Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive
Competere sul mercato
nell’era di Internet
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La competizione “tradizionale”
Ogni impresa identifica le proprie
opportunità indipendentemente da
quello che fanno i concorrenti
 Ogni impresa identifica la combinazione
del Marketing Mix in grado di offrire il
massimo vantaggio competitivo
 Per riassumerla in una frase:
“tutti contro tutti”
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La competizione “tradizionale”
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Fino a qualche decennio fa ogni impresa si proponeva al
mercato facendo riferimento esclusivamente alle proprie forze e
operando indipendentemente da quello che facevano i
concorrenti.
In effetti, le decisioni relative alla combinazione migliore dei
fattori produttivi e del Marketing Mix venivano (e vengono
tuttora) prese tenendo conto delle caratteristiche aziendali e del
mercato, ma senza porsi l’obiettivo di influenzarne o di
sfruttarne il comportamento.
Fondamentalmente, ogni competitor del mercato gioca la
propria partita solo contro tutti, contando sulle proprie capacità
e costruendo in casa tutto ciò che può contribuire a determinare
il proprio vantaggio competitivo, a maggior ragione ora che si
parla di “metamercati” ed “ipercompetizione”.
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La competizione “high tech”
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La diffusione delle tecnologie elettroniche ed
informatiche ha cambiato le regole della
competizione in vari mercati
I ritmi con cui si succedono innovazioni
e prodotti sono talmente elevati che spesso
le risorse destinate alla ricerca
& sviluppo da parte di una singola
impresa non sono sufficienti
Il progresso deve essere accompagnato dalla
definizione di standard che permettano
l’interoperabilità tra i prodotti
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La competizione “high tech”
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Negli ultimi decenni, tuttavia, le condizioni relative alla concorrenza si sono
modificate in modo significativo, soprattutto grazie alla diffusione
straordinaria dell’elettronica e delle tecnologie informatiche ma anche a
causa della sempre maggiore necessità di grandi investimenti in ricerca e
sviluppo per poter sostenere l’innovazione nel campo dei prodotti e dei
servizi.
Oltre che nei settori di mercato specifici per l’elettronica e l’informatica (dove
le regole sono andate consolidandosi cammin facendo), questa nuova
situazione ha causato grandi trasformazioni anche in settori molto più
antichi. Questi ultimi, infatti, si sono dovuti adeguare ai ritmi più elevati che i
nuovi settori hanno imposto.
Si pensi, ad esempio, al mercato dell’auto, a quali rivoluzioni abbia imposto
l’adozione dell’elettronica a bordo delle vetture e a come si sia accorciato il
ciclo di vita dei vari modelli, per comprendere la portata delle novità
introdotte dalla diffusione delle varie tecnologie.
Naturalmente questo contesto, nel quale nuove tecnologie si innestano su
quelle esistenti, richiede anche la creazione di nuove condizioni al contorno,
condizioni in grado di rendere i prodotti capaci di interfacciarsi
reciprocamente e di lavorare in modo integrato. Da qui l’esigenza di ricorrere
sempre più spesso alla definizione di standard che facilitino l’interoperabilità
tra prodotti e servizi anche se provenienti da fornitori diversi.
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La “nuova” competizione

Per realizzare nuovi prodotti ci si avvale
anche delle tecnologie sviluppate da altri
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Per garantire il successo ai propri prodotti
si collabora con i concorrenti per definire
le specifiche di nuovi standard
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Licensing
Cooperazione
Per favorire la penetrazione dei propri
prodotti sul mercato si concede ad altri
il diritto di sfruttare i propri brevetti
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Comarketing
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La “nuova” competizione
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Date le caratteristiche presentate dall’attuale contesto di
mercato, si sono venute a creare le condizioni per l’introduzione
di nuove strategie, capaci di garantire alle aziende maggiori
possibilità di azione.
Una prima possibilità è quella che prevede di includere
all’interno dei prodotti o dei servizi di una determinata azienda
anche tecnologie sviluppate da altre aziende, pagando per
queste un’apposita licenza (licensing).
Una seconda possibilità è quella che vede le varie aziende
operanti su un determinato mercato unire le proprie forze al fine
di definire le specifiche per nuovi standard che creeranno una
situazione di mercato più favorevole e quindi migliore per la
diffusione dei rispettivi prodotti o servizi (cooperazione).
