APPROCCIO
al SISTEMA
di
GESTIONE
per la
QUALITA’
NEI SERVIZI DI DIABETOLOGIA
Beppe Carugo
apile 2008
UN SALUTO DA
ACCADEMIA DI QUALITOLOGIA
Molte più persone imparerebbero dai loro errori se non fossero così impegnate a negare
di averli fatti. - Anonimo
MALASANITA’
12.000
7.800
cause pendenti per
errori medici
Sinistri denunciati RC medica,
(Cineas-Politecnico MI-ANIA)
6.700 RC strutture sanitarie
(ANIA 2004)
320.000
persone che riportano
danni o malattie per
errori o problemi
organizzativi
(Cineas)
2,5 miliardi di €
Di richieste di risarcimento
in un anno
(Cineas)
MALASANITA’
GLI ERRORI PIU’ FREQUENTI
AREA
ORTOPEDIA E TRAUMATOLOGIA
ONCOLOGIA
OSTETRICIA E GINECOLOGIA
CHIRURGIA GENERALE
ODONTOIATRIA
OCULISTICA
MALATTIE SISTEMA CIRCOLATORIO
CHIRURGIA CARDIOVASCOLARE
MEDICINA GENERALE
DIAGNOSTICA
1999
18,19
2003
16,32
10,12
11,12
13,82
3,52
5,49
7,13
2,50
7,16
2,70
12,97
10,95
10,89
6,59
5,97
4,88
4,66
3,49
2,57
LE SOLUZIONI POSSIBILI…
RESPONSABILIZZAZIONE CLASSE MEDICA
34 %
PROCEDURE ADEGUATE PER LA
COMUNICAZIONE MEDICO-PAZIENTE
35 %
ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE
31 %
I CASI DI MALASANITA’….
DOVE SI VERIFICANO?
COSA FARE PER RIDURLI?
COME AGIRE PER PREVENIRLI
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
Non puoi insegnare qualcosa a un uomo, puoi solo aiutarlo a scoprirlo dentro di sé.
G. Galilei
DOVE SI VERIFICANO?
COSA FARE PER RIDURLI?
COME AGIRE PER PREVENIRLI
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
SERVIZI
UFF. TECNICO
LABORATORI
FARMACIA
ACCETTAZIONE
ECONOMATO
RADIOLOGIA
PAZIENTE
ACCETTAZIONE
URP
DIREZIONE
UFF. QUALITA’
SIT
CUP
RICOVERO
FORMAZIONE
DIMISSIONE
UROLOGIA
GINECOLOGIA
MEDICINA
MEDICO
di BASE
NEFROLOGIA
CHIRURGIA
CARDIOLOGIA
DEA
DERMATOLOGIA
NEUROLOGIA
ORTOPEDIA
DIABETOLOGIA
REPARTI
DOVE SI VERIFICANO?
COSA FARE PER RIDURLI?
COME AGIRE PER PREVENIRLI
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
LABORATORI
UFF. TECNICO
FARMACIA
ACCETTAZIONE
URP
ECONOMATO
DIREZIONE
SIT
UFF. QUALITA’
DEA
RADIOLOGIA
CUP
UROLOGIA
NEFROLOGIA
GINECOLOGIA
CHIRURGIA
MEDICINA
MEDICO
di BASE
CARDIOLOGIA
NEUROLOGIA
DIABETOLOGIA
DERMATOLOGIA
ORTOPEDIA
ESSERE
PROFESSIONISTI
PARLARE TUTTI
LO STESSO
LINGUAGGIO
ESSERE
ORGANIZZAZIONE
PROFESSIONALITA‘
CONOSCENZE
SAPERE
SAPER FARE
Istruzione
Formazione
ESPERIENZA
Addestramento
Capacita’ tecniche
CAPACITA’ RELAZIONALE
SAPER ESSERE
Collaborazione
Comunicazione
…. NON SOLO PROFESSIONALITA‘
PERSEGUIRE SOLO IL PROPRIO SUCCESSO PERSONALE…….
NON LAVORARE IN GRUPPO….
NON METTERSI IN DISCUSSIONE….
NON ESSERE DISPONIBILI….
NON TENER CONTO DEGLI ALTRI….
NON CONDIVIDERE IL PROPRIO SAPERE….
…. NON SOLO PROFESSIONALITA‘
ESSERE COSCIENTI DEI PROPRI LIMITI…….
AGIRE CON ONESTA’ INTELLETTUALE….
AMMETTERE GLI ERRORI….
NON CERCARE ALIBI….
NON DARE SEMPRE LA COLPA AGLI ALTRI….
POSSEDERE CURIOSITA’ INTELLETTUALE….
