Realtà, incertezze e miti dell’e-business Stefano Aversa Dall’economia industriale all’economia digitale Vicenza, 13 Aprile 2000 Indice 1. Quale scenario evolutivo dell’e-business 2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane 3. Esempi e casi di successo 4. Come entrare nell’economia digitale Le transazioni Business-to-business domineranno il mercato dell’E-Business Stima di crescita dell’e-business (IDC) 600 500 Business-to-business Business-to-consumer 400 300 Oggi 200 100 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Forrester ha stimato che la spesa business-to-business online raggiungerà $1.300 miliardi entro il 2003 Source: International Data Corporation. Gary Fischer and Mark From-Poulsen, “The Strategic Impact of the Digital Economy,” June, 1999 Sebbene con un paio d’anni di ritardo rispetto al Nord America, Europa ed Italia hanno trend di crescita altrettanto interessanti … in Europa … ed in Italia 250 ($ Billion) 200 150 100 50 0 1998 1999 Fonte: International Data Corportation 2000 2001 “B 2 B” 2002 “B 2 C” Fonte: Idc, 1999 Penetrazione USA ed Europea • La penetrazione Europea è ora dell’11% % 70 60 USA Europe • I prezzi PC, ISP sono in ribasso • I prezzi telefonici sono in ribasso 50 40 • Accesso via TV o mobile non così facile 30 20 10 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Fonte: Stime IDC e Salomon Smith Barney • Entro il 2003: - 500m globalmente online - 169m on-line in Europa - 33% CAGR in Europa - 40% della penetrazione in Europa Penetrazione Europea % 35 30 • Penetrazione US 33% 25 • Alta penetrazione Scandinava 20 15 • Bassa penetrazione Sud Europea 10 Fonte: Stime IDC - Dicembre 1998 Grecia Portogallo Spagna Francia Italia Belgio Irlanda Austria Germania Svizzera U. K. Olanda Danimarca Finlandia Svezia Norvegia 0 Ovest Europa 5 E-commerce Europeo $ 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1997 1998 Fonte: Stime IDC - Giugno 1999 1999 2000 2001 2002 2003 Internet ha i suoi limiti con rischi e possibili ritardi Tecnologici e industriali Banda insufficiente Sviluppo interfacce Standard Limiti logistici Elevati costi di startup e pay-back lunghi Di mercato Regolamentari Dimensione della domanda Encryption Penetrazione ancora limitata Tassazioni e regolamentazioni Orientamenti politici verso la globalizzazione Impersonale e con stickiness bassa Quale impatto sul business Minaccia per gli intemediari tradizionali - Guidati dal prezzo - Aggregatori (iii.co.uk) - Aste (priceline.com; Aucland.it) - Club d’acquisto (letsbuyit.com) Aumenta la capacità informativa e negoziale del consumatore/cliente I fondamentali del prodotto/servizio ne escono rafforzati (contenuto e conrovalore, immagine di marca, prezzo), mentre le reti di vendita e di distribuzione indebolite Un nuovo modello di business che pone le imprese di fronte ad un dilemma Abbassa le barriere all’ingresso: - Geografiche - “Bricks and mortar” Internet è un formidabile acceleratore della competizione: - Abbassa I costi - Abbassa I prezzi - Costi fissi e non variabili (guidato dai volumi) Gli azionisti sono pazienti (ma potrebbero innervosirsi rapidamente) Dilemma Investire molto denaro in un canale innovativo e non profittevole nel breve, e, se di successo, in grado di cannibalizzare i canali attuali In realtà il vantaggio del “first mover” sta ripagando gli innovatori, anche se la strategia più semplice sembra essere l’attesa Strategia offensiva Strategia difensiva Sviluppare il sito aziendale Migliorare l’immagine di marca Migliorare il servizio Differenziare il prodotto, senza competere direttamente sul prezzo Tagliare I costi (in primis amministrativi e distributivi) Uscire Muoversi prima e più velocemente degli altri: - Dell vs Compaq - Charles Schwab vs Merrill Lynch - Amazon vs Barnes & Noble Usare Internet per: - Espandersi geograficamente - Distribuire globalmente (Media, Airlines) - Vendite incrociate - Creare nuovi brand Gli ovvi beneficiari Le pure società Internet Telefonia fissa: - Incumbents - Nuovi entranti Il mobile è la prossima oppotunità TV inerattiva Infrastruttura Internet Servizi IT services Advertising Logistica Gli attori dell’economia digitale sono raggruppabili in tre segmenti Pure Players • Portali • Start-up • Infomediari Un tempo la leggenda del “garage”, oggi una galassia semi strutturata di piccole e medie aziende che combattono per emergere Enablers • Consulenza (strategy & web) • HW • SW • Network/TLC infrastracture • Advertising Attualmente l’unico segmento profittevole del “necessario”, a rischio di progressiva banalizzaziione Reinvented • Industria • Distribuzione • Logistica • Banche & Assicurazioni • Altri servizi (travel, ...) Le aziende tradizionali che reinventano o diversificano il modello sul web, per cogliere eficienze, difendere la quota ... o semplicemente per dire agli investitori “ho una e-” Indice 1. Quale scenario evolutivo dell’e-business 2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane 3. Esempi e casi di successo 4. Come entrare nell’economia digitale Mercato italiano Internet Commerce Dinamica 1997-2002 (US$M) 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 18100 8870 3750 1370 73,9 1997 377 1998 1999 2000 2001 2002 Quali Imprese avranno le migliori prospettive? D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet? % SI 90% 80% 70% 60% 50% In >1 Anno In 1 Anno Attualmente 40% 30% 20% 10% 0% Assicurazioni Banche Manifatturiere Dettaglio Utilities Sanità Quale dimensione d’Impresa avrà le migliori prospettive? D: Vendete/Pianificate di vendere su Internet? % SI 60% 50% 40% 30% In >1 Anno In 1 Anno Attualmente 20% 10% 0% Piccola 10–99 dip. Media 100–999 dip. Grande 1,000+ dip. Indagine sulle piccole e medie imprese (PMI) 3,50% 4,97% 0 25 a Universo a 80 da 76,34% 73,97% 20 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 da Is ol e 16,77% Universo 19,60% 19,91% e Ce nt r o Su d Campione Es t 26,60% 27,81% 37,02% 41,06% t 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% O ve s Internet è diffusa in modo omogeneo, senza segregazioni di rilievo 11,21% No rd Coerenza del campione rispetto all’universo Confronto campione/universo per distribuzione geografica No rd 3.700 risposte, equivalenti ad un campione totale di circa 25.000 imprese (diffusione di Internet attuale in business pari al 15%) 0% 5 a 20 da Imprese con e-mail e eventualmente URL Campione 20,16% 21,06% 80 Indagine su 100.000 clienti business di Tin.it e 50.000 associati di Unioncamere attraverso Infocamere Confronto campione/universo per classe di fatturato Posizione attuale e previsione di entrata nell’ e-business delle PMI Catalogo elettronico 16,6% Ordini online 69,4% 21,3% E-commerce 64,4% 5,5% 53,8% Intranet 19,8% Pagamenti online 42,5% 7,0% Outsourcing c/o ASP 36,0% 8,4% E- procurement 4,3% Extranet con Fornitori 4,5% 22,0% Extranet con Clienti 5,1% 21,7% Partecipiamo a gare elettroniche 5,0% Consorzi online Indiremo gare elettroniche 1,7% Oggi Tra 6 mesi Tra 12 mesi tra 24 mesi 30,5% 24,2% 20,6% 14,0% 0,7% 8,6% 0% 20% 40% 60% 80% Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento strategico delle PMI Il settore verrà interessato da Internet e dall'e-business 69,83% L' azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business 68,61% I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz 57,15% La banca mi ha offerto transazioni commerciali on line 55,20% 29,60% 30,53% 8,97% 43,33% 51,32% I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line 33,88% 28,21% 20,46% Si 50,55% I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-business 20,10% 29,35% No n/r 37,06% I clienti internazionali chiedono di vendere on line 33,22% Ho