Un’ulteriore possibilità è quella che prevede di fornire i propri
prodotti ad altri operatori perché possano rivenderli, anche
sotto il loro marchio, in modo da favorirne la penetrazione e
conquistare così una posizione di preminenza sul mercato
(comarketing).
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Licensing
L’innovazione necessita oggi di
investimenti molto elevati e questo
impone l’esigenza di specializzarsi
 La specializzazione crea dei mercati
all’interno dei quali alcune imprese
producono profitti concedendo in uso
le proprie tecnologie ad altre imprese
 Ad esempio: Dolby Laboratories
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Licensing
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La possibilità di cedere o di ottenere tecnologie in licenza consente ad ogni
impresa di concentrarsi sulle attività per le quali dispone delle competenze e
delle capacità più elevate, massimizzando l’efficacia dei propri investimenti,
senza rinunciare a particolari funzionalità o essere costretta a “reinventare la
ruota” ogni volta.
Questo approccio si rivela opportuno soprattutto in considerazione degli
elevati costi di ricerca e sviluppo che oggi comporta l’innovazione e
l’introduzione di nuove tecnologie.
Esistono oggi aziende che prosperano senza di fatto offrire, in prima
persona, alcun prodotto ma semplicemente fornendo le proprie tecnologie
(sempre coperte da brevetto, ovviamente) in licenza ad altri produttori che le
inseriscono nei propri prodotti/servizi e li offrono sul mercato.
Un esempio di questo modo di affrontare il mercato è quello dei Dolby
Laboratories, una società che da molti anni si è specializzata
nell’elaborazione di tecnologie per la riproduzione ottimale del suono e che
da sempre le concede in licenza a tutti coloro che, a fini professionali o
amatoriali, registrano e riproducono il suono attraverso qualunque strumento
o supporto (nastro, CD, DVD o altro).
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Cooperazione

I processi di standardizzazione sono:

Informali
 il

mercato determina lo standard di fatto
Formali
 lo
standard viene definito da organismi specifici
Le specifiche dei nuovi standard formali
vengono elaborate dalle società del
settore e proposte agli enti competenti
 Ad esempio: Cassette audio, CD e DVD
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Cooperazione
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-
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Come si è detto, la diffusione straordinaria che hanno avuto le tecnologie più avanzate negli
ultimi decenni ha imposto la definizione di vari standard, necessari per rendere i vari prodotti tra
loro interoperabili.
I processi di standardizzazione possono avere luogo fondamentalmente in due differenti modi:
- si parla di un processo informale quando è il mercato a determinare inequivocabilmente il
successo di una tecnologia rispetto alle sue concorrenti (standard di fatto)
- si parla di un processo formale quando lo standard viene definito da organismi nazionali o
internazionali deputati a questo compito.
In quest’ultimo caso le aziende che operano in un determinato settore spesso collaborano
proprio per definire delle specifiche che poi verranno sottoposte agli organismi preposti per
ottenere lo status di standard. Alcuni esempi di organismi di standardizzazione sono:
- in Italia, l’UNI è l’ente preposto all’emanazione delle normative relative agli standard dei vari
settori
- il corrispondente ente internazionale è l’ISO (International Standard Organization)
- per Internet, l’organismo più noto è l’Internet Engineering Task Force (IETF) che è quello
deputato alla definizione degli standard a livello di protocolli di comunicazione e dei servizi
- riguardo il Web, invece, l’organismo più importante è in W3C (World Wide Web Consortium)
- per le telecomunicazioni, l’ente preposto è l’ITU (International Telecommunication Union)
Un esempio di standard di fatto ormai universalmente riconosciuto è quello dei formati di
registrazione e di riproduzione delle immagini e del suono sui supporti più diffusi, come il
formato Compact Cassette (che prima di diventare uno standard universale dovette combattere
contro un formato alternativo denominato Stereo 8), il VHS o i più recenti DVD.
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Comarketing
Lo sviluppo di alcuni prodotti può essere
molto costoso, al punto di doverne vendere
molte unità per poter recuperare i costi
 Normalmente gli investimenti di sviluppo
costituiscono la parte preponderante dei
costi, la produzione è poi molto economica
 Aumentando le fonti di produzione e
richiedendo delle royalty è possibile
rientrare prima dei costi di sviluppo
 Ad esempio: le case farmaceutiche
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Comarketing
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La realizzazione di un nuovo prodotto richiede ormai investimenti
sempre più ingenti e questo fa sì che, spesso, i costi di progettazione
debbano essere distribuiti su un numero molto elevato di unità di
prodotto per poter essere recuperati e produrre dei profitti.