…. E TRARRE
INSEGNAMENTI DAGLI
EVENTI INDESIDERATI
La qualità ha molte cose in comune con il sesso.
Tutti sono favorevoli.
Tutti pensano di conoscerla.
Tutti ritengono che per l'esecuzione sia solo
questione di seguire le naturali inclinazioni.
E, come al solito, la maggior parte pensa che i
problemi siano causati dagli altri.
Philip Crosby, 1974
DOVE SI VERIFICANO?
COSA FARE PER RIDURLI?
COME AGIRE PER PREVENIRLI
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
NON E’ POSSIBILE PENSARE DI RISOLVERE UN
PROBLEMA
AFFRONTANDOLO CON GLI
STESSI SCHEMI MENTALI
CHE LO HANNO GENERATO
…dal THBFDBD al MMCAILCDP….
COSA FARE PER RIDURLI ?
COME AGIRE PER PREVENIRLI ?
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
POLITICHE APPROPRIATE
ORGANIZZAZIONE SPINTA
GESTIONE DELLE RISORSE
RISORSE UMANE ADEGUATE
SENSIBILITA’ AL SERVIZIO
ATTENZIONE AL CLIENTE
OVVERO……..
DOVE SI VERIFICANO?
COSA FARE PER RIDURLI?
COME AGIRE PER PREVENIRLI
QUALI AUSILI UTILIZZARE?
…COSTRUIRE
IL
SISTEMA
di GESTIONE
per la QUALITA’
L'inizio della saggezza è chiamare le cose col nome giusto – Proverbio cinese
SISTEMA
L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE SI SVOLGONO IN
UNA ORGANIZZAZIONE E CHE SONO TRA LORO
COLLEGATE...
GESTIONE
... CHE NON POSSONO ESSERE LASCIATE ALLA
LIBERA INTERPRETAZIONE MA DEVONO ESSERE
GESTITE….
QUALITA’
...PER FARE AL MEGLIO CIO’ CHE SIAMO CHIAMATI
A FARE,
OGNUNO PER LE PROPRIE COMPETENZE….
ATTORI DIVERSI PER LA QUALITA’
OSPEDALE
MEDICO DI
BASE
DIPARTIMENTI
UNITA’ OPERATIVE
PROCESSI
PROCESSI
PROCESSI
PROCESSI
PROCESSI
PAZIENTE
IL CICLO PAZIENTE-OSPEDALE-MEDICO DI BASE
PROCESSO 1
visita medica
PROCESSO 2
MEDICO
PAZIENTE
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CARTELLA
CLINICA
accettazione
dimissione
PROCESSO 3
PROCESSO 4
terapie
PROCESSI
DI SERVIZIO
S.I.T.
LABORATORIO
RADIOLOGIA
AMMINISTRAZIONE
.....................
COS’È UN PROCESSO?
Insieme di attività correlate o interagenti
che trasformano
elementi in ingresso
in elementi in uscita
INPUT
PROCESSO
OUTPUT
PROCESSI DIABETOLOGIA
PAZIENTE
ACCESSO AL CENTRO
ACCETTAZIONE
MIGLIORAMENTO
DELLA QUALITA’
DEL CENTRO
VISITA INFERMIERISTICA
DIAGNOSTICA
CARTELLA CLINICA
ADDESTRAMENTO E
SVILUPPO
DEL PERSONALE
MANUTENZIONE
STRUMENTAZIONE
I.T.
S.G.Q.
VISITA SPECIALISTICA
DIABETOLOGO
PODOLOGO
DIETOLOGO
OCULISTA
EMISSIONE REFERTI
EDUCAZIONE
ASSISTENZA
PROCESSI RADIOLOGIA
S.G.Q.
ECOGRAFIA
TAC
ACCETTAZIONE
PREPARAZIONE
ESECUZIONE
ANGIOGRAFIA
REFERTAZIONE
RX CONVENZ.
SENOLOGIA
CONSEGNA
REFERTI
R.M.
CONSULENZA
RADIOLOGICA
PROCESSI TRASFUSIONALI
Donatori
Reclutamento
Raccolta
Paziente
Tipizzazione
S.G.Q.
Lavorazione
Inventory Management
Distribuzione
SIT
Ricerca e
sviluppo
Assistenza clinica
Sistemi di supporto
IL CICLO PRODUTTIVO
NEL LABORATORIO DI
ANALISI CLINICHE
MEDICO
CLIENTE 2
CLIENTE 1
PAZIENTE
prodotto finito
REFERTO
materia prima
CAMPIONE
PROCESSO 1
analisi
prodotto da
fornitura
PROCESSO 2
validazione
RISULTATO ANALITICO
REAGENTE
prodotto intermedio
FORNITORE
PROCESSI PRONTO SOCCORSO
GESTIONE DEL
PAZIENTE
TRIAGE
S.G.Q.
