Gestione di
organi collegiali
Area
strutturale
Visione
Area
simbolica
Posizionamento
Padronanza delle
forze interne
Comunicazione
Negoziazione
e risoluzione
di conflitti
Fiducia
Creatività
Area politica
Valorizzazione
delle risorse
Attenzione
GLI STRUMENTI DELLA LEADERSHIP
Area delle
risorse umane
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
Indice di leadership
pi vi
Ls 
%
4
3
Leadership
Conclusioni
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8
7
6
5
4
3
2
1
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Dedizione
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Leadership
Conclusioni
10
9
8
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Dedizione
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Leadership
Conclusioni
10
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8
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Dedizione
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Quali fattori influenzano la fiducia nell’impresa e nel suo potenziale
di crescita? (Indagine USA, 2003)
Essere un successo,
sembrare un successo
• LOOK LIKE A
SUCCESS
• #1 Leadership
• #3 People
• #5 Culture
• #7 Strategy
• PROVE YOU
SUCCEEDED
• #2 Sales
• #4 Economic conditions
• #6 Financials
• #7 Technology
8
Il lato oscuro
• Utilizzazione distorta
–
–
–
–
–
Capitalismo diffuso
Enfasi sul carisma e sul “carattere visionario”
Sbilanciamento del mix management/leadership
Uso smodato dei simboli
La religiosità del business
• Perdita di lealtà dei gruppi dirigenti interni
• Indebolimento della “corporate governance”
• Relazione incerta tra leadership e successo
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CONCLUSIONI
• LA LEADERSHIP NON E’ UNA RICETTA
• LA LEADERSHIP DIFFUSA E’ UN ASSET
ESSENZIALE
• LE QUALITA’ DI LEADER SI ACQUISTANO CON
LO STUDIO E LA PRATICA: MA E’ UN
APPRENDIMENTO SENZA FINE
• IL “SUCCESSO” NON E’ UNA MOTIVAZIONE
SUFFICIENTE
• MANTENERE UN “PESSIMISMO SOLARE”
• IL PUNTO DI ARRIVO E’ LA LEADERSHIP
INVISIBILE
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CONCLUSIONI (SEGUE)
Proprio perché il suo ruolo è determinante nelle situazioni di transizione, di cambiamento di crisi, di conflitto il
leader deve anche possedere quello che un famoso autore ha definito “pessimismo solare”: la capacità di avere
in mente molte idee, anche in contrasto, e continuare a funzionare; oppure vedere scenari senza speranza e
continuare con determinazione a cercare nuove strade per ribaltare le previsioni.
Oltre a quello che abbiamo visto nei nove capitoli del volume, lo sviluppo ed il dispiegamento di queste abilità
richiedono soprattutto la rimozione di tutti i meccanismi di controllo che soffocano più di quanto riescano a
regolare. Troppo spesso abbiamo procedure non essenziali rivolte non a controllare ciò che si dovrebbe, ma ciò
che si può. Queste sono dannose. Tutte le procedure di controllo non essenziali dovrebbero essere eliminate,
ripensando drasticamente anche gli attuali sistemi di pianificazione e controllo.
Se misuriamo di meno, dobbiamo però rendere più efficaci le misure stesse; occorre quindi ridurre i tempi di
risposta e aumentare la velocità dei feed-back tra il risultato della misura e le azioni conseguenti. Ciò ha come
conseguenza anche la riduzione della lunghezza della catena di intermediari e l’appiattimento della gerarchia.
Si ritorna così ai concetti di base che abbiamo studiato nel corso di “analisi e progettazione delle
organizzazioni”.
Se quindi lo sviluppo di capacità di leadership non porta automaticamente al successo, è certo però che genera
profonde soddisfazioni a livello personale e che, qualunque siano le circostanze della vita, il risultato e la
prestazione individuale saranno comunque migliori di quelle ottenute altrimenti.
In questo libro abbiamo delineato un percorso di crescita. Si tratta di un percorso faticoso, che non si esaurisce
in ciò che abbiamo visto finora. Da queste lezioni e dal materiale consigliato possiamo però trarre numerosi
stimoli per ampliamenti, approfondimenti ed applicazioni.
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