sul “core business”
 Non hanno sufficienti risorse da dedicare ai progetti di trasformazione
 Di norma hanno limitate competenze organizzative per affrontare il cambiamento
 Devono seguire i differenti programmi di cambiamento imposti dai clienti
maggiori
Opportunità di innovazione raggiungibile attraverso
progetti cooperativi pluriaziendali
43
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Business Consulting Services
Il caso proposto proposto prevede l’integrazione dell’azienda
“Promotore” con le aziende che ne compongo la filiera produttiva
Obiettivo dell’ integrazione collaborativa di filiera
44
-
Miglioramento dei livelli di comunicazione fra le varie aziende coinvolte
-
Ottimizzazione della gestione dei materiali nella filiera
-
Aumento dell’efficienza nelle fasi del ciclo di produzione
-
Riduzione del contraddittorio tecnico/amministrativo e riconciliazione delle
attività
-
Evoluzione interna delle competenze e degli strumenti dei fornitori
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La soluzione prevede un sistema aziendale ERP e un cruscotto di
filiera per il monitoraggio della rete produttiva (ordini di lavoro e
magazzini)
Cruscotto di filiera
Commesse e Giacenze
F1: Fornitore 1
Soluzione ERP
F2:Fornitore 2
…………….
FN: Fornitore N
Fornitori
Informazioni Scambiate
Dati Tecnici
ERP Completo
Avanzamenti di
Produzione
ERP semplificato
Promotore
Fatturazione e
controllo pagamenti
Dati di Magazzino
45
Solo Avanzamento
Commessa
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Il modello di pricing e’ a costi variabili
proporzionale al fatturato del singolo fornitore
IBM Data Center
con
pagamento
ERP/
Cruscotto
Internet
Promotore
Connessioni protette via VPN
Servizi “Pay per Use”
Terzisti
ERP
46
ERP Semplificato
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Solo Avanzamento
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I Fornitori possono utilizzare il sistema non solo per i processi
produttivi ma anche per la pianificazione, gli acquisti e come
strumento per l’amministrazione ed il controllo di gestione
• Gestione Anagrafica
Parti :
• Materie prime
• Accessori
• Prodotti finiti
• Distinte base
• Cicli di Produzione
• Gestione anagrafica Clienti
• Definizione e manutenzione
dei listini di vendita
• Acquisizione e accettazione
ordini
• Gestione delle previsioni di
Vendita
Dati
Tecnici
Vendite
• Approvvigionamento
materiali
• Ricevimento e verifica
materiali e componenti
• Movimentazione e
stoccaggio materiali e
componenti a magazzino
Gestione
Magazzini
Pianificazione
e Produzione
•Pianificazione MPS-MRP
•Verifica di fattibilità del
piano
•Gestione degli ordini di
produzione
•Gestione avanzamenti e
consumo materiali
Logistica
d’Uscita
Amministrazione, Finanza & Controllo
Acquisti
• Gestione anagrafica fornitori
• Gestione listini di acquisto
• Gestione ordini di acquisto/conto
lavoro
47
•
•
•
•
•
•
Contabilità clienti
Contabilità fornitori
Contabilità generale
Gestione contabilità industriale
Analisi degli scostamenti
Gestione bilancio
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•Gestione spedizioni
•Predisposizione carico e
gestione documentazione di
trasporto
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IBM dispone di una metodologia consolidata per la realizzazione di
progetti collaborativi di innovazione di filiera basati sugli ERP
Gestione Relazioni, Iniziative di Marketing, Gestione rischio, Gestione
Metodologia e Qualità, Gestione Progetto, Comunicazione
GESTIONE