DIAGNOSTICA DI
SUPPORTO
Intesa con
centrale
operativa 118
Trattamento
delle ferite
traumatiche
Recupero e
trasporto
protetto
(118 )
Gestione del
paziente con
trauma cranico
Adempimenti di
carattere legale
CONSULENZE
Adempimenti di
carattere
amministrativo
RICOVERO DIMISSIONE
Gestione del
paziente con
dolore toracico
Gestione del
paziente con
dolore
addominale
Infortuni sul
lavoro: parte
amministrativa
……………
MATERIALI
METODICHE
PROCESSO
MANO D’OPERA
MEZZI
C O M U N I C A Z I O N E
C
O
I
N
V
O
L
G
I
M
E
N
T
O
MATERIALI
METODICHE
PROCESSO
MANO D’OPERA
MEZZI
RESPONSABILIZZAZIONE
M
O
T
I
V
A
Z
I
O
N
E
Le fasi dell’analisi di processo
Per ogni singolo processo:
1- definire i confini
• dove inizia e dove finisce il processo
• l’input e l’output (valutare i requisiti degli elementi in entrata e in
uscita dei processi)
• chi e il fornitore e chi è il cliente (individuare attese, esigenze,
requisiti)
2 - Identificare le fasi operative
3 - descrivere l’attività (come devono essere svolte le attività)
• confronto tra normative e raccomandazioni
• proposte di modifica
• redazione delle procedure di documentazione/registrazione
Le fasi dell’analisi di processo
4 - Determinare le verifiche da fare su input, output e durante lo
svolgimento del processo
5 - individuare parametri e indicatori della qualità di
processo/performance
6 - assegnare le responsabilità (chi deve fare che cosa)
• addestrare il personale
• valutare le competenze raggiunte
7 - rappresentare il processo in una “scheda di sintesi”
Descrizione del processo
La descrizione del nostro attuale processo di lavoro con i suoi
confini e le sue interfacce può diventare una solida base per
uno studio dettagliato del processo e condurre alla scoperta di
miglioramenti attesi.
DOMANDE DA PORSI:
•
•
•
•
•
•
esiste già una documentazione che descriva effettivamente il
processo cosi come si svolge oggi?
dove inizia e dove finisce il processo?
chi deve fare che cosa?
Quando?
Come? Dove? Perché?
E' sufficientemente dettagliata la descrizione del processo?
Descrivere il processo
• Si devono elencare, in
sequenza, le azioni
fondamentali che si eseguono
nello svolgimento del
processo produttivo
• La descrizione del processo si
può realizzare in prosa
oppure tracciando i
DIAGRAMMI DI FLUSSO
Arrivo del paziente
Definizione del piano terapeutico (P.T.)
Medico
Invio di copia del P.T. in Farmacia
Infermiere CSM
SI
Registro
USL
Clozapina?
Medico
NO
Esecuzione emocromo e formula
Laboratorio
Referti
Laboratorio
Cartella
clinica
Richiesta
esami
Valutazione esami
Medico
Esami OK?
NO
SI
Consegna del farmaco al paziente
Infermiere CSM
Registro
Carico/scarico
Diagramma di flusso – Vantaggi
•
Semplicità di rappresentazione
•
Tecnica conosciuta e utilizzata in diversi
contesti
•
Non richiede applicativi software specifici,
ancorché ne esistano di molto efficaci a
basso prezzo
Diagrammi di flusso
Punto di
partenza e di
fine
Azione
(chi la compie)
Rettangolo con angoli smussati
Viene usato per rappresentare l’azione che
da il via e quella che conclude il processo o
la parte di processo rappresentata dal
diagramma di flusso.
Rettangolo
Viene usato per rappresentare un’azione o
un’attività che si compie all’interno del
processo e la figura professionale che la
compie.
Diagrammi di flusso
Attività
Decision
e
Rettangolo con ombreggiatura
La forma ombreggiata richiama la presenza di
un ulteriore diagramma di flusso che spiega in
modo più dettagliato quella parte di processo.
Rombo
Viene usato per rappresentare un punto in cui
si prende una decisione. Usualmente la frase
che si scrive all’interno del simbolo è costruita
in modo da richiedere come risposta un ‘SI’ o
un ‘NO’.
Diagrammi di flusso
Azione
(chi la compie)
Documento
Parallelogramma
Viene usato per rappresentare una azione
o una attività che porta ad entrare in un
altro processo (ad es.: “Invio della richiesta
all’Economato” o “Invio dei campioni in
Laboratorio”).