richesto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda 71,46% 22,50% I fornitori mi chiedono di vendere on line 74,64% 9,13% 0% 32,12% 64,70% 26,01% Ho ricevuto offerte per consorzi di acquisto on line Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda 30,82% 88,22% 20% 40% 60% 80% 100% La percezione delle PMI L ' e -b u sin e ss è : 6 7 ,1 % Una opportunita' per sviluppare la mia azienda 3 8 ,4 % 3 0 ,2 % 2 3 ,8 % 2 3 ,2 % Un'opzione ancora incerta Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi 4 ,9 % 2 ,5 % Una necessita' subita Un rischio per la mia azienda 0% 20% 40% 60% In iz ie rò a p re o c c u p a rm i d i e n tra re q u a n d o : 80% 4 4 ,6 % Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie 3 6 ,6 % La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie 3 0 ,7 % 2 8 ,1 % Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi Avro' trovato le risorse umane competenti Altro 1 0 ,6 % 9 ,3 % Lo avranno fatto i miei concorrenti principali 9 ,3 % Saro' stato obbligato dai miei clienti principali 0% 10% 20% 30% 40% 50% Indagine sulle PMI: i fattori principali Nella percezione comune Internet influirà pesantemente sui settori industriali e sulle singole imprese Internet non è visto come una “minaccia”, ma come una possibilità di sviluppo per le aziende L’attenzione delle imprese del campione è rivolta alla ricezione degli ordini: ”Internet è strumento per vendere” Le imprese percepiscono la pressione delle iniziative Internet dei concorrenti nazionali e soprattutto esteri La già alta diffusione di Intranet all’interno del campione (circa 20%) tende a crescere fino ad arrivare ad una copertura di più di un quarto delle imprese intervistate entro i prossimi 12 mesi Le banche svolgono un ruolo di promozione delle transazioni online E-Business ? SI, … MA • Solo con la certezza che i benefici siano superiori ai costi • Solo dopo essersi attrezzati con hardware e software Le caratteristiche delle medie imprese di successo Leadership di mercato, europeo o mondiale, nel settore di appartenenza Specializzazione/focalizzazione in nicchie a tecnologia complessa Alta capacità di personalizzazione e progettazione ad hoc Presenza commerciale internazionale (anche nei paesi in via di sviluppo) Rete di fornitori critici con rapporti privilegiati Patrimonio di clienti fidelizzati Posizione attuale e previsione di entrata nell’ e-business delle medie imprese di successo Intranet 27,1% Catalogo elettronico 27,1%30,6% Outsourcing c/o ASP 18,8% 22,4% Ordini online 12,9% Extranet con Fornitori Extranet con Clienti Pagamenti online 3,5% E-commerce 22,4% 1,2% 0,0% Consorzi online Oggi Tra 6 mesi Tra 12 mesi tra 24 mesi 16,5% 14,1% 2,4% E- procurement Partecipiamo a gare elettroniche 23,5% 2,4% 3,5% Indiremo gare elettroniche 32,9% 12,9% 10,6% 9,4% 1,2% 3,5% 0,0% 0% 3,5% 10% 20% 30% 40% Valutazione dell’ambiente competitivo e orientamento strategico delle medie imprese di successo Il mio settore verrà interessato da Internet e dall'e-business 88,89% 11,11% La mia azienda verrà interessata da Internet e dall'e-business 88,89% 11,11% I concorrenti internazionali si stanno attrezzando per l'e-biz 7,14% 7,14% 85,71% 26,92% 73,08% I fornitori mi hanno offerto di vendere i loro prodotti online 42,31% 50,00% I clienti nazionali mi chiederanno di vendere on line 7,69% Si I miei concorrenti nazionali si stanno attrezzando per e-biz 46,43% La banca mi ha offerto transazioni commerciali online 45,83% 17,86% 35,71% No n/r 65,38% 34,62% Ho ricevuto offerte per sviluppare l'e-business nella mia azienda 68,00% 24,00% I clienti internazionali mi chiederanno di vendere online 84,62% 15,38% 0% 4,17% 57,69% 42,31% Ho richiesto offerte per sviluppare l'e-biz nella mia azienda Ho ricevuto offerte per entrare in consorzi di acquisto online 50,00% 20% 40% 60% 80% 100% La percezione