PROGETTO
Preparare
Focalizzare
Selezionare
Ri-progettare
Progettare
Configurare
Sviluppare
Gestire
BUSINESS
Definizione Strategia, Definizione Modello di Business, Definizione Modello
di Pricing, Definizione Processi AS-IS e TO BE, Indicatori di Performance
ORGANIZZAZIONE
Modello di Governo, Analisi Propensione al Cambiamento, Definizione
Ruoli e Responsabilità, Gestione Cambiamento, Formazione e Training
APPLICAZIONE
Selezione SW, Analisi Gap, Disegno Soluzione, Configurazione,
Integrazione, Sviluppo, Test, Migrazioni Dati, Documentazione, Roll-out
INFRASTRUTTURA Definizione Requisiti Tecnologici, Stima Carichi di Lavoro, Disegno e
Governo infrastruttura, Gestione Transazione, Evoluzione Infrastruttura
IT
OPERATIONS &
SUPPORTO IT
Gestione Applicazione e Manutenzione, Aggiornamento SW, Estensioni,
Desk, Cambiamento Infrastruttura e Outsourcing/ Servizi on Demand
Help
In rosso le aree di maggior fattore critico di successo
48
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In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano
sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (1/2)
Benefici
Miglioramento della
conoscenza della SC
Miglioramento delle
comunicazioni tra
partner
Infrastruttura
On Demand
49
Promotore
Fornitori
 Organizzazione, logistica e caratteristiche
produttive di ciascun attore
 Visibilità della catena logistica




Riduzione costi nella comunicazione tra partner
Velocizzazione colloquio
Unica soluzione per clienti/fornitori comuni
Semplificazione degli standard di comunicazione
per clienti diversi (transcodifica automatica)
 Maggior numero di utenti rispetto all’approccio
EDI
 Accesso “On Demand” a sistemi ERP per
aziende di piccole dimensioni (TerzistiFornitori)
 Erogazione da parte di un attore di servizi
applicativi fruibili in modo trasparente da altri
attori del Consorzio (grid computing)
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In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano
sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (2/2)
Benefici
Migliore
integrazione della
filiera
Monitoraggio
continuo delle
performance di
filiera
50
Promotore
Fornitori
• Riduzione del tempo di attraversamento dell’ordine
(tempo ciclo dell’ordine)
 Riduzione dei costi di gestione della filiera
 Riduzione incidenza stock-out (no obsoleti,
mancanti)
 Miglioramento della fidelizzazione tra tutti gli attori
 Migliore visibilità dei piani futuri dei partner
 Riduzione degli stock sulla singola filiera anche
grazie alla condivisione dei lotti di fornitura
 Riduzione dei costi di non qualità
 Processo di miglioramento continuo di filiera
monitorato in real-time
 “Early-Warnings”: visibilità anticipata per problemi
lungo la filiera
 Visibilità delle proprie performances all’intero del
gruppo
 Riduzione delle problematiche legate alla
contraffazione
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Business Consulting Services
Creazione del Valore e cultura aziendale: Il
ruolo del CIO nella gestione del cambiamento
Dr. Giovanni Sgalambro
Partner, Strategy & Change Solution Leader and
Small & Medium Business Sector Leader
EMEA Region South
IBM Business Consulting Services
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Business Consulting Services
Le aziende sono sempre piu’ soggette a cambiamenti discontinui
e continui






Merger and acquisition
Business process outsourcing
BPR e implementazione di sistemi informativi
Cambiamenti normativi (legge Biagi, Basilea II, sox, IAS...)