Viene usato per indicare che è stato
prodotto un documento.
Diagrammi di flusso
Freccia
Indicatore della direzione del flusso
Connession
e
Cerchio
Indica che il diagramma di flusso continua in
un'altra pagina, dove è stato inserito, come
riferimento, lo stesso simbolo contenente la
stessa indicazione (es.: un numero o una
lettera).
Il S.G.Q. esige la definizione delle responsabilità
E UNA EFFICACE
COMUNICAZIONE
RAPPRESENTA ALMENO IL
50% DEL S.G.Q.
Goldberg, Basilea 1998
È ampiamente dimostrato
che una cattiva comunicazione
costituisce la causa della maggior parte
dei problemi che si generano
nell’ambito lavorativo
LE DIFFICOLTA’ DELLA COMUNICAZIONE in
MEDICINA
Le risposte relazionali sono
quindi spesso inadeguate sia per il tipo
di linguaggio utilizzato che per i
contenuti dei messaggi informativi:
risposte frettolose, generiche,
incomprensibili, formulate in linguaggio
estremamente tecnico, dopo lunghe
attese, in fretta, in piedi o comunque in
ambienti poco adatti
QUELLO CHE INVECE SUCCEDE…..
• Nel 54% dei casi il sanitario non prende in
nessuna considerazione le proteste del paziente
• Nel 45% il sanitario non ascolta con attenzione le
preoccupazioni del paziente
• Il 50% dei casi psico-sociali e psichiatrici non è
stato trattato correttamente a causa di un
problema di comunicazione
Studio del Servizio Sanitario Canadese
GLI ERRORI DI COMUNICAZIONE
secondo i pazienti…..
• Sono interrotti dopo appena 18 secondi dal momento
in cui hanno cominciato a descrivere i propri problemi
• Un numero sorprendentemente alto di pazienti e
familiari non capisce o non ricorda ciò che il medico
ha detto a proposito della diagnosi o della cura
• Il linguaggio del medico è poco chiaro perché ricorre
costantemente a termini tecnici incomprensibili al
paziente
• L’ansia, la preoccupazione e l’insoddisfazione dei
pazienti sono legate soprattutto alla mancanza di
informazioni esaustive
Studio del Servizio Sanitario Canadese
LA COMUNICAZIONE NON E’
SOLO UN FATTO VERBALE
O DOCUMENTALE
I COMPORTAMENTI SONO
ATTIVITA’ COMUNICAZIONALE
FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO
•
•
•
•
•
•
Comportamenti (attitudini, cortesia, aiuto, precisione)
Soddisfazione dei bisogni
Tempo (velocità del servizio, puntualità)
Prezzo
Esperienza
Altri fattori
67%
18%
12%
11%
13%
58%
(RICERCA GALLUP CONDOTTA IN USA SU 1000 INTERVISTATI)
L’ATTENZIONE AL CLIENTE
• Spiegare il servizio
• Rassicurare il cliente
• Gentilezza, rispetto e considerazione del cliente
• Prontezza degli addetti
• Conoscenza delle esigenze del cliente
• Attenzione individualizzata
• Riconoscere il cliente abituale
• MONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONE
• ATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
…MA C’E’ UN “PECCATO ORIGINALE”
• Nel pubblico impiego – ma spesso anche nel
privato - NON ESISTE IL CONCETTO DI
CLIENTE: è rara la consapevolezza che, con
il proprio lavoro, si deve rispondere ad un
bisogno che è espresso da un altro soggetto.
• BISOGNA DARE A TUTTI UN CLIENTE: O
MEGLIO FAR SCOPRIRE A CIASCUNO
I SUOI CLIENTI !!!!
IL CLIENTE
DOMANDE DA PORSI:
• chi è il mio cliente (chi usa il mio prodotto o servizio)?
• quali sono le sue attività?
• qual è la criticità della mia attività per il raggiungimento
dei suoi risultati?
• cosa si attende il cliente dal mio prodotto/servizio?
• riesco a produrre/erogare il prodotto/servizio nei tempi
e nei modi richiesti?
• come utilizza il mio prodotto/servizio?
• come posso tradurre le attese del mio cliente in termini
misurabili?
Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa.
Egli non dipende da noi.
Siamo noi che dipendiamo da Lui.
Egli non è interruzione del nostro lavoro.
E’ lui il fine del nostro lavoro.
Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività.
Egli è parte integrante della nostra attività.
Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo.
Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo.