delle medie imprese di successo L ' e -b u sin e ss è : 8 9 ,3 % Una opportunita' per sviluppare la mia azienda 5 7 ,1 % 5 0 ,0 % 5 0 ,0 % 4 2 ,9 % Una rivoluzione che cambiera' il mio modo di operare Una opportunita' per incrementare le mie esportazioni Una opportunita' per aumentare i miei fornitori riducendo I costi Un'opzione ancora incerta 1 7 ,9 % Una necessita' subita Un rischio per la mia azienda 0 ,0 % 0% 20% 40% 60% 80% 100% In iz ie rò a p re o c c u p a rm i d i e n tra re q u a n d o : 3 9 ,3 % Mi saro' attrezzato con le risorse necessarie 2 5 ,0 % La firma elettronica mi dara' maggiori garanzie 1 7 ,9 % 1 4 ,3 % 1 0 ,7 % Avrò trovato le risorse umane competenti Mi avranno dimostrato che I benefici sono superiori ai costi Saro' stato obbligato dai miei clienti principali 3 ,6 % Lo avranno fatto i miei concorrenti principali 0% 10% 20% 30% 40% 50% L’approccio all’e-business delle medie imprese di successo Nessun timore, grande attenzione, ma in un contesto di concretezza, di valutazione puntuale di costi, benefici, impatti organizzativi, di indipendenza dalle “mode” elettroniche del momento. L’e-business come strumento per ridurre tempi e costi dei processi di acquisto e vendita e per fidelizzare i clienti con nuovi servizi, non come rivoluzione Focalizzazione sulle applicazioni orientate ai fattori critici di successo Attenta ricerca di soluzioni specifiche, anche originali Impatti organizzativi ancora circoscritti: adattamento dei modelli “storici”; non è il momento della “virtual company” Volontà di mantenimento della struttura dei rapporti con i fornitori e distributori critici Internet come opportunità per la transizione generazionale Le applicazioni e-business delle medie imprese di successo ACQUISTI EXTRANET PER I FORNITORI E WEB-EDI, NON EPROCUREMENT E GARE ELETTRONICHE Obiettivo di ottimizzazione del rapporto con i fornitori critici, non di selezione dei fornitori a minimo costo VENDITA EXTRANET PER I CLIENTI, DATABASE TECNICI E R&S, SISTEMI DI PREPARAZIONE DI OFFERTE COMPLESSE, CRITTOGRAFIA CATALOGHI ONLINE Gestione e scambio di informazioni complesse, non strutturate, riservate, al fine di ottimizzare la vendita e lo sviluppo con il cliente di prodotti industriali su commessa Elevata adozione dei cataloghi online, limitati prevalentemente a ricambi e prodotti standard. Applicazione semplice, ma di scarsa rilevanza ai fini del successo aziendale POST-VENDITA HELP DESK, WEB BASED REMOTE CONTROL Obiettivo di fidelizzazione del cliente Imprese e-commerce Caratteristiche principali delle imprese e-comm Oltre mille siti e-commerce attivi al 31/12/1999 Categorie merceologiche: prevalenza di infotainment (CD, editoria, multimedia, video, videogames), alimentari e vini, informatica. Turismo poco sviluppato La proiezione verso l’estero (dominio .com) è più forte nel settore alimentare e negli e-mall Fatturato online totale B2C generato su siti italiani pari a circa 250 mld lire (probabili altri 200 mld lire su siti stranieri) Fatturato atteso per fine 2000 dell’ordine di 650-750 mld lire Forte concentrazione: I primi dieci siti coprono oltre il 40% del fatturato totale Propensione al commercio estero dell’e-comm italiano Vini, prodotti alimentari tipici, moda: gli “hard to find tools” che l’e-comm italiano propone sul mercato internazionale I domini degli shop online italiani 2% 3% 38% .it .net 57% .com .it .com altri informatica infotainment abbigliamento alimentari + vini e-mall 0 20 40 60 80 100 30 pionieri Dimensioni di classificazione a) Tipo azienda b) Business model · startup · aziende che “diversificano” la propria attività · aziende esistenti che vendono prodotti/ servizi propri o di terzi · infrastrutture e servizi “enabling” · organizzazione di traffico (portali, siti editoriali e di contenuto) · organizzazione dei mercati virtuali - ad alta strutturazione (borse, aste) - a bassa strutturazione · intermediazione virtuale - mall = centri commerciali (vendono spazi a negozi virtuali) - grandi magazzini virtuali · commercio “fisico” online di: - prodotti di terzi - prodotti propri nuove storiche 30 pionieri: mappa dell’e-business in Italia Brick and mortar Media World Orizzonti Opengate Ducati Misco D-Mail Nylstar Lloyd 1885 TIPO DI IMPRESA Logos easyworking Trhubnet Click and mortar Finmatica IOL ecosquare ticktets Zucchetti Poligrafica S. Faustino GOItaly Visto Virgilio Sella.it CHL Direct.it Looknbuy Best of Italy Vitaminic Italia Doc. Spesacasa Startup Organizzazione traffico Mercati virtuali Intermediazione virtuale BUSINESS MODEL Commercio Indice 1. Quale scenario evolutivo dell’e-business 2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane 3. Esempi e casi di successo 4. Come entrare nell’economia digitale I 4 segmenti dell’e-Commerce B2C - es: Dell C2C es: e-Bay Aucland e-Commerce relationships C2B - es: Priceline B2B es: Metal Site B2C - L’esempio Dell Computers (1/4) B2C - L’esempio Dell Computers (2/4) B2C - L’esempio Dell Computers (3/4) B2C - L’esempio Dell Computers (4/4) C2C - L’esempio Aucland (1/3) C2C - L’esempio Aucland (2/3) C2C - L’esempio Aucland (3/3) C2B - L’esempio Priceline (1/7) C2B - L’esempio Priceline (2/7) C2B - L’esempio Priceline (3/7) C2B - L’esempio Priceline (4/7) C2B - L’esempio Priceline (5/7) C2B - L’esempio Priceline (6/7) C2B - L’esempio Priceline (7/7) L’e-Business sta delinearizzando l’intera supply chain ... Traditional Supply Chain ERP Enabled Trading Net • Linear • Single Organization • Silo mindset • Process driven • Non-linear • Single organization • Flexible • Information driven • Non-linear • Multiple organizations • Highly flexible • Information driven • Customer responsive • Future mindset … ridisegnando i confini, gli attori, i tempi, il livello di servizio, i costi ... Examples Fattori che trasformano la supply chain Attività abilitate da e-business Redefined product/service packages Disintermediation of traditional distributors Increased customer and consumer expectations for custom-tailored products and services, speed and value Lower switching costs for customers and consumers Reduced barriers to entry Creation of new channels with new requirements Extended reach to use the assets of others Access to new supply markets Collaborative planning, forecasting and replenishment with suppliers and customers Involvement of customer and supplier in designing and configuring custom products Dynamic re-planning of schedules, flows to meet current needs Automatic triggering of replenishment, repair through enduse monitoring systems Visibility of orders, materials all along the pipeline Exploiting spot supply market opportunities through auctions Synchronization of databases across trading partners L’e-Procurement si sta dimostrando come uno dei segmenti a più elevato tasso di crescita all’interno dell’e-Business Adoption of e-Procurement Announced Adopters (1) “Electronic procurement is building a new cost structure into the American economy.” The Economist, 1999 29 Announced Adoptions: 98 23 18 14 5 6 “The impact (of e-Procurement) will be macro-economic -- we are talking percentages of Gross National Product.” Fortune Magazine, 1999 Q31998 “E-Procurement -- the next big thing in purchasing.” Purchasing Magazine, 1999 3 Q1 1998 Q2 1998 “Seventy percent of Fortune 2000 companies will have some form of electronic commerce by the Year 2003. Those who don’t will be unconnected to their suppliers and customers.” Goldman Sach Analyst Report, 1999 Q4 1998 Q1 1999 Q2 1999 Q3 1999 Più del 60% dei Direttori Acquisiti prevede di adottare sistemi di e-Procurement entro il 2000 Notes: Source: (1) Announced buyers of Ariba, Oracle, CommerceOne, Sun-Netscape, Intelisys, and