Riorganizzazioni imposte dalle sfide del mercato
Riorganizzazioni rese possibili dalle opportunità di filiera
 Total quality/miglioramento continuo
 Innovazione manageriale continua
52
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Business Consulting Services
Il CIO gioca un chiaro ruolo innovativo nella maggior parte dei
cambiamenti discontinui e deve inoltre innovare constantemente la
propria struttura organizzativa
 In dipendenza dell’organizzazione, il CIO e’ chiamato a giocare ruoli differenti,
ma comunque chiave nel processo di cambiamento:
-
-
-
-
53
Leadership nei progetti di BPR e nei progetti basati su soluzioni IT
Abilitazione di progetti BPO, che richiedono la capacità di tracciare e gestire le
performance dei partner
Progetti di merger che richiedono la capacità di pianificare una integrazione
“sostenibile” del business, dei processi e dell’It delle diverse realtà aziendali
Progetti di integrazione di filiera, che richiedono capacità di integrazione
organizzativa ed informatica
Capacità di innovazione organizzativa continua rivolta all’evoluzione dei servizi, dei
processi e degli skill del reparto e personali, per evolvere sempre piu’ verso ruoli
gestionali ancor piu’ che del “saper fare”
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Nell’innovazione continua il CIO dovrebbe dominare l’innovazione di
breve e medio/lungo termine in ciascuno dei 41 sottoprocessi tipici del
contesto ICT
Esempio di governance di una struttura IT
54
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In dipendenza delle risorse disponibili, dello specifico contesto
competitivo e della storia aziendale, ciascun CIO dovrebbe attivarsi
direttamente o indirettamente nel processo di cambiamento
 Il CIO potrebbe/dovrebbe contribuire attivamente e/o guidare la prioritizzazione dei
progetti aziendali
 Il CIO dovrebbe garantire che ogni progetto di innovazione informatica abbia una veloce
adozione da parte degli utenti, al fine di ottimizzare il ritorno dell’investimento
 Il CIO dovrebbe definire il piano di cambiamento personalmente/ o in collaborazione con
il responsabile dell’organizzazione o con la proprietà
 Il CIO dovrebbe assicurarsi che i propri collaboratori siano in grado di rinnovare le
proprie competenze durante lo sviluppo dei progetti innovativi
55
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Purtroppo ricerche mirate hanno evidenziato come i progetti di
cambiamento informatico possono temporaneamente ridurre la
produttiva del personale
H
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
y
D
u
r
i
n
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Sono state catalogate le principali cause che hanno contribuito al
mancato raggiungimento degli obiettivi iniziali di progetti relativi ai
sistemi informativi
RIDOTTA PARTECIPAZIONE DEL
MANAGEMENT
MANCATA PREDISPOSIZIONE CULTURALE
AL CAMBIAMENTO
MANCANZA DI LEADERSHIP DECISIONALE
NELLA GESTIONE DELLA TRANSIZIONE
BASSA VALUTAZIONE DEL CAMBIAMENTO
INDOTTO NEI COMPORTAMENTI
RIDOTTA VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI NEI
CONFRONTI DEGLI UTENTI
MANCATA ESPLICITAZIONE E CONDIVISIONE
basso
DEGLI OBIETTIVI DI PROGETTO
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medio
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alto
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In tale contesto il CIO dovrebbe prevalentemente giocare un ruolo
di agente (o sustaining sponsor) del cambiamento
 Il ruolo reale del CIO dipende dallo specifico contesto aziendale
 Il CIO comunque di norma non dovrebbe sobbarcarsi il ruolo di sponsor del
cambiamento
 Il CIO dovrebbe sensibilizzare la proprietà o i propri colleghi del business,
dell’organizzazione o del personale, ove presenti, sui temi del cambiamento
 Il CIO dovrebbe comunque agire come “Subject Matter Expert” per i colleghi
sulle pietre miliari del progetto
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L’esperienza ha evidenziato le principali attività necessarie a
garantire progetti di trasformazione ICT di successo
Change Management
Prepare
Focus
Select
Re-design
Design
CRA
Configure
CRA
Manage
Deploy
Communication
Education
Leadership Development
Organisational
Re-Alignment
Training
Kick-off
End of Sol.Design
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Go-Live
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Per indirizzare le sfide organizzative interne e tra aziende é nata
“Assochange”, con la finalità di pervenire ad approcci di successo
Obiettivi
 Attirare l’attenzione del Top Management delle aziende italiane sulle opportunità e le
potenzialità offerte dal Change Management
 Creare una cultura del cambiamento attraverso la condivisione di conoscenze ed
esperienze nel campo del Change Management
Programma
 Comitato Scientifico con la presenza del mondo accademico
 3-4 Sessioni all’anno per la condivisione di esperienze
 Conferenza annuale su specifici argomenti di Change Management
 Selezione di pubblicazioni rilevanti in tema di Change Management
 Supporto a studenti universitari per la redazione di Tesi
 Creazione di un “web site”
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L’iscrizione Assochange e’ possibile attraverso il sito
www.assochange.it
• Estensione sito in fase di rilascio
• Accesso al Gruppo it.groups.yahoo.com/group/ASSOCHANGE per condivisione
esperienze / contenuti
• Convegno annuale previsto in novembre
• 3 Gruppi di lavoro attualmente in corso
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