Open Innovation
in the Food and Drink
Industry
Valentina Lazzarotti e Raffaella Manzini –
Università Carlo Cattaneo - LIUC
Uni.TIS Unità di studi su tecnologia,
innovazione e sostenibilità
agenda
 Definizione di Open Innovation e considerazioni preliminari
L’apertura dei processi di innovazione in letteratura
 Casi esplorativi di Open Innovation
 La nostra indagine empirica: Survey nel settore Food & Drink
 I risultati: analisi descrittiva generale
 I cluster emersi
 Conclusioni
Open Innovation
“Open innovation is the use of purposive inflows and
outflows of knowledge to accelerate internal innovation,
and expand the markets for external use of innovation,
respectively. [This paradigm ] assumes that firms can and
should use external ideas as well as internal ideas, and
internal and external paths to market, as they look to
advance their technology” .
Spin out
Nuovo mercato
Divest
Mercato attuale
Progetti di
ricerca
Spin in
Confini dell’impresa
License out
“Getting unusual suspects to
solve R&D puzzles”.
OPEN
INNOVATION
Source: Harward business review,
December (2006)
“What happens in R&D,
stays in R&D”.
Source: Harward business review,
December (2006)
“Use the best available”
o Research networks
o Knowledge diffusion
CLOSED
INNOVATION
“Do it yourself”
o Corporate research
centers
o Knowledge
concentration
Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA.
OPEN
INNOVATION
Clothing
Oil & Gas
Communications
Motion pictures
Investment banking
Automotive
Biotechnology
Pharmaceuticals
Consumer electronics
Semiconductors
Nuclear reactors
CLOSED
INNOVATION
Personal computers
Food & Drink
Aircraft engines
Mainframe
computers
Source: Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. HBS Press, Boston, MA.
«New mindset» in Food & Drink industry
“It’s not that we are not innovative. We are very
innovative, but the fact of the matter is that so
are a lot of other people”.
Source: Stephen Goers, VP of Open Innovation &
Investments, Kraft Food, March 2008.
“We believe that the next big advance, which may
reshape the food industry, has already been invented
by someone outside the company, and our goal is to
be the first to find it”.
Source: Peter Erickson, Senior VP of Innovation, General Mills,
February 2007.
L’apertura dei processi di innovazione
 La letteratura ha evidenziato che
esistono molti diversi modelli adottati dalle
imprese per aprire i processi di innovazione
A questi corrispondono differenti gradi di
apertura
In particolare, diversi modelli si
caratterizzano per scelte
differenti relativamente a:
1.
2.
3.
4.
Partner
Fasi apertura
Modalità di governance
Direzione di apertura
casi esplorativi
OPEN
INNOVATION
CLOSED
INNOVATION
Driver di Open Innovation
Commercializzazione di prodotti in mercati
esteri
Ricerca selettiva di idee nelle prime fasi del
funnel
Aprirsi quando le risorse interne non sono
sufficienti
Technology platform, in cui vengono sviluppati
progetti innovativi
Connect & Develop Program: obiettivo di
acquisire il 50% delle innovazioni dall’esterno
Retailer
Fornitori packaging
Commercializzazione
Progettazione
Generazione
del concept
Produzione
Packaging
Sperimentazione
Centri di ricerca;
università
sporadicamente
Fornitori di ingredienti; fornitori di
macchinari; consulenti
Absorbing
innovators
High
Closed Innovators
Integrated
collaborators
Open
Innovators
Low
Balanced
Innovators
Variety of phases
High
Open Innovators
Low
Closed
Innovators
Specialized
Collaborators
Low
Extent of external technology
acquisition
Closed
Open
High
Low
Variety of partners
Participation
Extent of external
technology exploitation
Desorbing
Innovators
Innovation
mall
Innovation
community
Elite circle
Consortium
Hierarchical
Flat
Governance
Gestione dell’OI
OPEN
INNOVATION
Incorporamento alle
funzioni esistenti
CLOSED
INNOVATION
Unità dedicata alla
gestione dell’Open
Innovation
L’Open Innovation implica maggiori complessità
gestionali..
Gestione dell’OI
Incorporamento alle funzioni esistenti..
Marketing
PD
R&D
PM
Marketing
• Definizione
del concept
• Definizione
del packaging
Innovation
Operations
Technology
R&D
• Definizione del
concept
• Realizzazione della
ricetta di prodotto
• Selezione dei
fornitori
Engineering
Industrialization
of product
Operations
• Realizzazione
del packaging
• Progettazione
Gestione dell’OI
Unità dedicata alla gestione dell’Open Innovation..
Global
External
Innovation
Team (GEIT)
Scouting
Gestione
piattaforme
tecnologiche
Partecipazione
operativa area
Infant
Nutrition
Gestione dell’OI
Più unità dedicate..