Mahatma Gandhi
CIO’ CHE VA BENE PER UN CLIENTE
PUO’ NON ANDAR BENE PER UN
ALTRO
FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO
VISITA IN AMBULATORIO
DIMENSIONE DELLA QUALITA' DEL SERVIZIO
tempestività
puntualità
regolarità
momenti dell'esperienza
SCELTA DELL'AMBULATORIO
PRENOTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
PAGAMENTO DEL TICKET
ACCESSO ALLA STRUTTURA
ATTESA
VISITA SPECIALISTICA
ESAMI DI LABORATORIO
USO DEI SERVIZI IGIENICI
ACCOMPAGNAMENTO PARENTI
ASSISTENZA ALLE PERSONE
RELAZIONI CON IL PERSONALE
CONSEGNA DOCUMENTAZIONE SANITARIA
RITIRO REFERTI
CONSEGNA REFERTI
RIMBORSI O PAGAMENTI AGGIUNTIVI
RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE
INOLTRO RECLAMI
confort
orientamento completezza e
semplicità
accoglienza chiarezza della pulizia e
delle
procedure informazione sui informazione condizioni
di attesa
sanitaria
servizi
personalizzazione e
umanizzazione
…PER SODDISFARE IL CLIENTE……
fare per il CLIENTE solo ciò che è utile
(efficacia teorica), nel modo migliore (efficacia
tecnica), con il minor costo (efficienza), a chi
(accessibilità), e soltanto a chi ne ha
veramente bisogno (appropriatezza), facendo
curare da chi è competente per farlo
(competenza), ottenendo i migliori risultati
(soddisfazione).
IMPORTANZA E SODDISFAZIONE
MEDICO DI BASE
SODDISFAZIONE
LA QUALITA' DEL SERVIZIO
123456789
GI I N S MS
IL SUPPORTO TELEFONICO
IL NR DI ESAMI ESEGUITI
LA SEGNALAZIONE DI CASI URGENTI
L’INFORMAZIONE SCIENTIFICA
GLI INCONTRI DI AGGIORNAMENTO
LA REFERTAZIONE VIA INTERNET
I COMMENTI SUL REFERTO
I TEMPI DI ATTESA PER PRELIEVO
I TEMPI DI ATTESA PER IL REFERTO
LE RELAZIONI CON IL LABORATORIO
IL FEEDBACK DAI PAZIENTI
IMPORTANZA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
UN AUSILIO UTILE…...
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
L’ORGANIZZAZIONE
ESISTE
SOLO
PERCHE’
HA I SUOI CLIENTI
COMPITO DELL’ORGANIZZAZIONE
E’ LA
“FIDELIZZAZIONE”
DEL CLIENTE
ATTRAVERSO LA SODDISFAZIONE DEI
SUOI BISOGNI
RIFERIMENTO DI TUTTE LE
ATTIVITA’
E’ IL CLIENTE
ESTERNO
MA ANCHE IL CLIENTE
INTERNO
COSA COMUNICARE - A CHI
CLIENTE X
PROCESSO X
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE X
CONDIVISIONE
procedure
feedback
CLIENTE Y
PROCESSO Y
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE Y
CONDIVISIONE
procedure
feedback
CLIENTE K
PROCESSO K
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE K
feedback
SISTEMA DOCUMENTALE
LIVELLO
1
2
STRUMENTO
MANUALE DELLA QUALITA’ - PROCESSI E COLLEGAMENTI
PROCEDURE
3
ISTRUZIONI OPERATIVE
RAPPORTI E DOCUMENTI
DI REGISTRAZIONE
4
ACCETTAZIONE
PRELIEVI
FASE PREANALITICA
ANALISI
PREPARAZIONE
CONTROLLO
QUALITA’
FASE ANALITICA
VALIDAZIONE e
REFERTAZIONE
MACROPROCESSI
FASE POSTANALITICA
GERARCHIA DEI DOCUMENTI DI SGQ
Gerarchia e correlazione dei documenti del SGQ
Documenti di origine esterna
Leggi e decreti
Norma UNI EN ISO 9001:2000 ; Norma APL 2000 ; Standard CPA 2000
Norme varie (ISO, NCCLS, WHO, ecc) e Linee Guida
Manuali-istruzioni strumentazione/reagenti; contratti manutenzione, rapporti manutenzione/collaudo; ecc
Documenti di origine interna
(in caso di Azienda certificata)
Azienda
Unità Operativa
Procedure….