RightWorks e-procurement products. Includes pilot projects and multisystem purchasers Purchasing Online, vendor announcements, PR Newswire L’utilizzo dell’e-Procurement si sta diffondendo in tutti i settori: l’ automotive è tra quelli in cui la diffusione è più elevata Adoption Rate by Industry Financial Institutions • • • • • • • • • • • • • Aetna CIBC Chase Manhattan Citibank CNA Insurance Fidelity John Hancock Morgan Stanley MetLife Charles Schwab Transamerica VISA Wells Fargo Government and Education High Tech • • • • • • • • • • • • • • • • Alltel AMD Cadence Cisco EDS HP Lucent Microsoft Motorola National Semiconductor Novell Octel Oracle Seagate Texas Instruments Xerox • • • • • • • • • County of L.A. State of California Massachusetts Six other states U.S. Post Office Victoria, Australia City of Houston Purdue University UCLA Automotive and Manufacturing • • • • • • • • • • Boeing Bosch BTR plc Delphi Ford GE GM Honda America Johnson Controls Raytheon Oil, Gas, Chemical, and Utility • • • • • • • • • BP-Amoco Chevron Eastman Chemical Idaho Power LG&E PG&E Shell Oil Schlumberger Sunoco Consumer Pharma- Products ceutical Transpor5% 5% tation 8% 15% 10% Telecom • • • • Pharmaceutical • Boehringer Ingelheim • Bristol-Myers Squibb • Merck • Warner Lambert Bass PLC Nestlé Philips Staples Source: Telecom • • • • • • • • • AT&T British Telecom Citizen Telecom France Telecom MCI Nippon T&T Pacific Telesis Telstra U S WEST Transportation • • • • • • Fedex KLM Lufthansa Swiss Air UPS USAir E-procurement vendor announcements as of October 7, 1999 Various • • • • • • Hilton MetalSite San Francisco News VerticalNet Weyerhaeuser Andersen Consulting • Deloitte Financial Institution s 12% 10% Consumer Products 18% 7% Various High Tech 10% Oil, Gas, Automotive and Chemical and Manufacturing Utility Government and Education Le economie potenziali sono state il driver principale per questa forte diffusione Vendors Are Projecting Dramatic Savings Transaction Costs 100% Additional Discounts Cycle Time 100% -10% Twenty Days 90% -75% -90% Five Days 10% Costs per Transaction Price Note: (1) Assumes 30% tax rate, market PE ratio of 10x Sources: Vendor sales documents, Center for Purchasing Studies, Internal Revenue Service Time L’e-Procurement interviene a supporto dei principali processi degli Acquisti: strategic sourcing, supplier management, attività operative Buyer Production Planning Capital Projects Strategic Procurement Order Strategic Sourcing Catalog Supplier Management Billing Inventory Maintenance Supplier Day-to-Day Purchasing Shipping Inventory Equipment History Market Intelligence It also includes the interfaces or relationships to other buyer and supplier systems including ERPs. L’e-Procurement, dopo una prima forte enfasi sui materiali indiretti, si sta sviluppando anche sulle aree più orientate alla creazione di valore Value Generation Market Management Efficiency Improvement Scope of e-Procurement Transaction/ Process Management Strategic Sourcing Commodities Mgt Horizontal markets Communities (LSN) Market Intelligence Volume/Market Leverage Supplier Management Strategic Sourcing Suppliers Mgt Raw materials Mgt Vertical Markets Current Focus of e-procurement MRP/ERP/EDI/SCM Capacity auctioning Traditional Focus of ERP-Systems, and Supply Chain Integration Indirect Materials and Services On Going Shift Industryspecific Solutions Direct Materials Indice 1. Quale scenario evolutivo dell’e-business 2. Realtà, rischi ed opportunità per le imprese italiane 3. Esempi e casi di successo 4. Come entrare nell’economia digitale Il percorso per competere nell’economia digitale Voice of the customer Risultati Sviluppare la strategia Implementare le scelte strategiche Gestire il cambiamento Identificare e sviluppare l’infrastruttura tecnologica • Competitive assessment • Organizzazione • Piano di implementazione dei piloti • Processi di business • Visione strategica • Opzioni strategiche • Nuovo sistema di indicatori • Piano delle risorse umane • Piano di comunicazione interno/esterno Quale piano strategico? Tradizionale Nuova Arco temporale 4 5 anni 1 1,5 anni Metodo Analitico, benchmark, estrapolativo Intuitivo, scenari, proiezioni Punti forza Implementazione Idea centrale, flessibilità Focus Leva sulla catena del valore Cambiamento della catena del valore Attori Managers, consulenti Imprenditori, Venture capital Revisione Annuale Continua Comunicazione Riserbo, segretezza Trasparenza, comunicazione Skills Competenze acquisite, esperienza Creatività, apprendimento continuo Sbagliare Facendo poco o nulla non si sbaglia L’errore per imparare e crescere 8 comandamenti per il successo di una e-Impresa 1. “Visionary leadership” - ma continuamente supportata da un forte motivazione del top management 2. Commitment verso partnership ed alleanze - alcune competenze devono essere reperite dove sono già disponibili 3. Partnership con ”value mindset” - perseguendo benefici per tutti i partner, per il cliente finale e bloccando le minacce dei concorrenti 4. Ingegneria finanziaria - i modelli tradizionali non sono più validi 5. Chiarezza e rapidità d’implementazione della strategia 6. Organizzazione ad-hoc - per superare le resistenze al cambiamento 7. Recruiting di talenti - bisogna superare le rigide barriere contrattuali con creatività 8. Velocità, velocità, velocità - bisogna competere alla velocità di Internet Internet e organizzazione d’impresa I confini dell’impresa diventano sempre più difficili da individuare. Lo sviluppo dell’impresa “in rete” coinvolgerà progressivamente fornitori, concorrenti, clienti e tutti gli addetti. L’adozione delle tecnologie basate su Internet all’interno dell’impresa sollecita e rende possibile l’attuazione di modelli organizzativi basati su: gerarchie “sottili” autorità distribuita a tutti i livelli dell’organizzazione (modelli di incentivazione e di leadership coerenti) flessibilità nelle relazioni datore di lavoro/lavoratore Verso un’economia “click and mortar” La nuova economia premierà solo quelle nuove imprese (startup), che troveranno molto rapidamente una nicchia di prodotto e una dimensione internazionale La maggior parte della creazione di valore arriverà da quelle imprese tradizionali che avranno saputo trasformare gli “asset” da inerzia in forza d’urto Per l’impresa italiana, l’innovazione tecnologica associata ad Internet (prodotti intelligenti con generazione di attività di servizio) è la leva principale per ricostruire e mantenere il vantaggio competitivo La diffusione dell’e-business passa anche dai telefoni mobili di 3ª generazione, ma non possiamo aspettare tre anni (almeno) per recuperare competitività Qualche reminder ... Accettare la cannibalizzazione dei prodotti e dei canali Accettare e sfruttare a vantaggio turnover rapidissimi Il cliente soddisfatto lavora per te (più che mai!) Impiegare Internet per rimodellare se stessi Ogni cliente è un segmento di mercato Essere flessibili, decidere velocemente Fidelizzare con ogni mezzo il cliente Avere una logistica ineccepibile Dare priorità alle risorse umane Capire bene la legge di Metcalfe Prima o poi deve venire il profitto Internet crea innovazioni, opportunità ….. difficoltà per tutti: La Consob I giuristi I docenti Gli analisti I consulenti e richiede grandi cambiamenti culturali in ognuno Vi é troppa enfasi Vi sono troppe chiacchiere C’è grande confusione Molte ambizioni saranno frustrate Per ora la “moda” è più della sostanza Le perplessità sono giustificate ma…... …non si torna indietro! 1) dopo Internet vi sarà l’evoluzione di Internet 2) la mappa del potere economico sta cambiando e cambierà ancora