Global Technology Council
• Supporta le prime fasi dell’NPD
• Può gestire ogni singolo prodotto che P&G sta
sviluppando
Technology Enterpreneurs
•
•
•
•
Sviluppo del company’s needs list
Scouting
Gestione rapporti con fornitori e università
Creazione del technology’s needs list
Survey nel settore Food & Drink:
le variabili investigate
Contesto interno:
Strategia
Driver di collaborazione
Sistema interno a supporto
della collaborazione:
Struttura organizzativa di
supporto
Azioni manageriali di supporto
Mindset
Tutela della proprietà
intellettuale
Contesto esterno:
Ambito competitivo
Grado di apertura dei
processi di innovazione
Varietà di partner
Profondità del legame
Performance
innovativa
Il grado di apertura: varietà e profondità
 Varietà di partner (8 fonti esterne di sapere e tecnologia; variabile fra 0-8)
 Varietà di fasi (5 fasi lungo il processo di innovazione; variabile fra 0-5)
 Profondità di legame con i partner (serie di variabili Likert 1-7; media)
 Profondità di collaborazione sulle fasi (serie di variabili Likert 1-7; media)
 Varietà (di partner e di fasi) altamente correlate
 Profondità (di partner e di fasi) altamente correlate
 Varietà di partner e profondità di legame con i partner le più significative
e utilizzate nelle successive analisi, salvo alcune specificazioni
Chi ha partecipato all’indagine: collabora?
UK= 108; Spain = 92; Italy = 84
Tot=284 chi dichiara di collaborare
Settore Food & Drink, con 12 subsector (Codice NAICS 2007)
Focus su varietà e profondità di legame
con i partner
 Alcune descrittive su tutto il campione:
 varietà di partner: media è pari a 7,14
 profondità di legame con i partner: media è pari a 4,34
 profondità di legami con gruppi di partner:
 clienti
 fornitori
 consumatori finali
 concorrenti
 università e centri di ricerca
 enti governativi
 «intermediari dell’innovazione»
 imprese operanti in altri settori
5,16
5,13
3,9
5,01
3,7
3,7
3,8
4
Focus su profondità di collaborazione sulle fasi
 Alcune descrittive su tutto il campione:
 profondità di collaborazione su singole fasi:
 exploration: media
4,47
 development: media
4,59
 commercialization: media
4,83
Focus su varietà e profondità di legame con
i partner: quali cluster?
 3 sono i cluster emersi
 cluster 1: 125 casi, alta varietà di partner (e di fasi); bassa
profondità media di legame con i partner (e bassa
profondità media di collaborazione sulle fasi)
 cluster 2: 123 casi, alta varietà di partner (e di fasi); alta
profondità media di legame con i partner (e alta profondità
media di collaborazione sulle fasi)
 cluster 3: 36 casi, bassa varietà di partner (e di fasi); bassa
profondità media di legame con i partner (e bassa
profondità media di collaborazione sulle fasi)
I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti?
 paese
 dimensioni
 sub-settori
 ambiente competitivo
 approccio strategico
 organizzazione e ruoli
 IP
 attori chiave con cui si collabora («profondità»)
 fasi chiave su cui si collabora
 performance innovativa
I 3 cluster: quali caratteristiche rilevanti?
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Nessuna differenza significativa
 paese
Piccole e grandi
Grandi
Piccole
 dimensioni
Lavorazione e
 sub-settori
conservazione di frutta e
verdura; carni
 R&D spese/vendite
trasformate e prodotti di
carne
 Ambiente competitivo
Le più elevate
 Approccio strategico
Dinamico
 Organizzazione e ruoli
Più «aggressivo»
 IP (brevetti)
Fattore facilitante?
 attori chiave con cui si collabora («profondità»)
Unità e ruoli ben
 fasi chiave su cui si collabora
definiti e dedicati
 performance innovativa
Solo i tradizionali
con «profondità»
Tutti con maggiore
profondità
Tutte con maggiore
profondità
Conclusioni
L’Open Innovation è un approccio rilevante per
aumentare la portata innovativa dell’azienda
 Per l’implementazione di un modello di OI
occorrono dei meccanismi di gestione
 Vi sono diversi approcci di Open Innovation che
l’azienda può adottare
 OI non deve essere circoscritta alle multinazionali,
ma diverrà un presupposto fondamentale anche per
le SME

Alcuni spunti bibliografici
 Huston L and Sakkab N (2006) ‘Connect and Develop: Inside Procter and Gamble’s new
model for innovation’, Harvard Business Review, 84, 3, 58-66.
 Sarkar S and Costa A (2008), ‘Dynamics of Open Innovation in the Food
Industry’, Trends in Food Science & Technology, 19, 11, 574-80.
 Garcia M., editor, Open innovation in the food and beverage industry, Concepts and
case studies, forthcoming, Woodhead Publishing Ltd
 Chiaroni D., Chiesa V., Frattini F, (2010), “Unravelling the Process from Closed to Open
Innovation: evidence from mature, asset-intensive industries”, R&D Management –
Special issue on “Open R&D and Open Innovation”, 40, 3, pp.222-245.
 Chesbrough H., Crowther K., (2006) Beyond high tech: early adopters of open
innovation in other industries, R&D Management, 36, 3, pp.229-236.
 Ili, S., Alberts, A. and Miller, S. (2010), “Open Innovation in the automotive industry”,
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 Sampsa Hyysalo User innovation and everyday practices: micro-innovation in sports
industry development, R&D Management, 39, 3, pp.247-257.
 Gassmann, O., Stahl, M. and Wolff, T. (2004), “The Cross Industry Innovation Process:
Opening up R&D in the Automotive Industry”, Proceedings of the R&D Management
Conference (Lissabon), 12 July 2004, Oxford: Blackwell.
 Trott, P and D Hartmann (2009). Why “Open Innovation” is old wine in new bottles.
International Journal of Innovation Management, 13 (3).