Carta dei Servizi
Delibere aziendali
Regolamenti aziendali
Manuale della Qualità
Procedure generali
Procedure specifiche
Istruzioni operative
GERARCHIA DEI DOCUMENTI DI SGQ
Attività che devono essere descritte
Controllo non conformità
Gestione azioni correttive
Gestione azioni preventive
Gestione documentazione
Gestione registrazioni
Verifiche Ispettive Interne
Attività che è consigliabile descrivere
Gestione aggiornamento/formazione
Gestione approvvigionamento
Gestione della accettazione e smistamento
campioni, validazione e refertazione
Gestione della assistenza agli utenti
Gestione della conservazione di campioni, reagenti, calibratori e controlli
Gestione della strumentazione
Gestione dello smaltimento rifiuti
Riesame della direzione
Gestione della Statistica
Attività che vanno descritte in funzione delle
necessità
Gestione dell’ambulatorio xxx
Gestione del settore xxx
Gestione di xxx
…. FINE della TRADIZIONE ORALE
MISSIONE,
TRAGUARDI,
OBIETTIVI
POLITICA
PER LA
QUALITA’
DIREZIONE
MANUALE DEL S.G.Q.
MANUALE DELLE
PROCEDURE DEL S.G.Q..
INDICATORI
ISTRUZIONI DI LAVORO
SISTEMA
GESTIONE
QUALITA’
MODULI,
REGISTRAZIONI,
ETICHETTE, etc..
ORGANIZZAZIONE
P
R
O
C
E
S
S
I
IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA
QUALITA’
E’
BUON SENSO
APPLICATO
CON METODO
BUON SENSO
INTUITO
ESPERIENZA
COSTRUIRE
IL SISTEMA DI GESTIONE
DELLA QUALITA’
SIGNIFICA INNANZITUTTO
SISTEMATIZZARE
L’ESISTENTE
IL SISTEMA DI GESTIONE
DELLA QUALITA’
IMPONE DI
PENSARE CONTINUAMENTE
COME MIGLIORARE
L’ESISTENTE…..
……SENZA FARE
UNA SCELLERATA
RIVOLUZIONE
LA QUALITA’,
COME LA LUNA E L’AMORE
O CRESCE O CALA.
NON PUO’ RIMANERE COSTANTE
ESSA VA COLTIVATA.......
LAVORARE
PER LA QUALITA’
SIGNIFICA ESSERE
SQUADRA
.
SQUADRA E COMUNICAZIONE
LA SQUADRA produce risultati se coopera
unitariamente, se presenta reciproca
comprensione, se riesce ad aumentare la
singola competenza ricevendo informazioni
dagli altri operatori.
LA FORMAZIONE E’ FONDAMENTALE PER
IL SISTEMA QUALITA’….
PER FARE QUALITA’
OCCORRE AVERE
PERSONE PREPARATE
UN CIRCOLO VIRTUOSO….
Miglioramento continuo
del sistema di gestione per la qualità
Clienti
Clienti
5
Responsibilità
della direzione
6
Gestione
delle risorse
8
4
S.G.Q.
Requisiti
Realizzazione
del prodotto
(servizio)
7
Misurazioni,
analisi e
miglioramento
Prodotto
(servizio)
processi
PROGETTAZIONE E GESTIONE DELLA COMPLESSITA’
vision
skills
skills
vision
vision
skills
vision
skills
vision
skills
risorse
Action
plan
cambiamento
progressivo
incentivi
risorse
Action
plan
confusione
incentivi
risorse
Action
plan
ansietà
risorse
Action
plan
cambiamento
graduale
Action
plan
frustrazione
incentivi
incentivi
incentivi
risorse
falsa partenza
LA QUALITA’ VA DIMOSTRATA….
DIMOSTRARE LA QUALITA’
OCCORRE FORNIRE AL CLIENTE/UTENTE
ELEMENTI OGGETTIVI
PER SCEGLIERE LE STRUTTURE PIU’
IDONEE A GARANTIRGLI LA
SODDISFAZIONE DELLE
SUE ASPETTATIVE
DIMOSTRARE LA QUALITA’
ACCREDITAMENTO
CERTIFICAZIONE
ITER CERTIFICAZIONE - ACCREDITAMENTO
NORMA DI RIFERIMENTO
AZIENDA
ENTE CERTIFICATORE
predisposizione
del
MANUALE DELLA
QUALITA’
esame
del
MANUALE DELLA
QUALITA’
predisposizione
visita
RILASCIO CERTIFICAZIONE
visita valutativa
visite di
sorveglianza
ACCREDITAMENTI
CERTIFICAZIONE
ISO
ISTITUZIONALE
STATO
(DPR 14-2-97)
REGIONI
PROFESSIONALE
SOC.
SCIENTIFICHE
CEN
UNI
SINCERT
APL
CERTIQUALITY
CALC
BVQI
AMD
DNV
PEDIATRI
TUV
VRQ
AICQ
………….
………….