A meno che l’azienda non disponga già di una posizione sul mercato
tale da garantirle i numeri necessari, è abbastanza naturale tentare di
diffondere il proprio prodotto anche attraverso altre aziende, alle quali
concedere la possibilità di rivendere i propri prodotti, pagando delle
“royalty” (una quota dei ricavi che viene destinata al produttore delle
tecnologie inserite nei propri prodotti).
Questo è il caso tipico, ad esempio, delle case farmaceutiche.
Produrre un nuovo farmaco (in gergo si dice, una nuova molecola)
richiede investimenti elevatissimi in ricerca e sviluppo mentre la
produzione successiva è normalmente poco costosa; per recuperare
gli investimenti, una casa farmaceutica può stipulare degli accordi
con altre società (comarketer) che acquistano, in pratica, il diritto di
sfruttare la molecola all’interno di un farmaco che poi
commercializzeranno in proprio.
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Altre formule: “coopetition”
Alcune imprese possono competere tra
loro in alcuni mercati ma possono anche
non essere in competizione diretta in altri
 In questi ultimi settori, le imprese
potrebbero decidere di cooperare per
ampliare il mercato e magari sviluppare
il proprio business in altri segmenti
 Ad esempio: sistemi operativi
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Altre formule: “coopetition”
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Negli ultimi anni sono andati sviluppandosi aziende che competono
tra loro in diversi ambiti del mercato ma che, a volte, non sono
concorrenti in altri.
In questi casi le imprese si trovano contemporaneamente nella
situazione di alleati/concorrenti e, quindi, a spingere congiuntamente
una determinata soluzione.
Si tratta di una situazione che può essere sfruttata adeguatamente
solo se essa è funzionale alla vendita di altri prodotti e servizi,
altrimenti la cosa, ovviamente, non conviene.
Un esempio è quello fornito dal settore dei sistemi operativi. Per anni
società come Microsoft ed IBM si sono combattute sul mercato per
affermare i rispettivi prodotti (Windows da una parte ed OS/2
dall’altra), quando poi Windows si è affermato in modo
inequivocabile, IBM ha cominciato a promuovere i propri prodotti e
servizi proprio sulla piattaforma di Microsoft, contribuendo
indirettamente alla sua diffusione ma, molto più direttamente,
all’incremento del proprio business.
Questa strategia ha poi lasciato il campo ad un’altra, più tradizionale,
di competizione basata sulla contrapposizione a Windows di un
sistema alternativo (oggi il candidato più probabile è Linux).
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Altre formule: revenue sharing
Qualora due società individuino, all’interno
della propria offerta, delle sinergie che
possono tradursi in un unico prodotto,
è possibile creare una nuova proposta
 Il nuovo prodotto può essere venduto da
uno solo o da tutte le società alleate
 Normalmente vengono predefinite le quote
di fatturato da ridistribuire tra i partecipanti
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Altre formule: revenue sharing
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Nell’ambito di mercati dove i confini della competizione si
assottigliano continuamente e dove il conseguimento dei profitti
passa anche per la combinazione di più prodotti o di prodotti e
servizi, è possibile individuare delle situazioni nelle quali più aziende
si alleano per abbinare i propri prodotti e i propri servizi e venderli
congiuntamente.
La commercializzazione congiunta diventa quindi un’opportunità per
tutti gli alleati e, normalmente, già in fase di accordo vengono anche
fissate le regole con cui suddividere il fatturato derivante dalle vendite
(revenue sharing, appunto) tra i vari alleati.
Questa situazione, ad esempio, è quella che si verifica quando due
società vendono contemporaneamente i propri prodotti come se si
trattasse di un unico prodotto, con la conseguenza che ad ogni
vendita corrisponde un fatturato per entrambe le aziende.
Un’altra situazione tipica è quella che riguarda il lancio di un nuovo
prodotto o servizio, quando la società proprietaria di quest’ultimo si
affida ad un’altra società, che offre un prodotto o un servizio
complementare a quello nuovo ma già noto, abbinandolo al quale si
ottiene la possibilità di favorire la diffusione della novità: anche in
questo caso la prima condividerà il fatturato generato con la seconda.