ACCREDITAMENTO ISTITUZIONALE
CONSISTE NELLA VERIFICA, FATTA DA
SOGGETTI ESTERNI ISTITUZIONALI,
DI CONFORMITA’
RISPETTO A QUANTO PRESCRITTO
DAL LEGISLATORE
CLIA 88
DPR 14.1.97
REGIONI
ACCREDITAMENTO PROFESSIONALE
(O DI ECCELLENZA)
E’ LA VALUTAZIONE CHE SI INCENTRA
SOPRATTUTTO SULLE
CAPACITA’ PROFESSIONALI
A FRONTE DI LINEE GUIDA
MESSE A PUNTO DA
SPECIALISTI DI SETTORE.
LA VALUTAZIONE VIENE EFFETTUATA TRA PARI
AMD
CRITERI DI
ACCREDITAMENTO DEI
SERVIZI DI DIABETOLOGIA
1 - ORGANIZZAZIONE GENERALE
2 - STRUTTURE
3 - ATTREZZATURE E DOTAZIONI
4 - FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO
5 - SISTEMA INFORMATIVO E COMUNICAZIONALE
6 - VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO
7 - LINEE GUIDA E PROCEDURE
8 - SICUREZZA E SODDISFAZIONE DEL PERSONALE
9 - DIRITTI E SODDISFAZIONE DELL’UTENTE
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
ORGANIZZAZIONE GENERALE
 Deve esistere un documento in cui sono esplicitati la
visione strategica e gli obiettivi generali e specifici del Servizio,
integrati in quelli dell’Azienda, ove esistano
 Gli obiettivi del servizio devono essere basati su specifici
bisogni, misurabili; contenere la definizione di tempi e risorse
necessarie al loro perseguimento, essere congruenti con quelli
del dipartimento e dell’Azienda
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
ORGANIZZAZIONE GENERALE
 gli obiettivi sono periodicamente riesaminati a scadenze
prefissate o nel caso di cambiamenti importanti
 deve essere definita in modo dettagliato l’attribuzione del
personale del servizio, con il numero e la tipologia delle
diverse figure professionali
 deve essere rispettata la dotazione organica stabilita
 devono essere definite le funzioni che ogni figura è
chiamata a svolgere
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
ORGANIZZAZIONE GENERALE
 devono essere definiti il tipo di formazione di base e
continua necessaria per tutto il personale in rapporto alle
funzioni e alle attività svolte
 il servizio deve essere aperto almeno cinque giorni alla
settimana
 devono essere indicati i Responsabili delle funzioni e i loro
sostituti
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
ATTREZZATURE E DOTAZIONI
 deve esistere l’inventario delle attrezzature
 deve esistere una documentazione sulle procedure di
manutenzione ordinaria e straordinaria delle apparecchiature
in dotazione
 devono esere nominati i responsabili dell’attivazione e
verifica di tali procedure, ed il personale ne deve essere a
conoscenza
 devono essere presenti le attrezzature essenziali per le
attività di competenza
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO
 tutto il personale deve essere preparato per la gestione
delle emergenze, attraverso programmi educativi e di
adddestramento. La partecipazione a tali attività di
aggiornamento e formazione deve essere documentata e
verificabile
 deve esistere una adeguata dotazione di testi e riviste
scientifiche attinenti le attività svolte, facilmente accessibili
ALCUNE
PRESCRIZIONI.....
VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO
 devono essere documentate azioni per migliorare i
problemi individuati e le verifiche a distanza di tempo con cui
viene valutata l’efficacia dell’intervento
 il personale deve essere coinvolto nella formulazione ed
attivazione dei piani di miglioramento. I risultati di tali attività
devono essere regolarmente comunicati al personale del
servizio
 debbono essere registrate, esaminate, discusse a livelli
adeguati le notizie di incidenti, lamentele, suggerimenti
CERTIFICAZIONE SECONDO ISO9000
E’ LA VALUTAZIONE FATTA DA UN
ORGANISMO INDIPENDENTE,
DELLA CONFORMITA’
DELL’OPERATIVITA’ DELLA STRUTTURA
A FRONTE DI REQUISITI DELLA NORMA.
LA NORMA FISSA LA PROPRIA ATTENZIONE
SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO INDIRIZZATO
ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
ISO
L’EVOLUZIONE DELLE NORME ISO
• ISO 9000-9004 - anno 1987
( I.a generazione )
• ISO 9000 – anno 1994
( II.a generazione )
• ISO 9001-9004 – anno 2000
(VISION 2000) - ( III.a generazione )
L’EVOLUZIONE DELLE NORME ISO
• VISION 2000
è il nome dato al programma decennale di
revisione e miglioramento delle norme ISO
9000 del comitato tecnico ISO/TC 176
dell'Organizzazione Internazionale di
Normazione - ISO.
REQUISITI NORMA ISO9001:2000
4
SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
5
RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE
6
GESTIONE DELLE RISORSE
7
REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
8
MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO
ISO 9000 : 2000
GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’
Orientamento al cliente
Leadership
Coinvolgimento del personale
Orientamento ai processi
Orientamento ai sistemi di gestione
Miglioramento continuo
Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni
Relazioni tra organizzazione e fornitori con
vantaggio reciproco
Con le nuove norme del programma
Vision 2000 si ribalta completamente il
concetto di qualità, spostando tutto il peso
dal fare al pianificare,
dal controllare al prevedere,
dal correggere al prevenire,
dal mantenere al migliorare.
CON IL CLIENTE AL CENTRO
DELL’ATTENZIONE
GLI INDICATORI…..
…..UN LABIRINTO O UNA
OPPORTUNITA’ ?
CARATTERISTICHE DI UN BUON
INDICATORE
isurabile
Rilevabile in modo riproducibile
I
mportante
Pertinente ad un problema frequente o
con notevoli conseguenze
S
emplice
Chiaro
U
tilizzabile
Utilizzato
R
isolvibile
Risolvibile con le risorse disponibili
A
ccettabile
Da chi deve rilevarlo e applicarlo
M
CARATTERISTICHE DI UN BUON
INDICATORE
M
isurabile
I
mportante
S
emplice
U
tilizzabile
R
isolvibile
A
ccettabile
UN INDICATORE E’
IL PUNTO DI
PARTENZA
PER IL MIGLIORAMENTO
CONTINUO DELLA
QUALITA’
UN “CRUSCOTTO” DEGLI INDICATORI
• CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA
• GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI
• IL CONTROLLO DI GESTIONE
• IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI
• LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE
• L'ATTIVITA' SCIENTIFICA
• L'ADDESTRAMENTO
• IL CLIMA INTERNO
• L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO
• LA QUALITA' ANALITICA
• LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA
• LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA
• LA CONTINUITA’ CLINICA
• L’EFFICACIA CLINICA
ALCUNI INDICATORI
L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA
• Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore
L’ADDESTRAMENTO
• Procedura di addestramento
INDICE DI FORMAZIONE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le attività di
formazione previste e quelle effettivamente portate a termine.
Si deduce dall'analisi dei dati scaturiti dall'applicazione della relativa procedura
ed è:
IF= (N°persone formate*argomento/N°persone da formare*argomento)
E' un valore numerico percentuale che deve tendere a 1.
ALCUNI INDICATORI
INDICATORI DI ATTIVITA’ OSPEDALIERA
•
(n°dimissioni residenti ASL/n° dimissioni) x 100 [complessivo e per
specialità]
•
Tasso di utilizzo dei posti letto in regime di degenza ordinaria
[complessivo e per specialità]
•
Indice di rotazione dei posti letto in regime di degenza ordinaria
[complessivo e per specialità]
COME FUNZIONANO i SISTEMI per la
GESTIONE della QUALITA’
e’ fondamentale
• DIRE QUELLO CHE SI FA
• FARE QUELLO CHE SI E’ DETTO
• DIMOSTRARE QUELLO CHE SI E’ FATTO
• PENSARE A COME MIGLIORARLO
IN SINTESI…...
Dobbiamo lavorare con metodo
Dobbiamo lavorare in squadra
Dobbiamo passare dalla lamentela alla proposta
Dobbiamo definire per chi lavoriamo
Dobbiamo definire gli obiettivi del nostro lavoro
Dobbiamo stabilire i requisiti di qualita’ della nostra prestazione
Dobbiamo fare i conti con le condizioni reali nelle quali operiamo
Dobbiamo affrontare e risolvere i problemi ricorrenti
Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità
Dobbiamo cercare le cause del problema (non i colpevoli)
Dobbiamo parlare con dati e fatti
Dobbiamo prevenire anziché correggere
Se non potete essere un pino
sulla vetta del monte
siate un cespuglio nella valle
ma siate il miglior piccolo cespuglio
sulla sponda del ruscello
Siate un cespuglio
se non potete essere un albero
Se non potete essere una via maestra
siate un sentiero
Se non potete essere il sole
siate una stella.
Non con la mole vincete o fallite.
Siate il meglio di qualunque cosa siate.
Cercate ardentemente di scoprire
a cosa siete chiamati
e poi mettetevi a farlo
appassionatamente.
Martin Luther King
GRAZIE PER
L’ATTENZIONE
...E BUON LAVORO !